RIS310470 Bijlage 1 Rapportage Plan van aanpak De Mussen mei 2021

RAPPORTAGE/PLAN VAN AANPAK DE MUSSEN

RAPPORTAGE AAN STICHTINGSBESTUUR DE MUSSEN EN DE GEMEENTE DEN HAAG Mei 2021

Contactpersonen: Gerard Hoogendijk Wegalaan 49 2132 JD Hoofddorp Tel.: 06-15078778 g.a.hoogendijk@planet.nl

2

INHOUDSOPGAVE 1.

Management samenvatting ............................................................................................3

2.

Inleiding, opdracht en aanpak ........................................................................................5

3.

Risicoanalyse en analyse op al genomen risicobeperkende maatregelen .......................................7

4.

Financiele analyse en analyse op mogelijke verbeterpunten financiele positie ............................. 13

5.

Organisatieanalyse en mogelijke verbeterpunten bedrijfsvoering en governance .......................... 17

6.

Verbeterprogramma met concrete acties op basis van verbeteropties ....................................... 19

7.

Conclusie en aanbeveling ............................................................................................ 23

3

1. MANAGEMENT SAMENVATTING Ons is gevraagd een onafhankelijk plan van aanpak op te stellen met als doel de financiële en bedrijfskundige problematiek waarin “De Mussen” verkeert te doen omkeren. De noodzaak is hoog. De bestuurlijke eenheid van 7 stichtingen die “De Mussen” omvat – hierna De Mussen – verkeert in financieel zwaar weer. Het geld is op! Er is op korte termijn actie nodig vanuit “De Mussen” en vanuit de gemeente Den Haag om samen en in nauwe samenwerking tot nieuw perspectief te komen. Analyse van de problematiek Kern van de risicoanalyse is dat de kas nagenoeg leeg is, dat de structurele lasten van “De Mussen” in grote mate worden afgedekt door incidentele baten en dat het totale huishoudboekje tekorten vertoont. Afgeleide risico’s zijn onder meer de risico’s van huisvesting en overhead (personeels)kosten die financieel niet meer door de inhoudelijk succesvolle projecten kunnen worden afgedekt. Verder is misschien nog wel het meeste van belang dat “De Mussen” en gemeente vanuit verschillende perspectieven naar de problematiek kijken. In de kern kijkt “De Mussen” vanuit het perspectief van ‘integraal perspectief’ en ‘integrale aanpak’ van welzijn naar de financiële problematiek. Met o.m. de welzijnssubsidie van de gemeente is een organisatie opgebouwd die een integrale aanpak mogelijk maakt en meerdere projectmatige subsidies en projectmatige aanpak mogelijk maakt.

In de kern kijkt de gemeente vanuit het perspectief dat de (structurele) welzijnssubsidie en de projectsubsidies voor de activiteiten van stichting ‘Clubhuis’ kostendekkend moeten zijn voor de activiteiten van stichting ‘Clubhuis’. Dat daarnaast andere activiteiten worden ontplooid juicht de gemeente op inhoud toe, maar het kan in het perspectief van de gemeente niet zo zijn dat het in stand houden van de 3 andere werkstichtingen en het in stand houden van de ‘stichting Pand’ een verantwoordelijkheid van de gemeente zijn. Doordat er geen gezamenlijk perspectief is, is er (nog) geen gezamenlijk gedragen aanpak mogelijk en wordt de financiële problematiek groter en wordt de continuïteit verder bedreigd! Kern van de financiële analyse is dat er sprake is van een meerjarig tekort van € 2,5 ton. Bij het schrappen van activiteiten vallen subsidies en directe kosten weg en blijven indirecte kosten, waaronder kosten voor huisvesting en personeel in de overhead achter. Dit is de klem waaruit vooralsnog geen uitweg is gevonden. Intussen staat er een schuld van de werkstichtingen open bij ‘stichting Pand’ van ruim € 0,5 miljoen. Deze schuld zal bij ongewijzigd beleid snel oplopen, al is deze enigszins gedempt door de incidentele bijdrage van € 350.000 die “De Mussen” vanuit de gemeente hebben ontvangen. Kern van de organisatieanalyse is dat “De Mussen” op inhoud ‘goud in handen hebben’.

De integrale aanpak en/of de wijkgerichte aanpak van het ‘brede’ welzijnswerk wordt breed gewaardeerd en biedt ook nieuwe kansen voor de wijkbewoners en “De Mussen”. De risico’s en de slechte financiële positie van “De Mussen” zijn echter dusdanig bedreigend dat de sterke punten en kansen voor “De Mussen” ook onder grote druk staan.

4

Voorstel voor een aanpak De bedrijfseconomische situatie van “De Mussen” vraagt om een urgente aanpak. Onze aanbeveling is: Stel snel een gezamenlijk gedragen verbeterprogramma vast. Dit aan de hand van een gezamenlijke aanpak vanuit het voorgelegde plan van aanpak. En aan de hand van gezamenlijke sturing op de verdere totstandkoming en uitvoering van het af te spreken verbeterprogramma. Betrek een extern procesbegeleider bij de onderhandelingen tussen gemeente en “De Mussen” om te komen tot dit nodige verbeterprogramma. Maak gezamenlijk afspraken over de concrete actiepunten. Maak ook concrete werkafspraken over de rollen en taken van gemeente en stichtingsbestuur in het ontwikkelproces en laat de voorzitter van het bestuur van “De Mussen”, de directeur stadsdeel Centrum van de gemeente Den Haag en de in te stellen begeleidingscommissie en Raad van Toezicht hier gezamenlijk op sturen. Als ‘ruggengraat’ onderdeel voor het vast te stellen verbeterprogramma is aan “De Mussen” en aan de gemeente een concept aanpak gepresenteerd eind april 2021. De voorgelegde aanpak is opgebouwd langs 3 hoofdlijnen: -

Naar de kracht van de wijk: “De Mussen als pilot voor het nieuwe welzijnswerk”.

-

Stichtingen en gemeente: “Maak samen pijnlijke keuzes, doe dat nu en voer ze uit”.

-

Bouwen aan bestuurskracht: “Leiding geven aan de aanstaande transitie”.

Met name de tweede hoofdlijn waarin pijnlijke keuzes in bedrijfseconomische zin zijn voorgelegd kunnen in dit stadium nog niet rekenen om draagvlak bij zowel “De Mussen” als gemeente. Wij constateren dat er op basis van de gepresenteerde aanpak dat er sprake is van een impasse en dat gemeente en “De Mussen” spoedig om tafel moeten aan de hand van deze rapportage. Wij hebben geconstateerd dat gemeente en “De Mussen” vanuit verschillende perspectieven kijken naar de wijze waarop de bedrijfseconomische problematiek moet worden opgelost. Ook is dus geconstateerd dat zowel van zijde van de gemeente als van de zijde van “De Mussen” de nu gepresenteerde aanpak (nog) geen oplossing is voor de problemen waarmee “De Mussen” te kampen heeft.

5

2. INLEIDING, OPDRACHT EN AANPAK Inleiding Bestuurlijke eenheid “De Mussen” is een ‘brede’ welzijnsorganisatie met lange historie in de SchilderswijkOost van de gemeente Den Haag. “De Mussen” wordt zeer gewaardeerd in wijk en stad om het wat zij bijdragen aan de ontwikkeling van kansen voor wijkbewoners in één van de sociaal-zwakste wijken in het land. Er worden mooie maatschappelijke resultaten bereikt met de integrale aanpak die “De Mussen” voorstaat. Projecten als de Schilderswijk Moeders, het Meidenwerk, de jeugdkampen en de Werkplaats zijn enkele voorbeelden die worden geroemd door onder meer bedrijfsleven, hoogwaardigheidsbekleders en niet in de laatste plaats de lokale politiek in Den Haag. Gelijktijdig staat de welzijnsorganisatie er financieel erg slecht voor. Dit is een gedeelde zorg van enerzijds bestuurders, MT, medewerkers en vrijwilligers van “De Mussen”. Anderzijds is dit een zorg van bestuurders en medewerkers van de gemeente Den Haag: “De Mussen” krijgt het huishoudboekje al enkele jaren niet meer op orde en er is nog geen uitzicht op hoe dit probleem structureel gekeerd moet gaan worden! Er is onder meer vanaf eind 2019 onderzoek gedaan door de Gemeentelijke Accountantsdienst (GAD) van de gemeente Den Haag en door de Inspecteur Subsidies van de gemeente Den Haag.

