RIS310665 Bijlage

2

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

Inhoud Managementsamenvatting .......................................................................................................................... 4 1.

Inleiding................................................................................................................................................ 7 1.1 Aanleiding van het onderzoek........................................................................................................ 7 1.2 Vraagstelling .................................................................................................................................. 7 1. Krapteberoepen, inclusiviteit en werkgeversimago...................................................................... 7 2. Huidig beleid en situatie Den Haag.............................................................................................. 7 3. Huidig werkgeversimago.............................................................................................................. 7 4. Interventies .................................................................................................................................. 8 5. Aanbevelingen ............................................................................................................................. 8 1.3 Leeswijzer ...................................................................................................................................... 8

2 Onderzoeksmethodiek .............................................................................................................................. 9 2.1 Deskresearch ................................................................................................................................. 9 2.2 Online survey ................................................................................................................................. 9 2.3 Interviews ..................................................................................................................................... 10 2.4 Focusgroep onderzoek ................................................................................................................ 10 2.5 Mediaonderzoek .......................................................................................................................... 10 2.6 Validiteit en betrouwbaarheid....................................................................................................... 10 2.7. Governance ................................................................................................................................ 11 3. Achtergrondinformatie: krapteberoepen, inclusiviteit, drijfveren en werkgeversimago ..........................

12 3.1 Krapteberoepen ........................................................................................................................... 12 3.2 Inclusiviteit op de werkvloer ......................................................................................................... 15 3.3 Drijfveren...................................................................................................................................... 15 3.4. Werkgeversimago ....................................................................................................................... 16 4.

Huidig beleid en imago van de GDH.................................................................................................. 17 4.1 Huidig beleid ................................................................................................................................ 17 4.1.1 Den Haag als moderne en aantrekkelijke werkgever ........................................................... 17 4.2 Ervaringen van huidige werknemers Gemeente Den Haag......................................................... 19 4.4 Huidige instroom, uitstroom en trends ......................................................................................... 20 4.5 Voorkeur voor Den Haag als werkgever? .................................................................................... 21 4.5.1 Welke werkgever? ................................................................................................................ 21 4.5.2 Den Haag als aantrekkelijke werkgever................................................................................ 22 4.5.3 Moderne hulpmiddelen ......................................................................................................... 23 4.6 Imago GDH en drijfveren .............................................................................................................

23 4.6.1 Imago .................................................................................................................................... 24 4.6.2 Drijfveren............................................................................................................................... 26 4.6.3 Drijfveren ten opzichte van het imago................................................................................... 27 4.6.4 Onbekend maakt onbemind .................................................................................................. 30

3

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

4.6.5 Gemeente Den Haag als werkgever in de media ................................................................. 32 4.7 Imago Rijksoverheid ten opzichte van GDH ................................................................................ 32 4.8 Mogelijke interventies in verband met arbeidsmarktcommunicatie en imago .............................. 33 4.9 Invloed van Covid-19 ................................................................................................................... 33 4.10 Samenvatting en conclusies ...................................................................................................... 34 5. Samenvatting, conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 35 Bijlage 1. Literatuurlijst ............................................................................................................................... 40 Bijlage 2. Overzicht respondenten ............................................................................................................. 42 Bijlage 3. Interviewleidraad ........................................................................................................................ 43 Bijlage 4. Overzicht krapteberoepen GDH en de opleidingen die hiertoe leiden ....................................... 45 Bijlage 4.

Achtergrondinformatie respondenten survey ............................................................................. 50 Bijlage 5. Overzicht good practices ........................................................................................................... 51

4

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

Managementsamenvatting Het voorliggende rapport is een resultaat van een onderzoek ex. Art. 213a gemeentewet (doelmatigheidsen doeltreffendheidsonderzoeken), op basis van een door het college vastgesteld onderzoeksprogramma (RIS303059, aldaar item b op pg. 2) op 9 juli 2019. Den Haag streeft naar modern werkgeverschap, waar het aantrekken van diverse talenten onderdeel van uitmaakt. Om goed in te kunnen spelen op de opgaven van de stad is het voor de organisatie van het grootste belang om geschikt personeel aan boord te krijgen én te behouden. Het aantal vacatures binnen de gemeente Den Haag (in het vervolg GDH) is in vier jaar tijd toegenomen van 400 in 2015 tot bijna 1000 in 2019. Maar liefst een derde van de vacatures blijkt moeilijk vervulbaar te zijn en staat langer dan drie maanden open. Als gevolg van pensionering en autonome uitstroom wordt verwacht dat de GDH in de periode tot 2030 90% van het personeelsbestand moet gaan vervangen (HR Analytics BEC, 2020). Om een goede concurrentiepositie op de markt te verkrijgen en te behouden is het daarom van essentieel belang een stevig en duidelijk imago van Den Haag als werkgever te ontwikkelen en te behouden.

In het voorliggend onderzoek wordt de vraag beantwoord welk imago GDH als werkgever heeft en welke interventies ingezet kunnen worden om het imago als aantrekkelijke, moderne en inclusieve werkgever te versterken en bestendigen. Dit vormt de basis voor nieuw te ontwikkelen beleid op modern Haags werkgeverschap met aandacht voor diversiteit en inclusie. In dit onderzoek is ook de impact van Covid-19 meegenomen. Een eerste bevinding en bijbehorende aanbeveling richt zich op het imago van GDH. Het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt vergemakkelijkt door een positief imago. Uit het Arbeidsmarkt Gedrags Onderzoek (AGO) uitgevoerd door de Intelligence Group in 2019 blijkt dat Den Haag in 2019 als enige gemeente binnen de top 25 staat. Uit de survey uit het voorliggend onderzoek blijkt dat GDH, samen met één van de ministeries, door de ruim 2000 respondenten, het sterkst wordt overwogen om voor te werken. We krijgen als werkgever gemiddeld een 6,8 als rapportcijfer van hen. Tevens is gevraagd in welke mate men verschillende imago-onderwerpen men bij de GDH vindt passen. We hebben een goed imago op de onderwerpen ‘maatschappelijk betrokken/betekenisvol’, ‘werk’-privé balans’ en ‘baanzekerheid’. Dit blijken tevens de belangrijke drijfveren voor de meeste mensen te zijn; deze aspecten moeten we daarom benadrukken in onze arbeidsmarktcommunicatie.

Op de sentimenten ‘goed salaris’, ‘positieve open cultuur waarin ik mijzelf mag zijn’ en ‘zelfstandigheid’ hebben we geen goed imago terwijl dit wel belangrijke drijfveren zijn voor potentiële werknemers om voor de GDH te kiezen. Op deze punten hebben we werk te doen in onze propositie als werkgever: er bestaat hier nog een significant verschil tussen hoe de gemeente wil zijn als werkgever (aantrekkelijk, modern en inclusief) en het imago van de gemeente bij de respondenten. Tegelijkertijd heeft een derde van de respondenten geen duidelijk beeld bij ‘opleidingsmogelijkheden’, ‘flexibel en/of thuiswerken’ en ‘positieve open cultuur waarin ik mijzelf mag zijn’ als zij bij GDH zouden gaan werken. Het is van belang positieve imago onderwerpen verder te verstevigen en de imagobeelden die onbekend zijn bekender te maken door dit een duidelijke plaats in de arbeidsmarktcommunicatie te geven, om zo een goede concurrentiepositie te verkrijgen en behouden. Ten aanzien van de concrete aanbevelingen die uit bovenstaande volgen, is een belangrijk onderdeel van een duidelijk en stevig werkgeversimago het online imago. Momenteel worden al veel analyses gemaakt van wat er online over de gemeente wordt geschreven, maar GDH als werkgever heeft daar nog geen terugkerende plek in verworven.

