RIS307580 bijlage

Adviesrapport met bevindingen, aanbevelingen en oplossingsrichtingen voor de keten Schoon

Naar een schonere stad

Datum 10 november 2020

Opdrachtgever Gemeente Den Haag

Verantwoordelijkheid Simon van Driel, zelfstandig adviseur (bestuurlijk verkenner) Peter van Zoest, adviseur Andersson Effers Felix - AEF (projectleider)

Referentie Adviesrapport Naar een schonere stad

2

Inhoud 1 Introductie 1.1 1.2

Inleiding en onderzoeksvraag ............................................................................................ 4 Werkwijze en leeswijzer ...................................................................................................... 4

2 Bevindingen 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

4

5

Maatschappelijke ontwikkelingen ..................................................................................... 5 De logica van de burger ...................................................................................................... 6 Verantwoordelijkheid en regie ........................................................................................... 6 Uitvoering op straat ............................................................................................................ 7 Culturele aspecten .............................................................................................................. 8 Arbeidsvoorwaarden .......................................................................................................... 9 Sociaal werkgeverschap ..................................................................................................... 9 De rol van DSB als opdrachtgever .................................................................................... 10 Overlegstructuren ............................................................................................................. 10 Handhaving .......................................................................................................................

10 Effecten van huidige situatie ............................................................................................. 11

3 Aanbevelingen

12

4 Oplossingsrichtingen

15

4.1 4.2

Bepalende factoren .......................................................................................................... 15 Oplossingsrichtingen ........................................................................................................ 16

5 Eindadvies 5.1 5.2

Beoordelingskader ............................................................................................................ 24 Voorkeursvariant .............................................................................................................. 26

6 Vervolgstappen 6.1 6.2 6.3

24

27

Implementatieplan ........................................................................................................... 27 Bijkomende frictiekosten ................................................................................................. 28 Visievorming ...................................................................................................................... 28

3

1 Introductie

1.1 Inleiding en onderzoeksvraag Verschillende partijen zijn actief in de openbare ruimte om Den Haag schoon te houden Het Haags Veegbedrijf (hierna: HVB), Haags Werkbedrijf (hierna: HWB) en Den Haag Werkt (hierna: DHW) werken samen in buurtserviceteams verdeeld over de stad. Gemeente wil meer sturing en regie plus de kwaliteit op straat verbeteren Dienst Stadsbeheer (hierna: DSB) voert namens de gemeente het beleid op de verschillende organisaties. Onder andere door de complexe inrichting, verschillende culturen en arbeidsvoorwaarden tussen de verschillende organisatie brengt de samenwerking niet wat gewenst is. Dit gaat ook ten koste van de kwaliteit. Met aanpassingen in de aansturing hoopt de gemeente de regie te verstevigen en kwaliteit te verbeteren. Het college heeft gevraagd een breed gefundeerd advies uit te brengen dat gebaseerd is op meerdere uitgangspunten: een schone stad, goed werkgeverschap voor medewerkers, sociale verantwoordelijkheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en financiële haalbaarheid waarbij de kosten structureel (nagenoeg) budgetneutraal blijven en de incidentele kosten te overzien zijn.

1.2 Werkwijze en leeswijzer Er zijn gesprekken gevoerd, breed met alle betrokkenen op verschillende niveaus In de maand juli zijn wij gestart met het in kaart brengen van de huidige situatie en het zoeken naar oplossingsrichtingen. Dit is gedaan door met alle betrokken partijen te spreken. Dit is gedaan op alle lagen: van bestuurlijk niveau tot de medewerkers op straat. We hebben, om het zo te zeggen, het net breed uitgegooid. Ook hebben we de beschikbare documenten bestudeerd Afgelopen jaren is er veel geschreven over dit onderwerp. Door kennis te nemen van deze uitgebreide documenten, hebben we een goed beeld kunnen vormen van de historie. U leest de brede bevindingen en aanbevelingen na verschillende gespreksronden Na deze introductie volgen de bevindingen van de huidige situatie in hoofdstuk 2. Aansluitend worden in hoofdstuk 3 aanbevelingen gedaan. In hoofdstuk 4 volgen de mogelijke oplossingsrichtingen en in hoofdstuk 5 wordt afgesloten met het eindadvies. Aansluitend is in hoofdstuk 6 een eerste schets gemaakt voor de vervolgstappen en een implementatieplan.

4

2 Bevindingen

In dit hoofdstuk schetsen we de huidige situatie zoals wij die zien na een brede gespreksronde en documentstudie. Dit doen we vanuit verschillende perspectieven. De bevindingen zijn getoetst bij alle betrokken organisaties en vervolgens genuanceerd en aangescherpt.

2.1 Maatschappelijke ontwikkelingen Het werk neemt toe door maatschappelijke ontwikkelingen Het beleid en de uitvoering van het schoonmaken en schoonhouden van de stad maakt sterk de indruk op diverse aspecten achter de feiten aan te lopen. - De stad en het leven in de stad is de laatste 20 jaar veranderd. De bevolking is niet alleen gegroeid, maar er zijn veel meer tijdelijke migranten in de stad gehuisvest met een zeer krappe huisvesting. Daarnaast is er sprake van intensievere bewoning van bepaalde stadsdelen. Waar vroeger een klein gezin woonde, wonen nu vaak 6 tot 8 arbeidsmigranten, meestal ook nog tijdelijk zodat ze geen band krijgen met hun woonomgeving en voor de gemeente onder de radar blijven. - De 24-uurs economie heeft de stad in haar greep en dat uit zich op vele manieren: als een pakje binnen 24 uur wordt bezorgd, waarom moet je dan ten minste drie of meestal meer dagen wachten voor je grofvuil wordt opgehaald; in het weekend is er veel meer afval dan op doordeweekse dagen, maar het schoonmaken en schoonhouden van de stad gebeurt vooral op die doordeweekse dagen, winkels krijgen in het weekend meer bezoekers dan door de week. Vraag en aanbod sluit niet op elkaar aan. - Inkopen via internet zijn geëxplodeerd en dat levert veel meer afval op; de pizza wordt inclusief doos volgens de reclame ook in het park bezorgd. De doos wordt niet door de bezorger opgehaald.

- De burger stelt zich steeds meer op als consument. - Het bestek van HMS dateert van 1999. Het contract is diverse malen verlengd, het bestek nooit fundamenteel aangepast. En dat terwijl de circulaire economie oprukt. - Klimaatverandering, meer warmte in de stad, eist een andere benadering. Dit alles vereist een andere inzet: meer in de avonden, meer in de heel vroege ochtend en meer in de weekenden, zaterdag, maar vooral ook op zondag.

5

2.2 De logica van de burger Het systeem is niet ingericht vanuit de blik van de burger Het schoonmaken en schoonhouden is georganiseerd vanuit de logica van de organisaties, niet vanuit de logica van de burger. In die zin is het niet burgervriendelijk. De burgers worden gezien als participatieobject: zij moeten opgevoed worden. Nergens in stukken treffen we aan dat de burger voorop moet staan bij schoonmaken en schoonhouden. Het systeem is aanbod gedreven. Het systeem om meldingen te doen is niet klantvriendelijk, meldingen zouden eenvoudiger moeten kunnen, het ophalen van straatvuil gebeurt door verschillende partijen. Burgers zien vuil op straat en willen dat hier iets aan gedaan wordt De burger maakt veelal geen onderscheid tussen veegvuil, zwerfvuil en grofvuil dat op straat ligt. Dat doen de organisaties. Bij het KCC kun je meldingen doen over het type vuil en de plaats op straat. Er gaat meer mis met deze meldingen dan wenselijk is. Dat ligt niet aan de medewerkers, maar het systeem is niet handig ingericht. Het systeem waarin meldingen geplaatst worden is ouderwets, de burger wordt geacht onderscheid tussen diverse soorten vuil te kunnen maken. En op het veelzijdige karakter van de stad qua bewoners is het systeem niet ingesteld.

Er wordt om betrokkenheid gevraagd en ingezet op communicatie, maar als de wijze van schoonmaken en schoonhouden ver afstaat van de burger is dat een moeilijke strijd het hart van de burger op dit punt te winnen. Zij begrijpen niet hoe het werk is verdeeld en waarom er niet wordt samengewerkt En het is ook lastig te begrijpen: dozen ruimt HVB op, zakken zijn voor HMS of HWB, medewerkers openbare ruimte van HWB kijken, zoals gezegd, of de bijplaatser te achterhalen is, grofvuil en puin is voor HMS. Er is geen logische volgordelijkheid te ontdekken in het ophalen van het vuil Die verschillende soorten vuil worden niet gelijktijdig opgehaald. En niet snel weghalen leidt weer tot meer bijplaatsingen. Dus als partij A iets weghaalt en partij B komt uren later, is er wellicht weer iets bijgeplaatst voor partij A. En zo verder. Het systeem is aanbod-gestuurd.

