RIS310829 Bijlage 2 Bestuursplan 2021-2025 De Haagse Scholen

Bestuursplan 2021-2025 Meerjarenbegroting Meerjarenformatiebeleid Bestuursformatieplan 2021/2022

Inhoudsopgave 1. Inleiding

03

2. Hoofdlijnen Ambitiestatement

04

3. Scholen en leerlingen

13

4. Meerjarenformatiebeleid

16

5. Baten en lasten

23

6. Balans en kengetallen

32

7. Risicomanagement

37

Bijlagen I.

Bestuursformatieplan 2021/2022

42

II.

Kasstroomoverzicht

48

2

1. Inleiding Bestuursbreed hebben wij ons de afgelopen tijd georiënteerd op het vervolg van onze organisatiekoers, dat wij het Ambitiestatement noemen. Het CvB heeft eind 2020 een sturingsvisie gedeeld met de gehele organisatie, waarmee we een gezamenlijke focus hebben voor de komende jaren. Kort samengevat blijken de drie kernthema’s waar wij aan werken (pedagogisch-didactische onderwijsvernieuwing, professionaliteit in mensen en cultuur en het verstevigen van de in- en externe profilering), nog volop actueel te zijn. Wel vragen de strategische pijlers de komende jaren om een follow-up op bestuursniveau om tot uitvoering te komen. Hierin spelen een aantal kernthema’s een rol, maar ook zijn scenario’s voor school- en meerschoolse ontwikkeling benoemd. Hier wordt in hoofdstuk 2 nader op ingegaan. Boven op deze beleidsmatige ontwikkelingen hebben we te maken met de coronacrisis. Deze crisis heeft een grote impact op onze gehele organisatie. Naast het feit dat we te maken hebben met ziekte en quarantaine als gevolg van het virus, hebben ook de landelijk getroffen maatregelen gevolgen voor onze organisatie. Naast extra werkdruk, legde de crisis ook druk op het geven van kwalitatief goed onderwijs en het goed volgen van de voortgang van de leerlingen. Het Nationaal Programma Onderwijs biedt de komende tijd kansen om zoveel mogelijk te herstellen.

Tegelijkertijd heeft de crisis er ook voor gezorgd dat de digitalisering in onze organisatie met sprongen is vooruitgegaan, alle scholen maken gebruik van Teams en geven digitaal onderwijs en thuis werken is voor alle medewerkers mogelijk gemaakt. Van en met elkaar leren vindt digitaal plaats, we zijn er vaardig en ervaren in geworden en we blijven ons daarin verder ontwikkelen. In dit document proberen we zo goed mogelijk aan te geven wat de verwachtingen zijn voor de komende jaren, zowel inhoudelijk voor het onderwijs als ook bedrijfsmatig financieel. De introductie van het Werkverdelingsplan in de CAO Primair Onderwijs heeft gezorgd voor een zwaardere formele positionering van het Bestuursformatieplan en Meerjarenformatiebeleid, als formele bestuurlijke kaders waarbinnen de scholen hun werkverdelingsplan opstellen. Tegelijkertijd zorgen de gestelde eisen aan deze documenten voor een hele grote samenhang met de meerjarenbegroting van De Haagse Scholen. Derhalve hebben we deze formele documenten geïntegreerd in dit document “Bestuursplan”. De cijfers in dit document zijn gebaseerd op consolidatie van alle deelbegrotingen van de scholen en (bovenschoolse) afdelingen. Dit document doorloopt één procedure van vaststelling. Wel gelden er verschillende formele rechten bij de goedkeuring op de verschillende onderdelen van het document.

Op het Meerjarenformatiebeleid en het Bestuursformatieplan heeft de personeelsgeleding van de GMR-instemmingsrecht, op de Meerjarenbegroting heeft de GMR-adviesrecht. De Meerjarenbegroting dient voor vaststelling door het CvB statutair door de Raad van Toezicht te worden goedgekeurd. Tot slot wordt ze aangeboden aan de Gemeenteraad ter overleg. Het volgende hoofdstuk vormt een samenvatting van het gevoerde beleid. Na een prognose van de leerlingontwikkeling en het meerjarenformatiebeleid, worden de onderdelen van de begroting gepresenteerd (staat van baten en lasten en balans). Het document eindigt met een risico-overzicht. In de bijlage bevindt zich het Bestuursformatieplan, met inzicht in de formatie per school. 3

2. Hoofdlijnen ambitiestatement In dit hoofdstuk schetsen we eerst de belangrijkste uitdagingen voor De Haagse Scholen op het gebied van beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Deze staan beschreven in het ambitiestatement van De Haagse Scholen, waarin onze missie "Wij bereiden onze leerlingen voor op de wereld van morgen" is vertaald naar ambities voor onze organisatie. Op basis van hiervan heeft het CvB voor de komende jaren eind 2020 een sturingsvisie gedeeld met de gehele organisatie, waardoor we een gezamenlijke focus hebben op hetgeen we willen doen en nodig hebben, om onze ambities te kunnen bereiken.

2.1

Ambitiestatement 2019-2023

In 2019 is er een actualisatie van het ambitiestatement 2019-2023 gelanceerd. Onze beloften aan de leerlingen en hun ouders of verzorgers en onze ambities blijven onveranderd, onze missie is en blijft: We bereiden onze leerlingen voor op de wereld van morgen. De urgentie om te veranderen wordt meer dan ooit gevoeld. We kunnen niet doorgaan met dat wat we altijd deden, leren en innoveren komen steeds dichter bij elkaar te liggen. We gaan een periode in van blijvende verandering. We verbeteren voor de leerlingen, hun ouders en voor onszelf. Dat levert vragen op, waar we gezamenlijk de antwoorden voor gaan vinden. De drie pijlers van het ambitiestatement en onze beloften blijven ons uitgangspunt. De drie pijlers van onze ambities: 1. Pedagogisch-didactische onderwijsvernieuwing Gezamenlijk werken we aan onderwijsvernieuwing om ons onderwijs eigentijdser en toekomstgerichter te maken. Qua inhoud, organisatie en manier van werken. We willen de leermotivatie vergroten en bij de kinderen bredere competenties ontwikkelen om ze beter toe te rusten voor de snel veranderende samenleving. Er zijn geen blauwdrukken, er is maatwerk nodig per leerling en per school. Alleen dan bereiden we ieder kind voor op de toekomst van morgen. 2. Professionaliteit in mensen en cultuur Onderwijsvernieuwing is alleen mogelijk als de professionaliteit voortdurend wordt gevoed.

Daarbij is het van en met elkaar leren en samen ontwikkelen essentieel. Professionalisering wordt daarmee onderdeel van onze cultuur, de manier waarop we dingen doen. Het is zichtbaar in het strategisch HR-beleid dat een lerenede cultuur versterkt en is afgestemd op onze ambities en steeds veranderende context. Het is zichtbaar als bestuurders en directeuren leiding nemen. Het is een belangrijk aspect van goed werkgeverschap als we ons individueel en gezamenlijk ontwikkelen en als we duurzaam inzetbaar blijven. Alleen dan kunnen we ieder kind voorbereiden op de wereld van morgen.

4

3.

Verstevigen van de in- en externe profilering

We weten wat we in huis hebben en wat we willen is dat dit zichtbaar is; binnen en buiten De Haagse Scholen. Dat vinden we belangrijk om van elkaar te leren en elkaar te inspireren. Ook kunnen we beter samenwerken (ook met externe partners) wanneer we weten waar elkaars expertises liggen (ook in relatie tot passend onderwijs) 'Storytelling’ helpt bij het zichtbaar maken waar je voor staat en waar je voor gaat. We willen dat alle leerlingen, medewerkers en ouders het verhaal van de organisatie/school kennen, daar trots op zijn en dit ook uitdragen. Trotse leerlingen, medewerkers en ouders zijn immers de beste ambassadeurs, ook in werving van nieuwe leerlingen en nieuw personeel. Ieder kind is bij ons welkom, ons onderwijs is openbaar. Het is onze kracht en daar zijn we trots op. Onze beloften: •

Wij kennen ieder kind

•

Wij stimuleren verwondering en nieuwsgierigheid

•

Wij leren onze leerlingen samen te werken en samen te leven

•

Wij leren leerlingen verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces

•

Wij verbeteren de dialoog met ouders over de ontwikkeling van hun kinderen

•

Wij onderzoeken en ontwikkelen onze kennis, houding en vaardigheden

De maatschappelijke situatie verandert. Uitdagingen rondom het lerarentekort, kansengelijkheid en passend onderwijs maken dat het steeds lastiger wordt om aan de pijlers van het ambititiestatement uitvoering te geven en onze beloften waar te maken. Om hier tijdig op in te kunnen spelen zijn in 2020 vijf scenario's ontwikkeld voor onze organisatie. Deze scenario’s vormen (denk-) richtingen waarlangs we perspectieven zoeken om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen. Dit stelt De Haagse Scholen in staat om adequaat maatregelen te treffen en te blijven werken aan onze ambities. De scenario’s zijn: -

-

-

-

Schaalvergroting Flexibilisering van onderwijs Unitonderwijs Leraren opleiden School van de toekomst

Vanaf 2021 zullen we beginnen met onderzoeken welke scenario’s mogelijkerwijs voor welke scholen oplossingen kunnen bieden. Om de scenario's in uitvoering te kunnen brengen, is het belangrijk dat we ervoor zorgen dat het centrale beleid en dienstverlening passend zijn bij de leidende rol die scholen hebben.

