RIS307580 bijlage

Medewerkers van het HWB krijgen te maken met de gemeentelijke standaarden (richting 2), welke ook anders zijn dan de huidige situatie. Er is echter een groep, de ‘260 Vegers’ die een paar jaar geleden juist al van HWB naar DSB/HVB zijn overgebracht. Het zou in onze ogen, in richting 3, zeer vreemd zijn om deze groep medewerkers nu weer terug te brengen naar HWB. We schatten in dat het verzet hevig zal zijn met argumenten die bij velen op sympathie kunnen rekenen.

26

6 Vervolgstappen

Na het ontvangen van dit rapport zien wij voor de gemeente Den Haag de volgende stappen voor ons: - Keuze voor positionering: DSB/HVB (richting 2) of HWB (richting 3) - O.b.v. uitkomsten college B&W en Raadscommissie - Besluit over positionering MOR/VMTO-medewerkers - Gesprekken vakbonden en ondernemingsraden - Arbeidsvoorwaarden en overgang van onderneming - Indien nodig de laatste fiscale, juridische en financiële checks

6.1 Implementatieplan Om over te gaan naar één organisatie moet ten minste gerekend worden met een doorlooptijd van een jaar. - Plan van aanpak opstellen - Taken, rollen verantwoordelijkheden - Tijdlijn met duidelijk overgangsmoment en mijlpalen - Ramen van incidentele kosten - Informatiemomenten - Wat betekent de verandering voor de medewerkers en de organisatie - Tijdpad schetsen - Projectgroep en stuurgroep benoemen - Fiscale en juridische opgaven - Boekenonderzoek (due dillegence) - Fiscale en juridische afwikkelingen - Uitvoering - Volledige analyse huidige situatie - Werkgroepen en stuurgroepen toekomstige situatie verdiepen en uitwerken - Risico’s en afhankelijkheden in kaart brengen - Aan de slag!

27

6.2 Bijkomende frictiekosten Financieel blijven er enkele kostenposten nog iets langer doorlopen, doordat er contracten zijn gesloten die nog iets langer doorlopen. Dit gaat met name over P&O, ICT en huisvestingscontracten. Dit betekent niet dat er veel extra kosten gemaakt worden, wel dat de verwachten besparingen mogelijk iets langer op zich laten wachten doordat (net zoals nu) kosten bij twee organisaties worden gemaakt. In het verloop van het proces is het belangrijk de communicatie goed te organiseren. Het is aan te bevelen hier te steunen op lessen uit het verleden, met eventuele aanvulling van externe expertise. Wij schatten de kosten voor communicatie echter in als niet substantieel. Voor de transitie en implementatie zullen echter wel kosten gemaakt moeten worden. Een groot deel van de capaciteit en expertise zal worden ingebracht door medewerkers van DSB, waarvan het grotendeels binnen hun takenpakket hoort. Mogelijk is het wenselijk tijdelijk een extern projectleider in te huren of specifieke expertise in te vliegen. Afhankelijk van de intensiteit kan dit € 100.000 tot € 200.000 gaan kosten. In het onderzoek naar een overnamescenario werd al eerder gekeken naar het formeren van een stuur- en werkgroep en bijbehorende expertise. Dat is de volgende lijst.

Stuurgroep (besluitvorming en gedelegeerd opdrachtgever), bestaande uit: Algemeen Directeur DSB, Bestuursvoorzitter en/of directeur HWB, Projectleider, Manager HVB Projectteam bestaat uit de volgden disciplines: Projectleider, Projectsecretaris/ondersteuner, Vertegenwoordiger HWB (met mandaat): directeur HWB of operationeel manager HWB, Vertegenwoordiger HVB: manager HVB, Coördinator P&O HWB, Adviseur Team SBK (BEC/P&O), Adviseur Arbeidsrelaties (BEC/P&O/adviesteam DSB), Controller (BEC/Control/adviesteam DSB), Communicatieadviseur (BEC), Adviseur HRS t.b.v. onboardingsproces en inrichting personeelssystemen (IDC/HRS). Wij adviseren ten zeerste iemand aan te wijzen die zich intensief bezighoudt met de communicatie tussen alle verschillende belanghebbenden. Dan gaat het om het plannen van informatiebijeenkomsten, schrijven en versturen van informatiebrieven, sessies met de (medewerkers van de) verschillende partijen et cetera. Dit doet recht aan de betrokkenheid die medewerkers momenteel ook hebben.

En in deelprojecten of op afroep de volgende expertises: Arbeidsjurist (BEC/P&O), Jurist met expertise ondernemingsrecht (BEC/JZ en indien nodig extern), Concernadviseur organisatieontwikkeling (BSD/P&O), Concernadviseur arbeidsvoorwaarden (BSD/P&O), IDC/Arbocentrum, SZW expertise sociaal werkgeverschap, BEC/I: systemen en Actuaris, Fiscaal team voor pensioenen en financiële doorrekening van salaris/arbeidsvoorwaarden.

6.3 Visievorming Zoals opgenomen in de aanbevelingen zien wij parallel aan de reorganisatie, ook het project rond visievorming als belangrijk element voor de toekomst. De specialisten uit het veld ontwikkelen deze visie samen onder verantwoordelijkheid van een projectleider. Gezien de belasting, lijkt het ons niet verstandig dat dit dezelfde projectleider is als die van de reorganisatie.

28