2.3 Verantwoordelijkheid en regie Het is onduidelijk wie er verantwoordelijk is voor Schoon Wie is verantwoordelijk voor Schoon? Daarover krijg je slechts een enkele keer een eenduidig of helder antwoord. Meestal benadrukt iemand de deelverantwoordelijkheid. Op zich is dat begrijpelijk… Binnen het College van B&W zijn er vijf wethouders voor diverse onderdelen verantwoordelijk: - H. Bredemeijer: buitenruimte - L. van Tongeren: HMS - A. Mulder: HMS in de rol van aandeelhouder - S. Bruines: organisatie van de gemeente en KCC - B. van Alphen: voor een deel van de uitvoerende medewerkers t.w. DHW en Omnigroen Op directieniveau DSB/HVB, DPZ en SOZAWE binnen de gemeente en HMS en HWB als zelfstandige organisaties ‘buiten’ de gemeente. Waarbij opvalt dat beiden voor 100% afhankelijk zijn van de gemeente en dat zij desondanks verschillend behandeld worden. Wij pleiten voor een persoon die zowel het contractmanagement doet van HWB, HVB als HMS.

6

Als je naar het uitvoerend niveau kijkt, zie je dat de teams verschillend zijn samengesteld uit medewerkers van DBS/HVB, HWB en DHW. Hetzelfde werk met verschillende arbeidsvoorwaarden. De samenwerking lijdt eronder, de motivatie (nog) niet. Iedereen zoekt naar ‘regie’, al is niet duidelijk wat dat precies behelst Een veelgenoemd begrip is het begrip regie. Het woord regie wordt door velen, zeker binnen de gemeente, genoemd als ‘wij moeten de regie hebben’, maar niet iedereen verstaat er hetzelfde onder. Verschillende citaten: “Regie is zeggenschap”, “regie is bepalen van input, throughput en output”, “regie is dat wij (de gemeente) de uitvoering doen”. “Regievoeren is uitvoeringsverantwoordelijke zijn”. “Regie is sturing”. “Regie is capaciteitsplanning”. “Regie is capaciteit + planning + dagelijkse aansturing”. Kortom de regie in handen nemen zal de verwarring niet minder maken als iedereen daar iets anders onder verstaat.

2.4 Uitvoering op straat Vier verschillende partijen (HVB, HWB, DHW en HMS) werken aan een schone stad Buurtserviceteams met daarin inzet van HVB, HWB en DHW maken de stad schoon. Medewerkers, veelal mannen, hebben hetzelfde hesje aan en voelen zich een team. Aan de buurtbeheerbedrijven in Zeehelden en Scheveningen besteden we in dit onderzoek geen aandacht. Daarnaast is er nog inzet van HMS. Ook Omnigroen is in deze openbare ruimte actief, maar die laten we in onze analyse buiten beschouwing. Op papier daarboven ziet het er echt veel ingewikkelder uit. Ontwikkelingen vragen om een andere inzet Zoals geschetst in 2.1 zijn er tal van maatschappelijke ontwikkelingen die meer en een andere inzet vragen. Daarnaast is de medewerkerspopulatie gemiddeld ouder geworden en zijn de teams, door pensionering, afkeuring en verloop gekrompen. De motivatie van de medewerkers op straat lijdt niet onder de huidige inrichting Wat het meest opvalt: we zijn zwaar onder de indruk geraakt door de motivatie van de medewerkers die we gesproken hebben over het schoonmaken en schoonhouden van de stad. Het vuur waarmee mensen over hun taak en over een schone stad spreken is indrukwekkend. Het zou een verspilling zijn deze motivatie te verliezen door de wijzigingen die we voorstellen. Ons idee is daarom iedereen mee te nemen in de gewenste verandering.

Aansturing boven de voormannen is breed in divers, soms ook dubbel Op het niveau boven de teams en boven de voorlieden die die teams aansturen is er een baaierd aan chefs of pseudo-chefs. Er zijn teamleiders, mentoren en depotleiders (HVB) en er zijn rayonmanager en assistent-rayonmanagers (HWB). Bij de overgang van de 260 medewerkers van HWB naar HVB zijn leidinggevenden en stafpersoneel bij HWB achtergebleven. We kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat HVB nu bezig is zelf leidinggevenden boven het niveau van voorman/voorvrouw aan te trekken om hun sturende taken goed in te kunnen vullen. Dubbelingen liggen hier voor de hand. Er wordt dan ook veel capaciteit ingezet op het geven van leiding Om een indruk te geven: op dit moment spreken we over de volgende aantallen, exclusief 2 vacatures teamleider. Leidinggevenden : 3 bedrijfsleiders, (2 HVB en 1 HWB), 3 depotleiders HVB, 6 teamleiders HVB, 11 mentoren HVB, 4 rayonleiders HWB en 6 assistent rayonleiders HWB. Voor 55 teams.

7

Samenvattend betekent dit totaal 33 medewerkers operationele aansturing die zich bezighouden met 55 teams. Hier zou je 11 mentoren HVB niet in mee moeten tellen, aangezien zij meer als begeleiding gezien worden. Dan nog is het met 22 mensen op 55 teams 1 persoon aansturing op 2,5 team. Dat is stevig. De afstemming op straat tussen partijen laat te wensen over, eigen winkel eerst Medewerkers openbare ruimte laten vaak (te) lang op zich wachten, mogelijk door te veel werk, waardoor zakken te lang op straat blijven en een prooi zijn voor meeuwen en soms ook voor de ratten. De dynamische routing van HMS met betrekking tot het legen van ORAC’s die de nacht van tevoren computergestuurd samengesteld wordt, is niet beschikbaar voor de BST’s op straat en voor de milieubeheerders van de stadsdelen, zodat die niet de afdekplaten vrij kunnen maken, wat er regelmatig toe leidt dat chauffeurs doorrijden Als de bijzettingen weggehaald worden kunnen de chauffeurs van HMS daarna weer terugkomen. Technische middelen werken nog niet (optimaal) om de processen te versterken De administratieve afstemming laat zo mogelijk nog sterker te wensen over. Veel meldingen moeten één of twee keer worden overgetypt, ICT-systemen sluiten niet op elkaar aan. Apps voor onderling contact en meldingen zijn nog in ontwikkeling en zijn er dus niet.

Bezetting in de teams neemt af en de gemiddelde leeftijd neemt toe: productiviteit daalt Daar komt bij dat de teams op straat steeds kleiner worden. HWB moet bezuinigen en dat gebeurt door natuurlijk verloop. Onder uitvoerende medewerkers is het verloop, zoals gezegd, het grootst door pensionering en afkeuring. De teams worden niet alleen kleiner, omdat de gemiddelde leeftijd van de medewerkers oploopt, stijgt de gemiddelde leeftijd per team. Het werk blijft minimaal gelijk. Medewerkers ervaren een stijgende belasting. Alles bij elkaar geen houdbare situatie. De afstemming tussen de vier partijen die operationeel verantwoordelijk zijn laat te wensen over en biedt veel ruimte voor verbetering.

2.5 Culturele aspecten De cultuur verschilt per partij en is onderling niet constructief zakelijk ingestoken De cultuur ten opzichte van elkaar, ten opzichte van de diverse partijen die bezig zijn de stad schoon te maken is conflictmijdend en tolerant; op het onverschillige af. Elkaar aanspreken gebeurt veelal niet. Iedereen veegt letterlijk en figuurlijk de eigen straat schoon. Al doet iedereen binnen het eigen domein zijn of haar stinkende best. Samenwerking is als competentie niet sterk ontwikkeld Samenwerking noemt niemand als een cultuurkenmerk van de medewerkers van de gemeente Den Haag en zeker niet samenwerken met andere diensten en externe partijen. Samenwerkingscultuur binnen de gemeente is niet sterk ontwikkeld, samenwerking van de gemeente met externe partijen is zeker niet sterk en dan zijn er ook nog vier partijen met allemaal een eigen cultuur en op een aantal punten eigen werkwijze. Uit het laatste MTOonderzoek van de gemeente blijkt dat medewerkers de score 4 geven voor samenwerking. Waarbij het vaak een wij-zij-discussie wordt, zonder investering in en begrip van elkaar Tussen sommige partners lijkt de sfeer antagonistisch “Wij zijn niet de vijand”. Een ander cultuurelement is de moeite die betrokkenen hebben met escaleren. Dat doe je niet. Er wordt daarom zeer beperkt geëscaleerd: escalatie wordt gezien als mislukken.