Deze onderzoeken hebben inzicht gegeven, maar nog geen aanpak die kan leiden tot een lange termijn oplossing voor “De Mussen”. Een aanpak die wordt gedragen en ondersteund door zowel “De Mussen”, als de gemeente Den Haag. De urgentie voor een plan van aanpak is groot. Gelijktijdig lijken verschillen van inzicht over problematiek en aanpak te bestaan tussen bestuurders en MT van “De Mussen” enerzijds en bestuurders en ambtenaren van gemeente Den Haag anderzijds. Derhalve zijn wij zijn als onafhankelijk adviesbureau gevraagd een plan van aanpak op te stellen. Middels deze rapportage wordt een voorstel voor een plan van aanpak voorgelegd. Deze rapportage is hierna als volgt opgebouwd. Hierna gaan wij in op de verstrekte opdracht en de gevolgde aanpak. In paragraaf 3 geven wij een analyse van de belangrijkste risico’s die de continuïteit van “De Mussen” bedreigen en doen wij een voorstel voor aanpak. In paragraaf 4 gaan wij in op het financieel meerjarenperspectief voor “De Mussen” en doen wij voorstel voor verbetering van de financiële positie. In paragraaf 5 gaan wij in op ons beeld van de organisatie van de bestuurlijke eenheid “De Mussen” en het gevoerde integrale concept. In paragraaf 6 komen we tot een voorstel voor een verbeterprogramma/plan van aanpak en komen wij tot conclusies (in paragraaf 7).

Verstrekte opdracht Op 17 maart 2021 hebben wij per mail het definitieve opdrachtdocument ontvangen via de directeur Stadsdeel Centrum van de gemeente Den Haag, de heer Hassan el Houari, gedelegeerd opdrachtgever vanuit de gemeente. Daarin is de volgende opdracht opgenomen: Opdrachtformulering Onder begeleiding van u wordt gekomen tot een plan van aanpak welke moet leiden tot een gezonde financiële situatie bij de Mussen die toekomstbestendig is. Bij het opstellen van het plan van aanpak gaat het er niet om het reeds verrichte onderzoek over te doen, maar om verdieping op een aantal punten die een bijdrage leveren aan de financiële soliditeit van De Mussen. De verdiepingsslag gaat ook concreet in op de onderstaande twee elementen: Onderzocht zal worden of en op welke wijze verbetering van de financiële situatie van De Mussen met behoud van het integrale concept kan worden gerealiseerd.

6

-

Bij het opstellen van het plan van aanpak zal niet alleen naar de kosten worden gekeken, maar ook naar de opbrengsten. Daarbij zal een toetsing plaatsvinden of de welzijnssubsidie correct is vastgesteld conform het berekeningsmodel van de gemeente.

N.B. Gezien het tijdstip van uiteindelijke opdrachtverstrekking en de op 19 maart 2021 geuite wens vanuit de gemeente het plan van aanpak eind april af te ronden is aangegeven dat we tot een pragmatische aanpak moeten komen voor de uitvoering van het in de opdracht omschreven stappenplan. Zo waren de beoogde tijdstippen voor bespreken van de eerste versie (eind februari, begin maart) en voor het definitieve plan van aanpak (eind maart) al verstreken op het moment van de uiteindelijke opdrachtverstrekking. Er is in overleg voor gekozen de bespreking van concept aanpak eind april te plannen, eveneens gevolgd door een afsluitend overleg voor deze opdracht tussen wethouder Balster, gemeente en “De Mussen” voor deze opdracht. Aanpak In januari 2021 zijn wij als JE Consultancy benaderd door Monique de Graaf van de gemeente Den Haag met het verzoek om vanuit een onafhankelijk blik de financieel-bedrijfseconomische situatie van “De Mussen” te analyseren en op basis daarvan een plan van aanpak op te stellen. Na intakegesprekken van onze adviseur voor dit plan van aanpak Gerard Hoogendijk met de gemeente Den Haag en “De Mussen” zijn wij door Monique de Graaf namens de gemeente Den Haag gevraagd om per 25 januari 2021 te starten met enkele voorbereidende werkzaamheden, in afwachting van definitieve opdrachtverstrekking door gemeente Den Haag en “De Mussen”.

Op 17 maart 2021 hebben wij de opdracht ontvangen met het dringende verzoek het plan van aanpak eind april 2021 af te ronden in een afsluitend overleg met wethouder Balster, ambtelijke delegatie van gemeente Den Haag en bestuur en MT van de Mussen. Gezien het uiteindelijk zeer korte tijdpad is gekozen voor een pragmatische en toch zo gedegen als mogelijke aanpak. Enerzijds is gekozen voor een documentenstudie, waarin de P&C-rapportages van De Mussen en de eerder uitgevoerde onderzoeken van de GAD en de inspecteur subsidies van de gemeente Den Haag als vertrekpunt zijn genomen. Anderzijds zijn vanuit dit vertrekpunt vele gesprekken gevoerd met de vertegenwoordigers van “De Mussen” en de gemeente. Deze zijn zeer waardevol geweest voor het opstellen van deze concept rapportage en daarvoor zijn wij betrokkenen zeer erkentelijk. Gezien de complexiteit van het voorliggende vraagstuk enerzijds en het uiteindelijk korte tijdpad anderzijds, is er met “De Mussen” en gemeente geconstateerd dat er (nog) onvoldoende tijd voor gezamenlijke conclusies en besluitvorming is geweest.

Bij de besprekingen op 26 april 2021 van de concept aanpak met enerzijds “De Mussen” en anderzijds de gemeente is afgesproken dat er eerst op 30 april 2021 deze concept rapportage wordt toegestuurd aan de begeleidingscommissie bestaande uit gedelegeerd opdrachtgever Hassan el Houari en aan Rolf Schuurman, voorzitter van “De Mussen”. Vervolgens hebben een delegatie van de gemeente en een delegatie van “De Mussen” medio mei afzonderlijk met ons gesproken over deze concept-rapportage en vragen naar aanleiding van. Op basis hiervan is besproken deze definitieve rapportage uit te brengen en het afsluitende overleg voor deze opdracht met wethouder Balster, gemeente en “De Mussen” te plannen in de week van 31 mei 2021.

7

3. RISICOANALYSE EN ANALYSE OP AL GENOMEN RISICOBEPERKENDE MAATREGELEN In deze paragraaf zoomen we in op de meest urgente risico’s waarmee de “De Mussen” als organisatie te kampen heeft. Vooraf: Er is in onze optiek sprake van een bestuurlijke eenheid. Voordat we ingaan op de risico’s wordt ingegaan op bij de juridische structuur van “De Mussen”. Grafisch is deze als volgt weer te geven (grafiek uit GAD rapport 2020.89):

“De Mussen” bestaat uit een samenstel van 7 rechtspersonen: één vereniging (inmiddels omgezet in een stichting) met statutaire benoemingsbevoegdheden over de andere stichtingen: Enerzijds een ‘Stichting het Mussennest’ en een stichting voor het beheer van het Pand Hoefkade (hierna afgekort als ‘stichting Pand’). Anderzijds een 4-tal stichtingen (hierna afgekort als Clubhuis, Leerwerkbedrijf, Kinderopvang en Buurtsport) die onder aansturing van één directeur/managementteam de activiteiten uitvoeren. Het zijn ook de 4 laatst genoemde stichtingen die een subsidierelatie hebben met de gemeente Den Haag. Als we in dit rapport spreken over “De Mussen” gaat dit met name over de 4 ‘werkstichtingen’. Ook de ‘stichting Pand’ die onder hetzelfde bestuur staat komt aan bod. De 4 werkstichtingen zijn opgericht om vanuit fiscaal oogpunt goed te kunnen opereren, hetgeen een valide argument is. In dit rapport gaan we bovendien uit van een integrale benadering van alle 4 de werkstichtingen omdat op verzoek de risico’s van “De Mussen” en de aanpak van de problematiek vanuit een integrale benadering worden beschouwd. Risico 1: Liquiditeitsrisico. Binnenkort is er geen geld meer in kas. Het meest prangende risico is het liquiditeitsrisico dat de “De Mussen” loopt.

Op basis van een actuele liquiditeitsprognose (ofwel een prognose van de middelen die “De Mussen” in kas heeft blijkt dat “De Mussen” in feite niet meer in staat is om aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Zie ook de tabellen hierna.

8

In de eerste tabel lijkt het probleem mee te vallen omdat het maandelijkse saldo op de bankrekeningen van “De Mussen” tussen de € 3 ton en € 5 ton worden geramd. Het kernprobleem is dat de 4 werkstichtingen een schuld hebben bij de ‘stichting Pand’ van € 517.000 vanwege nog te betalen huuropbrengsten van de 4 werkstichtingen. Schematisch is dit als volgt weergegeven. Tabel 1a: Liquiditeitsprognose april-december 2021 Prognose banksaldi per einde van de maand (waarbij schuld aan 'stichting Pand' niet wordt afgelost).