5

2.2

Waar gaan we gezamenlijk aan werken

De scholen geven vorm aan hun onderwijs, het bestuurskantoor biedt de gewenste ondersteuning, dat vraagt dat we als organisatie in nauwe verbinding staan met elkaar. Het bestuurskantoor werkt samen met de scholen aan uitvoering aan ons ambitiestatement, de scenario’s en de sturingsvisie van het CvB, rekening houdend met wet- en regelgeving en maatschappelijke ontwikkelingen als zijnde lerarentekort, kansengelijkheid en duurzaamheid. We willen dat onze scholen in the lead zijn en vorm kunnen geven aan de ambities en de beloften. Dat betekent dat ons bestuurskantoor moet kunnen inspelen op de ondersteuningsbehoeften die ontstaan. We streven een organisatie na, die scholen beleid en service biedt, passend bij de leidende rol die scholen hebben. In ons ambitiestatement hebben we aangegeven waar we als organisatie aan gaan werken en hoe we hieraan gaan werken. Daarbij hebben we rekening te houden met maatschappelijke ontwikkelingen. Om gericht uitvoering te kunnen geven aan onze opdrachten, gaan we aan de slag vanuit onderstaande inhoudelijke thema's, waarbij we onszelf voortdurend de 3 pijlers voor ogen houden: welke pedagogische-didactische vernieuwing is hier gewenst? Welke professionalisering is daarvoor nodig? Op welke wijze willen we ons hiermee in- of extern profileren?

1. Lerarentekort/anders organiseren Het lerarentekort is een feit. Landelijk is er een groot tekort en de verwachting is dat dit tekort toe zal nemen. In Den Haag zijn er in 2020 twee G5 stedelijke subsidieprojecten opgestart die inspelen op het lerarentekort; 1) verbeteren activiteitenplan zijinstromers en 2) noodplan Lerarentekort. Tevens is er nog een landelijke subsidie ‘Extra Hulp in de klas’ en wordt er gesproken over het opzetten van een ‘Nationaal Onderwijsplan’ medio 2021. We willen deze middelen goed kunnen inzetten, dat betekent dat we ons moeten aanpassen aan deze nieuwe situatie en ons onderwijs anders moeten organiseren. Daar hebben we sterk leiderschap voor nodig en voldoende personeel met de benodigde expertise. Zoals eerder genoemd hebben we in 2020 samen vijf scenario's ontwikkeld, waarin we de mogelijkheden van het anders organiseren hebben uitgewerkt. Binnen de organisatie gaan we op alle fronten aan de slag om het tekort zo min mogelijk te laten zijn. We verwachten dat we met inzet van de scenario's en de extra middelen, antwoorden vinden op het lerarentekort en de kwaliteit van ons onderwijs hoog kunnen houden.

Met ingang van maart 2021 zal er een projectleider ‘leraren opleiden en leiderschap’ beginnen, die samen met onze scholen zal onderzoeken hoe de scenario's binnen onze organisatie vorm kunnen krijgen, met welke in- en externe partners we kunnen samen werken, welke expertise we daarvoor nodig hebben en welke ondersteuning hiervoor gewenst is.

6

De focus van onze bouwstenen in ons strategisch HR-beleid (beschreven in hoofdstuk 4.2) richten zich erop, om binnen onze organisatie uitvoering te kunnen geven aan de scenario's en gericht de focus te bieden op mindering van het lerarentekort.

2.

Onderwijsontwikkeling/ICT

Als organisatie streven pedagogische-didactische vernieuwing na t.b.v. het verbeteren van ons onderwijs en daarmee het verhogen van de kwaliteit. Onderwijs bieden kan op vele manieren, er zijn vele methodieken en concepten en daarnaast neemt de digitalisering toe. Door de ervaring van het onderwijs op afstand, zijn onze scholen zich steeds meer bewust van de digitale mogelijkheden. We gaan ons onderwijs vormgeven met ons blik op de toekomst, daarbij gebruik makend van wat we kunnen leren van de wetenschap en onderzoek. Evidence en informed based veranderingen zullen we ondersteunen, aanmoedigen en zichtbaar maken. We gaan gebruik maken van ons DHS-lab, (bestaande uit een STEAM & Design-lab , en DHS-lab online, en DHS-lab support) dat in september 2021 gelanceerd zal worden, maar waar scholen vanaf maart al gebruik van kunnen maken. Vanuit ons nieuwe STEAM & Design-lab kunnen scholen ondersteuning krijgen bij het zoeken naar antwoorden op innovatievraagstukken en kunnen ze expertise met elkaar delen via het DHS-lab online. DHS-lab support kan de gewenste ondersteuning bij professionalisering bieden. Dit jaar hebben we innovatiebudget gereserveerd om hiermee Innovatievonken uit te reiken, voor de uitvoering van goede ideeën van leerlingen, leerkrachten en teams, geldend voor het schooljaar 20212022.

De digitalisering van onderwijs zal doorontwikkeld worden op de scholen en het is van belang dat de infrastructuur hierin de juiste mogelijkheden en voorzieningen kan bieden. De verbreding en verdieping van het gebruik van Teams zal aandacht krijgen. We werken aan onze ambities, maar willen weten of we het juiste doen. De analyse van de opgeleverde resultaten van ambitiemonitor uit 2020, wordt in de periode maart/april verwacht. Op basis van deze analyse zal er een plan van aanpak worden gemaakt om scholen te clusteren en uitvoering te geven aan het gewenste vervolg. Dit zal in 2021 vorm en uitvoering krijgen.

3.

Passend onderwijs

Onze ambitie en ook wetgeving wil een passende plek en gelijke onderwijskansen voor ieder kind. In Den Haag lopen we tegen een aantal knelpunten aan: kansengelijkheid geldt nog niet voor iedere leerling, het aantal SO- en SBO-verwijzingen stijgt, alle scholen (bao, sbo en so) ervaren druk en overbelasting en de samenwerking met ketenpartners is nog niet optimaal, gevolg is dat nu nog niet alle leerlingen het onderwijs en de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. Daarnaast heeft de Coronacrisis gevolgen voor de wijze waarop we onze leerlingen kunnen begeleiden en volgen. De voortgang van de leerresultaten in ons onderwijs heeft door de crisis vertraging oplopen in meer en mindere mate. Hiermee moeten we aan de slag, dit vereist aandacht, deskundigheid, mankracht, visie 7

en daadkracht. We zullen alles in het werk moeten stellen om al onze leerlingen passend onderwijs te kunnen bieden. Kansengelijkheid voor al onze leerlingen is belangrijk, daarom gaan we preventief aan de slag om kinderen de kansen te bieden die ze nodig hebben zodat ze op hun eigen school de benodigde ondersteuning kunnen verkrijgen, daar is sterke en brede basisondersteuning voor nodig en het vergt van ons dat we onze expertise daarin gaan vergroten. Onze scholen moeten dit voorjaar nieuwe schoolondersteuningsprofielen (SOP’s) gaan ontwikkelen, dat doen ze met hun teams. Vanuit het netwerk met de intern begeleiders en de contacten met externe partijen, gaan we van en met elkaar leren. Hierdoor kunnen we de inzet van aanwezige expertise in de organisatie breder delen en externe expertise beter toelaten in onze organisatie, waardoor we elk kind passend onderwijs willen bieden en elke medewerker de benodigde expertise. We gaan onderzoeken doen, analyses maken en op basis daarvan plannen van aanpak, zodat we gericht kunnen inzetten op passende ondersteuning om onze leerlingen te helpen bij de opgelopen leervertraging. Het nationaal programma onderwijs zal, in combinatie met andere subsidiestromen ons de middelen kunnen bieden die we nodig hebben om het gewenste onderwijs en de ondersteuning te kunnen betalen. Samenwerking met externe partners, o.a.

vanuit sbo, so, het samenwerkingsverband en Pabo's en universiteiten kunnen ons hulp bieden bij de benodigde inzet en expertise.