8

Het vertrouwen tussen de partijen is dan ook beperkt De verwijten over en weer tussen HWB en DSB liegen er niet om: DSB maakt van ons, HWB, een sterfhuis; HWB heeft volgens DSB geen toekomstvisie, Ecorys-rapport heeft geen verdienmodel opgeleverd. Managementcapaciteiten is niet meegeleverd (opm. DSB) versus: wij (HWB) bieden een duidelijker en beter kader voor onze uitvoerende medewerkers. HWB heeft al jaren tekorten die uit ons (DSB) budget moeten worden aangevuld versus: we weten pas vanaf eind 2019 wat onze financiële opgave precies is. Er is kortom weinig vertrouwen in elkaar. Er is ook niet in geïnvesteerd. HWB en HVB vinden beiden dat zij de meeste zorg voor mensen hebben. Beide organisaties vinden hun eigen organisatie zakelijker dan de andere. HMS is een goed georganiseerd bedrijf. Door andere partijen wordt HMS gezien als een organisatie die efficiënt werkt, maar waarvan de chauffeurs snel doorrijden als er iets op de ORAC’s ligt. Dit is niet effectief. Efficiëntie en effectiviteit botsen hier. In algemene zin geldt: de verschillende bedrijfsculturen dragen niet bij aan het optimaal schoonmaken en schoonhouden van Den Haag.

2.6 Arbeidsvoorwaarden Het is vreemd dat arbeidsvoorwaarden in hetzelfde team voor gelijk werk niet gelijk zijn ‘Gelijk loon voor gelijk werk’ lijkt een basisprincipe voor goed werkgeverschap. Dat is hier niet het geval: medewerkers hebben verschillende werkgevers met verschillende arbeidsvoorwaarden. In de buurtserviceteams is ook het hiërarchisch werkgeverschap/leiderschap voor velen bij een ander bedrijf belegd. Dit leidt binnen de teams soms tot verontwaardiging en onduidelijkheid Medewerkers stellen dat er irritaties zijn door die verschillende arbeidsvoorwaarden, al zeggen dat de sfeer in het algemeen goed is en blijft. Ook zijn er discussies over de onduidelijke verschillende regels en richtlijnen. Of dat laatste ook werkelijk in belangrijke mate het geval is, is niet duidelijk maar uitvoerende medewerkers ervaren het wel zo. Voorbeelden van verschillende voorwaarden: 4 (260 groep) of 5 dagen werken; werktijden van 36 uur (DSB/HVB) en 38 uur (HWB) reiskostenvergoeding (HWB) 13de maand(DSB/HVB) en kleine ‘goodies’ zoals een badlaken (DSB/HVB) of steunzolen (HWB). Daarnaast klagen medewerkers over die 4-daagse werkweek en zeker als er bij tekorten uitzendkrachten worden ingeschakeld in plaats van die medewerkers de kans te geven langer te werken. Motiverend is het allemaal niet.

2.7 Sociaal werkgeverschap Men is het erover eens dat sociaal werkgeverschap belangrijk is voor de gemeente Den Haag doet het goed op het terrein van het bieden van werkgelegenheid aan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Dat moeten we zo houden. Waar die mensen zijn ondergebracht lijkt, in verband met dit aspect, ook van secundair belang. Opvallend is dat niemand de rol van de gemeente op dit specifieke aspect ter discussie stelt: ‘we moeten gaan voor eenduidige sturing met sociaal werkgeverschap’, dat lijkt bij iedereen leidend te zijn.

9

Ook als dit de kwaliteit en kosten sterk beïnvloedt Dat heeft overigens wel een prijs. Er wordt meer menskracht ingezet en minder techniek dan op vergelijkbare gemeenten in het land. Volgens sommigen die vanuit het vak redeneren leidt de kwaliteit van schoonmaken hier enigszins onder, maar ook zij vinden dit acceptabel.

2.8 De rol van DSB als opdrachtgever Sturing op doelen en resultaten is onvoldoende vastgelegd in overeenkomsten DSB heeft namens de gemeente een belangrijke rol als het gaat om sturing op doelstellingen en resultaten. Het opdrachtgeverschap is binnen de gemeente niet goed waargemaakt. KPI’s zijn niet te achterhalen of niet duidelijk benoemd, rapportages geven beperkte informatie. Ook de verhouding tussen centraal en de stadsdelen biedt ruimte voor verbetering. Prikkels in het contract bevorderen de efficiëntie van de eigen kolom, niet van het totaal Het blijft daarnaast merkwaardig dat binnen DSB de contractbeheerder voor het contract met HWB een ander is dan de contractbeheerder met HMS. Even merkwaardig is het dat, volgens HMS, stadsdelen liever HWB inhuren, dat kost niets, dan HMS met een knijper te laten komen, want dan volgt een factuur. En het geld bij stadsdelen is snel op.

2.9 Overlegstructuren Er wordt ingezet op een sterke overlegstructuur op verschillend niveau Op dit moment is een overlegstructuur in ontwikkeling die er, in ieder geval op papier, goed uitziet. Er is overleg op stadsdeelniveau en operationeel, tactisch en strategisch op stedelijk niveau. Al blijft het merkwaardig dat op stedelijk niveau HWB niet is vertegenwoordigd. Wel is er nog een aantal aandachtspunten in deze ontwikkeling Daarnaast lijkt de inbreng van het KCC nog minimaal. De planningen gaan actueler en kortcyclisch worden waardoor er sneller op buitengewone situaties kan worden gereageerd. Echter, taken en bevoegdheden, met name uiteraard beslissingsbevoegdheden, lijken nog niet helder geregeld. Ook de relatie met geldstromen is niet duidelijk. De vraag is of er op het gebied van informatie, communicatie en gedragsbeïnvloeding alles uit de kast is gehaald. Onderzoek door een universiteit of hogeschool zou aan te bevelen zijn.

2.10 Handhaving Er wordt ingezet op handhaving door inspectie op illegale lozingen en bijplaatsingen Het is de moeite waard een discussie te voeren over de meest effectieve bijdrage die Medewerkers Openbare Ruimte (MOR) kunnen leveren. Zij proberen mensen te achterhalen die illegaal afval lozen of voor bijplaatsingen zorgen. Om die reden wordt dat afval vaak niet direct verwijderd, immers die MOR’en moeten nog langs komen. Veelal blijkt er geen adres meer te achterhalen te zijn (nadrukkelijk verwijderd) en is de zak verworden tot zwerfvuil en overlast-gevende rommel. Dit heeft met name een preventieve werking Kosteneffectieve zijn die medewerkers bij de huidige werkwijze niet, afgezien van een preventief effect. Er worden per jaar ruim 6.000 kostenverhaal-inningen gerealiseerd met een opbrengst tussen € 800.000 en € 1.000.000. Dit weegt waarschijnlijk niet op tegen de

10

investeringen. Dat hoeft geen reden te zijn er mee te stoppen, wel om naar andere manieren van opsporing te zoeken en te experimenteren. Het valt wel op dat handhaving over vier partijen is verdeeld: de Medewerkers Openbare Ruimte horen bij HWB, het handhavingsteam is onderdeel van DSB, oplegging kostenverhaal gebeurt door de team Bestuurlijke handhaving (DSB) en de inning door DPZ. Afval(dumpingen) van bedrijven in ORAC’s vergroten de stroom van afval Bedrijfsafval verergert het probleem van Schoon in de stad. Vegers en voorlieden weten tal van voorbeelden te noemen van kleine bedrijfjes, winkeliers, kantoortjes die hun vuil dumpen in de ORAC, waardoor die sneller vol is. ‘Iedereen’ weet wie het doet, niemand doet iets. Toezicht hierop wordt beperkt uitgevoerd Het toezicht op het hebben van een contract met een private afvalophaling is in handen van Omgevingsdienst Haaglanden. Inspanningen van hun kant op het hebben van zo’n contract zijn niet zichtbaar. En dat is logisch, want er is om financiële redenen gekozen voor een zeer klein contract. De vraag is of hier goedkoop niet duurkoop is.