Cl ubhui s Ki nderopva ng Buurts port Leerwerkbedri jf Totale prognose

a pri l mei juni jul i a ug. s ept. okt. nov. dec. 159.745 115.278 16.954 7.605 -13.229 -127.703 -16.653 33.964 11.191 171.519 152.438 191.831 224.512 214.380 262.724 252.592 242.461 232.329 20.877 13.129 107.368 93.639 89.582 70.514 56.785 52.728 54.967 79.197 65.927 52.657 56.946 61.234 143.523 147.811 152.099 138.829 431.339 346.771 368.811 382.701 351.968 349.057 440.535 481.252 437.316

N.B: Kortlopende schuld aan 'stichting Pand':

517.000

Uit bovenstaande tabel is dat het pand vooralsnog de risico’s van de werkstichtingen opvangt. Dit wordt een acuut probleem als het pand niet meer aan haar financiële verplichtingen kan voldoen. Bijvoorbeeld als er een grote reparatie aan het pand moet plaatsvinden of als de jaarlijkse hypotheek aan de gemeente Den Haag moet worden betaald (ook dit jaar voor eind augustus gepland). Het pand is dus financier van de kortlopende schulden van de werkstichtingen. Eigenlijk moet de kortlopende schuld van de werkstichtingen aan het pand op korte termijn worden ingelost. Er vanuit gaande dat deze schuld eind juni (over 2 maanden) zou worden ingelost ontstaat het reële beeld van de kaspositie van “De Mussen” (zoals hieronder is te zijn in tabel 2: Tabel 1b: Liquiditeitsprognose april-december 2021 Prognose banksaldi per einde van de maand (aanname dat schuld aan 'stichting Pand' per 30 juni 2021 wordt afgelost).

Cl ubhui s Ki nderopvang Buurts port Leerwerkbedri jf Totale prognose

apri l mei juni jul i aug. s ept. okt. nov. dec. 159.745 115.278 -500.046 -509.395 -530.229 -644.703 -533.653 -483.036 -505.810 171.519 152.438 191.831 224.512 214.380 262.724 252.592 242.461 232.329 20.877 13.129 107.368 93.639 89.582 70.514 56.785 52.728 54.967 79.197 65.927 52.657 56.946 61.234 143.523 147.811 152.099 138.829 431.339 346.771 -148.189 -134.299 -165.032 -167.943 -76.465 -35.748 -79.684

Het reële beeld is dus dat als de werkstichtingen de schuld aan het pand per 30 juni zouden inlossen de werkstichtingen geen financiële middelen meer in kas hebben om aan hun verplichtingen te voldoen. De datum van 30 juni a.s. is wellicht nog anders te bepalen, maar als zich daarvoor of daarna onvoorziene situaties zouden ontstaan wordt het liquiditeitsrisico realiteit. Er is als het ware sprake van ‘dansen op de vulkaan’. Op basis van een brief van 11 december 2020 vanuit wethouder Balster van de gemeente Den Haag is begin 2021 een incidentele subsidie van € 350.000 ontvangen voor het incidenteel afdekken van tekorten. Deze is inmiddels grotendeels overgemaakt aan ‘stichting Pand’, die daarmee de niet betaalde hypotheeklast aan de gemeente Den Haag over 2020 heeft voldaan en die door ‘stichting Pand’ zoveel mogelijk in reserve wordt gehouden voor het aflossen van de hypotheeklast over 2021 (eind augustus).

9

Risico 2: Opbrengstenrisico. Verschil van inzicht over de hoogte van de structurele welzijnssubsidie. De financiële problematiek is niet nieuw en al geruime tijd wordt door “De Mussen” bij de gemeente en het gemeentebestuur gepleit voor een hogere basissubsidie. Hierbij wordt onder meer verwezen naar het GADrapport met kenmerk GAD 2020/25, dat als bijlage van GAD-rapport 2020/89 aan de gemeente is gestuurd (en door de gemeente onder meer ter informatie aan de gemeenteraad). De gemeente geeft onder meer in haar zienswijze op GAD rapport 2020/89 aan dat diverse taakstellingen zijn doorgevoerd sinds 2009, dat bij sommige taakstellingen maatwerk richting “De Mussen” is toegepast en dat het berekeningsmodel alle welzijnsorganisaties betreft. Hiermee staat in optiek van de gemeente het berekeningsmodel uit 2009 los van de welzijnssubsidie, m.n. gezien de doorgevoerde taakstellingen op casusniveau. Zo geeft de gemeente onder meer aan dat er in de jaren 2016 t/m 2018 geen trend is uitgekeerd als gevolg van door de gemeenteraad vastgestelde bezuinigingen. Ook geeft de gemeente aan dat zogenoemde kleine buurthuizen, waaronder “De Mussen” zijn uitgezonderd van bezuinigingen op basis van het coalitieakkoord uit 2018. Als deze uitzondering er niet was geweest was de subsidie van “De Mussen” in 2019 gekort in plaats van gelijk gebleven. Voor “De Mussen” is een kernpunt 1.

dat de GAD vaststelt dat “De Mussen” een tekort heeft op het budget basisvoorziening van € 113.000 in 2019 en van € 133.000 in 2020. Voor “De Mussen” is een kernpunt 2. dat de structurele welzijnssubsidie al sinds 2009 te laag is vastgesteld conform het berekeningsmodel van de gemeente van 2009. N.a.v. kernpunt 1 van “De Mussen”: De passage over het tekort op het budget basisvoorziening hebben wij geverifieerd aan de hand van de berekening van de GAD die wij over 2020 hebben ontvangen. De berekening geeft inderdaad een tekort aan op het budget basisvoorziening voor 2020 van € 133.000. Over 2019 hebben wij geen berekening ontvangen en kunnen verifiëren. N.a.v. kernpunt 2 van “De Mussen”: Ons is gevraagd te toetsen in hoeverre of de welzijnssubsidie correct is vastgesteld conform het berekeningsmodel van de gemeente. Op basis van de beschikbare informatie - die wij vanuit zowel gemeente als vanuit “De Mussen” hebben ontvangen – hebben wij niet kunnen herleiden of de welzijnssubsidie correct is vastgesteld door de gemeente. De beschikkingen zijn vanaf 2009 niet compleet, evenmin als de daarbij toegepaste werkwijze (op casusniveau). Bijvoorbeeld de subsidieverordening van de gemeente bevat geen concreet berekeningsmodel aan de hand waarvan (op casus-niveau) achteraf kan worden geverifieerd of de subsidiebeschikkingen richting “De Mussen” op correcte wijze zijn toegepast.

Verder hebben wij geconstateerd dat “De Mussen” geen bezwaar heeft gemaakt tegen vaststelling van de subsidiebeschikkingen in de afgelopen jaren. “De Mussen” geeft aan weliswaar 1 keer bezwaar te hebben gemaakt omstreeks 2013/2014, maar omwille van de verhoudingen met de gemeente hier niet (verder) op heeft willen inzetten. Bovenstaande maakt het in onze optiek niet mogelijk om nog in juridische zin nog tot een (hogere) subsidievaststelling over de afgelopen jaren te komen. Dan kan er alleen nog worden bekeken in hoeverre er beleidsmatig en/of op casus-niveau mogelijkheden voor een (hogere) subsidie zijn. In dat kader hebben wij vervolgens een analyse gemaakt op de ontwikkeling van de welzijnssubsidie vanaf 2012. Zie hierna in tabel 2:

10

Tabel 2: Analyse welzijnsubsidie 2012-2020 Op basis van vaststellingsbeschikkingen van gemeente Den Haag aan De Mussen

Subs i di e wel zi jn Trendui tkeri ng Fl exi bel budget VVE opens tel l i ng VVE ui tvoeri ng Budgets ubs . Ba s i s voorz. Budgets ubs . ui tvoeri ng Progra mma budget wel zi jn Ba s i s voorz. Wel zi jns a cc. Totaa l wel zi jns s ubs i di e

2012 675.887 17.573

2013 667.536 18.023

2014 362.595

2015 662.447

18.719 133.030 170.840

18.803

2016

2017*

2018

2019*

2020*

2021**

385.889 296.879 682.768

385.889 296.879 682.768

401.476 296.859 698.335

-

1,70%

292.723 378.980

685.559

685.184

681.250

671.703

375.104 306.039 681.143

Ja a rl i jks e mutatie CPI

-1,14% 2,50%

-0,05% 2,50%

-0,57% 1,00%

-1,40% 0,60%

1,41% 0,30%

0,24% 1,40%

0,00% 1,70%

2,28% 2,60%

Subs i di e bi j CPI Vers chi l Cumul a tief vers chi l

710.797 25.237

728.566 43.382 68.620

735.852 54.602 123.222

740.267 68.564 191.786

742.488 61.345 253.131

752.883 70.115 323.246

765.682 82.914 406.160

785.590 87.255 493.414

693.460

798.945

*Voor 2017, 2019 en 2020 zijn de gegevens uit de beschikking vooraf gehanteerd. ** Voor 2021 is de beschikking nog niet afgegeven richting De Mussen.

