Toekomstvisie Afvalstoffendienst 2030 adviesrapport IPR Normag 2025

5.1.3

Overheidsvennootschap In de sector zijn in de afgelopen jaren veel verzelfstandigde privaatrechtelijke uitvoeringsorganisaties op het gebied van (huishoudelijk)afvalbeheer ontstaan. Indien de gemeente(n) zowel eigenaar als opdrachtgever zijn én geen derde partij als eigenaar is verbonden aan de vennootschap dan spreken wij van een overheidsvennootschap. Een overheidsvennootschap kan in principe ook door één gemeente worden opgericht. De charme van een overheidsvennootschap is dat meerdere gemeenten gezamenlijk mede-eigenaar kunnen zijn van de uitvoeringsorganisatie. Het model is geschikt als samenwerkingsplatform. De overheidsvennootschap is onderscheidend door enerzijds de verzakelijking (in de governance) en het daarbij duidelijke(r) onderscheid tussen de opdrachtgever- en eigenaarslijn. Anderzijds is de bedrijfsmatige context van de vennootschap onderscheidend, waarbij zelfs de aansprakelijkheid van de gemeente (als eigenaar) beperkt blijft. Voor bepaalde taken staat vast dat deze enkel door publiekrechtelijke rechtspersonen uitgevoerd mogen worden. Het is bijvoorbeeld voor een privaatrechtelijke rechtspersoon niet mogelijk om

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

39

boetes te heffen (BOA’s) en belasting te heffen. Bij keuze voor een overheidsvennootschap moeten deze handelingen onder verantwoordelijkheid van de (deelnemende) gemeente(n) worden verricht21. De vennootschap kan hierin wel ondersteunende activiteiten verrichten (zoals bij het berekenen van de hoogte van de Afvalstoffenheffing, waarbij de raad op grond van het budgetrecht de hoogte bepaalt). De overheidsvennootschap biedt, tenslotte, ook veel ruimte voor (uitbreiding van) samenwerking. De vennootschap heeft dankzij de mogelijkheid van uitgifte van (verschillende soorten) aandelen de mogelijkheid om de aard en mate van samenwerking goed te regelen. Rechtsvorm en zeggenschap De uitvoeringsorganisatie is een overheidsvennootschap. De sturing verloopt via de eigenaarsrol en via de opdrachtgeversrol, waarbij de gemeenten de koers en het profiel van de organisatie bepalen. Voor de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie wordt een dienstverleningsovereenkomst (DVO) opgesteld. Binnen de gemeente wordt regievoering georganiseerd en één of meer functionarissen vervullen namens de gemeente de rol van opdrachtgever. Relatie gemeente en uitvoeringsorganisatie De wijze van sturing is gebaseerd op opdrachtgestuurd samenwerken. Samenwerken tussen gemeente en haar uitvoeringsorganisatie is anders dan hiërarchisch sturen of opdracht geven aan een marktpartij.

In deze verbonden relatie is het noodzakelijk te werken aan ‘opdrachtgestuurd samenwerken’ (o.b.v. lange termijn commitment, transparantie, flexibiliteit en vertrouwen). De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is ook gericht op de lange termijn (onbepaalde tijd). Dit biedt daarmee goede mogelijkheden voor strategische en lange termijn initiatieven en projecten. Structuur De uitvoeringsorganisatie voor de inzameling, verwerking en andere beheertaken wordt binnen de overheidsvennootschap aangestuurd als één onderneming. Onder de verantwoordelijkheid van een directeur-bestuurder stuurt het management de uitvoering aan. Ondersteuning Binnen de overheidsvennootschap is bij voorkeur sprake van een bedrijfsspecifieke ondersteuning. De Afvalstoffendienst kan dan ook bedrijfsspecifieke keuzen maken: branche-specifieke software, eigen financieel pakket, et cetera. Arbeidsvoorwaarden: Uitgangspunt van de overheidsvennootschap is dat de medewerkers komen te vallen onder een (voor overheidsbedrijven in deze branche) gebruikelijke cao Grondstoffen, Energie en Omgeving (GEO).