4.

Kwaliteitszorg

Kwaliteitszorg is ‘het totaal van activiteiten, procedures en instrumenten, die bedoeld zijn om op een permanente, systematische en cyclische wijze de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie te bepalen, te beheersen, te bewaken, te borgen en te verbeteren’. Binnen De Haagse Scholen gebruiken we verschillende instrumenten van kwaliteitszorg, op schoolniveau en bovenschools. De kwaliteitszorgmonitor bevat data en documenten van onze scholen t.b.v. de bovenschoolse kwaliteitszorg. Door ontwikkelen van onze kwaliteitszorg vraagt onze aandacht, maar ook de borging van alles wat al ontwikkeld is en het van en met elkaar leren. We gaan de informatie benutten die we verkrijgen via onze verschillende monitoren, via overige onderzoeken als NCO en via het vergaren van specifieke (school) data en deze delen met onze scholen. Deze informatie gebruiken we voor schoolontwikkeling en om passende schoolambities te kunnen formuleren in relatie tot het nieuwe onderwijsresultatenmodel van de inspectie. Ook gaan we reflecteren we samen op samenhang van onderwijs en personeel op het niveau van visie, beleid en reflectie op school en op bovenschools niveau. Hierdoor ontwikkelen we onze verhalen die we met elkaar en met onze partners willen delen, zodat we van en met elkaar leren en aan de kwaliteit van ons onderwijs blijven werken. Data biedt ons inzichten en inzage in onze kwaliteit.

Het kunnen duiden van data en het beheer ervan is belangrijk. Binnen het bestuurskantoor is er een professionalisering ingezet op het verkrijgen en lezen van data, inzet en borging van deze kennis gaat onze aandacht krijgen. 8

5.

Samenwerking externe partijen en vve

Samen met onze partners in de kinderopvang willen we ervoor zorgen dat jonge kinderen beter, eerder en breder ondersteund worden in hun ontwikkeling. Kinderen die opgroeien in minder kansrijke omstandigheden, moeten we zo optimaal mogelijk in hun ontwikkeling stimuleren en begeleiden. De expertise voor deze doelgroep dienen we te verbreden, zodat we meer doelgroepkinderen beter kunnen begeleiden en hen een doorlopende leerlijn kunnen aanbieden. Ons leernetwerk Jonge Kind, biedt kansen tot professionalisering en het leren met en van elkaar. We gaan aan de slag met het uitbreiden, verbeteren en vernieuwen van vve-samenwerking en kinderopvangpartners, waardoor ons eigen personeel meer kennis en deskundigheid gaat op doen met betrekking tot het jonge kind. We willen samen nagaan welke verdieping we kunnen aanbrengen in de samenwerkingen op bestuurlijk niveau, zodat de scholen alle mogelijkheid hebben om de samenwerking te intensiveren, en wanneer ze willen zich kunnen door ontwikkelen tot kindcentrum. Uitwerking van de scenario’s in scholen m.b.t. flexibele leertijd, schaalvergroting en de school van de toekomst, willen we ondersteunen door onderzoek te gaan doen naar mogelijkheden binnen wet- en regelgeving en binnen stedelijke afspraken.

2.3

Evaluatie en resultaatmeting ambities

We hebben een aantal instrumenten die ons bij de les houden: -

De kwaliteitsmonitor; intern audit systeem voor en door medewerkers, waarbij het gezamenlijk kennisdelen en -ontwikkelen centraal staat.

-

De ambitiemonitor; monitor op ontwikkeling van ambities De risico-quick scan; op een aantal criteria worden alle scholen gemonitord op eventuele risico’s en in het BO besproken

-

Onderzoeken van onze dagelijkse onderwijspraktijk (NRO, HOA, etc.)

De realisatie van ambities is op onderdelen een lineair proces en voornamelijk een organisch proces, dat we met bovengenoemde instrumenten monitoren en waar we op interveniëren indien nodig. De instrumenten helpen ons bij het verkrijgen van inzicht. Ze zijn ontwikkelingsgericht. Het geeft ons (scholen en bestuur) inzicht in de ruimte die we hebben om te kunnen ontwikkelen. Ontwikkeling gaat hand in hand met vraagstukken die we in gezamenlijkheid uitwerken. Vraagstukken rondom processen en beleid, maar ook rondom leiderschap en onderwijsvernieuwing, etc. Op casusniveau verkennen we de vraagstukken, leren we met en van elkaar (ook buiten De Haagse Scholen) en zetten de casuïstiek af tegen onze beloften en ambities.

9

2.4

Welke middelen zetten we in voor onze ambities?

In de eerste plaats vertalen alle scholen het ambitiestatement binnen de eigen specifieke context. Dit hebben ze gedaan in hun schoolplannen voor 2019 – 2023. Jaarlijks worden de algemene doelen in het schoolplan nader geconcretiseerd in jaarplannen en bijbehorende begrotingen van de school. Voor een heel groot deel kan binnen de bestaande kaders invulling worden gegeven aan het ambitiestatement. Binnen de normjaartaken van het schoolteam wordt capaciteit gezocht om in te zetten op bijvoorbeeld onderwijsvernieuwing, wat vervolgens ook in het werkverdelingsplan tot uitdrukking komt. Zo willen we de bestaande plan-/ en begrotingssystematiek benutten om het ambitiestatement binnen De Haagse Scholen te realiseren. De komende jaren wordt ingezet om de beleidsrijke allocatie van middelen op doelen en ambities ook beter zichtbaar te laten worden in de opzet van de (school)begroting. Bovenop de reguliere middelen/capaciteit zet De Haagse Scholen in haar begroting jaarlijks € 587.000,- uit de bovenschoolse middelen apart voor ondersteuning op de realisering van het ambitiestatement. Jaarlijks wordt opnieuw beoordeeld of dit bedrag toereikend is, en zo nodig verruimd. Van deze middelen is € 200.000 gereserveerd om onderwijskundige vernieuwing op scholen te stimuleren. Hiervoor worden zogenaamde “innovatie Vonken” toegekend als incentive om goede ideeën en plannen verder uit te werken.

Een ander deel van deze bovenschoolse middelen wordt ingezet voor strategische projecten. Een voorbeeld van een dergelijk project is het “DHS-lab” (zie paragraaf 2.2). Ook wordt uit deze bovenschoolse middelen budget toegekend voor bovenschoolse materiële uitgaven voor de eerder genoemde vijf strategische thema’s (zie 2.2). Hiernaast wordt ook de beleidscapaciteit van het bestuurskantoor primair ingezet op deze thema’s. De grootste inzet in geld vindt plaats op de pijler “professionalisering”. Grotendeels komt dit tot uitdrukking in de begrotingen van de scholen. De Haagse Scholen hanteert als kader voor de schoolbegroting een norm van 2% voor opleidingskosten, afgezet tegen de bruto salarislasten. Deze norm is ruimer dan de verplichtingen die de CAO stelt voor individueel opleidingsbudget (€ 500 a € 600 voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel). De komende jaren is gemiddeld per jaar circa € 1,5 miljoen aan materiële lasten voor opleiding en training begroot door de scholen. De CAO stelt daarbij dat 83 uur van werknemers op jaarbasis beschikbaar is voor opleiding en training. Op de loonsom van De Haagse Scholen komt dat de komende jaren neer op € 5,2 miljoen per jaar. Daarnaast zet De Haagse Scholen bovenschools interne coaches in voor (startende) leerkrachten. De opleiding en begeleiding (incl.

bovenformatieve plaatsing) van zij-instromers is de komende jaren begroot voor bij elkaar circa € 1,2 miljoen euro per jaar. Dit bedrag wordt grotendeels gedekt door de G5 subsidies van Rijk en gemeente ter bestrijding van het lerarentekort. Tot slot staat voor marketing en communicatie (strategische pijler “profilering”) afgerond € 200k begroot aan materiële lasten per jaar. Daarnaast vindt uiteraard veel personele inzet plaats op deze pijler, waaronder ook van een communicatieadviseur in dienst van het bestuurskantoor.