Een sterk online imago helpt ook om meer bekendheid te geven aan de zaken die vooralsnog bij veel mensen onbekend zijn maar tegelijkertijd ook een belangrijke drijfveer zijn (namelijk ‘goed salaris’, ‘positieve open cultuur waarin ik mijzelf mag zijn’ en ‘zelfstandigheid’). Tevens kan het helpen om onjuiste percepties over de GDH als werkgever te om te buigen. Een tweede bevinding en bijbehorende aanbeveling richt zich op het aantrekken van werknemers met een krapteberoep. Het aantrekken van mensen met een krapteberoep is van groot belang en blijkt lastig te zijn. Met krapteberoepen bedoelen we de beroepen waarbij het extra moeilijk is om mensen aan te trekken: er zijn meer vacatures dan kandidaten. Het gaat hierbij op het moment om de sectoren openbaar

5

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

bestuur en veiligheid, techniek, zorg en welzijn en ICT. GDH moet hierbij concurreren met de ministeries en andere grote gemeenten in de randstad, er wordt gevist uit een kleine vijver. Voor GDH zien we dat de instroom van werknemers met een krapteberoep de afgelopen jaren is afgenomen is terwijl de uitstroom is toegenomen. Om mensen met een krapteberoep aan blijven trekken en te behouden is het van belang in te spelen op hun drijfveren oftewel arbeidsbehoeftes. De onderwerpen ‘goed salaris’, ‘positieve open cultuur waarin ik mijzelf mag zijn’ en ‘zelfstandigheid’ zijn belangrijk voor deze doelgroep als drijfveer, terwijl het imago op deze punten is niet goed is bij deze doelgroep. 1 op de 4 à 5 mensen met een krapteberoep geeft aan geen goed beeld te hebben van hoe deze imagobeelden bij de GDH passen. Bij de werving van werknemers uit krapteberoepen is het aan te bevelen om op deze onderwerpen te werken aan onze propositie als werkgever. Op de onderwerpen ‘maatschappelijk betrokken/betekenisvol’, ‘aansluiting op vakgebied/interessegebied’, ‘werk-privébalans’ en ‘baanzekerheid’ hebben we een positief imago terwijl dit ook belangrijke behoeftes zijn en moeten we daarom benadrukken in onze arbeidsmarktcommunicatie om ons imago als werkgever te verstevigen.

Hierbij is tevens relevant om te vermelden dat de gemeente momenteel inzet op een nauwere samenwerking met onderwijsinstelling. Zo is er op 5 oktober 2020 een samenwerkingsconvenant met de Haagse hogeschool ondertekend. Onderdeel hiervan vormt het verder ontwikkelen van de IT en Security campus bij de Laan van Noi. Een derde bevinding en aanbeveling richt zich op het aantrekken van jonge mensen om zo een diverser en toekomstbestendig personeelsbestand te krijgen. We zien dat het aandeel jonge werknemers afgelopen jaren al is vergroot. Om dit verder te vergroten is het van belang om te bezien welke drijfveren jonge werknemers hebben en hierbij aan te sluiten. De onderwerpen ‘goed salaris’, ‘carrièremogelijkheden’, ‘positieve open cultuur waarin ik mijzelf mag zijn’ en ‘uitdaging’ zijn belangrijk voor deze doelgroep als drijfveer, terwijl het imago bij deze doelgroep niet goed is op deze onderwerpen. Op deze onderwerpen moeten we werken aan onze propositie als werkgever. ‘Carrièremogelijkheden’ en ‘uitdaging’ zijn hierbij extra belangrijk als we jonge mensen willen aantrekken, omdat deze punten voor jongeren belangrijker zijn dan voor de andere leeftijdsgroepen. Jongeren geven wel aan een goed beeld te hebben van hoe deze punten tot uiting komen bij de GDH; of dit beeld overeenkomt met de werkelijkheid is onbekend.

Bij de werving van junioren is het tevens aan te bevelen om de onderwerpen ‘maatschappelijk betrokken/betekenisvol’, ‘werk-privébalans’, ‘baanzekerheid’ en ‘opleidingsmogelijkheden’ te benadrukken in de arbeidscommunicatie omdat we hierop een positief imago hebben en dit ook belangrijke drijfveren zijn. Uiteraard onder voorwaarde dat dit daadwerkelijk zo is. Een vierde bevinding en bijbehorende aanbeveling richt zich op het ambassadeurschap van de gemeente als werkgever door huidige werknemers. Huidige werknemers van de GDH hebben een sterke, zowel positieve als negatieve, invloed op het imago van de gemeente en kunnen als belangrijke ambassadeurs voor het aantrekken van nieuwe collega’s beschouwd worden. Het is daarom raadzaam dat de gemeente onderzoekt hoe ze het ambassadeurschap van haar huidige werknemers verder kan verbeteren. Tevens is het van belang voor de organisatie om goede werknemers te behouden; het werven en inwerken van medewerkers is een relatief dure aangelegenheid. Ook hierbij is een goed imago, dat overeenkomt met de geschepte verwachtingen, van belang. Hier valt nog winst te behalen, namelijk door het stimuleren van bevlogenheid, en het af laten nemen van ongewenste omgangsvormen en een grote werkdruk. Dit laatste punt is ook genoemd als reden om te vertrekken, door medewerkers die vrijwillig vertrekken.

De vaakst genoemde vertrekreden is gebrek aan mogelijkheden om te ontwikkelen en door te groeien, waarbij vooral jongere mensen om deze reden blijken weg te gaan bij de gemeente (onderzoek vertrekredenen, 2020). Het ‘belevingsonderzoek’ (2019) kijkt daarnaast naar verschil in beleving tussen medewerkers en leidinggevenden. Hoewel blijkt dat de ervaringen tussen beide groepen op de meeste punten vaak overeenkomen, zijn er ook belangrijke verschillen, namelijk wat betreft de thema’s ‘efficiency’ en ‘goed werkgeverschap’. Ook blijkt dat de medewerkers bij de keuze tussen ‘disciplinerend leiderschap’ en ‘ondersteunend leiderschap’ gemiddeld vaker voor disciplinerend kiezen en de leidinggevenden vaker voor ondersteunend. Dergelijke verschillen in ervaringen zijn van belang om verder uit te diepen. Een vijfde bevinding en bijbehorende aanbeveling richt zicht op de inclusiviteit van de GDH als werkgever; voor een stevig en duidelijk werkgeversimago is inclusiviteit een belangrijk onderdeel. Hierbij heeft eerder onderzoek aangetoond dat een meer divers personeelsbestand de sleutel is tot meer innovatie, flexibiliteit, en een beter bedrijfsresultaat (Diversiteit in bedrijf, 2018; McKinsey, 2015). Werken

6

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

aan de diversiteit van het personeelsbestand heeft echter alleen zin als het ook lukt ervoor te zorgen dat iedereen zich thuis voelt en zichzelf kan zijn: een inclusief werkklimaat. Door middel van de businesscase Modern Werkgeverschap en de opgave Diversiteit en Inclusie wordt momenteel op verschillende vlakken ingezet om de diversiteit en inclusie te vergroten en te verankeren in beleid, systemen en processen. Uit eerder onderzoek onder huidige werknemers blijkt dat zij zich over het algemeen thuis voelen bij de GDH (Internetspiegel, 2019). Ons onderzoek geeft echter aan dat we nog een slag te maken hebben in het beeld wat men van GDH heeft als inclusieve werkgever bij mensen die níet bij de gemeente werken. We scoren niet positief op de imagobeelden die vallen onder inclusiviteit, wat als een gemiste kans gezien kan worden. Daarom is het belangrijk dat we inclusiviteitsbeleid beter onder de aandacht brengen onder potentiële werknemers door middel van bijvoorbeeld het ambassadeurschap. Middels de businesscase Modern Werkgeverschap is goed begin gemaakt door niet in de waan van de dag te werken, maar in te zetten op strategisch personeelsbeleid. Belangrijk is het dan ook om de uitwerking van deze plannen niet alleen intern te houden maar middels arbeidsmarktcommunicatie ook onder potentiële nieuwe werknemers bekend te maken.