5.2

De drie juridische modellen nader vergeleken Om te komen tot een afweging en keuze (richting) zijn de drie juridische structuren (en organisatiemodellen) aan de hand van beoordelingscriteria onderling vergeleken. Deze criteria zijn: • • • • •

Bedrijfsmatigheid en financiële consequenties; Invloed en zeggenschap; Kwaliteit en kwetsbaarheid; Personele consequenties; Risicoborging;

21 Inhuur van BOA’s is – bijvoorbeeld – wel mogelijk.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

40

•

Samenwerkingsmogelijkheden en toekomstperspectief.

Criterium 1. Bedrijfsmatigheid De bedrijfsmatigheid en financiële consequenties hebben betrekking op de mate waarin de modellen bijdragen aan een lager kostenniveau voor de organisatie enerzijds en prikkels (incentives) hebben voor doelmatigheid anderzijds. Naarmate de organisatiecontext meer bedrijfsmatig is, zal de dienstverlening meer efficiënt en kostenbewust worden uitgevoerd. Van de drie organisatiemodellen, waarin de gemeente ook een eigen uitvoeringsorganisatie heeft, biedt de overheidsvennootschap de beste perspectieven. De uitvoering is ingebed in een bedrijfsmatige omgeving, met een sectorspecifieke cao en duidelijke prikkels voor efficiënt én effectief werken. Naarmate de uitvoeringsorganisatie méér onderdeel wordt van een groter gemeentelijk apparaat zal de focus op efficiëntie verminderen (budgetsturing) en krijgt de dienstverlening te maken met toerekening van hogere algemene (overhead-) kosten. (Nota bene: aandachtspunt bij verzelfstandiging is dat dit kan leiden tot een dekkingstekort voor gemeentelijke overhead.)

Criterium 2. Invloed en zeggenschap De modellen verschillen onderling in de wijze waarop de gemeente(n) invloed en zeggenschap heeft op de dienstverlening (opdrachtgever) en uitvoeringsorganisatie (eigenaar). Ook de aansturingsmechanismen zijn in potentie verschillend. Beoordeeld wordt in welke mate de organisatie invloed en zeggenschap heeft. Indien dit criterium wordt beoordeeld op basis van de meeste invloed en zeggenschap dan is de gemeentelijke dienst de beste keuze. Echter, wij beoordelen het criterium vooral op de meest gewenste en zakelijke invloed en zeggenschap. Daarbij weegt het onderscheid tussen de sturing als eigenaar en als opdrachtgever mee. Binnen zowel de gemeentelijke dienst als ook de gemeenschappelijke regeling lopen deze twee sturingslijnen nog (meer of minder) door elkaar heen. Er is een beperkt onderscheid te maken tussen opdrachtgever en eigenaar. Bij de overheidsvennootschap is sprake van enerzijds een beheersmatige autonomie van de vennootschap (waardoor er voldoende prikkels zijn voor organisatieontwikkeling) en anderzijds zijn er voldoende sturingsmogelijkheden als opdrachtgever en eigenaar. Een kanttekening hierbij is dat de vennootschap (als verbonden partij) verder af staat van de gemeente(n), en de betreffende wethouder(s) een duidelijke maar ook meer op afstand staande rol vervult/vervullen.

Bij een gemeenschappelijke regeling en gemeentelijke dienst is er een meer directe democratische controle.