10

2.5

Nationaal Programma Onderwijs

Op 17 februari 2021 werd door de ministers Slob en Van Engelshoven het Nationaal Programma Onderwijs gelanceerd om de effecten van de coronacrisis op te vangen. Het programma is gericht op herstel en ontwikkeling van het onderwijs en op het inhalen en compenseren van leervertraging. Ten tijde van de totstandkoming van dit Bestuursplan zijn de hoofdlijnen van het Nationaal Programma bekend, de concrete uitwerking voor scholen en besturen inclusief de budgetten echter nog niet. De belangrijkste kaders van het Nationaal Programma zijn: 

Het Nationaal Programma is gericht op de brede ontwikkeling van leerlingen, cognitieve en sociaalemotionele ontwikkeling en mentaal welbevinden.



De middelen voor scholen zijn beschikbaar voor 2 schooljaren, 2021-2022 en 2022-2023.



Tot de zomer van 2021 moeten scholen 3 stappen zetten: -

Iedere school is verplicht om een schoolscan te maken. Daarin maakt de school een behoefteanalyse op leerling en schoolniveau. De school gebruikt gegevens uit bijvoorbeeld uit het leerlingonderwijsvolgsysteem en leerlingbesprekingen.

-

Vervolgens kiest de school effectieve interventies uit een nieuwe, landelijke ‘menukaart’. Interventies zijn zowel gericht op direct contact met de leerling als op het verhogen van interne kwaliteit.

-

Op basis van de schoolscan en de keuze uit de ‘menukaart’ stelt de school een schoolprogramma op waarin zij de doelstellingen, aanpak en afspraken over monitoring beschrijft.



De schoolscan, keuze van interventies en het schoolprogramma komen tot stand samen met leerkrachten waarbij de school ook ouders betrekt. Het schoolprogramma moet voor instemming naar de MR en gecommuniceerd met de gemeente Den Haag.



In 2022 voert de school opnieuw een schoolscan uit en stelt op basis daarvan het schoolprogramma voor het schooljaar 2022-2023 bij.

Besturen zijn formeel verantwoordelijk voor de formatieve, financiële en inhoudelijke gevolgen op het gebied van onderwijskwaliteit. De regie voor de schoolscan, keuze van effectieve interventies en schoolprogramma ligt bij de school. De verantwoording over de uitvoering, resultaten en besteding van middelen verloopt via het Bestuursverslag. De minister heeft besloten dat de MR een instemmingsbevoegdheid krijgt bij het vaststellen van het NPO programma. Daarnaast wil De Haagse Scholen actief de GMR informeren om ze op deze wijze te voorzien in hun informatierecht. In de uitvoering van het Nationaal Programma Onderwijs sluiten we aan bij onze eigen ambities en beloften voor goed onderwijs. Een projectgroep van directeuren en staf richt zich op informatie- en kennisdeling en heldere afstemmingslijnen tussen scholen en bestuur. Gedurende het programma zal aandacht zijn voor goede monitoring van de voortgang en de impact van het programma.

11

Vanwege de grote impact op de begroting van De Haagse Scholen is in deze begroting een voorzichtige raming opgenomen van de financiële gevolgen van het programma. Daarin is gewerkt met schaarse beschikbare informatie vanuit het Rijk en diverse grove aannames. Het Rijks stelt in schooljaren 2021/2022 en 2022/2023 in totaal 5,8 miljard euro beschikbaar voor het funderend onderwijs (PO en VO) en de vroeg voorschoolse educatie (VVE). Voor schooljaar 2021/2023 wordt circa € 700 per leerling beschikbaar gesteld, en daarboven nog extra middelen voor scholen met een hoge score voor onderwijsachterstanden, waar De Haagse Scholen relatief veel van heeft. Ook worden bestaande regelingen uitgebreid en verlengd worden extra middelen via de gemeentes ingezet. Kijken we naar het aandeel van De Haagse Scholen in het totaal van het primair onderwijs, dan komen we op een grove schatting van in totaal € 14,7 miljoen euro in beide schooljaren dat het programma loopt (in 2021, 2022 en 2023). Idealiter zouden we deze middelen grotendeels inzetten in de vorm van extra leerkrachten. Dat is echter niet haalbaar in de huidige arbeidsmarkt. We schatten dat slechts de helft van deze middelen wordt ingezet in de vorm van tijdelijk extra personeel. Dit is echter nog steeds een uitdagend streven, aangezien alle Nederlandse schoolbesturen gelijktijdig extra vraag op de krappe arbeidsmarkt gaan uitoefenen.

De andere helft van de extra middelen wordt ingezet in materiële lasten. Daarin gaan we uit van samenwerking met organisaties op het vlak van onder meer jeugd, welzijn en sport. Ook zal sprake zijn van een toename van externe inhuur (onder de zogenaamde “overige personele lasten”). In onderstaande tabel is bovenstaande samengevat. Nadrukkelijk is dit bedoeld als niet meer dan een indicatie. De betreffende cijfers zijn verwerkt in de begroting in hoofdstuk 5. Tabel: raming financiële impact programma

Lasten Nationaal Programma DHS Personeel (50%)

Per schooljaar € 7.359.769

52 fte onderwijzend personeel

€

3.614.000

68 fte ondersteunend personeel Materiële lasten (50%) Overige personele lasten: externe inhuur personeel, opleidingen Overige lasten: externe dienstverlening, samenwerking, ICT Totale bestedingen per jaar

€ € € € €

3.745.769 7.359.769 3.679.885 3.679.885 14.719.538

12

3. Scholen en leerlingen Onze 52 scholen bieden onderwijs waarbij verwondering en nieuwsgierigheid van onze leerlingen centraal staan. We hebben daarbij de verantwoordelijkheid voor bijna 15.000 leerlingen in Den Haag. Dagelijks zetten onze medewerkers zich in om onze leerlingen voor te bereiden op de wereld van morgen. De Haagse Scholen is dé stichting voor openbaar basis- en speciaal onderwijs in Den Haag. De Haagse Scholen verzorgt onderwijs in 44 basisscholen, drie SBO-scholen en vijf (V)SO scholen. Figuur: Organigram De Haagse Scholen

Al deze scholen vallen binnen hetzelfde schoolbestuur, juridisch georganiseerd in de vorm van een stichting. Bovenstaande figuur geeft een globaal beeld van verhouding tussen de organisatieonderdelen op bestuursniveau. Het tweehoofdige college van bestuur (CvB) wordt bijgestaan door een drietal bovenschoolse directeuren, die zowel ondersteuning en begeleiding van als toezicht op de scholen verzorgen. Het CvB legt verantwoording af (in de vorm van intern toezicht) aan een onafhankelijke Raad van Toezicht. De Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) vertegenwoordigt ouders en personeel richting het CvB in de besluitvorming. Bovenschools zijn er twee stafafdelingen die centrale diensten uitvoeren (zoals de personeels- en salarisadministratie en organisatiebrede inkoop) en zowel scholen als CvB/ bovenschoolse directie ondersteunen. Het CvB wordt tevens bijgestaan door een onafhankelijk gepositioneerde controller.

13

3.1

Ontwikkeling leerlingenaantal

De ontwikkeling van de leerlingenaantallen is afhankelijk van een groot aantal lokale factoren per school (demografische ontwikkeling in de wijk, aanwezigheid van nieuwbouwprojecten in de omgeving, aantrekkelijkheid van de school voor ouders, andere scholen in de omgeving) en daarmee ook zeer divers van aard. De Haagse Scholen kende de laatste jaren een groei, en de (meeste) scholen verwachten dat deze ook in de komende jaren doorzet op basis van hun ligging en eigen leerlingenpopulatie. De meerjarige prognose van de leerlingaantallen is gebaseerd op de opgetelde ramingen van schoolleiders voor de eigen school. Na deze ramingen heeft de gemeente Den Haag begin 2021 haar jaarlijkse leerlingenprognoses uitgebracht. De komende jaren verwacht de gemeente op basis van demografische gegevens een beperkte krimp in de leerlingenaantallen op de basisscholen in de stad. Op bestuursniveau is derhalve in onderstaande cijfers een correctie op de leerlingenramingen van de basisscholen doorgevoerd omwille van een behoudend begrotingsbeeld. Tabel: ontwikkeling leerlingaantal

1-10-

1-10-

1-10-

1-10-

1-10-

2019

2020

2021

2022

2023

Basisonderwijs

13.295

13.277

13.295

13.315

13.335

SBO

530

539

550

550

550

SO/VSO

952

977

975

980

981

Totaal aantal LLN

14.777

14.793

14.820

14.845

14.866

In de raming loopt het aantal leerlingen op naar bijna 15 duizend leerlingen in 2023. Uiteraard blijft het een raming die met onzekerheid gepaard gaat. Derhalve wordt de leerlingengroei goed gemonitord en indien nodig wordt bijgestuurd in de formatieomvang en bestedingen. De groei in het SO en SBO stagneert na 2020 doordat deze scholen aan de grenzen van hun capaciteit komen en De Haagse Scholen ook inzet op zoveel mogelijk thuisnabij onderwijs in het reguliere basisonderwijs.