2.11 Effecten van huidige situatie Samenvattend constateren we een aantal aspecten in de huidige situatie, die leiden tot suboptimalisatie voor de burger, gemeente en uitvoerende partijen binnen Schoon.

- De stad en maatschappij is in ontwikkeling - Het afval op straat neemt toe, zeker in het weekend - De dienstverlening aan de burger is niet meegegroeid met deze ontwikkelingen,

capaciteit en productiviteit is eerder afgenomen (dit geldt niet voor HMS) - Druk op de buurtserviceteams, met afname in kwaliteit - Er zijn vier verschillende partijen actief op straat, met verschillende taken en rollen - Burgers begrijpen dit niet en weten niet waarvoor ze welke partij aan kunnen spreken - Organisatorisch ingewikkeld, cultuur en beleid verschilt - Arbeidsvoorwaarden buurtserviceteams verschillen, ook als het gaat om hetzelfde werk - Onvoldoende duidelijkheid en lichte frustratie bij medewerkers die uit een doelgroep komen waarbij duidelijkheid en goede begeleiding enorm bijdraagt aan de kwaliteit van werk en leven.

11

3 Aanbevelingen

We doen op basis van de bevindingen een aantal aanbevelingen. Deze zijn randvoorwaardelijk en staan los van de oplossingsrichtingen in het volgende hoofdstuk, hiermee kan direct gestart worden. 1.

Werk met een visie voor de langere termijn

Ontwerp een werkplanning die meebeweegt met de huidige ‘nieuwe’ stad Er is een aantal ontwikkelingen die vraagt om een andere manier van het schoonmaken en schoonhouden van de stad dan tien of twintig jaar geleden. Het is nodig meer te werken in de avonden, in veel meer wijken legen en bijplaatsingen weghalen in het weekend, KCC 7 dagen bereikbaar, grofvuil binnen 24 uur weghalen. Dit vraagt om een andere planning van het werk. Wij pleiten voor een plan op jaarbasis met een bijstelling en actualisering per kwartaal rekening houdend met de seizoenen en verdeling binnen de week. Werk een visie uit voor de komende jaren en richt daar de contracten op in Laat een groep (interne)specialisten een ideaalbeeld maken van hoe het schoonmaken en schoonhouden er in Den Haag uitziet anno 2022. Een ideaalbeeld, waarbij centraal/decentraal opnieuw wordt bekeken, het HMS- contract, de verkokerde aanpak bij DSB wordt aangepakt etc. etc.. Laat de visie en inrichting klaar zijn voor de volgende collegeperiode. Als het college dit accepteert kan het geleidelijk worden ingevoerd in een periode van enkele jaren. 2.

Werk vraag-gestuurd, vanuit de betalende burger Zet de burger centraal Als er twee partijen (plus eventueel een regisseur) overblijven, de cultuur wordt aangepakt en de coördinatie loopt naar wens is het tijd de organisatie in te richten vanuit de burger, die de gemeente veelal ziet als een organisatie waaraan reinigingsrechten worden betaald in ruil waarvoor de gemeente de stad schoonmaakt en schoonhoudt. Nu zijn de organisaties leidend bij deze taken. Alleen de leidinggevenden en medewerkers van de organisaties begrijpen die insteek. Werkend vanuit een logische volgorde De burger centraal betekent in ieder geval een aantal zaken: ophalen van straat, we bedoelen niet het legen van de ORAC’s, liefst door één organisatie en als dat niet kan (bijna) tegelijkertijd, dus ‘in een treintje’. Maatwerk moet mogelijk zijn, doordat opdrachtgeven richting partijen eenvoudig is Het betekent maatwerk waarbij KCC en de stadsdelen leidend zijn, KCC bemoeimacht heeft en de stadsdelen meer budget en de statische en dynamische planning van HMS het dagelijkse ritme in sterke mate regelen. Op die planning sluiten de BST’s aan.

12

Is dit voor de korte termijn niet mogelijk dit (geheel, of gedeeltelijk) te regelen kan dit ook opgenomen worden in het ideaalbeeld dat we adviseren te maken voor de nabije toekomst. Het betekent ook zo goed mogelijk beheersen van bedrijfsafval. Heeft elke ondernemer een afvalcontract en wie controleert dat? 3. Stuur de gecontracteerde partijen aan als goede opdrachtgever Beleg de verantwoordelijkheden duidelijk en benader het zakelijker Er zijn stappen gezet in de richting van het duidelijker toedelen van verantwoordelijkheden. Maar er is nog wel een lange weg te gaan. En daarnaast: laten de verantwoordelijken voor het geheel en de onderdelen in dat proces er ook harder en zakelijker naar elkaar en er meer aanspreekbaarder in gaan zitten. Het deelnemen is niet belangrijker dan het winnen. Definieer met elkaar wat onder regie wordt verstaan en waar je als DSB van bent In dit kader nog even iets over regie: duidelijkheid wat regie is, is vereist. In ons beeld zal DSB altijd regie voeren, maar het is de vraag of zij ook de uitvoerende dienst moeten zijn. DSB is nu beiden. - Het scheiden van de taken binnen DSB als opdrachtgever en opdrachtnemer ligt voor de hand, door de verantwoording en prestatie-indicatoren goed vast te leggen. - Ontwikkel het opdrachtgeverschap binnen de gemeente.

Werk vanuit een centrale, eenduidige aanpak in een cultuur van samenwerken We constateren ook dat op centraal niveau de aanpak sterk verkokerd is. Er wordt door medewerkers in de uitvoering ervaren dat veel beleidsmedewerkers hun eigen verhaal over de uitvoering aan het uitstorten zijn. Dat moet beter en minder verkokerd kunnen. Benut de mogelijkheden om te bezuinigen bij versimpeling In onze opdracht is nadrukkelijk meegegeven dat de uitvoering structureel niet duurder mag worden. Als het iets duurder wordt vanwege de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden, meestal levert een opwaartse druk op de kosten op. Er zijn er nog wel wat bezuinigingsmogelijkheden: - het aantal chefs boven het niveau van de voorlieden is zeer ruim. En dan is er nog de neiging dit aantal verder te laten groeien. Een verhouding van 1 op 4 tot 5 teams ligt meer voor de hand. Dat levert zo’n € 500.000 tot € 600.000 per jaar op. - De (nieuwe) inrichtingsstructuur voorziet in een ruim aantal overleggen. Als er twee organisaties overblijven leidt dat financieel niet tot minder kosten, maar het leidt wel tot minder werk. Denk goed na over de positie en contractvorm met HMS Wij zien hierin de volgende aanbevelingen: - Er moet een nieuw bestek komen waarin meer ruimte voor maatwerk is.

- De dagelijkse dynamische route moet voor aanvang werktijd beschikbaar zijn leidinggevenden van de opdrachtgever en uitvoerder. - De kennis van HMS moet beter en actiever benut worden waarbij het wenselijk is ook HMS meer te zien als een gemeentelijk bedrijf. - Bij HMS moet naast de nadruk op efficiency ook ruimte zijn chauffeur te leren dat het gaat om het schoonhouden van de stad. Kwantiteit gaat niet altijd boven kwaliteit. - We hebben de indruk dat meer ‘Haagse’ kennis wenselijk is. Dit laat overigens om alle misverstanden uit te sluiten, onverlet dat HMS een goed en professioneel geleid bedrijf is met een terechte bedrijfstrots.

13

Met mogelijk een verdeling tussen generieke en specifieke inzet van partijen De structuur moet eenvoudiger, de cultuur biedt heel veel ruimte voor verbetering, maar zorg daarnaast ook voor maatwerk. DSB, HMS, ze zijn vooral goed in het bulkwerk, de lange lijnen. De inzet is heel generiek. Heel belangrijk, maar niet genoeg. Verruim zo mogelijk het budget voor de stadsdelen, geeft stadsdeel de kans af te wijken en het anders te doen. En zorg dat een succesvolle andere aanpak ook bij andere stadsdelen bekend wordt. 4. Waardeer de werknemers als goede werkgever Het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden op straat is te allen tijde nodig Bij alle oplossingsrichting moet geregeld worden dat de arbeidsvoorwaarden van in ieder geval de uitvoerende medewerkers gelijk getrokken wordt. Het verschil is de facto niet groot, maar het verschil voelen en ervaren de medewerkers duidelijk. Bied deze medewerkers de begeleiding en structuur die zij verdienen Het feitelijke werk op straat wordt uitgevoerd door mensen die mogelijk meer dan andere medewerkers behoefte hebben aan duidelijkheid, begeleiding en structuur in en rondom het werk. Als (sociaal) werkgever is naast de financiële vergoeding, een duidelijk, vast aanspreekpunt een vereiste. 5.