Wij hebben deze analyse uitgevoerd op basis van de vaststellingsbeschikkingen die wij hebben kunnen achterhalen. Uit deze analyse is af te lezen dat bij toepassing van CPI de welzijnssubsidie in 2021 € 100.000 hoger zou liggen dan de meest recent bij ons bekende subsidiebeschikking, namelijk die over 2020. Toepassing van de CPI index is in onze optiek een reële grondslag voor het vaststellen van subsidies die meer in gemeenteland wordt toegepast. Wij constateren dat door verschillende bezuinigingsrondes de subsidie is verwaterd. In juridisch zin is een hogere subsidie niet af te dwingen. De beleidsmatige vraag is in hoeverre deze € 100.000 lagere subsidie dan de trend (bij toepassing van CPI) effect heeft op de gewenste doelen van het gemeentelijk welzijnsbeleid en de resultaten van het welzijnsbeleid zoals “De Mussen” dit uitvoert. Kanttekeningen vanuit gemeente en “De Mussen”: De gemeente stelt dat de beleidsdoelen van de subsidies zijn afgestemd op de doorgevoerde bezuinigingen. “De Mussen” stelt dat dit niet het geval is en dat de resultaten van de integrale (welzijns)aanpak niet met deze welzijnssubsidie kunnen worden geborgd. Risico 3: Opbrengstenrisico. Grote afhankelijkheid van incidentele inkomsten. “De Mussen” is tot op heden erg succesvol in het binnenhalen van subsidiegelden, deelname aan Europese subsidietrajecten en het binnenhalen van particuliere gelden.

Ook heeft “De Mussen” goede expertise opgebouwd in de bijbehorende administratieve verplichtingen en verantwoording van deze middelen. Daarmee is “De Mussen” wordt het werk van “De Mussen” gewaardeerd en als effectief beschouwd. Hierdoor heeft “De Mussen” ook een grote hoeveelheid aan projecten aangenomen die effectief bijdragen aan de maatschappelijke doelstellingen. Keerzijde is dat “De Mussen” in grote mate afhankelijk is geworden van incidentele inkomsten. Van de huidige inkomsten is ongeveer 2/3e deel als incidentele inkomsten te beschouwen. Gelijktijdig is aangegeven vanuit “De Mussen” dat qua workload de organisatie niet nog een grotere hoeveelheid projecten kan worden opgepakt.

11

Risico 4: Huisvestingsrisico. De financiering en het onderhoud van het pand. Het pand waarin “De Mussen” is gevestigd is in 2013 gekocht van de gemeente Den Haag en ondergebracht in de ‘stichting Pand’. Op het pand is een annuïtaire hypotheek gevestigd die momenteel nog zo’n € 2,8 miljoen bedraagt en die is gefinancierd tegen 4,05% voor een periode van 30 jaar. De huurinkomsten van de 4 werkstichtingen zijn de belangrijkste inkomsten van ‘stichting Pand’ en het jaarlijkse saldo van de verlies- en winstrekening van ‘stichting Pand’ wordt verrekend met de onderhoudsvoorziening voor het pand. Er ligt een onderhoudsplan onder het pand en noodzakelijk onderhoud wordt toegepast. Risico is de hoge rente in het huidige tijdgewricht, wat in 2013 een voordeel leek. Risico is ook dat als de huurinkomsten van de werkstichtingen niet kunnen worden voldaan (zie hiervoor onder liquiditeitsrisico) dat de onderhoudsvoorziening voor het pand niet op peil kan blijven voor noodzakelijk onderhoud. Risico 5: Personele risico. Grote mate van vaste personeelslasten in de organisatie. Het grootste deel van het personeel van “De Mussen” heeft een vast dienstverband. Aangegeven is dat vanwege de complexe problematiek in de Schilderswijk het moeilijk is om goed personeel te vinden en dat “De Mussen” graag goed personeel aan zich wil binden.

Effect is wel dat het personeelsbestand van “De Mussen” grotendeels structurele lasten met zich meebrengt wat in disbalans is met de hoge mate van incidentele inkomsten, zoals genoemd onder risico 3. Risico 6: Overhead risico. Overbelasting van en door de overhead en bijbehorende kosten. In ons onderzoek komt ook een overhead risico naar voren. Enerzijds signaleren wij bij de MT en medewerkers een risico overbelasting qua werk. Er is een grote drive om zich in te zetten voor de mensen in de wijk, mensen nemen veel hooi op de vork i.c.m. zorg om de toekomst van “De Mussen”. In hoeverre efficiency is te behalen door bijv. een andere manier van werken bij medewerkers en MT hebben wij in kader van dit onderzoek niet kunnen beoordelen. Wel betekent ook de naderende overbelasting die wij signaleren vraagt om snelle duidelijkheid over de toekomst van “De Mussen”. Bedrijfseconomisch te zien dat de overheadkosten een belangrijke mate voor overbelasting zorgen in de financiële tekorten van “De Mussen”. Dat vraagt enige toelichting. In vergelijking met de benchmark (rapport Kostprijsberekeningen Sociaal Werk van Berenschot, peil 2020) loopt “De Mussen” in de pas: -

Personeelskosten t.o.v. totale kosten: 70% t.o.v. 73% in de benchmark Overhead(personeels)kosten t.o.v. totale personeelskosten: 17% t.o.v. 21% in de benchmark Huisvestingskosten t.o.v. totale kosten: 10% t.o.v. 9% in de benchmark Overige kosten t.o.v. totale kosten: 20% t.o.v. 18% in de benchmark

Op basis van de begroting 2021 dalen de personeelskosten, vermoedelijk door ontslag van een jongerenwerker. Anderzijds stijgen de overheadkosten t.o.v. de totale personeelskosten, vermoedelijk doordat op peil begroting 2021 geen besparingen zijn doorgevoerd. Wel hebben wij vernomen dat in een eerder stadium een gebouwenbeheerder is ontslagen, wat vermoedelijk de 17% overhead op peil 2020 verklaart. De huisvestingskosten en overige kosten liggen iets hoger dan de benchmark en die trend is licht stijgend. Dit verklaart de discussie over de kosten van het gebouw. Hoewel “De Mussen” in de pas lijkt te lopen met de benchmark is een rode draad in het financiële beleid van bestuur en MT het acquireren van zoveel mogelijk incidentele subsidies en subsidiabele projecten teneinde de overheadkosten (en daarbinnen de kosten van huisvesting) af te dekken. Deze klem veroorzaakt een grote

12

focus op incidentele projecten om bedrijfseconomisch gezond te worden. Gezien de tekorten van “De Mussen” levert dit nog onvoldoende effect op kun je eveneens spreken van een overbelasting door overhead. Kanttekeningen vanuit gemeente en “De Mussen”: De gemeente geeft aan dat deze benchmark gegevens hebben op alle activiteiten van “De Mussen”. Kernpunt voor de gemeente is dat zij vanuit portefeuille Welzijn alleen de welzijnsactiviteiten van stichting ‘Clubhuis’ subsidiëren. Als de benchmark alleen daarop los gelaten zou worden ontstaat een ander beeld en is er sprake van een te grote overhead. Daarnaast geeft de gemeente aan dat vanuit de portefeuille Welzijn de gemeente geen activiteiten met een commerciële component (i.c. de activiteiten van de Stichting Kinderopvang) kunnen subsidiëren. “De Mussen” geeft aan dat juist om deze reden de activiteiten van de kinderopvang in een aparte stichting zijn ondergebracht en dat onder meer met specifieke subsidies vanuit onder meer VVE-beleid er wordt gewerkt aan voor de gemeente belangrijke maatschappelijke doelen. N.B. ten aanzien van deze kanttekening: Op basis van bij ons beschikbare expertise in kader van deze opdracht, kunnen wij niet vaststellen in hoeverre het voor de gemeente Den Haag (on)mogelijk is om kinderopvang-activiteiten te subsidiëren. Risico 7. Samenwerkingsrisico. Verschillen van inzicht bedreigen de continuïteit.