14

3.2

Instandhouding basisscholen

Als we kijken naar de gemiddelde omvang van onze basisscholen, dan bedraagt deze gemiddeld 309 leerlingen (inclusief de wettelijke 3% opslag). Daarmee is ons gemiddelde ruim boven het verplichte minimale gemiddelde van 290. Dat betekent niet dat we geen aandacht hebben voor onze kleine scholen. Voor enkele van onze kleine scholen gaat een kleine schoolomvang ook gepaard met (structurele) financiële problemen. Zij hebben een plan opgesteld dat moet leiden tot een gezondere financiële situatie. Daarbij kan gedacht worden aan schaalvergroting, betere profilering van de school om het marktaandeel te vergroten, maar eventueel ook invoering van een ander onderwijsconcept, dat minder formatie vraagt (bijvoorbeeld combinatiegroepen). Ondanks dat er op bestuursniveau geen noodzaak is om op basis van de wettelijke normen het scholenbestand te herstructureren, ondervindt De Haagse Scholen wel een toenemend effect van kleine scholen op de exploitatie. Kleine scholen (kleiner dan 200 leerlingen) zijn financieel moeilijk rendabel te krijgen, vergen bestuurlijke financiële bijdragen, en beschikken bovendien veelal niet over de omvang om risico’s op te vangen (bijvoorbeeld bij langdurig verzuim) of goed in te kunnen zetten op onderwijskundige vernieuwing. De scenario’s die in paragraaf 2.2 genoemd zijn kunnen een bijdrage leveren aan deze problematiek, bijvoorbeeld schaalvergroting.

Ook kunnen sluitingen niet worden uitgesloten. In hoofdstuk 5 wordt het effect van de leerlingaantallen zichtbaar op de baten. De ontwikkeling van de leerlingen in het basisonderwijs zorgt ervoor dat ‘overall’ de lumpsum Rijksinkomsten van De Haagse Scholen, naast jaarlijkse loon- en prijscompensatie voor gestegen kosten, redelijk stabiel blijven in totaal. Tussen scholen zijn er echter verschillen. Bij krimpende scholen dalen de inkomsten, terwijl bij groeischolen de leerlingengroei het soms mogelijk maakt om extra bekostigde groepen te starten. Uiteraard is er ook een verband tussen het aantal leerlingen en de benodigde formatie. In het volgende hoofdstuk wordt de meerjarige formatieve ontwikkeling zichtbaar gemaakt.

15

4. Meerjarenformatiebeleid 4.1

Ontwikkeling van de formatie

In de personeelsplanning voor de komende jaren houden we al rekening met schaarste op de arbeidsmarkt. Voor de komend jaren kan de geringe leerlingengroei worden opgevangen binnen de huidige formatie-omvang. Daar waar sprake is van scholen die te maken hebben met een afname van het aantal leerlingen dan wel met een zwakke financiële positie verwachten we de komende jaren een formatiereductie. Per saldo leidt dat tot de verwachting dat de komende jaren het personeelsbestand licht zal krimpen. Door het lerarentekort wordt ingezet op meer zij-instromers en het aansporen van onderwijsondersteunend personeel tot het volgen van een Pabo-opleiding of de AD-pep opleiding. Dit komt ten goede aan de formatie aan onderwijzend personeel en aan de kwaliteit van onderwijs. De laatste jaren daalde de omvang van het onderwijzend personeel binnen De Haagse Scholen, waardoor het aantal leerlingen per fte. OP jaarlijks toenam. De inzet is erop gericht om het aantal beschikbare leerkrachten te laten stijgen. Of dit een realistische uitkomst heeft, zal de komende jaren moeten blijken. Onderstaande meerjarige personeelsplanning is in die zin behoedzaam. Sinds de totstandkoming van de formatiebegroting, zijn diverse financiële ontwikkelingen geweest.

Het Rijk stelde meerdere miljoenen aan extra subsidies vast voor met name het Noodplan Lerarentekort (G5), Extra Hulp in de klas (corona) en het Nationaal Onderwijs Plan. Deze zijn nog niet in onderstaande opstelling verwerkt.

Tabel: meerjarige formatie ontwikkeling

Formatie

Realisatie

Begroting

De Haagse Scholen

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Basisscholen

1053,7

1068,0

1048,5

1012,8

999,7

991,2

Directie

63,7

60,7

59,1

58,8

58,0

57,9

203,6

228,3

228,6

218,0

214,6

212,4

786,4

779,1

760,9

736,1

727,1

720,9

80,4

86,4

84,2

78,9

77,9

77,7

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

22,2

25,0

23,6

23,0

22,7

22,7

55,1

58,3

57,6

52,9

52,2

52,0

Onderwijs ondersteunend personeel Onderwijzend personeel SBO Directie Onderwijs ondersteunend personeel Onderwijzend personeel

16

SO

254,2

257,6

262,0

257,4

256,5

257,2

8,8

9,1

9,2

9,2

9,0

8,7

121,0

126,3

129,3

125,0

123,8

124,8

124,4

122,1

123,5

123,3

123,7

123,7

Invalpoule

15,0

14,4

15,5

15,5

15,5

15,5

Bovenschoolse formatie

46,5

49,0

51,3

50,2

51,0

51,2

Totaal

1449,8

1475,3

1461,6

1414,9

1400,7 1392,9

Directie Onderwijs ondersteunend personeel Onderwijzend personeel

In bovenstaande tabel zijn de gevolgen van het nationaal programma onderwijs nog niet verwerkt. Bij de totstandkoming van de begroting waren deze middelen nog zeer onzeker. We gaan er vanuit dat de helft van deze subsidie besteed kan worden aan personele inzet. Daarvan gaan we uit van gemiddeld 1 fte onderwijzend personeel per school (52 fte in totaal) en 68 fte aan ondersteunend personeel. De verdeling over de scholen en schooltypes is in deze fase nog te onzeker om weer te geven.

4.2

Personeelsbeleid

De Haagse Scholen wil kwalitatief goed onderwijs blijven bieden. Om dit te realiseren is ons personeel ons grootste goed en is ‘Goed Werkgeverschap’ voor ons essentieel. We willen een werkomgeving scheppen waarin alle medewerkers met passie en plezier hun werk willen, kunnen en mogen doen. Daarnaast willen we een aantrekkelijke werkgever zijn voor medewerkers, waardoor zij er trots op zijn bij De Haagse Scholen te werken en waardoor we een aantrekkingskracht hebben voor nieuwe medewerkers. We creëren met elkaar goede werkomstandigheden en een gezond werkklimaat waarin mensen zich prettig voelen, groeien en uitgedaagd worden hun competenties verder te ontwikkelen en graag binnen de organisatie blijven werken. HRM-bouwstenen Goed werkgeverschap, gekwalificeerd en vitaal personeel in voldoende omvang is de kern van onze organisatie. In deze tijd staat dit onder druk doordat we te maken hebben met een lerarentekort. Wel zien we dat het aantal studenten die een Pabo-opleiding volgen stijgende is en de instroom van zijinstromers groeiende is. We zetten 4 instrumenten in: -

Werving

-

Professionalisering/Opleiden

-

Binden & Boeien

-

Ontwerpen

17

4.2.1 Werven Voor het behouden van kwaliteit van ons onderwijs is het van belang dat we goed en voldoende personeel hebben. Dit betekent dat we actief op zoek moeten gaan naar nieuwe collega’s en profilering van uiterst groot belang is. We moeten onszelf zichtbaar en kenbaar maken. Binnen ons wervingsbeleid willen we de aandacht vestigen op de kracht en de unieke mogelijkheden van onze organisatie. Werkzaamheden die onder deze bouwsteen geplaatst worden zijn: •