Criterium 3. Kwaliteit en kwetsbaarheid De wijze waarop in een model tot afspraken wordt gekomen over kwaliteit van dienstverlening en de mate van bedrijfszekerheid kan per model verschillen. Dit criterium is minder onderscheidend tussen de organisatiemodellen. In principe is in elk organisatiemodel een kwalitatief goede dienstverlening te leveren (in een DVO). Wél is de sturing op prestatieafspraken objectiever en duidelijker bij een overheidsvennootschap. Een dienstverleningsovereenkomst vormt de formele basis van dienstenlevering. Binnen gemeentelijke dienst en GR vormt de begroting veelal de basis. Wel kan in een GR de begroting worden gezien als een optelsom van alle bilaterale DVO’s die gesloten worden met elke deelnemende gemeente.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

41

De bedrijfszekerheid van elk model is ook weinig onderscheidend. Bij een gemeenschappelijke regeling en een gemeentelijke dienst staan de gemeente(n) garant voor de dekking van kosten. Bij de vennootschap is sprake van een beperkte aansprakelijkheid, waarbij de vennootschap zorg moet dragen voor haar continuïteit.

Criterium 4. Personele consequenties Het beoordelingscriterium ‘Personele consequenties’ heeft betrekking op de consequenties van de modellen voor de medewerkers en organisatie. Bij de beoordeling van het criterium wordt vanuit het organisatiebelang beoordeeld. Dit criterium is onderscheidend vanuit het organisatieperspectief. Bij gemeentelijke dienst en gemeenschappelijke regeling is sprake van de arbeidsvoorwaarden conform de cao Gemeenten en/of cao van SGO (Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties). Bij keuze voor de overheidsvennootschap past ook een overgang naar de cao Grondstoffen, Energie en Omgeving. Deze cao is specifiek aangegaan voor dit type bedrijven.

Criterium 5. Risicoborging Bij keuze en inrichting van het model kan sprake zijn van risico’s. Het risicoprofiel van het model moet voldoende beheersbaar zijn. Des te minder risico’s (of beter de risico’s te beheersen zijn), des te beter de score. In geval van een gemeentelijke dienst en een gemeenschappelijke regeling is elke gemeente hoofdelijk aansprakelijk. Bij keuze voor een overheidsvennootschap krijgt de uitvoeringsorganisatie te maken met specifieke kaders van de Mededingingswet. De organisatie moet – blijvend – voldoen aan de regels van aanbesteding22, markt en overheid en btw en vpb. Deze kaders komen in de plaats van (bijvoorbeeld) het Besluit Begroting en Verantwoording. Eén bijzonderheid is dat de dienstverlening btwplichtig is, waarbij de gemeente btw-compensatie moet verkrijgen via het btw Compensatiefonds (BCF). Voor ’s-Hertogenbosch én regiogemeenten zijn er ook verschillende risico’s gemoeid bij het continueren van het huidige model. Continuïteit in relatie tot eindige opdrachten, omdat een aantal ‘uitsluitend rechten’ voor bepaalde tijd zijn gevestigd, en contracten voor onbepaalde tijd met opzegtermijnen, kunnen voor beide partijen risico’s vormen. In de huidige situatie is een nog onbeantwoorde vraag ‘hoe om te gaan met desintegratiekosten bij beëindiging’ en ‘hoe om te gaan met grote investeringen (zoals elektrificatie wagenpark of waterstofvoertuigen)’.

Criterium 6. Toekomstperspectief Het lange termijnperspectief heeft betrekking op de houdbaarheid van het model op de lange termijn (>10 jaar), rekening houdend met voortschrijdende ontwikkelingen. Zowel sectoraal (vanuit een analyse van sectorontwikkelingen) als ook vanuit gemeentelijke visie. Sectoraal is er ruimte voor elk organisatiemodel. Wel is er, gelet op de gesprekken met gemeenten in de regio een voorkeur af te leiden. De meest passende keuze vanuit het toekomstperspectief hangt samen met de (eerder vermelde) te maken keuzen inzake positionering.