Tot slot benoemen we in deze risicoanalyse het samenwerkingsrisico vanwege verschillen van inzicht tussen “De Mussen” en de gemeente. “De Mussen” en de gemeente kijken vanuit een verschillend perspectief naar de problematiek. In de kern kijkt “De Mussen” vanuit het perspectief van ‘integraal perspectief’ en ‘integrale aanpak’ van welzijn naar de financiële problematiek. Met o.m. de welzijnssubsidie van de gemeente is een organisatie opgebouwd die een integrale aanpak mogelijk maakt en meerdere projectmatige subsidies en projectmatige aanpak mogelijk maakt. In de kern kijkt de gemeente vanuit het perspectief dat de (structurele) welzijnssubsidie en de projectsubsidies voor de activiteiten van stichting ‘Clubhuis’ kostendekkend moeten zijn voor de activiteiten van stichting ‘Clubhuis’. Dat daarnaast andere activiteiten worden ontplooid, juicht de gemeente op inhoud toe, maar het kan in het perspectief van de gemeente niet zo zijn dat het in stand houden van de 3 andere werkstichtingen en het in stand houden van de ‘stichting Pand’ een verantwoordelijkheid van de gemeente zijn. Doordat er geen gezamenlijk perspectief is, is er (nog) geen gezamenlijk gedragen aanpak mogelijk en wordt de financiële problematiek groter en wordt de continuïteit verder bedreigd.

13

4. FINANCIELE ANALYSE EN ANALYSE OP MOGELIJKE VERBETERPUNTEN FINANCIELE POSITIE In deze paragraaf zoomen we nader in op de financiële positie, ofwel het huishoudboekje van “De Mussen”. We beogen beknopt en helder voor het voetlicht te brengen waar ‘de schoen wringt’. Dit in combinatie met de risicoanalyse uit het vorige hoofdstuk. Totaalbeeld van de financiële positie. Op basis van analyse van de door “De Mussen” beschikbaar gestelde jaarrekeningen en begrotingen en doorkijk voor de komende jaren is ons beeld van de financiële positie als volgt. Ook accountantsrapportage en rapporten van de GAD zijn in de analyse betrokken. Belangrijke documenten zijn de meerjarige “Doorkijk” voor de jaren 2020-2023 die is opgesteld in juli 2020. Dit is de meest recente meerjarenraming van “De Mussen”. Verder is in het najaar van 2020 door het bestuur de Begroting voor 2021 vastgesteld. De raming voor 2021 in de navolgende tabellen is daarop gebaseerd. Tenslotte was voor dit onderzoek de jaarrekening 2020 nog niet beschikbaar. Ten tijde van dit onderzoek hebben wij vernomen dat deze ter controle voorligt bij de instellingsaccountant en dat het concept beeld van de jaarrekening is dat het saldo om een nabij de € 200.000 ofwel de raming ligt. Tabel 3: Totaalbeeld financiele positie O.b.v. Doorkijk (uit juli 2020) en begroting 21 (vastgesteld oktober 20)

Cl ubhui s Ki nderopva ng Buurts port Leerwerkbedri jf Totaal Stichting Pand

Rekeni ng 2018 Rekeni ng 2019 Ra mi ng 2020 Ra mi ng 2021 Ra mi ng 2022 Ra mi ng 2023 4.000 -20.000 -79.000 -81.000 -150.000 -168.000 -25.000 -55.000 -41.000 2.000 -52.000 -58.000 8.000 -59.000 -24.000 -85.000 -31.000 -35.000 21.000 -25.000 -56.000 -83.000 -59.000 -58.000 8.000 -159.000 -200.000 -247.000 -292.000 -319.000 0

0

0

0

0

0

Op basis van de doorkijk is het totaalbeeld dat er een steeds groter tekort te ontstaat. Ook is te onderkennen dat voor alle vier de werkstichtingen een negatief resultaat wordt geraamd (m.u.v. de raming voor Kinderopvang voor 2021, die een kleine plus kent). Het huishoudboekje van ‘stichting Pand’ sluit per saldo op € 0. Zoals in de risicoanalyse is weergegeven vallen daar de kosten voor het pand onder en staan daar huuropbrengsten vanuit de stichtingen tegenover. Het resultaat van kosten en opbrengsten wordt verrekend met de onderhoudsvoorziening van het pand en er is een risico dat deze niet op peil is. Dit is aanzienlijk omdat op kasbasis de eerder genoemde schuld van € 517.000 vanwege achterstallige huuropbrengsten die de ‘werkstichtingen’ nog moeten betalen aan het pand. Verder is op basis van de “Doorkijk” en de “Begroting 2021” geconstateerd dat de 4 werkstichtingen qua bruto resultaat (ofwel directe kosten t.o.v. opbrengsten) een positief resultaat kunnen ramen (kleine min bij Buurtsport) uitgezonderd. Als vervolgens de indirecte kosten naar de 4 werkstichtingen worden doorgerekend duiken de werkstichtingen in de min. Belangrijke knelpunt is dat het afbouwen van activiteiten van werkstichtingen bij ongewijzigd beleid betekent dat de indirecte kosten door de overgebleven werkstichtingen moeten worden opgevangen.

Daarom is het in de basis belang te besparen op de indirecte kosten als je zoveel mogelijk je integrale aanpak met

14

bijbehorende directe kosten wil kunnen realiseren. In tabel 4 is de meest recente meerjarenraming van de directe en indirecte kosten opgenomen. Tabel 4: Financiele positie 2020-2023 nader beschouwd O.b.v. Doorkijk (uit juli 2020) en begroting 21 (vastgesteld oktober 20) Rami ng 2020 Total e opbrengs ten Total e di recte kos ten Total e i ndi recte kos ten Totaal

3.638.000 2.855.000 983.000 -200.000

Rami ng 2021 3.307.000 2.504.000 1.050.000 -247.000

Rami ng 2022 3.592.000 2.843.000 1.041.000 -292.000

Rami ng 2023 3.699.000 2.946.000 1.072.000 -319.000

Vervolgens zien we in tabel 4 een samenvatting van de kosten en opbrengsten van de werkstichtingen. Meest recente raming is ook hier de raming voor 2021. De indirecte kosten, bestaande uit huisvestingskosten, overhead (personeel) en organisatiekosten liggen in zoals eerder aangegeven in lijn met de benchmark en maken gezamenlijk ongeveer 40% van de kosten uit. Financiële positie uiteengezet naar incidenteel en structureel Vervolgens is een nadere analyse uitgevoerd op de structurele en incidentele positie in tabel 5 en een aantal reeds genomen maatregelen ten opzichte van de begroting 2021 zijn uiteengezet in tabel 6. Tabel 5: Financiele positie 2020-2023 incidenteel en structureel O.b.v. Doorkijk (uit juli 2020) en begroting 21 (vastgesteld oktober 20) Ra mi ng 2020

Ra mi ng 2021

Ra mi ng 2022

Ra mi ng 2023

Subs i di es (s tructureel ) Overi ge opbrengs ten (s tructureel ) Total e opbrengs ten (s tructureel )

873.000 392.000 1.265.000

813.000 375.000 1.188.000

926.000 415.000 1.341.000

954.000 428.000 1.382.000

Pers oneel s kos ten (s tructueel ) Overi ge pers oneel s kos ten (s tructureel ) Orga ni s a tiekos ten (s tructureel ) Hui s ves tings kos ten (i ncl . huuropbrengs ten) Overhea dkos ten (s tructureel ) Total e kos ten (s tructureel )

1.218.000 97.000 150.000 380.000 453.000 2.298.000

1.179.000 125.000 153.000 406.000 491.000 2.354.000

1.230.000 103.000 156.000 395.000 490.000 2.374.000

1.279.000 106.000 159.000 403.000 510.000 2.457.000

Totaal saldo (structureel)

-1.033.000

-1.166.000

-1.033.000

-1.075.000

Subs i di es (i nci denteel ) Projectba ten (i nci denteel ) Overi ge opbrengs ten (i nci denteel ) Total e opbrengs ten (i nci denteel )

961.000 1.189.000 223.000 2.373.000

454.000 1.432.000 233.000 2.119.000

1.039.000 979.000 233.000 2.251.000

1.081.000 999.000 237.000 2.317.000

Pers oneel s kos ten (i nci denteel ) Activi tei tenkos ten (i nci denteel ) Total e kos ten (i nci denteel )

907.000 633.000 1.540.000

492.000 708.000 1.200.000

980.000 530.000 1.510.000

1.019.000 542.000 1.561.000

Totaal saldo (incidenteel)

833.000

919.000

741.000

756.000

Totaal

-200.000

-247.000

-292.000

-319.000

In bovenstaande tabel 5 verwijzen we vooral naar de raming voor 2021, omdat de raming voor 2022 en verder bij ongewijzigd beleid minder negatief zal uitpakken dan in tabel 5 (hier komen we op terug bij tabel 6). Een aantal punten om te benoemen.