Daarbij is het uiteraard ook van belang dat wat we naar buiten brengen overeenkomt met de werkelijkheid zodat we werknemers ook duurzaam aan ons binden. Bijlage 5 bevat een lijst met good practices welke in GDH maar ook daarbuiten worden uitgevoerd. Deze interventies zijn grotendeels gericht op werving maar deels ook op het behouden van werknemers. Het aantal interventies dat onderzocht is, blijkt echter zeer beperkt; het pilotten, evalueren en meten van het effect van de interventies is nog geen gemeengoed bij GDH en elders. Alvorens tot implementatie van interventies te komen is het over het algemeen kostenreducerend om eerst te onderzoeken of een interventie evidence based is. Indien niet, is het aan te bevelen om zelf een pilot met een goed ingerichte monitoring op te starten, waarna het besluit om een interventie wel of niet in te voeren, al dan niet met een aanpassing, gefundeerd kan worden genomen. Om deze reden is aanbeveling 6 om meer onderzoek te doen naar interventies en elke nieuwe interventie te pilotten alvorens deze grootschalig in te voeren bij GDH. Door Covid-19 zien we een daling in het aantal vacatures en een hoger aantal werklozen. Hierdoor is te verwachten dat het in deze periode wat makkelijker is om kandidaten, ook uit bijvoorbeeld krapteberoepen, aan te trekken.

Tegelijkertijd zou het kunnen dat kandidaten op meer dan andere periodes aarzelen om over te stappen naar een andere baan. Ook blijkt uit recent onderzoek (Stremersch & Van Hoye, 2021) dat de belangenafweging van werkzoekenden door corona wordt beïnvloed: zij lijken relatief meer waarde te hechten aan zaken als werkzekerheid en werk-privébalans. Het is te overwegen om hier rekening mee te houden bij de arbeidsmarktcommunicatie tijdens deze coronaperiode.

7

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

1. Inleiding 1.1 Aanleiding van het onderzoek Het voorliggende rapport is een resultaat van een onderzoek ex. Art. 213a gemeentewet (doelmatigheidsen doeltreffendheidsonderzoeken), op basis van een door het college vastgesteld onderzoeksprogramma (bijgevoegd RIS303059, aldaar item a op pg. 2). Overheidsdiensten hebben steeds meer moeite met het vinden van geschikt personeel. De arbeidsmarkt is historisch krap, en dat merkt ook de Nederlandse overheid. Sinds 2010 groeit het aantal vacatures binnen de publieke sector. Den Haag streeft naar modern werkgeverschap, waar het aantrekken van diverse talenten onderdeel van uitmaakt. Om goed in te kunnen spelen op de opgaven van de stad is het voor de organisatie van belang om geschikt personeel aan boord te krijgen én te houden. Dit wordt bemoeilijkt door krapte op de huidige arbeidsmarkt. Het aantal vacatures binnen de GDH is in vier jaar tijd toegenomen van 400 in 2015 tot bijna 1000 in 2019. Maar liefst een derde van de vacatures blijkt moeilijk vervulbaar te zijn en staat langer dan drie maanden open. Als gevolg van pensionering en autonome uitstroom wordt verwacht dat de GDH in de periode tot 2030 90% van het personeelsbestand moet gaan vervangen (HR Analytics BEC).

Om een goede concurrentiepositie op de markt te verkrijgen en te behouden is het daarom van essentieel belang een goed imago van Den Haag als werkgever te ontwikkelen en te behouden. Daarom is het noodzakelijk te onderzoeken wat onze huidige positie en imago op de verschillende doelgroepen van de arbeidsmarkt is en inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op het versterken van deze positie. Deze factoren vormen dan de basis voor nieuw te ontwikkelen beleid op modern Haags werkgeverschap met aandacht voor diversiteit en inclusie.

1.2 Vraagstelling De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt:

Welk imago heeft de GDH als werkgever en welke interventies kunnen we inzetten om het imago als aantrekkelijke, moderne en inclusieve werkgever te versterken en bestendigen?

De deelvragen van dit onderzoek zijn als volgt gedefinieerd: 1. Krapteberoepen, inclusiviteit en werkgeversimago • Wat wordt verstaan onder krapteberoepen, inclusiviteit en werkgeversimago in het algemeen? • Wat zijn de huidige krapteberoepen in Nederland en de regio Den Haag? • Welke inclusiviteitsdoelgroepen kunnen we onderscheiden? • Wat is bekend i.v.m. het werkgeversimago van de regio/stad Den Haag? 2. Huidig beleid en situatie Den Haag • Wat is het huidig beleid bij de GDH i.v.m. modern, aantrekkelijk en inclusief werkgeverschap? • Wat zijn de huidige krapteberoepen en inclusiviteitsdoelgroepen binnen de GDH? • Wat is de huidige stand van zaken wat betreft instroom en uitstroom binnen de GDH bij deze krapteberoepen en inclusiviteitsdoelgroepen? Hoe ontwikkelt zich deze instroom en uitstroom in de loop van de tijd? Zijn er trends te zien in het verleden en/of te voorspellen voor de toekomst? 3. Huidig werkgeversimago • Wat is het huidige imago bij verschillende doelgroepen van de arbeidsmarkt voor de GDH?

8

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

•

Wat zijn belangrijke elementen om als aantrekkelijk, modern en inclusief te worden gezien door potentiële werknemers?

4. Interventies • Welke interventies worden momenteel al uitgevoerd binnen de GDH om het imago van een moderne, aantrekkelijke en inclusieve werkgever te versterken? • Welke good practices zijn te benoemen bij de andere G4 gemeenten en andere overheidsinstellingen? 5. Aanbevelingen • Welke aanbevelingen zijn er te geven om het imago van de GDH verder te ontwikkelen en te bestendingen, in het algemeen en specifiek i.v.m. krapteberoepen en inclusiviteitsdoelgroepen?

1.3 Leeswijzer Hoofdstuk 2 geeft een beschrijving van de gebruikte onderzoeksmethodiek die in dit onderzoek gebruikt is om de bovenstaande onderzoeksvragen te beantwoorden. Hoofdstuk 3 beschrijft achtergrondinformatie waarbij onderzoeksvraag 1 wordt beantwoord; wat is al bekend over de thema's welke we in dit onderzoek bespreken, zoals krapteberoepen, inclusiviteit, drijfveren en werkgeversimago? In hoofdstuk 4 zoomen we nader in op deze thema's, maar dan specifiek voor de GDH. Hierbij wordt uitgebreid antwoord gegeven op de onderzoeksvragen 2, 3 en 4 met het accent op de vraag wat het huidige imago van de GDH als werkgever is. En in hoofdstuk 5, ten slotte, leest u de samenvatting en conclusies van dit onderzoek en doen wij aanbevelingen om het imago van de GDH verder te ontwikkelen en te bestendigen.

9

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

2 Onderzoeksmethodiek Dit onderzoek is erop gericht inzicht te geven in het imago van de GDH én te adviseren welke acties/interventies de GDH kan inzetten om haar imago als moderne, aantrekkelijke en inclusieve werkgever te versterken. Het betreft een kwantitatief onderzoek, onderbouwd met kwalitatieve gegevens vanuit interviews en focusgroep-onderzoek. Om tot een adequate en zorgvuldige beantwoording van de centrale- en deelvragen te komen wordt gebruik gemaakt van een combinatie van onderzoeksmethoden. Juist de combinatie van deze onderzoeksmethoden zal leiden tot een zo compleet en betrouwbaar mogelijke beantwoording van de vragen. Hieronder wordt een beschrijving van de gebruikte onderzoeksmethodieken weergegeven:

2.1 Deskresearch Er is gebruik gemaakt van wetenschappelijke bronnen, naast open source informatie, zoals databanken van onderzoeksbureaus, UWV en Rijksoverheid. Voor de interne informatie is gebruik gemaakt van diverse beschikbare bronnen, zoals het RIS, business case Modern Werkgeverschap, het strategisch P&O-beleid en -agenda, programma- en opgaveplannen en onderzoeksresultaten van diverse interne onderzoeken. Ook is gebruik gemaakt van data die voortvloeit vanuit HR Control en Analytics. De gebruikte literatuur is als bijlage aan deze rapportage toegevoegd.