22 De overheidsvennootschap doet een beroep op de uitzonderingsgrond van quasi-inbesteden.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

42

5.3

Een keuze te maken: samen en op een later moment Wijziging juridische structuur bij regionale samenwerking De meeste gemeenten23 geven aan (soms duidelijk, soms wat voorzichtig) dat meer samenwerking op het gebied van afval- en grondstoffen en circulariteit gewenst is, en dat daarvoor de huidige structuur van samenwerken (alleen een dienstverleningsovereenkomst met de Afvalstoffendienst voor uitvoeringstaken) naar verwachting onvoldoende basis of fundament biedt voor de ontwikkeling van deze samenwerking. Eén gemeente heeft duidelijk aangeven geen verandering van de huidige structuur te wensen; deze gemeente wenst de huidige DVO-relatie in stand te houden. Bij verdere juridische vormgeving geldt gelijkwaardigheid tussen gemeenten als voorwaarde. Ook geldt als voorwaarde dat gemeenten hun beleidsautonomie behouden. Een GR of vennootschap zijn dan de meest relevante – en ook in de praktijk beproefde – juridische structuren24. Een dergelijke keuze kan uiteraard niet solitair door gemeente ’s-Hertogenbosch worden gemaakt. Wel kan een voorstel worden gedaan ter besprekingen verdere invulling en uitwerking. Uiteindelijk zal elke deelnemende gemeente (autonoom) een besluit tot deelneming in een op te richten vennootschap of een in te stellen gemeenschappelijke regeling moeten nemen.

Zakelijk en bedrijfsmatige keuze Uit de vergelijking blijkt dat de GR en vennootschap in principe goed toepasbaar zijn. Als puur zakelijk en bedrijfsmatig wordt gekeken dan biedt een vennootschap een betere basis. Er is een duidelijk scheiding in enerzijds de gezamenlijke aansturing door de gemeenten via de aandeelhouderslijn (gericht op controle en aansturing op het bedrijf) en anderzijds de bilaterale opdrachtgever-opdrachtnemer relatie tussen bedrijf en gemeente. Vaak is de gemeente hierbij vertegenwoordigd door respectievelijk portefeuillehouder financiën/deelnemingen (aandeelhouder) en portefeuillehouder afval/duurzaamheid (opdrachtgever). Ook de aanwezigheid van een professionele Raad van Commissarissen draagt bij aan de kwaliteiten risicobewaking en professionalisering van de organisatie. De organisatie staat ook wat verder op afstand van de politieke en bestuurlijke dynamiek van gemeente(n) zonder dat de gemeente(n) grip op de organisatie verliezen. De organisatie is meer verzelfstandigd en kan daardoor meer bedrijfsmatig functioneren. Ook een op bedrijfseconomische leest geschoeide begroting en P&C-cyclus en eigen ondersteunende functies (financiën, hrm, ICT, etc.) dragen daar aan bij. Gemeente ’s-Hertogenbosch kan ook zelf kiezen om de Afvalstoffendienst te verzelfstandigen in een vennootschap structuur. Dan hoeft niet te worden gewacht op andere gemeenten.

Andere gemeenten kunnen op een later moment toetreden tot de dan al bestaande vennootschap. Een zogenaamd zwaan-kleef-aan model. Dit heeft tot voordeel dat de Afvalstoffendienst sneller kan worden verzelfstandigd.

23 Dit geldt voor gemeenten zonder eigen gemeentelijke inzameldienst. Voor gemeenten met een (relatief

grote) eigen gemeentelijke inzameldienst is samenwerking door het samengaan van uitvoeringsactiviteiten niet aan de orde. 24 We kijken daarbij naar juridische structuren die ook geschikt zijn om een uitvoeringsorganisatie zoals een inzameldienst onder te brengen. Voor (bestuurlijke) samenwerking zou namelijk ook voor bijvoorbeeld een bestuursovereenkomst gekozen kunnen worden. Een dergelijke overeenkomst kan heel goed van dienst zijn om onderlinge afspraken en ambities vast te leggen, zo ook voor de uitvoering van projecten en de inbreng en allocatie van daarvoor benodigde financiële middelen. Een bestuursovereenkomst kan eventueel ook een eerste stap betekenen voor het verder uitwerken en ontwikkelen van intergemeentelijke regionale samenwerking. Maar dit biedt geen solide basis om ook een gezamenlijke (zich verder door ontwikkelende) uitvoeringsorganisatie.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