15

Onder structurele subsidies vallen de welzijnssubsidie van de gemeente Den Haag (€ 0,7 miljoen) en de subsidie voor kinderopvang (€ 0,1 miljoen). Onder de overige structurele opbrengsten vallen de geraamde ouderbijdragen voor BSO en voorschool. En onder de structurele personeelskosten staan daar ook de personeelskosten van kinderopvang daar tegenover. Verder is te ook in tabel 5 te zien dat het merendeel van de personeelskosten structureel van aard is evenals de overheadkosten die bestaan uit kosten van MT en medewerkers overhead (HR, financiële administratie en fondsenwerving en gebouwenbeheer). De incidentele personeelskosten betreffen grotendeels de kosten van medewerkers die een tijdelijk contract hebben via een STIP-regeling en zijn ondergebracht in de ‘stichting Leerwerkbedrijf’. Omdat hierin al is afgebouwd medio 2020 na het opstellen van de “Doorkijk” die input is voor deze tabel zullen ook de meerjarig incidentele personeelskosten (na 2021 dus) lager zijn dan in tabel 5 is opgenomen. Om een scherper beeld te krijgen van de actuele financiële positie van de ‘werkstichtingen’ van “De Mussen” hebben wij op basis van de door het bestuur vastgestelde Begroting 2021 in tabel 6 een actualisatie opgenomen, waarin ook reeds door bestuur en MT genomen aanvullende maatregelen t.o.v.

de in het najaar 2020 vastgestelde Begroting 2021 zijn verwerkt: Tabel 6: Financiele positie 2020-2023 reeds genomen maatregelen Geactualiseerd o.b.v. door bestuur vastgestelde begroting 2021 en aanvullende maatregelen Ra mi ng 2020

Ra mi ng 2021

Ra mi ng 2022

Ra mi ng 2023

Subs i di es (s tructureel ) Overi ge opbrengs ten (s tructureel ) Total e opbrengs ten (s tructureel )

873.000 392.000 1.265.000

813.000 375.000 1.188.000

826.008 381.000 1.207.008

839.224 387.096 1.226.320

Pers oneel s kos ten (s tructueel ) Overi ge pers oneel s kos ten (s tructureel ) Orga ni s a tiekos ten (s tructureel ) Hui s ves tings kos ten (i ncl . huuropbrengs ten) Overhea dkos ten (s tructureel ) * Deel tijdonts l a g HR medewerker per mei 21 Total e kos ten (s tructureel )

1.218.000 97.000 150.000 380.000 453.000 0 2.298.000

1.179.000 125.000 153.000 406.000 491.000 -9.333 2.344.667

1.203.759 127.625 155.448 412.496 501.311 -14.294 2.386.345

1.227.834 130.178 157.935 419.096 511.337 -14.580 2.431.800

Totaal saldo (structureel)

-1.033.000

-1.156.667

-1.179.337

-1.205.480

Subs i di es (i nci denteel ) * Buurts port a fbouwen per 2021 Projectba ten (i nci denteel ) Overi ge opbrengs ten (i nci denteel ) Total e opbrengs ten (i nci denteel )

961.000 0 1.189.000 223.000 2.373.000

454.000 -236.000 1.432.000 233.000 1.883.000

461.264 -239.776 1.454.912 236.728 1.913.128

468.644 -243.612 1.478.191 240.516 1.943.738

Pers oneel s kos ten (i nci denteel ) * Buurts port a fbouwen per 2021 Activi tei tenkos ten (i nci denteel ) * Buurts port a fbouwen per 2021 Total e kos ten (i nci denteel )

907.000 0 633.000 0 1.540.000

492.000 -120.000 708.000 -124.000 956.000

502.332 -122.520 719.328 -125.984 973.156

512.379 -124.970 730.837 -128.000 990.246

Totaal saldo (incidenteel)

833.000

927.000

939.972

953.492

Totaal

-200.000

-229.667

-239.365

-251.988

N.B. Indexering o.b.v. ramingen meicirculaire gemeentefonds 2020: *netto overheidsconsumptie beloning werknemers (2022: 2,1%, 2023: 2,0%) *nationale consumentenprijs index (cpi) (2022: 1,6%, 2023: 1,6%)

16

Als verbeterpunt voor de meerjarenraming is in eerste instantie vanaf 2022 de indexering geactualiseerd op de loonontwikkeling voor werknemers van gesubsidieerde instellingen en de nationale consumentenprijs (CPI) zoals die veelal als grondslag richting gesubsidieerde instellingen wordt gehanteerd. Met daarnaast het per mei 2021 te effectueren deeltijdontslag van de HR-medewerker komt het meerjarige financiële tekort uit op afgerond € 2,5 ton vanaf 2023. Verder is besloten om de activiteiten van ‘Buurtsport’ met ingang van 2021 af te bouwen. Uit tabel 6 is af te lezen dat dit per saldo een nadelig effect op de meerjarig financiële positie heeft van een kleine € 10.000. De wegvallende incidentele subsidies voor het afbouwen van deze activiteit zijn hoger dan de directe kosten voor deze activiteit en bij ongewijzigd beleid blijven de indirecte kosten achter bij de overige werkstichtingen. Kern van de financiële analyse is daarmee dat er sprake is van een meerjarig tekort van € 2,5 ton. Bij het schrappen van activiteiten vallen subsidies en directe kosten weg en blijven indirecte kosten, waaronder kosten voor huisvesting en personeel in de overhead achter. Dit is de klem waaruit vooralsnog geen uitweg is gevonden. Intussen staat er een schuld van de werkstichtingen open bij ‘stichting Pand’ van ruim € 0,5 miljoen.

Deze schuld zal bij ongewijzigd beleid snel oplopen, al is deze enigszins gedempt door de incidentele bijdrage van € 350.000 die “De Mussen” vanuit de gemeente hebben ontvangen.

17

5. ORGANISATIEANALYSE EN MOGELIJKE VERBETERPUNTEN BEDRIJFSVOERING EN GOVERNANCE In deze paragraaf bekijken wij het gehanteerde integrale concept, ofwel de integrale aanpak die “De Mussen” voorstaat middels een SWOT analyse op deze integrale aanpak. Mede op basis hiervan gaan we op zoek naar mogelijke verbeterpunten voor de ‘besturing’ ofwel de governance van “De Mussen”. De zwakke punten en bedreigingen zijn voornamelijk aan bod in de risicoanalyse en financiële analyse. 1. Sterke punten van “De Mussen” (S = Strength) De sterke punten van “De Mussen” vinden in onze optiek grondslag in de doordachte inhoudelijke aanpak en grote betrokkenheid: Met de activiteiten worden op basis van analyse van de Mussen ruim 3.500 personen direct bereikt, wat ongeveer de helft is van alle bewoners van de Schilderswijk-Oost. Met integrale aanpak ‘goud in handen’. Multiproblematiek van wijkbewoners hangt met elkaar samen en versterkt elkaar. Het in samenhang oplossen biedt meerwaarde. Zeer grote en warme betrokkenheid van vrijwilligers, medewerkers, MT en bestuur. Mooie inhoudelijke initiatieven als Schilderswijk Moeders, Zomerschool, zomerkampen, Voorschool, Mentoraat, Werkplaats, Vrouwenacademie, Meidenwerk en ouderbetrokkenheid, Jongerenwerk, Huiswerk en Talentontwikkeling.

“De Mussen” levert mooie maatschappelijke resultaten - waarmee we met dank in kader van dit onderzoek kort kennis mochten maken. Resultaten die ook nog wetenschappelijk onderbouwd zijn, middels onder meer een onderzoek van het Verweij-Jonker instituut naar het maatschappelijk rendement van de Schilderswijk Moeders. Resultaten die bijvoorbeeld ook heel treffend zijn weergegeven in recente bestuurlijke gesprekken vanuit het College van B&W met medewerkers van “De Mussen”. Vanuit onze optiek hebben wij de indruk dat “De Mussen” haar financieel beheer en haar belangrijkste risico’s in beeld heeft. Ook is veel expertise opgebouwd op het gebied van projectmatig financieren en het voldoen aan alle verslagleggingsregelgeving en bijbehorende projectadministraties, bijvoorbeeld ten aanzien van Europese subsidieverantwoording. 2. Zwakke punten van “De Mussen” (W = Weakness) De zwakke punten die wij in het kader van dit onderzoek hebben onderkend zijn terug te vinden in de paragrafen met risicoanalyse en financiële analyse en daar willen we vooral naar verwijzen. Verder werd bij de sterke punten aangegeven dat wij een goede indruk hebben van de wijze waarop “De Mussen” haar financiën en risico’s in beeld heeft.