2.2 Online survey Respondenten uit regio Den Haag en de overige Randstedelijke regio zijn bevraagd in verband met het imago van de GDH en hun drijfveren om wel of niet voor de GDH te kiezen. Er is sprake van de combinatie van een bestaand panel, namelijk Stadspanel (6500 panelleden) en een hier specifiek voor dit doeleind opgezet digitaal jongerenpanel met deelnemers tussen 16 en 35 jaar. Het opzetten van het jongerenpanel was noodzakelijk omdat het Stadspanel onvoldoende respons van jongeren opleverde en geen respons van respondenten buiten Den Haag. Voor het uitzetten van de survey onder jongeren is contact gezocht met vele onderwijsinstellingen in de Randstad en met diverse jongerenorganisaties. Verder is de oproep om in dit onderzoek te participeren via de sociale media van de GDH verspreid. Ten slotte is een Engelstalige versie van de survey uitgezet bij enkele Engelstalige onderwijsinstellingen. In totaal hebben 1910 respondenten die tot de geschikte doelgroep (zoals niet werkend bij de GDH) behoorden de vragenlijst ingevuld. Het betrof hiervan 1400 respondenten van het Stadspanel en 510 respondenten van het jongerenpanel, waarvan 9 Engelstalig.

De respondenten kunnen beschouwd worden als representatief voor de beoogde doelgroep (namelijk potentieel werkenden bij de GDH) omdat de kenmerken van de respondenten overeenkomen met de kenmerken van de beroepsbevolking uit regio Den Haag. Hierdoor is het niet nodig geweest de resultaten te wegen. Voor de analyse van de resultaten van de survey zijn de resultaten van het Stadspanel en van het jongerenpanel (zowel Nederlandstalig als Engelstalig) bij elkaar gevoegd. Als er geen antwoord op een vraag werd gegeven is dat antwoord buiten beschouwing gelaten. Vervolgens is de analyse uitgevoerd voor de volgende achtergrondkenmerken: • Geslacht (man/vrouw) • Leeftijd (junior/medior/senior) • Etniciteit (Nederlands/migrant) • Functiebeperking (wel/geen) • Krapteberoep (wel/geen) Met behulp van SPSS zijn de statistische analyses uitgevoerd (ANOVA en Chikwadraattoets). Resultaten zijn als significant beschouwd bij een p-waarde kleiner dan 0,05. Dit betekent dat we voor 95% zeker zijn dat de resultaten niet op toeval zijn berust.

10

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

2.3 Interviews Door middel van semi-gestructeerde interviews met een groot aantal interne en externe experts, zijn meerdere onderzoeksvragen beantwoord. De respondentenlijst en de interviewleidraad is als bijlage aan dit rapport toegevoegd. Intern zijn 16 experts geïnterviewd en extern zijn 8 experts geïnterviewd (zie bijlage 2).

2.4 Focusgroep onderzoek Door middel van een semi-gestructeerd groepsinterview met burgers is nader ingezoomd op een aantal onderwerpen. Er hebben drie focusgroepgesprekken plaatsgevonden, waarbij onderscheid gemaakt is in iedere leeftijdscategorie (junior – tot 35 jaar, medior van 35-50 jaar en senior tussen 51 en 67 jaar). Respondenten van krapteberoepen en inclusiviteitsgroepen zijn specifiek geworven, zodat zij bij ieder focusgroepgesprek vertegenwoordigd waren. De werving hiertoe heeft plaatsgevonden via de online survey. Er zijn in totaal 12 junioren, 3 medioren en 4 senioren geïnterviewd.

2.5 Mediaonderzoek Ten slotte heeft een mediaonderzoek plaatsgevonden om een indruk te krijgen van het imago van de GDH zoals aangegeven wordt door burgers via de sociale media. Allereerst is het programma Coosto gebruikt om de sociale media-analyse uit te voeren. Deze software is beschikbaar, doordat de gemeente een contract heeft voor deze dienst. De volgende zoektermen zijn gebruikt: 1. (werkgever|"werken bij" |"werken voor") NEAR ("GDH"|gemeentedenhaag) 2. (werkgever|"werken bij" |"werken voor") NEAR ("GDH"|gemeentedenhaag) NEAR (arbeidsvoorwaarden | werksfeer) Daarnaast heeft een analyse plaatsgevonden middels de vacaturewebsites Indeed en Glassdoor. De reviews zijn gecategoriseerd in positieve en negatieve aspecten. Vanuit dat onderscheid is gekeken naar patronen in de reviews en de onderdelen die meerdere keren zijn benoemd. Zodoende is er een algemeen beeld met specifieke terugkerende aspecten ontstaan.

2.6 Validiteit en betrouwbaarheid Om de totale validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek en de onderzoeksresultaten te borgen is in de eerste plaats gebruik gemaakt van triangulatie van bronnen, zoals beschreven is in bijvoorbeeld het interne onderzoeksprotocol van het ministerie van Defensie. Er is gebruik gemaakt van meerdere bronnen, zoals een online survey, interviews en de focusgroep, zodat resultaten tegen elkaar afgezet kunnen worden. Door deze brontriangulatie toe te passen is de betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot. Ten aanzien van de externe betrouwbaarheid, gericht op de herhaalbaarheid van het onderzoek, zijn alle stappen, keuzes en bronnen gedocumenteerd. Eveneens is tijdens dit onderzoek uitsluitend gebruik gemaakt van objectief aantoonbaar betrouwbare, peer reviewed, onderzoeksinstrumenten, zoals in bovenstaande paragrafen beschreven, welke borgen dat de gebruikte methodiek valide en betrouwbaar is. Vervolgens is betrouwbare statistiek uitgevoerd i.v.m. de respons van de online vragenlijst, met behulp van SPSS. Hiernaast was de betrokkenheid van de gemeentebrede stuurgroep en gemeentebrede klankbordgroep van groot belang.

Zo is de validiteit van de onderzoeksmethode is geborgd doordat consultatie heeft plaatsgevonden; zo zijn bijvoorbeeld survey en de keuze van krapteberoepen getoetst in de klankbordgroep evenals middels externe consultatie, alvorens dit verder is uitgewerkt. Ook zijn in de klankbordgroep en stuurgroep de conceptresultaten besproken waarna de resultaten in deze rapportage zijn opgetekend.

11

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

2.7. Governance Opdrachtgever: college van Burgemeesters en Wethouders GDH (conform werkwijze DMO) Gedelegeerd opdrachtgever op directieniveau (ambtelijk contactpersoon): Directeur P&O GDH Marijke Stroucken Opdrachtnemer: Onderzoekers O&P Camille Kooistra en Christine Clement Samenstelling en verantwoordelijkheid stuurgroep: De stuurgroep is formeel verantwoordelijk voor het toetsen van en reflecteren op de uitvoering van het onderzoek, zij wordt op een aantal mijlpalen geconsulteerd (zie planning). In de stuurgroep hebben de volgende personen zitting gehad: • Lia Kroon (AD OCW en tevens voorzitter Board Modern Werkgeverschap); • Marijke Stroucken (Directeur P&O/verantwoordelijk beleidsdirecteur); • Marijn Fraanje (Directeur I&A); • Ellen Sjoer (Lector en extern deskundige); • Michael Zant (Programmamanager Modern Werkgeverschap); De stuurgroep is circa eenmaal per twee maanden bijeengekomen en werd, i.o.m. de programmasecretaris Modern Werkgeverschap, ingepland binnen de reguliere vergadercyclus voor de Board Modern Werkgeverschap. Samenstelling en verantwoordelijkheid klankbord: Het gemeentebrede klankbord/projectgroep is verantwoordelijk voor de inhoud, uitvoering, voortgang en rapportage van het onderzoek aan de (gedelegeerd) opdrachtgever en stuurgroep.