Zet in op preventie en handhaving Zet in op handhaving als preventief middel om de hoeveelheid afval te verkleinen Kosteneffectief zijn de medewerkers openbare ruimte niet. Is dat een reden dit werk te staken? Dat willen we ook niet meteen adviseren. Wij doen een paar suggesties: - 1. Experimenteer veel meer met verschillende aanpakken van handhaving. En dan vooral per wijk of stadsdeel. Het is ons inziens een illusie te denken dat in wijken met heel tijdelijke en intensieve bewoning informatie en communicatie veel zullen bijdragen aan het verminderen van bijplaatsingen. Het bereikt die (tijdelijke) bewoners niet of ze kunnen het niet lezen. Van handhaving zal daar nauwelijks een leereffect uitgaan. Die bewoners zijn na 6 maanden weer verdwenen. Dat betekent een nadere manier van handhaven. - 2. Experimenteer ook veel meer met het in burger werken van de medewerkers openbare ruimte. Informatie gestuurd, op basis van hotspots die elke uitvoerende medewerker kan aanwijzen. - 3. Doe met Universiteit Leiden of de Haagse Hogeschool een uitgebreid onderzoek naar de vraag of op het gebied van communicatie wel alles uit de kast is gehaald. Kijk ook hier of de communicatie per stadsdeel wel hetzelfde moet zijn. 6.

Ontwikkel informatiegestuurd werken door Ontwikkel informatiegestuurd werken, maar start met de basis: bruikbare informatie Informatiegestuurd werken lijkt het nieuwe toverwoord. Dat kan werken onder één belangrijke voorwaarde. Die informatie moet er dan wel op gestructureerde wijze zijn. We hebben niet de indruk dat aan die basisvoorwaarde is voldaan. Zoals gezegd, KIM werkt moeizaam en niet gebruiksvriendelijke, dashboard? Apps zijn nog in ontwikkeling, van het delen van informatie zien we weinig terug. Kortom: veel werk aan de winkel.

14

4 Oplossingsrichtingen

Naast de positieve ontwikkelingen die al zijn ingezet in de huidige situatie, is ons vooral gevraagd te kijken naar de inrichting van het systeem. In dit hoofdstuk beschrijven we de factoren die volgens ons belangrijk zijn om hierin de juiste keuzes te maken, waarna we mogelijke oplossingsrichtingen bieden die globaal zijn uitgewerkt.

4.1 Bepalende factoren Kijkend naar mogelijke oplossingen voorzien wij vijf factoren waar de verschillende oplossingsrichtingen aan bij zouden moeten dragen. Te weten:

1. Schonere stad Primaire opgave voor de partijen in de uitvoering is het schoonhouden van de stad. De nieuwe inrichting zou de kwaliteit van de schone stad ten minste gelijk moeten houden, liever verbeteren.

2. Duidelijkheid voor de burger en versimpeling keten De burger is de klant. Het moet voor de burger duidelijk zijn door wie welk werk wordt uitgevoerd. Is het een logisch proces?

3. Goed, sociaal werkgeverschap Goede zorg voor het personeel, zowel binnen als buiten de gemeentelijke organisatie. Met benutting van werknemers met afstand tot de arbeidsmarkt om te voldoen aan de Banenafspraak.

4. Budgetneutraal Incidenteel mag de verandering een investering vragen. Structureel zullen de jaarlijkse kosten (vrijwel) budgetneutraal moeten blijven.

5. Haalbaarheid oplossingen voor alle partijen Tot slot is van belang dat er politiek draagvlak is. Het zou mooi zijn als alle partijen zich zouden kunnen vinden in de gekozen oplossingsrichting. Gezien het feit dat er knopen moeten worden doorgehakt en beslissingen genomen is dat wellicht te veel gevraagd. Het is wel van belang dat een ieder zich in het proces gehoord weet.

15

4.2 Oplossingsrichtingen In deze paragraaf worden vier mogelijke oplossingsrichtingen geschetst. Dit is niet limitatief, binnen de mogelijkheden kunnen ook nog varianten bedacht worden. Na een introductie wordt er in een SWOT-analyse ingegaan op de sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen van de oplossingsrichting. Daarna worden de financiële effecten geschetst. De laatste oplossingsrichting (4. Verdelen van de stad naar organisaties) is in de loop van het proces afgevallen. Het op dezelfde wijze en in dezelfde mate bedienen van verschillende stadsdelen kan hier niet worden gegarandeerd. Daarnaast leidde de variant tot extra kosten, waardoor dit niet verder is uitgewerkt.

4.2.1 Oplossingsrichting 1: Optimaliseren van de huidige situatie op straat De eerste oplossingsrichting is de huidige structuur globaal zo laten zoals die is en een aantal cultuurelementen aanpakken. Dan moet overigens wel HWB in staat gesteld worden nieuwe mensen aan te trekken. Ook moet HWB in onze visie meer als uitlener van personeel gaan werken, maar wel op een wijze die een reguliere bedrijfsvoering mogelijk maakt. Dit betekent dat de operationele aansturing enkel vanuit HVB plaatsvindt, waardoor er een verschuiving van operationele aansturing van HWB naar HVB (gefaseerd) plaatsvindt. Daarbij moeten er afspraken komen over het door de opdrachtgever doorbetalen van zieken (bij zo’n populatie is een hoog ziekteverzuim logisch en moet dat worden ingecalculeerd en gefinancierd), afkopen van medewerkers et cetera. Eigenlijk moet de gemeente een continuïteitsgarantie voor een aantal jaren afgeven, waarbij dan wel eisen mogen worden gesteld aan aantallen medewerkers, leidinggevenden en staf. De sociale kant wordt gemanaged door HWB die medewerkers beschikbaar stelt aan HVB. In feite zoals DHW het nu doet. Er zijn in dit geval twee organisaties die uitlenen aan DSB.

De randvoorwaarden die om een oplossing vragen zijn de volgende, die ook in andere oplossingen soms randvoorwaardelijk zijn: Samenwerking sterk verbeteren De samenwerking is nu zwaar onder de maat; er wordt weinig met elkaar gesproken, veel over elkaar. Opmerkingen als ‘we zijn de vijand niet’ zeggen alles. Hierop moet worden geïnvesteerd. Daarnaast zou het wenselijk zijn als er vanuit de gemeente één aanspreekpunt is voor alle partijen. Elkaar aanspreken vanuit de zakelijke relatie die je met elkaar hebt De opdrachtgever moet dan veel meer en beter dan nu de opdrachtnemende partij aanspreken op die zaken die te toe doen. Zakelijk, maar niet vanuit baas en ondergeschikte. Dat gebeurt nu niet of te weinig. Contracten moeten worden herzien en duidelijkere (prestatie)indicatoren bevatten waarop (financieel) wordt afgerekend. Alle partijen aan tafel bij overleggen, ook HWB. Drempel tot escaleren moet lager HWB staat nu buiten belangrijke centrale overleggen. Dat is niet handig. Op het hoogste niveau moeten alle partijen aanwezig zijn. Het veranderen van culturen is een langdurig proces, de aansturing blijft complex, vergeet ook HMS als partij niet; er blijven vier partijen betrokken.