Zij-instromers

Sinds ruim 2 jaar is er een groei te zien van het aantal zij-instromers en de verwachting is dat dit de komende jaren alleen maar verder gaat toenemen. Gezien het lerarentekort is dit een doelgroep waar we ons op zullen blijven richten. In de komende periode zetten we ons in voor het verbeteren van de aanpak zij-instroom. We zetten hiervoor de middelen vanuit de G5 subsidie in en een deel bovenschools budget. Verbeteren van het voortraject doen we doordat we de werving- en sollicitatiepocedure bovenschools hebben vormgegeven. Het begeleidingstraject gaan we versterken door de afstemming tussen de zijinstromer, de Pabo en de school gericht te faciliteren. Tevens gaan we intervisiegroepen inrichten. In het najaar gaan we een maatwerktraject uitvoeren in samenwerking met InHolland speciaal gericht op het s(b)o en scholen met leerlingen met een hoog wegingsfactor, omdat we juist hier te maken hebben met een groot lerarentekort. •

Intensivering contact Pabo’s

Vanuit De Haagse Scholen werken we intensief samen met diverse Pabo’s in de omgeving. Binnen de opleidingsschool Zuid-West Holland is er een nauwe samenwerking met de Haagse Hogeschool. De komende tijd zal onder andere ingezet worden op de praktische vertaalslag van de visie van de opleidingsschool in het werkveld en zullen we bekijken hoe we scholen hierin nog beter kunnen ondersteunen. Daarnaast is het voornemen om het Traineeship voor startende leerkrachten vanaf volgend schooljaar te integreren in de opleidingsschool. Dit betekent dat we het Traineeship nadrukkelijker verbinden met de opleidingsschool door de Pabo te betrekken en de bouwstenen uit het opleidingsplan als leidraad voor het programma te gebruiken. Hierbij wordt naast coaching een "keuzewaaier” van verschillende leerinterventies ontworpen. Centraal hierin staan vraagstukken van een startende leerkracht en de verdere ontwikkeling van bekwaamheid. •

Overige sectoren

Werving wordt ook ingezet voor overige sectoren. Concreet betekent dit dat we banen bieden aan mensen met een arbeidsbeperking in de relatief nieuwe functie ‘beheer en onderhoud’. Ook voor dit jaar zal deze werving worden voortgezet. •

Recruitment

Sinds 2,5 jaar is recruitment een belangrijk onderdeel gebleken in de strijd tegen het lerarentekort. Het werven en inzetten van personeel voor vacatures en vervangingsaanvragen vanuit TOP raakt elkaar 18

veel qua werkzaamheden. Om te komen tot een meer efficiënt werkproces zal het gehele proces en de daarbij behorende werkzaamheden omtrent de vervanging van medewerkers een onderdeel van recruitment worden. De centraal gepositioneerde recruiter zal daarbij de rol van contractmanager van de aanbesteding inhuur extern personeel tevens op zich nemen. Vanaf maart 2021 zal worden gestart met twee nieuwe applicaties; ‘Invalpool’ en ‘Kandidaatzoeker’. Deze applicaties vervangen de huidige ‘vervangingsmanager’. Het lerarentekort zorgt voor tekorten binnen het regulier onderwijs. Echter binnen het S(B)O is het vinden van voldoende gekwalificeerde krachten een nog grotere uitdaging. Het imago van, met name, werken binnen het S(B)O kan een verbetering gebruiken. Recruitment zal daarom samen met de communicatieadviseur de S(B)O scholen gaan helpen bij het goed neerzetten van de schoolwebsites en het uitzetten van een wervingscampagne.

4.2.2 Professionalisering/Opleiden Onze medewerkers moeten zich uitgedaagd voelen. We moeten hen de kans bieden om zich te ontwikkelen, zich verder te kunnen professionaliseren, mogelijkheden bieden voor interne mobiliteit en hen in de gelegenheid stellen om hun expertise optimaal te kunnen inzetten en te delen met collega’s. Het HR-beleid heeft als doel om de lerende cultuur binnen De Haagse Scholen te versterken en in te spelen op een steeds veranderende context. Tevens is leiderschap de komende jaren een belangrijk thema. Om in de huidige maatschappelijke onrustige situatie goed sturing te kunnen geven aan ons onderwijs is goed leiderschap noodzakelijk. Werkzaamheden die bij deze bouwsteen geplaatst worden zijn: •

Leernetwerken

In samenwerking met het DHS-lab, zal op basis van vraagstukken vanuit de praktijk het aantal (tijdelijke) leernetwerken verder toenemen. Een ontwikkeling die hierbij past en wij nu al zien, is dat collega’s van verschillende scholen hun eigen leernetwerk starten. Aansluitend daarop willen wij ook in stedelijk verband leernetwerken rondom thema’s als kansengelijkheid en urban education vormgeven. Een voorbeeld hiervan is een leernetwerk ouderbetrokkenheid. •

Inspiratiebijeenkomsten/-bezoeken

Inspiratie opdoen en kennisdelen vinden o.a. plaats tijdens de tweejaarlijkse “De Haagse scholen deelt kennis”-dag. Onder het mom van een “kijkje in de keuken” is het, na de coronacrisis, mogelijk om een werkbezoek aan één van onze scholen te brengen. Naast de schoolbezoeken aan onze eigen scholen, worden, na de coronacrisis, in samenwerking met de stichting Brede Buurt School Den Haag opnieuw bezoeken bij vernieuwende scholen en kindcentra in het land georganiseerd. Kennis en inzichten opdoen over de eigen leiderschapsrol binnen de veranderende maatschappelijke wereld draagt bij aan het versterken van het (persoonlijk) leiderschap. Hiervoor worden de komende jaren inspiratiebijeenkomsten georganiseerd, waarbij wij kennis van buiten inbrengen.

19

•

Scholing

Onze scholen zijn in the lead. Leren vindt vooral op de scholen en de werkplek plaats. Vanuit de leer- en ontwikkelvragen van medewerkers wordt de juiste professionalisering/scholing aangeboden. Op bestuursniveau richten wij in aanvulling hierop een beperkt, vraaggericht professionaliseringsaanbod in. Het gaat daarbij in 2021, naast de training Brede Aanpak Gedrag, bijvoorbeeld om een kort trainingstraject voor de rol van vertrouwenspersonen. •

Loopbaantrajecten

In 2020 zijn wij gestart met het in kaart brengen van loopbaantrajecten en opleidingsmogelijkheden voor onderwijsassistenten, leraarondersteuners en leerkrachten. De afronding hiervan vindt naar verwachting in 2021 plaats. De loopbaantrajecten kunnen vervolgens meegenomen worden in het nog door te ontwikkelen beleid voor duurzame inzetbaarheid.

4.2.3 Binden en Boeien Het personeel dat al bij ons werkzaam is, willen we behouden. Dat betekent dat we een goede werkgever willen zijn en dat medewerkers werkplezier kunnen ervaren. Het is van belang dat we in contact blijven met onze medewerkers, hen goed kennen en zorgdragen voor duurzame inzetbaarheid. We willen aandacht op maat bieden. Werkzaamheden die onder deze bouwsteen geplaatst worden zijn: •

Passende CAO

In januari 2020 hebben de PO Raad en de vakbonden het Cao-akkoord 2019/2020 getekend. Het nieuwe functiebouwhuis is binnen De Haagse Scholen geïmplementeerd voor alle functies binnen de scholen. Begin 2021 wordt invulling gegeven aan de afspraak uit de verlengde Cao ten aanzien van de toekenning van een arbeidsmarkttoelage voor leerkrachten die in het VSO werkzaam zijn binnen het uitstroomprofiel vervolgonderwijs. Vooralsnog is geen sprake van nieuwe onderhandelingen tussen de PO-Raad en de vakorganisaties. •

Duurzame Inzetbaarheid & werkdruk

In de nieuwe CAO is ook de regeling Professionalisering opgenomen. Medewerkers kunnen gebruik maken van uren die ingezet kunnen worden om zich verder te professionaliseren en duurzaam inzetbaar te blijven. Deze uren worden conform de CAO begroot en meegenomen het werkverdelingsplan. Alle scholen binnen De Haagse Scholen hebben met hun team een werkverdelingsplan opgesteld. Ook werkdrukbestrijding maakt hier onderdeel van uit (onder andere de inzet van de werkdrukmiddelen). HR ondersteunt en adviseert directeuren bij de uitvoering van het werkverdelingsplan, werkdrukbestrijding en ten aanzien van duurzame inzetbaarheidsuren.