In de klankbordgroep hebben de volgende personen zitting (gehad): • Gert-Jan Bunck • Joost van der Stoep • Joyce Nawaz • Monica Trommelen • Paola Verduyn Lunel • Rob Groeneweg • Sander Wellens De klankbordgroep is circa eenmaal per twee maanden samengekomen.

12

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

3. Achtergrondinformatie: krapteberoepen, inclusiviteit, drijfveren en werkgeversimago 3.1 Krapteberoepen Het aantal vacatures dat in Nederland geplaatst wordt is momenteel op een hoogtepunt. In de eerste helft van 2019 werden bijna 1,4 miljoen (1.388.150) online vacatures aangeboden, wat 20% meer is dan in de eerste helft van vorig jaar (Intelligence Groep, 2019). Door deze toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt is doelgroep- en arbeidsmarktkennis essentieel voor het succesvol werven van schaars talent. Dit DMO starten we dan ook met het op een rijtje zetten van een aantal feiten en cijfers over de zogenaamde krapteberoepen. In bijna 3 van de 4 meest gevraagde functies in Nederland (72%) is het moeilijk tot zeer moeilijk om voldoende mensen te werven. Bij de volgende beroepen wordt een zeer moeilijke wervingshaalbaarheid geïndiceerd in eerste helft 2019: Servicemonteur, Chauffeur vrachtwagen, Werkvoorbereider bouw, Elektromonteur, Technisch werkvoorbereider, Assistent Accountant, Accountmanager, Trainee, Medewerker commerciële binnendienst, Projectleider, Verpleegkundige, Software engineer en Monteur (Intelligence Groep, 2019). Regionaal zien we duidelijke verschillen. In de regio Haaglanden zien we in 2019 in het geheel veel krapte op de arbeidsmarkt, met daarbinnen met name een krapte op bijna elk gebied. IT gerelateerde beroepen worden zelfs als zeer krap gelabeld.

Alleen op creatief of taalkundig gebied wordt geen krapte gezien (UWV, 2019). Zie Figuur 3.1.

Figuur 3.1 Spanningsindicator arbeidsmarkt. 35 arbeidsmarktregio’s (landkaart) en Haaglanden naar beroepsklasse (tabel), 2e kwartaal 2019 Inzoomend op specifieke beroepen binnen de arbeidsmarkt Haaglanden zien we de grootste problemen bij het vervullen van vacatures in technische en ICT-beroepen. Binnen de techniek gaat het om beroepen als monteur, elektricien, of loodgieter. Ook in de bouw treden nog steeds knelpunten op bij het vinden van vakmensen als metselaars, werkvoorbereiders en uitvoerders. De vraag naar bouwpersoneel neemt toe, terwijl de sector vergrijst en er nog te weinig jongeren kiezen voor een beroepsopleiding in de bouw. Op ICT-gebied betreft het onder andere programmeurs voor specifieke talen (zoals Java en PHP) en systeemontwikkelaars. In de meeste sectoren - dus niet alleen in de ICT-sector zelf - is de vraag naar ICT’ers groter dan het aanbod. Ook buiten techniek en ICT vormen moeilijk vervulbare vacatures een groeiend probleem. Bijvoorbeeld voor financieel specialisten op hoog niveau. Het onderwijs heeft moeite leraren te vinden. Daarnaast nemen in de zorg de personeelstekorten verder toe. Werkgevers ervaren hier vooral problemen bij het werven van verzorgenden IG en (gespecialiseerde) verpleegkundigen. Ook

13

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

transport & logistiek kennen veel moeilijk vervulbare vacatures. Daarnaast zijn er knelpunten in de horeca en groensector. Vanwege seizoenswerkgelegenheid gaat het in deze sectoren vaak om functies van tijdelijke aard. Zie Figuur 3.2.

Figuur 3.2 Moeilijk vervulbare vacatures (selectie), Haaglanden medio 2019 (UWV, 2019) Vacaturegroei en vervangingsvraag Nu het groeitempo van de economie afneemt, vlakt ook de Interne expert: “We hebben te vacaturegroei enigszins af. In Haaglanden ontstonden in 2018 maken met schaarste van maar liefst 60.700 vacatures, 12% meer dan in het jaar ervoor. In 2017 bedroeg de vacaturegroei nog 18%. Met een banengroei van beschikbare mensen maar ook 6.800 in 2019 en 4.700 in 2020 draagt de uitbreidingsvraag van een onvoldoende duidelijk beperkt bij aan het totaal ontstane vacatures. Werkgevers stellen profiel op de arbeidsmarkt en echter niet alleen vacatures open vanwege groei. Vacatures grote concurrentie.” ontstaan ook doordat personeel naar een andere werkgever vertrekt, tijdelijke contracten eindigen, werknemers met pensioen gaan of (tijdelijk) afwezig zijn in verband met zwangerschap of ziekte. De dynamiek op de arbeidsmarkt is conjunctuurafhankelijk en neemt toe in economisch goede tijden. Het aantal baanwisselingen nam de afgelopen jaren dan ook toe als gevolg van de aanhoudende economische groei. In 2018 werkte volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek in Nederland 12% van de werknemers bij een andere werkgever dan in het jaar ervoor. Voor Haaglanden zouden dat 54.000 baanwisselingen betekenen.

Wisseling van werkgever komt vooral voor bij mensen met een flexibele arbeidsrelatie, zoals arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd óf een flexibel aantal uren per week, uitzendwerk of oproepcontracten. Een kwart van de werknemers met een dergelijk contract werkt een jaar later voor een andere werkgever.

14

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

Ook vergrijzing veroorzaakt een vervangingsvraag. Het recent afgesloten pensioenakkoord zorgt wel tijdelijk voor een dempend effect, maar vergrijzing blijft desondanks een rol spelen op de arbeidsmarkt van Haaglanden. Figuur 3.3 toont het aantal 60-plussers in werknemersbanen regio Haaglanden naar sector. Haaglanden behoort met een aandeel 60-plussers in de werkgelegenheid van 6,2% tot de minder vergrijsde regio’s van Nederland. Vergrijzing kan de komende jaren leiden tot vervanging van zo’n 20.500 in de regio woonachtige werknemers; gemiddeld 3.400 per jaar. Vooral zorg & welzijn, overheid en overige zakelijke diensten krijgen de komende jaren te maken met vervangingsvraag door pensionering.

Figuur 3.3 Aantal 60-plussers in werknemersbanen regio Haaglanden naar sector (UWV, 2019) Steeds meer vacatures staan - voor kortere of langere tijd - open. In Haaglanden nam het aantal openstaande vacatures sinds begin 2016 toe met 76% tot 14.600 medio 2019. Figuur 3.4 toont het verloop van de openstaande vacatures per kwartaal in de periode 2016 – medio 2019.