16

Werk aan uniformiteit in functies van leidinggevenden en kijk kritisch naar de omvang Ten slotte: het aantal chefs dat de voorlieden aanspreekt blijft groot en divers. Wij denken dat 1 teamleider per 4 of 5 teams realistisch is. Maar op zich zijn dit oplosbare problemen. Overigens niet gemakkelijk. SWOT-analyse Sterktes

Zwaktes

- Vereenvoudiging van

- Bestuur en directie HWB zien het niet zitten in deze

operationele organisatie en aansturing op straat - Einde afbouw van HWB - Enige bezuiniging is mogelijk bij het aansturen van de voorlieden bij versterking van hun positie - Duidelijke rol HWB - Benoemt verantwoordelijkheden en regie duidelijk

constructie, vanwege o.a. de beperking in de sociale begeleiding van medewerkers, de moeite in het integraal invullen van de rol als werkgever en als gevolg daarvan de positie van medewerkers. De uitvoerende medewerkers denken hier anders over. - Er moeten voorlieden en operationele managers worden overgeheveld van HWB naar HVB - Het is niet gemakkelijk om het principe ‘gelijke arbeidsvoorwaarden bij gelijk werk’ 100% door te voeren, HWB moet trendvolger worden. Maar als alle partijen dat willen, wel mogelijk

Kansen

Bedreigingen

- HWB blijft bestaan - De sociale en

- Terugkerende discussies over vergoeding ziekteverzuim - Continuïteitsgarantie moet elke 3 tot 5 jaar opnieuw bevochten worden - Versterking van de functie van de voorlieden komt niet van de grond - (Hiërarchische) verhouding tussen DSB/HVB enerzijds en HWB

mentale begeleiding blijft in vertrouwde handen

anderzijds - Aanspreken, zakelijker omgaan en escaleren blijken niet goed te lukken - Staat of valt met onderling vertrouwen en goede communicatie

Financiële effecten Ontwikkeling financieel

Huidige inzet

Nieuwe inzet

Verschil

Voorlieden en uitvoerende medewerkers van HWB gedetacheerd naar HVB. Inclusief uniformeren teamleiders.

4 fte HWB rayonleiders (schaal 9+ à € 100.000 + € 9.000) = € 431.000 6 fte HWB ass. rayonleiders (schaal 6+ à € 82.000 + € 9.000) = € 546.000 44 fte HWB voormannen (€ 41.000 + € 9.000) = € 2.190.000 Totaal 54 fte HWB = € 3.167.000

4 fte HVB teamleiders (schaal 8 à € 100.000 + € 22.000) = € 300.000 6 fte HVB ass. teamleiders (schaal 6 € 82.000+ € 21.000) = € 618.000 44 fte HVB voormannen (€ 41.000 + € 18.000) = € 2.584.000 Totaal 54 fte HVB = € 3.684.000

Stijgende personeelskosten, door beperkt verschil in salaris maar met name door verschil overhead DSB (opslag centrale bedrijfsvoering en personeel-gerelateerde kosten) versus HWB (staf HWB blijft aanwezig) = + € 518.000

17

Lichter 2 fte DSB opdrachtgeverschap contractmanagement DSB (€ 90.000 + € 21.000) ) = € 222.000

1,25 fte DSB contractmanagement (€ 90.000 + € 21.000) ) = € 139.000

0,75 minder fte contractmanagement = - € 83.000

Versterk niveau voorlieden, kwaliteit op straat: naar schaal 4 - 5

55 fte HVB voormannen (voorheen HWB, zie boven) (€ 41.000 + € 18.000) = € 3.245.000

55 fte HVB voormannen (€ 45.000 + € 18.000) = € 3.465.000

Hogere personeelskosten, door hoger salaris = + € 220.000

Minder operationele aansturing: terugbrengen naar verhouding 1 op 5 teams (exclusief begeleiding DHW)

1 fte bedrijfsleider HWB (schaal 12+ à € 110.000 + € 9.000 ), 4 fte HVB (eerst HWB) teamleiders (schaal 8 à € 100.000 + € 22.000) = € 482.000, 7 fte HVB (eerst HWB) ass. Teamleiders (schaal 6 à € 82.000+ € 21.000) = € 618.000, 1,8 fte HVB bedrijfsleiders (schaal 11), 3 fte HVB depotleiders (schaal 8), 6 fte teamleiders (schaal 7) = € 913.000 Totaal 22 fte = € 2.132.000

1 fte bedrijfsleider HWB (schaal 12+ à € 110.000 + € 9.000 ), 4 fte HVB (eerst HWB) teamleiders (schaal 8 à € 100.000 + € 22.000) = € 482.000, 2,5 fte HVB (eerst HWB) ass. Teamleiders (schaal 6 à € 82.000+ € 21.000) = € 258.000, 2 fte HVB bedrijfsleiders (schaal 11), 3 fte HVB depotleiders (schaal 8), 3 fte teamleiders (schaal 7) = € 685.000 Totaal 15 fte = € 1.544.000

Op termijn uitstroom van 3,5 fte assistent teamleiders en 3 teamleiders = - € 588.000

Totaal

€ + 67.000 extra kosten

Deze oplossing levert een lichte kostenstijging op.

Bij de bespreking met HWB, nadat de uitwerking had plaatsgevonden, bleek dat deze oplossingsrichting voor HWB niet acceptabel was. De redenen waren van diverse aard. Zo is het HWB van mening dat het uitgangspunt verkeerd is, dat de onderhavige inbreng visieloos is, dat op deze wijze de toegevoegde waarde van HWB teniet wordt gedaan, dat er ongelijkheid tussen medewerkers ontstaat, dat HWB haar rol als werkgever niet meer goed kan vervullen en dat HWB een uitzendbureau wordt en de medewerkers een slechtere rechtspositie krijgen. Ook een aantal betrokken ambtenaren geeft aan dat zij deze oplossingsrichting ingewikkeld vinden voor medewerkers en daardoor niet de voorkeur geniet. De opstellers van het rapport delen de opvattingen van het HWB niet. Er wordt ingezet op de eenvoudigere organisatie met heldere aansturing en een schonere stad. Naar ons idee verbetert de rechtspositie van de medewerkers juist, omdat de wet WAADI van toepassing is die gelijke arbeidsrechten in deze constructie verplicht stelt. De ongelijkheid vermindert juist.

18

4.2.2 Oplossingsrichting 2: HWB wordt opgeheven en gemeente neemt voltallige personeel over Bij het kiezen voor deze oplossingsrichting bestaat HWB niet meer als zelfstandige organisatie. Dit kan op twee manieren: A.

DHW neemt iedereen over en integreert alle medewerkers binnen SOZAWE DHW is daar in feite overigens niet voor opgericht. Bij hen ligt de prioriteit op begeleiding en uitstroom. Vanuit SOZAWE gezien is een oneigenlijke oplossing. Het karakter van deze club zal dan sterk moeten veranderen. Vooral omdat er dan een doelgroep toegevoegd wordt, die eigenlijk een reguliere baan heeft. DHW krijgt er dan op oneigenlijke gronden een belangrijke functie bij. Wij kiezen daar niet voor, om die reden is deze variant niet verder uitgewerkt. B. DSB/HVB neemt iedereen over en integreert alle medewerkers binnen DSB/HVB In het eerste geval fungeert DHW als intern uitzendbureau voor de gemeente en met name DSB. In het tweede geval worden HWB en HVB één bedrijf. De complexiteit vermindert; er blijven twee partijen over op het gebied van Schoon. Goede afspraken, coördinatie, afspraken en bewaken daarvan is een stuk eenvoudiger. Zoals aangegeven kiezen wij voor richting B, dit is de meest logische ophanging. Dit betekent dat lopende contracten (zoals o.a. van Den Haag Werkt) onder dezelfde voorwaarden en begeleiding gecontinueerd kunnen worden. SWOT-analyse Sterktes

Zwaktes

- Sterke vereenvoudiging van de organisatie en sterke

- Overheveling is een hele

vereenvoudiging van de aansturing op straat. Ook vanuit de burger gezien eenduidiger - Hiërarchisch werkgeverschap duidelijk geregeld - Breed draagvlak onder de uitvoerende medewerkers - Culturele verschillen zullen op den duur verdwijnen - ‘Gelijke arbeidsvoorwaarden bij gelijk werk’ wordt vanzelfsprekend - Bezuiniging op de aansturing van de voorlieden onder voorwaarde van enige verzwaring van hun functie - Diverse contracten van HWB kunnen worden opgezegd

operatie die goed gestuurd moet worden om iedereen mee te nemen - Vooral staf en operationele leiding HWB zullen niet blij zijn met deze oplossingsrichting; daar beperkt draagvlak

Kansen

Bedreigingen

- Nog betere verhoudingen op de werkvloer nu

- Opdrachtgeven en opdrachtnemen komen

irritaties over beloningen weg zijn - Eenvoudiger opdrachtgever DSB centraal en opdrachtnemer HVB - Doordat een opdrachtnemer wegvalt valt er ook te bezuinigen bij de opdrachtgever - Betere mogelijkheden tot goede samenwerking met stadsdelen en HMS

niet goed uit de verf omdat het bij één dienst zit - Versterking van de functie van de voorlieden komt niet van de grond, waardoor ook bezuiniging operationeel management niet lukt - Inpassen van leiding en staf lukt slecht