20

•

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

In het najaar van 2020 heeft een onderzoek naar medewerkerstevredenheid (MTO) plaatsgevonden onder alle medewerkers. De nadruk in dit onderzoek lag op het welbevinden, de zingeving en de organisatiecultuur. Dit jaar bespreken de scholen en het bestuurskantoor hun eigen MTO resultaten en stellen een plan van aanpak op. •

Plan V

In aanvulling op de ontwikkeling van de werkdruk is het van belang om het ziekteverzuim te monitoren. Het streven is om een ziekteverzuim te hebben van maximaal 4,5%. In de afgelopen jaren waren er fluctuaties in dit percentage. Dit is ook gedurende het jaar zichtbaar. In 2020 was het gemiddelde percentage ziekteverzuim 5.2%. Hoewel het ziekteverzuim, ondanks het coronavirus iets terugloopt ten opzichte van het jaar daarvoor ligt dit cijfer nog boven het streefcijfer. In samenwerking met het Vervangingsfonds zijn we bezig het verzuim te analyseren. Door de RIVM maatregelen, de besmettingen en de schoolsluitingen is dit in 2020 helaas niet verder in werking gebracht. In 2021 zal de implementatie van Plan V een nieuwe impuls krijgen.

4.2.4 Ontwerpen We willen de scholen ondersteuning bieden bij het anders organiseren van hun onderwijs, dat betekent dat we samenwerkingen aangaan om te komen tot uitbreiding van mogelijkheden voor het geven van kwalitatief goed onderwijs. Aansluitend HRM-beleid is daarbij noodzakelijk. De komende jaren gaan we verder met het inrichten van nieuwe functies in het functiebouwhuis. We gaan daarvoor eerst onderzoeken welke type medewerkers we voor onze scholen kunnen inzetten op basis van passende expertise en inzetbaarheid aansluitend bij schoolconcepten. Te denken valt o.a. aan: pedagogisch medewerkers, vakleerkrachten, VO-docenten. Daarnaast zal de komende jaren ook aandacht besteed worden aan het ontwerpen en inrichten van ondersteunende applicaties. •

Aanbesteding applicatie HRM/PSA

In 2021 wordt een aanbestedingsprocedure ingezet voor een geïntegreerde applicatie waar zowel de personeels- en salarisadministratie in is opgenomen als het verzuim en een online-gesprekkencyclus. De applicatie dient zowel gebruiksvriendelijker en efficiënter te zijn voor zowel de medewerkers van de scholen alsook voor het bestuurskantoor. Hiermee kan aansluiting gezocht worden naar een meer flexibele inrichting van de ondersteunende processen. De verwachting is dat de nieuwe applicatie in 2023 in gebruik wordt genomen. •

Ontwikkeling HR-monitor

De komende jaren zal de HR-monitor verder worden uitgewerkt zodat naast kwantitatieve ook kwalitatieve informatie op HR-gebied ter beschikking komt. Deze HR-monitor zal onderdeel uitmaken van de kwaliteitsmonitor.

21

We gaan data-analyses maken van personeelsinformatie m.b.t. de bestaande en verwachte formaties, meerjarig personeelsbestand, overzicht vacatures, interne mobiliteit, vervanging.

4.3

Verantwoording aantal leerlingen per fte onderwijsgevend personeel

Vanuit de CAO-PO 2018-2019 is als voorwaarde toegevoegd dat de ratio tussen het aantal leerlingen en fte onderwijsgevend personeel inzichtelijk gemaakt moet worden door het bestuur en te worden verantwoord. De formatie zoals afgesproken in de schoolbegrotingen vormt het uitgangspunt voor de werkverdelingsplannen per school. Achter iedere getoonde ratio gaat een verhaal schuil van een school met een eigen onderwijsconcept. Deze verschillen worden erkend. In de visie van De Haagse Scholen is de directeur integraal verantwoordelijk om op de school de keuzes te maken over de personele inzet die passen bij de school en binnen de begroting. De keuzes die gemaakt worden binnen de begroting, met advies vanuit HRM, zijn daarom leidend. In bijlage 1 met het Bestuursformatieplan is per school en per onderwijstype inzichtelijk gemaakt welke verhouding er is tussen het aantal leraren (onderwijzend personeel) en het aantal leerlingen. In de weergegeven ratio vallen onder ‘onderwijzend personeel’ alle medewerkers die in een leraarschaal zijn benoemd en bevoegd zijn om zelfstandig onderwijs te verzorgen. Qua leerlingen is dit het aantal leerlingen gemeten op 1 oktober van het betreffende schooljaar (t). Verder is er een aantal kenmerken per school die van invloed zijn op de ratio. Zo is het aantal leerlingen per klas binnen het S(B)O en VSO kleiner dan in het basisonderwijs.

Echter in die scholen is meer onderwijsondersteunend personeel werkzaam. Ook zijn er scholen die gemeentelijke subsidies ontvangen en achterstandsmiddelen. Dat geeft in die scholen mogelijkheden om de lessen en onderwijsstructuur anders in te richten. Daar staat vaak tegenover dat er meer lesuren aangeboden worden voor specifieke doelgroepen. Dat maakt dat de ratio’s leerling en leerkracht tussen scholen niet goed te vergelijken zijn.

22

5. Baten en lasten In de vorige hoofdstukken ligt de inhoudelijke basis voor de meerjarenbegroting van De Haagse Scholen. Het strategische beleid geeft de richting aan waarlangs plannen worden gemaakt, kosten worden gemaakt en investeringen plaatsvinden. Het aantal geprognosticeerde leerlingen is bepalend voor de bekostiging, maar ook voor de benodigde personeelsformatie en daarmee het grootste deel van de kosten. In dit hoofdstuk wordt dit alles bij elkaar gebracht in een meerjarenbegroting, samen met de andere (kleinere) financiële stromen, inkomsten en kosten. De presentatie van de meerjarenbegroting is op hoofdlijnen. Dat is ook wenselijk: in het financieel management van De Haagse Scholen wordt niet gestuurd en verantwoord op afzonderlijk begrote (kosten-)posten op detailniveau, maar op het totaal van (financiële) resultaten en vermogensontwikkeling (op bestuursniveau en per school), risico’s en bedrijfscontinuïteit. Deze elementen worden in de komende hoofdstukken zichtbaar gemaakt.

5.1 Financieel beleid, uitgangspunten begroting De hoofddoelstelling van het financiële beleid van De Haagse Scholen is dat er enerzijds zoveel mogelijk middelen ingezet worden voor het onderwijs terwijl anderzijds de continuïteit van de bedrijfsvoering gewaarborgd blijft. Hieruit vloeien diverse beleidsuitgangspunten voort, zoals het streven naar een doelmatige inzet van middelen en goede financiële kengetallen met genormeerde reserves die niet te hoog én niet te laag zijn. Om dit laatste te realiseren sturen we op een sluitende meerjarenbegroting en een aansluitend exploitatieresultaat. Doelmatigheid heeft De Haagse Scholen gedefinieerd als de verhouding tussen de hoeveelheid ingezette middelen/mensen enerzijds en de output van de organisatie in de zin van onderwijs aan leerlingen. Naast onderstaande (kwantitatieve) indicator komt dit begrip ook tot uiting in de gerichte inzet van middelen aan de strategische doelen van het ambitiestatement. De komende jaren zal gewerkt worden aan een beleidsrijkere begroting, die beter zichtbaar maakt in hoeverre de middelen van De Haagse Scholen worden gealloceerd en ingezet op de ambities van de organisatie. Doelen financieel beleid a)

Waarborging van de

Indicatoren/streefwaarden -

bedrijfscontinuïteit

Financiële kengetallen voor liquiditeit, solvabiliteit en weerstandsvermogen voldoen aan de normen van het Inspectietoezicht (> signaleringsgrenzen). Zie paragraaf 6.2.

b) Financieel jaarresultaat conform

-

begroting

Het verschil tussen het begrote en gerealiseerde resultaat op bestuursniveau is kleiner dan 2% van de totale baten.