Figuur 3.4 Openstaande vacatures Haaglanden, 2016 – medio 2019 (UWV, 2019)

15

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

3.2 Inclusiviteit op de werkvloer Een inclusieve arbeidsorganisatie is een organisatie die optimaal gebruikmaakt van de diversiteit van talenten en vermogens op de Externe expert: “Diversiteit is arbeidsmarkt. Het is een organisatie waarin iedereen in staat wordt eigenlijk iedereen uitnodigen gesteld om naar vermogen bij te dragen aan het bedrijfsresultaat. en inclusiviteit is dat je echt Een inclusieve arbeidsorganisatie is daarom ook in staat om mee mag bepalen over welke mensen met afstand tot de arbeidsmarkten op te nemen en hapjes er geserveerd worden.” duurzaam in dienst te houden en te voorkomen dat werknemers voortijdig uitvallen met beperkingen door ziekte of veroudering (Centrum Inclusieve Arbeidsorganisatie, 2011). In een inclusieve arbeidsorganisatie komen alle (toekomstige) werknemers tot hun recht, ongeacht hun geslacht, leeftijd, levensfase, functieverblijfsduur, herkomst, seksuele voorkeur of arbeidsbeperking. Alle medewerkers worden gerespecteerd en in staat gesteld om naar vermogen bij te dragen aan het bedrijfsresultaat. Verschillen worden gewaardeerd en talenten worden optimaal benut en ontwikkeld (Beukema & De Vries, 2019; Rijksoverheid, z.d.; De Vries, Beukema, Gründemann, & De Lange, 2017).

De meerwaarde kan onder andere bestaan uit betere prestaties, hogere kwaliteit en bereik dienstverlening, aantrekken en benutten van talent, betere besluitvorming, afspiegeling van diversiteit inwoners en voorbeeldfunctie (Diversiteit in Bedrijf, 2018). Kortom, een inclusieve organisatie gaat verder dan het hanteren van quota en streefcijfers voor de werving en selectie van bepaalde doelgroepen. Ze stimuleert een inclusieve omgeving waarin verschillen worden gewaardeerd en een gelijkwaardige behandeling bijdraagt aan minder ‘wij-zij denken’ tussen groepen met verschillen in sociale status en macht. Steeds meer organisaties en bedrijven raken ervan doordrongen dat het belangrijk is aandacht te besteden aan de diversiteit van hun werknemersbestand. In de ‘Business case for diversity’ wordt benadrukt dat een meer divers personeelsbestand de sleutel is tot meer innovatie, flexibiliteit en een beter bedrijfsresultaat (Diversiteit in bedrijf, 2018; McKinsey, 2015).

3.3 Drijfveren Als we een bepaalde groep werknemers willen aantrekken, zoals werknemers uit krapteberoepen, is het van belang te onderzoeken wat potentiële werknemers aantrekt en hierop in te spelen. Een organisatie is een aantrekkelijke werkgever wanneer een werknemer denkt dat de organisatie in zijn behoeften kan voorzien (Corporaal, 2012). Het gaat dan om specifieke kenmerken die bepaalde groepen werknemers belangrijk of aantrekkelijk vinden bij de keuze voor een nieuwe baan of organisatie, ook wel drijfveren of pull factoren genoemd (Muuse, 2011). Zo zien we dat het lastig is om jonge werknemers binnen een overheidsinstantie aan te trekken en te behouden: de gemiddelde leeftijd in het openbaar bestuur is 48 jaar en ruim 33% van de gemeenteambtenaren is 55+ (Hofman, 2020). Hoe kunnen we jonge mensen aantrekken? Uit onderzoek van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2008) en Corporaal (2012) blijkt dat er vier arbeidsbehoeften van jonge werknemers te benoemen zijn die de aantrekkelijkheid van een arbeidsorganisatie voorspellen. Inhoud van het werk, ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie en sociaal contact zijn arbeidsbehoeften voor jonge werknemers die de aantrekkelijkheid van een organisatie bepalen en bij jonge ambtenaren een reden zijn geweest te gaan werken binnen de publieke sector.

In hoofdstuk 4 zullen we op basis van ons onderzoek een beschrijving geven van de drijfveren van diverse groepen potentiële werknemers, zoals jonge mensen en mensen uit krapteberoepen, om wel of niet te kiezen voor een bepaalde baan.

16

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

3.4. Werkgeversimago Naast het aantrekken van werknemers uit bepaalde doelgroepen op basis van hun drijfveren, wordt het aantrekken vergemakkelijkt door een positief imago van de werkgever. Uit eerder onderzoek van Motivaction blijkt een algemeen positief imago voor de stad Den Haag en als gemeente (2019). De respondenten kwamen uit een representatieve steekproef wat betreft bv. leeftijd en geslacht, en uit verschillende regio’s, waaronder Den Haag (n=480), andere grote steden (n=516), Zuid-Holland (n=487) of elders uit Nederland (n=717). Voor een deel van de vragen werd een selectie van deze steekproef gevraagd. Een van de vragen was specifiek gerelateerd aan arbeid. Respondenten die in Den Haag werkten (n= 318) werden gevraagd of zij het eens waren met arbeidsgerelateerde stellingen. Men gaf hierop aan het eens of zeer eens te zijn op de volgende stellingen met vrij hoge percentages, zoals Den Haag is een stad waar wonen en werken goed samengaan (78%), met veel verschillende banen (76%), met goede carrièremogelijkheden (70%), met internationale topbedrijven (70%), met een arbeidsaanbod dat past bij de stad (64%), met een groot werkaanbod (64%), met kwalitatief hoogwaardige banen (63%). Ook studenten gaven aan dat Den Haag goede carrièremogelijkheden biedt (69%). Samenvattend kunnen we dus zeggen dat men enthousiast is over het werken in Den Haag.

Interne expert over het werkgeversimago van GDH: “Dan heb je het over moderne middelen, werkplekken en apparatuur. Maar ook een organisatie die snel kan inspelen op de ontwikkelingen in de stad. Dus echt het werken aan die opgaven en dat je daaraan kan bijdragen. Dat is ook waar je je kan onderscheiden ten opzichte van de Rijksoverheid.”

De GDH als werkgever lijkt ook een positief imago te hebben. Als onderdeel van het Arbeidsmarkt Gedrags Onderzoek (AGO) uitgevoerd door de Intelligence Group, wordt jaarlijks bekeken wie de meest favoriete werkgevers binnen Nederland zijn. Tijdens dit onderzoek wordt een representatieve steekproef uit de beroepsbevolking gevraagd naar allerlei aspecten rondom werk en arbeidsmarkt. De respondenten worden gewogen op basis van CBS-cijfers met betrekking tot opleidingsniveau, geslacht, leeftijd, regio en onderwijsvolgend versus niet-onderwijsvolgend. Bij de gestelde vraag konden respondenten zelf een antwoord invullen. Het blijkt uit dit onderzoek dat Den Haag als enige gemeente binnen de top 25 staat in 2019. In 2018 staat de GDH op de 20e plaats en in 2017 op de 18e plaats (Intelligence Group, 2019). Echter, als we potentiële werknemers uit de krapteberoepen willen aantrekken is het imago extra belangrijk en mogelijk minder positief. Voorbeeld hiervan is het doelgroepenonderzoek naar maatschappelijk werkers uitgevoerd in opdracht van de GDH door Brandchart (Hoekman, 2019). Resultaat van dit onderzoek is dat voor deze groep functie-inhoud een belangrijke dimensie is en positief wordt ervaren. Echter blijkt ook dat de werving van nieuwe collega's minder effectief is, omdat de onvrede onder de huidige werknemers hoog is.

Men is niet bereid de GDH als werkgever aan te raden aan mogelijke nieuwe collega’s. Dit negatieve werkgeversimago onder deze specifieke groep is een contrast met het algemene positieve werkgeversimago van de stad Den Haag en van de GDH. De vraag die zich daarom opwerpt is daarmee: wat is het imago van de GDH als werkgever voor specifieke doelgroepen? In hoofdstuk 4 wordt antwoord op deze vraag gegeven.