Punt is wel dat het vanuit deze inzichten nog niet gelukt om vanuit helikopterview en aansturing te komen tot een oplossing van de financiële problematiek in samenwerking met en in de lobby richting de gemeente. Hierover hebben wij eerder opgemerkt dat de verschillende perspectieven van gemeente en “De Mussen” niet behulpzaam zijn. 3. Kansen voor “De Mussen” (O = Opportunity’s) De kansen voor “De Mussen” zijn er op het moment dat er een duurzame oplossing voor de financiële problematiek kan worden gerealiseerd. De integrale aanpak en/of de wijkgerichte aanpak van het ‘brede’ welzijnswerk biedt nieuwe kansen voor de wijkbewoners en “De Mussen”. In de korte scope van het onderzoek hebben wij kennis mogen maken met enkele van deze kansen en initiatieven. Enerzijds worden initiatieven voor het ‘Anders Georganiseerd Sporten’ voorbereid in samenwerking met de sportadviesraad en (afdeling Sport) van de gemeente, waarin sporten en bewegen mogelijk wordt gemaakt voor wijkbewoners die normaliter de weg naar sportverenigingen niet weten te vinden.

18

Anderzijds zijn de projecten ‘Vrouwenacademie’ en ‘Coding Academy’ in verregaande voorbereiding. Deze projecten waarin resp. vrouwen met een migratieachtergrond en jongeren met een mismatch richting de arbeidsmarkt klaargestoomd worden voor werk. Hierin wordt onder andere samengewerkt met onder andere de dienst DSW van de gemeente Den Haag, de Economic Board Zuid-Holland en subsidieverstrekker EFRO. Ook zijn er concept businesscases die de haalbaarheid mogelijk moeten maken. 4. Bedreigingen voor “De Mussen” (T = Threats) Om de kansen te kunnen verzilveren is ook hier een oplossing van de financiële problematiek - zoals onder meer beschreven in de risicoanalyse en de financiële analyse essentieel - om toe te komen tot verdere uitwerking van de kansen. Partners in het verder uitwerken van Vrouwenacademie, Coding Academy en het ‘Anders georganiseerd sporten’ wachten op dit moment de oplossing van de ‘overall’ financiële problematiek van “De Mussen” af.

19

6. VERBETERPROGRAMMA MET CONCRETE ACTIES OP BASIS VAN VERBETEROPTIES De bedrijfseconomische situatie van “De Mussen” zoals in de paragrafen hiervoor omschreven vraagt om een urgente aanpak. Een deel van onze aanbeveling daarin is: Stel snel een gezamenlijk gedragen verbeterprogramma vast. Dit aan de hand van een gezamenlijke aanpak vanuit het voorgelegde plan van aanpak. En aan de hand van gezamenlijke sturing op de verdere totstandkoming en uitvoering van het af te spreken verbeterprogramma. Als ‘ruggengraat’ onderdeel voor het vast te stellen verbeterprogramma is aan “De Mussen” en aan de gemeente een concept aanpak gepresenteerd op 26 april 2021. Op basis van deze gesprekken is gebleken dat er vanuit zowel “De Mussen” als vanuit de gemeente er geen draagvlak is voor de navolgende aanpak. Er is afgesproken dat de gepresenteerde concept aanpak in deze rapportage wordt weergegeven en dat “De Mussen en de gemeente snel na afronding van deze rapportage met elkaar om tafel gaan. De voorgelegde aanpak is opgebouwd langs 3 hoofdlijnen: Naar de kracht van de wijk: “De Mussen als pilot voor het nieuwe welzijnswerk”. Stichtingen en gemeente: “Maak samen pijnlijke keuzes, doe dat nu en voer ze uit”. Bouwen aan bestuurskracht: “Leiding geven aan de aanstaande transitie”. Hoofdlijn 1: Naar de kracht van de wijk: “De Mussen als pilot voor het ‘nieuwe’ welzijnswerk”.

“De Mussen” is bijna 100 jaar geleden ontstaan uit particulier initiatief. De gemeente is steeds meer onlosmakelijk verbonden geraakt met het welzijnswerk in het algemeen en het werk van “De Mussen” in het bijzonder. “De Mussen” werken niet alleen volgens de eigen integrale aanpak of het integrale concept. Met deze integrale aanpak draagt het werk van “De Mussen” bij aan diverse maatschappelijke doelstellingen van de gemeente Den Haag en wordt het werk van “De Mussen” vanuit diverse onderdelen van de gemeente Den Haag bekostigd. Daarom zou het in onze optiek een goede zaak zijn als gemeente en “De Mussen” samen onderzoeken hoe de integrale werkwijze en de wijkgerichte aanpak van “De Mussen” een pilot kan zijn voor het ‘nieuwe’ welzijnswerk in het kader van de nieuwe welzijnsvisie die de gemeente aan het opstellen is. Kansen die benoemd zijn in paragraaf 5, ‘Vrouwenacademie’, ‘Coding Academy’ en ‘Anders georganiseerd sporten’ kunnen wellicht als businesscase in de pilot worden ondergebracht. Mogelijk biedt dit ook kansen om andere beleidsterreinen van de gemeente, bijvoorbeeld werkgelegenheid en sport te verbinden met welzijn. Ook kan wellicht nog meer dan nu de verbinding worden gezocht met particuliere initiatieven en mogelijk kunnen de netwerken van de gemeente daar goed aan worden verbonden.

De urgentie op de financieel-bedrijfseconomisch gebied zijn echter zo groot dat daar eerst aandacht aan moet worden gegeven, maar gemeente en “De Mussen” kunnen wellicht samen aan wegen en businesscases werken die nieuw perspectief bieden op het in stand houden en vernieuwen van ‘het integrale concept’.

20

Hoofdlijn 2: Stichtingen en gemeente: Maak samen pijnlijke keuzes, doe dat nu en voer ze uit! Uit de risicoanalyse en de financiële analyse van dit plan van aanpak mag duidelijk zijn dat voornamelijk de financiële problematiek dusdanig urgent is, dat er ondanks alle acties tot op heden, er pijnlijke keuzes moeten worden gemaakt door “De Mussen” als ook de gemeente en dat deze keuzes met urgentie worden uitgevoerd. Uit de risicoanalyse en financiële analyse mag ook duidelijk zijn dat er sprake is van verantwoordelijkheid bij in eerste instantie de stichting, maar ook de gemeente moet in onze optiek afwegen wat het in stand houden van “De Mussen” en het integrale concept de gemeente waard is. In onze optiek is een algemeen uitgangspunt bij het maken van pijnlijke keuzen dat er ‘via hoog naar laag’ in de organisatie wordt gekeken, waarbij de top eerst verantwoordelijkheid neemt, voordat ze van anderen verantwoordelijkheid vraagt, ofwel het ‘tone at the top’ principe. Daarnaast gaan wij gezien de financieelbedrijfseconomische situatie uit van volgende aandachtspunten: -

-

Ten eerste moeten deze keuzen leiden tot snelle kostenbesparingen in de overhead teneinde de inhoudelijke activiteiten van het integrale concept zoveel mogelijk overeind te houden. Ten tweede moeten deze keuzen leiden tot een betere balans tussen structurele en incidentele kosten. Dit om recht te doen aan de huidige (en naar verwacht toekomstige situatie) waarin het ‘nieuwe’ welzijnswerk in steeds grotere mate afhankelijk zal zijn van projectmatige financiering. Ten derde verwachten we dat de komende 2-3 jaar een periode van transitie zijn, die extra inzet, aandacht en financiën van “De Mussen” en ook gemeente zal vragen.