19

Financiële effecten Ontwikkeling financieel

Huidige inzet

Nieuwe inzet

Verschil

Voorlieden en uitvoerende medewerkers in dienst HVB

Zie oplossingsrichting 1: Totaal 54 fte HWB = € 3.167.000 + 171 fte HWB servicemedewerkers à € 39.000 + € 9.000 = € 8.208.000 Totaal 225 fte HWB = € 11.375.000

Zie oplossingsrichting 1: Totaal 54 fte HVB = € 3.684.000 + 171 fte HWB servicemedewerkers à € 39.000 + € 18.000 = € 9.747.00 Totaal 233 fte HVB = € 13.431.000

Extra kosten, operationele aansturing = € 518.000 en de BSTmedewerkers HWB = € 1.539.000 maakt de totale extra kosten + € 2.057.000 (extra inkomsten overhead komt direct ten gunste van dekking gemeente)

Lichter opdrachtgeverschap vanuit DSB: op HWB vervalt

2 fte DSB contractmanagement € 90.000 + € 21.000 = € 222.000

1 fte DSB contractmanagement € 90.000 + € 21.000 = € 111.000

1 fte minder contractmanagement - € 111.000

Versterk niveau voorlieden: kwaliteit op straat, naar schaal 4 - 5

Zie oplossingsrichting 1. Totaal 55 fte HVB = € 3.245.000

Zie oplossingsrichting 1. Zie oplossingsrichting 1 Totaal 55 fte HVB = + € 220.000 € 3.465.000

Minder operationele Zie oplossingsrichting 1. aansturing: Totaal 22 fte HVB = Uniformeren € 2.132.000 teamleiders en terugbrengen naar verhouding 1 op 5 teams (exclusief begeleiding DHW)

Zie oplossingsrichting 1. Zie oplossingsrichting 1. Totaal 15 fte HVB = - € 588.000 € 1.544.000

Herverdeling van functies, met name in directie en staf (HR inclusief mentoren blijven gehandhaafd voor invulling sociaal werkgeverschap)

Overige staffuncties 50% van staffuncties: HWB: € 460.000 € 779.000 Overige staffuncties HVB: € 1.098.000 Totaal: € 1.558.000

Besparing halvering van stafleden - € 779.000

Lopende overheadskosten (ICT, inventaris, kantoren, overige afdelingskosten)

Overhead HWB: € 1.556.000 Overhead HVB: € 1.150.000 Totaal: € 2.716.000

30% besparing - € 815.000

70% totale kosten op afdeling (30% besparing): € 1.901.000

20

Totaal

- € 16.000 lagere kosten, plus + € 2 miljoen directe extra positieve dekking gemeente

Deze oplossing levert een minieme kostendaling op. Daarnaast is er € 2 miljoen jaarlijkse extra dekking beschikbaar met direct voordeel in algemene middelen gemeente.

4.2.3 Oplossingsrichting 3: HWB wordt werkgever van alle uitvoerende medewerkers HWB neemt de hele uitvoering voor zijn rekening, DSB stuurt op afspraken Tegenover de overname van HWB staat ook een andere mogelijkheid. Deze oplossingsrichting ziet erop dat HWB werkgever wordt van alle uitvoerende medewerkers inclusief de voorlieden. De regie, op te vatten als afspraken over inzet en de graad van schoon, blijft bij DSB. Deze dienst organiseert een groep regisseurs/ toezichthouders die stevig toeziet op datgene dat HWB uitvoerend presteert. De voordelen zijn duidelijk: iedereen is in dienst bij dezelfde organisatie, er gelden gelijke arbeidsvoorwaarden, de afbouw bij HWB stopt, het sociale aspect komt niet in het gedrang. Nadelen zijn er ook: de vraag is of DSB de regisserende rol waar kan maken, medewerkers van HVB verliezen waarschijnlijk (op termijn) hun ambtelijke status. Het belangrijkste nadeel is dat de gemeente haar Banenafspraak niet nakomt. In deze oplossingsrichting mag de gemeente de aantallen van DSB/HVB niet meetellen bij de plaatsen die de gemeente zelf realiseert. Dit betekent ook dat HWB het contract met DHW overneemt van DSB/HVB. Het risico van de plicht op aanbesteden (pseudo-inbesteding) is juridisch onderzocht, dit levert geen obstakels op. SWOT-analyse Sterktes

Zwaktes

- Alle uitvoerende medewerkers komen in één bedrijf

- Aantallen tellen niet meer mee in

bij elkaar, zodat de arbeidsvoorwaarden gelijk getrokken gaan worden: ‘gelijke arbeidsvoorwaarden bij gelijk werk’ - Eenvoudiger organisatie en eenduidige aansturing - Ook vanuit de burger gezien eenduidiger - Hiërarchisch werkgeverschap duidelijk geregeld - Culturele verschillen zullen op den duur verdwijnen - Einde afbouw HWB - Opdrachtgeven en opdrachtnemen liggen bij de gemeente respectievelijk een privaat bedrijf

quotum van gemeente Banenafspraak - De medewerkers van de gemeente zitten hier niet op te wachten - Er zal veel onbegrip zijn bij de 260 medewerkers die eerder van HWB naar HVB zijn overgeheveld - Politieke beeldvorming: goedkope (externe) oplossing voor sociale doelgroep van gemeente

21

Kansen

Bedreigingen

- Eenvoudiger georganiseerd - Opdrachtgever zit heel erg vast aan opdrachtnemer. Dat is ook waardoor gemeente/DSB als opdrachtgever voor twee uitvoerende bedrijven (HWB en HMS) optreedt die gelijk behandeld kunnen gaan worden - Een opdrachtnemer minder dus ook een kans bij de opdrachtgever te bezuinigen - Betere mogelijkheden tot goede samenwerking met stadsdelen en HMS

zo bij HMS, maar uitbesteding van ophaal indien wenselijk of nodig, is kansrijker. Bij het niet functioneren van HWB moet de gemeente het hele bedrijf overnemen terwijl alle uitvoeringskennis bij de gemeente weg is - Er is sprake van weinig vertrouwen bij de opdrachtgever dat dit goed zal gaan in de bedrijfsvoering - Versterking van de functie van de voorlieden komt niet van de grond - Specifieke expertise moet worden ingehuurd (juridisch/fiscaal) - (Hiërarchische) verhouding tussen DSB enerzijds en HWB anderzijds - Culturele verschillen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen problemen geven

Financiële effecten Ontwikkeling financieel

Huidige inzet

Nieuwe inzet

Verschil

Zie oplossingsrichting 2. Medewerkers HVB gaan Totaal 225 fte HWB = over naar HWB. € 11.375.000 Uitvoerende medewerkers HVB komen in dienst bij HWB onder bestaande voorwaarden. Uitvoerende medewerkers HWB volgen trend salaris uitvoering HVB.

Totaal 233 fte HWB = € 11.892.000 met aangepaste salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden HWB

+ € 518.000

Versterk niveau voorlieden: kwaliteit op straat, naar schaal 4 - 5

Zie oplossingsrichting 1. Totaal 55 fte HVB = € 3.245.000

Zie oplossingsrichting 1. Totaal 55 fte HVB = € 3.465.000

Zie oplossingsrichting 1 + € 220.000

Minder operationele aansturing: Uniformeren teamleiders en terugbrengen naar verhouding 1 op 5 teams (exclusief begeleiding DHW)

Zie oplossingsrichting 1. Totaal 22 fte HVB = € 2.132.000

Zie oplossingsrichting 1. Totaal 15 fte HVB = € 1.544.000

Zie oplossingsrichting 1. - € 588.000

Herverdeling van functies, Zie oplossingsrichting 2. Zie oplossingsrichting 2. met name in directie en Totaal: € 1.558.000 € 779.000 staf (HR inclusief mentoren blijven gehandhaafd voor invulling sociaal werkgeverschap)

Zie oplossingsrichting 2. - € 779.000

22

Lopende overheadskosten (ICT, inventaris, kantoren, overige afdelingskosten)

Zie oplossingsrichting 2. Zie oplossingsrichting 2. Totaal: € 2.716.000 € 1.901.000

Zie oplossingsrichting 2. - € 815.000

Contractmanagement Aanvullende aandacht personeel HVB als werkgever DSB

2 fte DSB contractmanagement (€ 90.000 + € 21.000) ) = € 222.000

2 fte extra contractmanagement + € 222.000

4 fte DSB contractmanagement (€ 90.000 + € 21.000) ) = € 444.000

Totaal

- € 1.222.000 lagere kosten

Deze oplossing levert een duidelijke besparing op, maar je mist in de overhead wel beschikbare expertise van gemeente (juridisch e.d.)