17

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

4. Huidig beleid en imago van de GDH 4.1 Huidig beleid Om te bepalen wat het huidige beleid is bij de GDH in verband met modern, aantrekkelijk en inclusief werkgeverschap hebben wij diverse beleidsstukken onderzocht (zie literatuurlijst). Vervolgens hebben wij meerdere respondenten gesproken om te actualiteit van de informatie te staven en ideeën voor de toekomst op te halen (zie bijlage 2). Deze paragraaf is een samenvatting van de opgehaalde informatie. 4.1.1 Den Haag als moderne en aantrekkelijke werkgever De GDH wil een moderne, aantrekkelijke en inclusieve organisatie zijn èn blijven. Een goede arbeidsmarktpositie en een goed imago als werkgever zijn als ambitie benoemd, voor nu en in de toekomst. Het doel is hierbij een organisatie te zijn waar voldoende talent instroomt, waar medewerkers zich continu kunnen ontwikkelen, medewerkers werkfit zijn en plezier hebben in hun werk. Met het Modern Werkgeverschap onderscheiden wij ons van andere werkgevers (Visie en aanpak Modern Werkgeverschap, 2020). Zie Figuur 4.1.

Figuur 4.1 Visie en aanpak Modern Werkgeverschap De komende jaren wordt de beweging naar Modern Werkgeverschap ingezet via drie richtingen die gelijktijdig oplopen en die met elkaar zijn verbonden: door onze cultuur en ons gedrag verder te ontwikkelen, door het beleid, de systemen en processen op orde te brengen en ons leiderschap verder te ontwikkelen. Cultuur en gedrag Wendbaar en flexibel werken zoals bij modern werkgeverschap past, vraagt een andere mindset, gedrag en vaardigheden. Dit kan aangepakt worden met beleid, gericht op het stimuleren van de gewenste cultuur en gedrag, maar ook het faciliteren en bieden van mogelijkheden om meer autonoom te werken. Het vraagt van onze leidinggevenden dat zij daarbij passend leiderschap toepassen. Hierbij hoort met name het resultaatgericht sturen en de ruimte laten voor het vertrouwen op elkaars vakmanschap (zie voor verder uitwerking het Visie en aanpak Werkgeverschap 2020 en de opgaveplannen 2020).

18

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

Beleid, systemen en processen Ook moeten beleid, de systemen en processen worden aangepast, zodat zij ondersteunend zijn aan de gewenste cultuur en gedrag. In de opgaveplannen ‘Diversiteit en inclusie’, ‘Binden en boeien’, ‘Gezonde organisatie en duurzame inzetbaarheid’ en ‘Vakmanschap, leren en ontwikkelen’ is dit nader uitgewerkt. Hieronder geven we een korte samenvatting van de eerste twee opgaveplannen, omdat zij sterk gerelateerd zijn aan dit onderzoek. Opgave: binden en boeien We willen een aantrekkelijke werkgever zijn. Een werkgever die medewerkers weet te verleiden, te binden en te boeien. We bieden persoonlijk contact, waardering, regelruimte, zingeving en persoonlijke ontwikkeling. Natuurlijk bieden we mooi en zinvol werken, leerlijnen en loopbaanpaden. We hebben oog voor het werkplezier van onze medewerkers. We dagen medewerkers uit het beste uit zichzelf te halen en de beste resultaten voor de stad te realiseren. Met onze arbeidsmarktstrategie weten we medewerkers aan te trekken en aan ons te binden. Dat is nodig om in te kunnen spelen op de vraag naar personeel in de toekomst. We zetten op hoofdlijnen in op: ● Toekomstproof maken van instroom, doorstroom en uitstroom. ● Uitvoeren imago-onderzoek voor een arbeidsmarktstrategie en -aanpak. ● Versterken van ons werkgeversimago en arbeidsmarktpositie.

Opgave: diversiteit en inclusie Een diverse organisatie en een inclusieve cultuur zijn nodig om tot de beste resultaten voor de stad te komen. Er wordt op hoofdlijnen ingezet op: • Verdere bewustwording bij leidinggevenden en medewerkers rondom gelijkwaardigheid en gelijke kansen, onder andere in werving en selectie. • Het onderwerp toegankelijk maken voor iedereen, onder andere door het inzetten van ambassadeurs voor inbedden van diversiteit en inclusie in beleid, systemen en processen. • Ontwikkelen communicatiestrategie en toolbox rondom het waarderen van verschillen. • Inclusief leiderschap. Overkoepelende aanpak ● Ontwikkelen corporate story en waardensysteem met inbegrip van het waardensysteem Modern Werkgeverschap (i.s.m. Directie Communicatie). ● Innoveren van het Haags functiegebouw en ontwikkelen van leerlijnen en loopbaanpaden. ● Experimenteren met een nieuw ontwerp van de gesprekscyclus/het goede gesprek. Leiderschap een succesbepalende factor Goed leiderschap is -naast goed medewerkerschap- een succesbepalende factor voor het laten slagen van ons werkgeverschap. Om onze leidinggevenden daarop te ontwikkelen werkt Modern Werkgeverschap samen met team Leiderschap, o.a. aan visie op leiderschap.

19

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

4.2 Ervaringen van huidige werknemers Gemeente Den Haag Interne expert: “Ik vind Den Haag een prachtige organisatie en ik vind dat we het beter kunnen verpakken en verkopen maar we moeten ook naar de binnenkant kijken.”

Het is van belang om van huidige werknemers van de GDH te weten hoe zij naar hun werkgever kijken. Zij hebben een grote, zowel positieve als negatieve, invloed op het imago van de gemeente en kunnen als belangrijke ambassadeurs voor het aantrekken van nieuwe collega’s beschouwd worden. Tevens is het van belang om goede werknemers te behouden. De afgelopen jaren zijn er meerdere onderzoeken uitgevoerd waarbij de beleving van de huidige medewerkers van de GDH in kaart is gebracht. De belangrijkste resultaten zijn hieronder benoemd.

In 2019 hebben alle diensten van de GDH meegewerkt aan het medewerkersonderzoek ‘Internetspiegel’ met een respons van maar liefst 73% (Effectory, 2019). De medewerkers van de GDH ervaren de gemeente significant positiever dan medewerkers van andere grote gemeenten (met minimaal 100.000 inwoners). Dit bleek bijvoorbeeld n.a.v. vragen als “Ik ben tevreden over de GDH als organisatie om voor te werken” en “Ik sta achter de doelstellingen van de GDH”. Ook scoorde de GDH positiever dan gemiddeld in verband met sociale veiligheid, zoals in de vragen als “Op mijn werk kan ik mijzelf zijn” en “Op mijn werk kan ik voor mijzelf opkomen”, dan bij andere grote gemeenten. Toch blijkt uit dit onderzoek dat er ook winst te behalen is. Zo blijkt dat de medewerkers van de GDH gemiddeld significant minder vaak ‘bevlogenheid’ ervaren; zo geven zij aan minder vaak geïnspireerd te worden door het werk hebben en minder vaak zin te hebben om naar het werk te gaan. Ook worden ongewenste omgangsvormen zoals pesten, intimidatie en discriminatie (licht significant) vaker genoemd door medewerkers van de GDH dan door medewerkers van andere grote gemeenten. Ten slotte geven medewerkers van de GDH vaker dan medewerkers van andere grote gemeenten aan dat er behoefte is om te herstellen van het werk dan collega’s van andere gemeenten, en zich bijvoorbeeld uitgeput te voelen na een werkdag.