Kanttekeningen vanuit gemeente en “De Mussen”: Bij de bespreking van de concept aanpak op 26 april 2021 is een aantal bedrijfseconomische maatregelen ter bespreking voorgelegd. Zowel vanuit “De Mussen” als de gemeente is aangegeven dat deze voorgelegde maatregelen vanuit de verschillende perspectieven “De Mussen” en de gemeente niet reëel uitvoerbaar zijn. Gemeente en “De Mussen” moeten met name hier met elkaar over in gesprek gaan. De gepresenteerde maatregelen en indicaties voor het financiële perspectief zijn als volgt samengevat weer te geven: Tabel 7: Financiele positie 2020-2023 voorgelegde maatregelen Raming op basis van effectuering per 1 juli 2021. N.B. Maatregelen exclusief indexering. Indexering in komende begroting verwerken. Ra mi ng 2021

Ra mi ng 2022

Ra mi ng 2023

Geraamd saldo na reeds genomen maatregelen (zie tabel 6)

-229.667

-239.365

-251.988

Pers oneel . Ta a ks tel l i ng l oonkos ten MT en pers oneel Overhea d Pers oneel . Ta a ks tel l i ng pers oneel wel zi jn en projecten Pers oneel . Omzetti ng a l l e va s te di ens tverba nden na a r tijdel i jk Hui s ves ting. Omzetti ng fi na nci eri ng hypotheek 's tichting Pa nd'* Hui s ves ting. Ta a ks tel l i ng huuri nkoms ten Overi ge pers oneel s kos ten. Effi ci encytaa ks tel l i ng 10% Orga ni s a tiekos ten. Effi ci encytaa ks tel l i ng 10% Opbrengs ten. Actua l i s eren wel zi jns s ubs i di e gemeente (o.b.v. CPI)

50.000 30.000 0 0 0 5.000 7.500 100.000

100.000 60.000 0 60.000 20.000 10.000 15.000 100.000

100.000 60.000 0 60.000 20.000 10.000 15.000 100.000

p.m. p.m.

p.m. p.m.

p.m. p.m.

-37.167

125.635

113.012

Actua l i s eren toevoegi ng onderhouds voorzi eni ng Inci dentel e tra ns i tiekos ten Geraamd saldo na voorgelegde maatregelen

21

Bij de voorgelegde maatregelen is gerekend met effectuering van 1 juli 2021, gezien de hoge urgentie van de financieel-bedrijfseconomische situatie. Personeelskosten. Taakstelling op loonkosten MT en overige personeel in de Overhead. Deze taakstelling beoogt de overhead (personeels)kosten naar beneden bij te stellen, waardoor de directe activiteiten goedkoper kunnen worden uitgevoerd. Er is gerekend met tussen de 0,6 en 0,75 formatieplaats in het MT en een contractvermindering van 4 uur voor de personeelsleden in de overhead. Personeelskosten. Taakstelling op loonkosten personeel welzijn en projecten. Er is uitgegaan van 4 uur contractvermindering per medewerker, wat naar verwachting overeenkomt met een taakstelling van een kleine 7,5%. Personeelskosten. Onderzoek op welke wijze personele dienstverbanden zo spoedig mogelijk worden omgezet tijdelijke dienstverbanden, waardoor de structurele kosten meer in evenwicht kunnen worden gebracht met de structurele opbrengsten. Dienstverbanden worden indien van toepassing gekoppeld aan de projectperiode of voor bijvoorbeeld een periode van maximaal 2 jaar. Na de transitieperiode kan worden bezien hoe de transitie verloopt en in hoeverre in een aantal gevallen, dienstverbanden weer in vaste dienstverbanden kunnen worden omgezet. Huisvesting.

Onderzoek de mogelijkheden om de financiering van de hypotheek van ‘stichting Pand’ te herfinancieren. Indicatieve berekeningen op basis van een vaste hypotheekrente van 30 jaar bieden kans op een aanzienlijke besparing op de huisvestingskosten. Huisvesting. Taakstelling op de huurinkomsten. Kijk hoe wijkzaal kan worden ingezet voor verhuur evenals vergaderruimten en cursuslokalen voor verhuur t.b.v. vergaderingen, kantoorruimte voor ZZP’ers (Seats2Meet-concept) en maak een koppeling met Mussenrestaurant. Sportzaal wordt nu deels verhuurd aan buurtschool, kijk of meerdere scholen de zaal kunnen gaan gebruiken. De overige personeelskosten en organisatiekosten omvatten kosten als studiekosten, juridische kosten, abonnementen etc. Hier is voorgelegd om een taakstelling van 10% op te stellen. Opbrengsten. Voorgelegd is om de structurele welzijnssubsidie vanaf 2021 bij te stellen op het geïndexeerde niveau van 2012. Actualisering toevoeging onderhoudsvoorziening. We hebben nog geen berekening kunnen maken van een structurele toevoeging van de onderhoudsvoorziening, die nu als sluitpost in ‘stichting Pand’ is opgenomen. Incidentele transitiekosten. Voorgelegd is dat er bij deze maatregelen in feite sprake is van een ‘reorganisatie op economische gronden’.

Op basis van de maatregelen waartoe daadwerkelijk wordt besloten moet worden bezien welke transitiekosten dit met zich zal meebrengen. Kanttekeningen vanuit gemeente en “De Mussen”: Zowel gemeente als “De Mussen” hebben bij bespreking van de concept aanpak aangegeven geen draagvlak te zien voor de voorgelegde maatregelen. De gemeente heeft met name aangegeven dat het bijstellen van de structurele welzijnssubsidie niet haalbaar is en dat ook de vraag is in hoeverre het hier een verantwoordelijkheid van de gemeente betreft. De gemeente geeft aan dat het in stand houden van het ‘integrale concept’ op basis van het vigerende welzijnsbeleid geen primaire doelstelling op zich is en dat in het verlengde daarvan de eerst gepresenteerde (meer inhoudelijke) hoofdlijn niet tot de scope van de verstrekte opdracht behoort. “De Mussen” geeft aan dat de voorgelegde besparingen betekenen dat er een groot aantal grote projecten zullen wegvallen en niet kunnen worden uitgevoerd. In totaal gaat dit volgens opgave van “De Mussen” om een omzet van circa € 1,3 miljoen. Daarmee vervalt een marge van circa € 270.000 en vervalt het zorgvuldig opgebouwde, integrale concept en daarmee eigenlijk de kern van het Mussenwerk. Het bezuinigen op met name de overhead zal gaan leiden tot een groot verlies aan baten en kwaliteit en zal niet leiden tot een structureel gezonde financiële situatie van “De Mussen”.

22

Bovenstaande betekent dat er op basis van de gepresenteerde aanpak in feite sprake is van een impasse en dat er nog zicht is op gezamenlijke conclusies van gemeente en “De Mussen” over de benodigde aanpak. Wij achten het aannemelijk dat op basis van de aanpak in deze hoofdlijn (de bedrijfseconomische maatregelen) het niet mogelijk is het gewenste integrale concept overeind te houden. Daarnaast vraagt de financieelbedrijfseconomische situatie van “De Mussen” wel snel om gezamenlijk gedragen maatregelen. Op basis van deze rapportage moeten gemeente en “De Mussen” daarom samen bezien welke stappen er op dit moment nodig zijn. Daarvoor zijn in onze optiek onderhandelingen tussen gemeente en “De Mussen” nodig om te komen tot een aanpak en om te komen tot besluiten waarmee uit de impasse kan worden gekomen. Deze rapportage kan input zijn waarlangs deze onderhandelingen kunnen worden gevoerd. Hoofdlijn 3: Samen verder bouwen aan bestuurskracht: Leiding geven in de aanstaande transitie. De benodigde aanpak en de besluiten die (moeten) worden genomen – of het de voorgelegde maatregelen betreft of andere besluiten - vragen om een andere wijze van leiding geven in de aanstaande transitie. Bedrijfseconomisch betekent het een fase van sanering, waarbij geprobeerd zal worden het welzijnswerk en het integrale concept van “De Mussen” zo veel als mogelijk in stand te houden.

Het vraagt om meer dan het uitvoeren van een plan van aanpak of verbeterprogramma. Vanuit “De Mussen” moet bekeken worden welke wijze van leiderschap nodig is in de aanstaande transitie en door wie en op welke wijze dat wordt vormgegeven. Heel praktisch is bij het presenteren van de concept aanpak een drietal punten voorgelegd: Om de bedrijfseconomische saneringen te (be)sturen en om zoveel mogelijk te proberen de activiteiten en het integrale concept van “De Mussen” in de Schilderswijk zoveel mogelijk overeind te houden is het in onze optiek een stuurgroep/begeleidingsgroep in te stellen, waarin zowel bestuur, MT en gemeente (via diverse disciplines) vertegenwoordigd zijn. Afhankelijk van de keuzen die naar aanleiding van dit plan van aanpak worden gemaakt kunnen scope en samenstelling van deze stuurgroep/begeleidingsgroep worden bepaald. Daarnaast is voorgelegd om een Raad van Toezicht voor tenminste 3 jaar in te stellen (transitieperiode voor toezicht op financiën en advies in transitie). Hoewel “De Mussen” de Governance Code voor sociaal werk volgen, is het in deze bijzondere situatie en gezien de inspanningen die financieel en bestuurlijk van de gemeente worden gevraagd, te rechtvaardigen dat de gemeente een directere rol krijgt in het toezicht op de stichtingen die “De Mussen” vormen.