-

> 95% van de scholen/afdelingen heeft een verschil tussen het begrote en gerealiseerde resultaat kleiner dan 2% van de totale baten

c) Doelmatige inzet van mensen en middelen

-

De bovenschoolse lasten (bestuurskantoor) bedragen < 6% van de totale baten 23

Het aantal leerlingen per fte onderwijzend personeel blijft binnen

-

Bestuursformatieplan (okt 2020: 16 lln/fte OP ), zie bijlage 1. d) Verantwoord/veilig beheer

De uitvoering van de treasuryfunctie voldoet aan de geldende

-

liquiditeiten en vermogen (treasury)

wet- en regelgeving

De bovenschoolse lasten ontwikkelen zich de komende jaren als volgt in de begroting. In de tabel wordt steeds naast de lasten in euro’s ook het aandeel van de betreffende lasten in de totale baten van De Haagse Scholen gepresenteerd. (* € 1.000,-)

2020 2021 bedrag aandeel bedrag aandeel

2022 bedrag aandeel

2023 2024 bedrag aandeel bedrag aandeel

Collectieve lasten

1.293

0,9%

1.450

1,0%

1.363

0,9%

1.363

0,9%

1.363

1,0%

Bovenschoolse lasten (bestuurskantoor)

5.670

4,1%

7.955

5,5%

7.794

5,2%

7.376

5,1%

6.930

5,2%

Onderscheid wordt gemaakt in enerzijds bovenschoolse lasten die het bestuur centraal maakt, in dienst van de scholen, en anderzijds collectieve lasten. Dit laatste betreft materiële lasten voor producten/diensten waar scholen direct afnemer/gebruiker van zijn, maar die centraal in de kosten zitten vanwege doelmatigheidsvoordelen bij de inkoop (schaal). Voorbeelden zijn de bedrijfsarts, internetverbinding en diverse IT applicaties waar scholen gebruik van maken. In 2021 stijgt het totale aandeel van bovenschoolse lasten als gevolg van incidentele uitgaven, bekostigd met meerjarige subsidies. Bovendien was in 2020 sprake van een onderbesteding in de realisatie, mede als gevolg van coronacrisis waardoor bestedingen zijn uitgesteld. De afdracht van de scholen aan het bestuurskantoor stijgt niet vanwege de gestegen bovenschoolse lasten. Vanaf 2024 dalen de (incidentele) bovenschoolse lasten weer, als ook de begroten meerjarige subsidies, waaronder het nationaal programma onderwijs, aflopen. In 2020 is de Berenschot Benchmark uitgevoerd. Hieruit kwam naar voren dat De Haagse Scholen met een bovenschoolse overhead formatie (personeel) van 3,2% onder het gemiddelde van de vergelijkingsgroep zit (3,7%). Het verschil met bovenstaande aandeel (%) betreft het feit dat in de tabel ook de materiële lasten zijn opgenomen.

5.2 Staat van baten en lasten Onderstaande tabel maakt zichtbaar hoe de totale baten en lasten van De Haagse Scholen zich de komende jaren naar verwachting ontwikkelen. Deze meerjarenbegroting is de optelsom van de geconsolideerde schoolbegrotingen die met een hoge mate van detail per school worden opgesteld. Het financieel beeld wordt onzekerder naarmate jaren verder weg liggen, door slecht voorspelbare veranderingen in leerlingenaantal, de bekostiging, arbeidsvoorwaarden (CAO) of gewijzigd beleid. Onder invloed van de coronacrisis en het lerarentekort is de onzekerheid is de onzekerheid verder toegenomen. Niet alleen zijn formatie en kosten onvoorspelbaarder, ook biedt het Rijk diverse nieuwe financiële faciliteiten (subisidieregelingen), wat de inkomsten doet fluctueren. Het onvoorspelbare deel 24

van de Rijksinkomsten is aanzienlijk toegenomen, en de schooljaarcyclus in combinatie met het lerarentekort maakt dat het vaak niet lukt om extra middelen hetzelfde jaar nog in te zetten. Bij de berekende en gepresenteerde begrotingsresultaten moet voorzichtigheidshalve rekening worden gehouden met een waarschijnlijkheidsmarge van -2% tot + 2%. Hierdoor kunnen de uiteindelijke resultaten circa € 2,9 miljoen hoger of lager uitkomen dan begroot. Als gevolg van het Nationaal Programma Onderwijs kan dit zelfs nog hoger uitvallen, en eerder aan de positieve zijde dan met een negatief resultaat. In onderstaande tabel is naast de vorig jaar vastgestelde begroting 2021, ook een bijstelling van deze begroting gevoegd op basis van geactualiseerde gegevens. Tabel: staat van baten en lasten (x € 1.000,-) Realisatie

Begroting

Bijstelling

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

2020

2021

2021

2022

2023

2024

2025

3.1 Rijksbijdrage OCW

112.999

109.517

114.682

114.893

114.952

115.123

116.597

Doelsubsidies Rijk

2.284

802

9.405

16.548

10.297

1.428

777

Samenwerkingsverb. 3.2 Gemeentelijke subs.

6.357 10.791

5.070 8.721

5.884 9.294

5.767 9.273

5.669 8.198

5.418 7.594

5.263 8.654

3.5 Overige baten

4.333

4.305

6.097

4.839

4.846

4.351

4.355

Totaal baten

136.763

128.415

145.362

151.320

143.962

133.913

135.646

Realisatie

Begroting

Bijstelling

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

2020

2021

2021

2022

2023

2024

2025

4.1 Personeelslasten

112.658

109.681

121.498

125.858

120.641

114.325

113.849

4.2 Afschrijvingen

2.732

2.666

2.670

2.676

2.615

2.365

2.673

4.3 Huisvestingslasten

10.882

9.448

10.894

10.714

10.797

10.904

10.155

4.4 Overige lasten

8.907

7.391

10.827

12.755

11.256

8.682

8.003

Totaal lasten

135.179

129.185

145.889

152.003

145.310

136.275

134.681

-683

-1.347

Baten (* €1.000,-)

Lasten (* €1.000,-)

Saldo 5

1.584

Fin.baten en lasten Totaal resultaat

-770 80-

1.504

-527 15

-755

31-558

6-689

-2.362 6-

-1.353

965 5-

-2.367

5960

De geconsolideerde baten en lasten laten op totaalniveau van 2021 tot en met 2024 negatieve resultaten zien. Deze resultaten lijken op het eerste gezicht fors, maar op het totaal van de baten blijven deze bedragen nog ruim onder de bovengrens van 5% voor rentabiliteit zoals die in het Rapport van de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen (commissie Don) destijds is aanbevolen. Met de begrote tekorten compenseren de positieve resultaten in 2019 en 2020. Door deze eerdere resultaten was het weerstandsvermogen van De Haagse Scholen in totaal boven de grenzen van het benodigde weerstandsvermogen gekomen (zie ook hoofdstuk 6). Na het afronden van de begroting kondigde de minister van OCW het Nationaal Plan Onderwijs aan, waaruit grote bedragen aan extra subsidies volgen om ondermeer de kansengelijkheid in het onderwijs 25

te verhogen en leerachterstanden te verkleinen die door corona zijn ontstaan. Bij het opstellen van de begroting waren de exacte middelen hiervoor nog niet bekend, maar uit is gegaan van een raming van € 17,4 miljoen voor zowel schooljaar 2021/2022 als 2022/2023. Dit bedrag is echter zeer onzeker. Begroot is ook met de aanname dat deze middelen tot volledige besteding leiden in de jaren dat ze zijn toegekend. Ook dit is een onzekerheid, mogelijk zullen bestedingen vertragen, waardoor in de jaren 2021, 2022 en 2023 effecten op het resultaat zullen ontstaan die in deze begroting niet zichtbaar zijn.

5.2.1

Toelichting ontwikkeling baten

Rijksbijdrage Onder deze post bevindt zich de lumpsum bekostiging van de Rijksoverheid. Naast de eerder geschetste ontwikkeling van de leerlingenaantallen zijn ook andere (onzekere) factoren van invloed op de omvang en samenstelling: -

De bekostiging is meerjarig begroot op loon- en prijspeil 2020. Toekomstige indexaties door het Rijk die nog niet bekend waren ten tijde van het begrotingsproces, zijn dus niet meegenomen. Ook de (salaris)lasten zijn op dit niveau begroot.