Hier ligt een relatie met werkdruk die door 39,5% van de medewerkers als (veel) te hoog wordt ervaren. De ervaren werkdruk wordt opvallend genoeg, ook genoemd door medewerkers die vrijwillig bij de gemeente Den Haag vertrekken om elders te gaan werken (Vertrekredenenonderzoek, 2020). Als tweede vaakst genoemde reden noemen de medewerkers namelijk ‘Betere werkomstandigheden’ (32%) waaronder werkdruk, sfeer, erkenning en/of waardering onder vallen. Deze reden wordt veel genoemd door alle leeftijdscategorieën (< 35 jaar 33%, 35-55 jaar 33% en 55+ 27%). Overigens wordt als belangrijkste vertrekreden iets anders genoemd, namelijk ‘Gebrek aan mogelijkheden om te ontwikkelen en door te groeien’, waarbij vooral jongere mensen om deze reden weggaan (< 35 jaar 45%, 35-55 jaar, 40% en 55+ 20%). Het interview met een externe expert geeft een good practice om mensen aan boord te houden vanuit de Rijksoverheid waar men de eerste zes maanden veel gesprekken met de leidinggevende heeft. Daarna krijgt iedereen binnen twee jaar een gesprek met een loopbaan adviseur voor een volgende stap binnen de Rijksoverheid. Een ander voorbeeld van een externe expert is het houden van een interne banenmarkt om te kijken welke mensen geschikt zijn om door te ontwikkelen en kun je een interne meet een greet organiseren.

Ten slotte: omdat het uitdragen van zowel positieve als negatieve ervaringen van zowel medewerkers als van leidinggevenden bijdraagt aan het imago van de GDH, is het belangrijk om rekening te houden met de ervaringen van beide doelgroepen. Binnen het belevingsonderzoek van ICTU[1] dat binnen de diensten BEC, IDC en BSD in 2019 heeft plaatsgevonden als onderdeel van de benchmark Vensters voor Bedrijfsvoering, zijn resultaten voor leidinggevenden en medewerkers opgesplitst. Hoewel blijkt dat de ervaringen tussen beide groepen op de meeste punten vaak overeenkomen, zijn er ook belangrijke verschillen. Zo kijken medewerkers en leidinggevenden bij de vragen over de ambities voor de bedrijfsvoering met name verschillend naar de thema’s ‘efficiency’ (medewerkers ervaren dit veel hoger dan leidinggevenden) en ‘goed werkgeverschap’ (leidinggevenden ervaren dit veel hoger dan medewerkers). Ook blijkt dat de medewerkers bij de keuze tussen ‘disciplinerend leiderschap’ en 1

Onderdeel van de benchmark Vensters voor Bedrijfsvoering 2019 (ICTU)

20

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

‘ondersteunend leiderschap’ gemiddeld vaker voor disciplinerend kiezen en de leidinggevenden vaker voor ondersteunend. Dergelijke verschillen in ervaringen zijn van belang om verder uit te diepen aan de hand van onderzoek.

4.3 Krapteberoepen gemeente Den Haag nu en in de toekomst Om te bepalen wat de krapteberoepen zijn voor de GDH hebben we allereerst in kaart gebracht wat de huidige krapteberoepen zijn die in Nederland spelen, ook in de toekomst. Dit is gedaan aan de hand van literatuur. De lijst met krapteberoepen is vervolgens met de klankbordgroep geverifieerd met de vraag of deze krapteberoepen ook bij de GDH spelen. Dit heeft een lijst met huidige krapteberoepen voor de GDH opgeleverd, zoals toegevoegd in bijlage 4. Samenvattend kunnen we aangeven dat de belangrijkste krapteberoepen te vinden zijn in de sectoren openbaar bestuur en veiligheid, techniek, zorg en welzijn en ICT. Vervolgens zijn ook de opleidingen welke naar deze krapteberoepen leiden, toegevoegd in bijlage 4. De op deze manier bepaalde krapteberoepen hebben we vervolgens gebruikt als basis voor de volgende paragrafen.

4.4 Huidige instroom, uitstroom en trends Het aantal vacatures binnen de GDH is in vier jaar tijd toegenomen van 400 in 2015 tot bijna 1000 in 2019. Maar liefst een derde van de vacatures blijkt moeilijk vervulbaar te zijn en staat langer dan drie maanden open. Als gevolg van pensionering en autonome uitstroom wordt verwacht dat de GDH in de periode tot 2030 90% van het personeelsbestand moet gaan vervangen. Hiervoor is inzicht in de huidige instroom en uitstroom van belang. Als we naar de instroom kijken over 2017, 2018 en 2019 zien we dat deze ongeveer gelijk is en er gemiddeld ongeveer 1.100 mensen op jaarbasis instromen. Voor de uitstroom zien we een duidelijke toename; waarbij in 2017 nog 552 mensen op jaarbasis uitstroomden is dit in 2018 gegroeid tot 822 mensen; een toename van 49%. Als deze trend zich op deze manier doorontwikkeld zien we dat over een aantal jaar de instroom gelijk is aan de uitstroom. Duiding/betekenis is afhankelijk van groei/krimp van de organisatie. Zie Figuur 4.3. 1400 1198

1200 1000

1089

1093

800

822

600 400

664 552

200 0 2017

2018

2019

Instroom

Uitstroom

Linear (Instroom)

Linear (Uitstroom)

Figuur 4.3 Instroom en uitstroom op jaarbasis inclusief trend Naast de totale instroom op jaarbasis hebben we ook gekeken naar het aantal mensen wat in- en uitstroomt met een krapteberoep of behoort tot een inclusiviteitsdoelgroep. Uitsplitsing voor etniciteit en functiebeperking is niet mogelijk om weer te geven, omdat geen geschikte data over deze groepen wordt verzameld. Als we naar de instroom kijken zien we dat 27% van de instroom in 2017 bestond uit mensen met een

21

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C

krapteberoep. Hoewel de instroom in absolute aantallen toenam in 2018, was er sprake van een daling in relatieve zin naar 26% (309 uit 1198). In 2019 is dit percentage verder afgenomen tot 17%. Onder gelijkblijvende omstandigheden zal binnen een aantal jaar de uitstroom groter zijn dan de instroom. Zie Figuur 4.4. 350 300 250

309 294

200 100

184

139

150

141

115

50 0 2017 Instroom

2018

2019

Uitstroom

Linear (Instroom)

Linear (Uitstroom)

Figuur 4.4 Instroom en uitstroom op jaarbasis inclusief trend van mensen met een krapteberoep Het aandeel jongeren dat instroomt is toegenomen van 44% in 2017 naar 51% in 2019. Het aandeel instroom van jongeren is toegenomen terwijl het aandeel uitstroom nagenoeg gelijk blijft. Dit betekent dat we langzaamaan het aandeel jongeren binnen onze organisatie vergroten terwijl het aandeel mensen met een krapteberoep ongeveer gelijk blijft. Figuur 4.5 laat de in- en uitstroom van jongeren in absolute aantallen zien. 700 564

600 500 400 300 200

557 478 221

161

182

2017

2018

2019

Uitstroom

Linear (Instroom)

100 0 Instroom

Linear (Uitstroom)

Figuur 4.5 Instroom en uitstroom op jaarbasis inclusief trend van jongeren

4.5 Voorkeur voor Den Haag als werkgever? In de volgende paragrafen zullen we dieper ingaan op de voorkeur voor de GDH bij potentiële kandidaten als werkgever, het imago en de drijfveren. De survey, zoals beschreven in hoofdstuk 2, dient hiervoor als basis aangevuld met input vanuit de focusgroepen én het media-onderzoek. Zie bijlage 4 voor de achtergrond kenmerken van de respondenten.

4.5.1 Welke werkgever? Allereerst hebben we respondenten gevraagd in welke mate zij verschillende soorten werkgevers, waaronder de GDH, overwegen als werkgever (stel men zou een nieuwe baan zoeken). Hierbij konden zij een keuze maken op een schaal van 1 tot 5 (van ‘zeker niet’ tot ‘zeker wel’). De GDH werd samen met

22

O&P, Afdeling Onderzoek en Advies, BEC-C