4.2.4 Oplossingsrichting 4: Verdeling van de stad naar organisaties Het is ook mogelijk de stad op de te delen. Enkele stadsdelen worden schoongehouden door de combinatie DSB/HVB (die inleent van DHW) en HMS, andere stadsdelen door de combinatie HWB en HMS. DSB centraal stelt het pakket van eisen op en de gewenste graad van reinheid, voert regie over het schoonmaken en schoonhouden van de hele stad en verzorgt in sommige stadsdelen ook de uitvoering. In deze variant heeft HWB de ruimte weer nieuw personeel aan te nemen en te verjongen. Synergievoordelen verdwijnen, wat leidt tot extra kosten Doordat huisvesting en machines opnieuw verdeeld moeten worden, vervalt het voordeel dat behaalt wordt om dingen samen te organiseren. De reservecapaciteit is er nu dubbel, dit leidt tot extra kosten ten opzichte van de huidige situatie. SWOT-analyse en financiële effecten Na het benoemen van de voor- en nadelen is een eerste schets gemaakt van de financiële effecten. Door het dubbel organiseren van de stad, met bijbehorende reservecapaciteit, nemen de structurele kosten substantieel toe. Bestuurlijk en ambtelijk is er weerstand tegen deze variant omdat dit niet bijdraagt aan de uniformiteit van dienstverlening in alle delen van de stad. Deze oplossingsrichting is tussentijds afgevallen en om die reden niet verder uitgewerkt.

De financiële doorrekening heeft om die reden alleen zeer globaal plaatsgevonden.

23

5 Eindadvies

5.1 Beoordelingskader Kijkend naar de verschillende oplossingsrichtingen beoordelen wij de richtingen aan de hand van de bepalende factoren (paragraaf 4.1). De uitkomsten zijn weergegeven in onderstaande tabel. Door de mate van abstractie differentieert dit in feite weinig. Kleuring komt voort uit de vorige hoofdstukken en aansluitend gaan we dieper in op de overgebleven richtingen. Schonere stad Duidelijkheid Werkgeverburger schap

Financiële Draagvlak haalbaarheid

Richting 1: optimaliseren van de huidige situatie op straat

Licht positief effect

Licht positief effect

Licht positief effect

Lichte kostenstijging

Nee, valt af

Richting 2: overname HWB door gemeente

Positief effect

Positief effect

Positief effect

Minieme kostendaling, forse extra dekking algemene middelen

Ja

Richting 3: HWB wordt werkgever voor uitvoering

Positief/negatief effect, vereenvoudiging maar ook risico continuïteit

Positief effect

Deels positief, deels negatief (schuiven ‘260 vegers’ en quotum Banenafspraak

Duidelijke besparing

Ja

Richting 4: Verdelen van de stad

Neutraal

Licht positief effect

Neutraal

Duidelijke kostenstijging

Nee, valt af

Na het afvallen van richting 1 (door HWB) en richting 4 (door DSB) blijven oplossingsrichtingen 2 en 3 over. In de stuurgroep werden door HWB en DSB soortgelijke argumenten benoemd, waarvoor wederzijds begrip is.

24

De uitvoering komt volledig te liggen bij de gemeente onder HVB (richting 2) óf bij HWB, waarbij DSB als onderdeel van de gemeente alleen de regierol heeft (richting 3). In de volgende tabel gaan we voor oplossingsrichtingen 2 en 3 in op wat ons betreft de belangrijkste voor- en nadelen zijn. Voordelen en nadelen die voor beide oplossingsrichtingen gelden, hebben we niet opgenomen. Oplossingsrichting 2: HWB wordt opgeheven en gemeente neemt voltallige personeel over Voordelen

Nadelen

Eenvoudige relatie tussen opdrachtgever DSB en opdrachtnemer HVB binnen gemeente

Opdrachtgeven en opdrachtnemen zitten bij één dienst. Indien functiescheiding uitblijft, zonder de zakelijke scherpte, zal er minder druk staan op innovatie en het behalen van doelstellingen

Gemeente gaat zelf over invulling goed sociaal werkgeverschap bij deze doelgroep

HWB ervaart mogelijk geen gelijkwaardigheid bij inpassing binnen gemeente, waardoor integratie stroef verloopt

Gemeente kan via HVB nu en in de toekomst HWB houdt na 25 jaar op te bestaan medewerkers plaatsen onder Banenafspraak binnen eigen organisatie Financieel is deze oplossing vrijwel budgetneutraal (licht positief), maar levert een substantiële bijdrage aan de dekking van de algemene middelen voor gemeente Den Haag van € 2 miljoen per jaar. Oplossingsrichting 3: HWB wordt werkgever van alle uitvoerende medewerkers Voordelen

Nadelen

Duidelijke scheiding tussen regie (DSB) en uitvoering (HWB)

Medewerkers tellen niet mee bij afspraken rond Wet Banenafspraak van gemeente

Einde aan de afbouw van HWB

HVB houdt op te bestaan. Uitvoering van taak komt volledig bij één partij buiten de gemeentelijke organisatie te liggen, geen alternatief meer aanwezig

Deze oplossingsrichting levert jaarlijks een besparing op van ruim € 1,2 miljoen

Medewerkers die tijdens de afspraak van de ‘260 vegers’ zijn overgegaan naar HVB, gaan nu weer terug naar HWB

25

5.2 Voorkeursvariant Na het wegen van de voor- en nadelen komen wij tot het volgende advies: Wij adviseren te kiezen voor oplossingsrichting 2, waarbij de gemeente HWB overneemt en onderbrengt bij HVB. Om tot dit oordeel te komen, hebben wij gekeken naar drie belangrijke onderwerpen waar de uitkomsten tussen richting 2 en 3 verschillen: 1. Kwetsbaarheid van een monopolist In zowel richting 2 en 3 is er één organisatie verantwoordelijk voor het vegen en schoonhouden van Den Haag. Als de gemeente die organisatie is, is dit volgens ons minder kwetsbaar dat in het geval deze taak uitbesteed wordt. Immers, als het niet goed genoeg gaat is er in de markt geen organisatie die dit kan overnemen. Dan zal de gemeente dit alsnog zelf moeten gaan doen. Dat zal pas na veel ongenoegen en onvrede gebeuren en wellicht na een fikse kostenstijging als de uitvoerend partij meent dat die oorzaak in onderbezetting zit. En als de gemeente het onverhoopt moet overnemen ontbreekt het aan kennis op het uitvoerend niveau. Ons advies is dat risico niet te lopen. In de tussentijd immers zal er veel kritiek zijn op het schoonmaken en schoonhouden van de stad. Bij HMS ligt dat anders. Voor ophaalbedrijven zijn er concurrenten in de markt. In richting 2 draai je zelf aan de knoppen en daarmee ook verantwoordelijk voor de kwaliteit en continuïteit. 2.

Uitvoering van afspraken in de Wet Banenafspraak Het college van B&W heeft ingestemd met een bepaalde hoeveelheid mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, dat bij de gemeente in dienst is. De medewerkers die nu als medewerker van DSB/HVB meetellen in het gestelde quotum, vallen hier in richting 3 niet meer onder. Ook nieuwe medewerkers die instromen bij HWB onder de Banenafspraak, tellen niet mee met het aantal dat de gemeente wil realiseren. In richting 2 tellen de huidige en de nieuwe medewerkers wel mee. Belangrijker dan het voldoen aan de aantallen, is het uitvoeren van de taak als sociaal werkgever voor deze groep medewerkers. Doordat huidige en toekomstige medewerkers niet meer direct onder de gemeente vallen, is het alleen mogelijk indirect te sturen op de kwaliteit van het sociaal werkgeverschap. Als wordt gekozen voor oplossingsrichting 2 heb je deze medewerkers wel zelf in dienst en draagt directe verantwoordelijkheid. 3. Schuiven met medewerkers Wanneer een organisatie wordt overgenomen, betekent dit te allen tijde dat er medewerkers overgaan van de ene naar de andere organisatie. Dit vraagt goede communicatie en tijd, maar dit is overkomelijk. Voor medewerkers van de gemeente naar een stichting als HWB (richting 3) zal dit gefaseerd plaatsvinden en/of met een compensatie voor de veranderende werknemersvergoedingen.