43

Voorlopige regionale voorkeur De meeste gemeenten in de regio, die wij hebben gesproken, geven de voorkeur aan een GR of zouden zich erin kunnen vinden in de keuze voor een GR. Dit kan met mindere bekendheid met de overheidsvennootschap te maken hebben. De voorkeur kan mogelijk dus nog wijzigen. Op dit moment krijgt een GR vooral de voorkeur, omdat hiermee de gemeenten goede mogelijkheden worden geboden elkaar op bestuurlijk en ambtelijk niveau te vinden en de samenwerking te intensiveren. De vakwethouders vervullen in een gemeenschappelijke regeling de rol van ‘eigenaar’ en ‘opdrachtgever’, waarmee de betrokkenheid bij en grip op de samenwerking groter worden geacht. Maar een overheidsvennootschap is niet onbespreekbaar. Een aantal gemeenten staat neutraal tegenover een overheidsvennootschap. Daarbij wordt wel gewaarschuwd voor conflicten tussen aandeelhouderschap en opdrachtgeverschap. Een enkele gemeente heeft ook ervaring met overheidsvennootschappen en erkent de voordelen, maar vindt dat het moeilijk is om belangen goed te scheiden. Ook wordt de (mogelijk grotere) flexibiliteit van een vennootschap gewaardeerd. Vooral binnen de Afvalstoffendienst wordt een voorkeur gegeven aan een overheidsvennootschap, mede op basis van de positieve ervaringen elders.

Geadviseerd wordt om een definitieve keuze (GR of vennootschap) in de planning van de routekaart op te nemen, en deze keuze gezamenlijk te maken met de gemeenten die wensen deel te nemen in een gezamenlijke (verzelfstandigde) Afvalstoffendienst25.

25 Uitwerking van een op- en inrichtingsplan (businesscase) ter ondersteuning van besluitvorming door be-

trokken gemeenten.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

44

6 Routekaart 6.1

Een richtinggevend en voorwaardelijk besluit over de positionering De strategische herpositionering van de Afvalstoffendienst is een proces dat zich in stappen ontwikkelt en zich over een periode van drie tot vier jaar voltrekt. Het doel is om de uitvoeringsorganisatie robuuster en toekomstbestendig te maken, de samenwerking met regiogemeenten te versterken en daarbij de meest geschikte organisatie- en juridische structuur te kiezen. Om deze ontwikkeling te sturen, neemt de gemeente ’s-Hertogenbosch een richtinggevend besluit over de gewenste strategische positionering van de Afvalstoffendienst, zoals beschreven in dit document. Dit besluit is zowel richtinggevend als voorwaardelijk, omdat de uiteindelijke keuzes mede afhangen van besluiten die andere gemeenten nemen. Met dit besluit onderschrijft ’s-Hertogenbosch de beoogde koers en de verdere uitwerking ervan in samenwerking met regiogemeenten. Hierbij kunnen ook voorkeuren worden uitgesproken, bijvoorbeeld met betrekking tot de juridische structuur. Een routekaart schetst de hoofdlijnen van dit proces en geeft aan welke stappen en onderwerpen in welke fase aan bod komen. Dit stappenplan zorgt voor een logische volgorde, waarin bestuurlijk draagvlak stapsgewijs wordt getoetst en ontwikkeld. Zo wordt op een open en transparante manier toegewerkt naar concrete keuzes en commitment van alle betrokken partijen.

In tegenstelling tot het optimaliseren van de interne organisatie, waar directe verbeteringen mogelijk zijn, is er bij de strategische keuzes – waarin ook regiogemeenten moeten worden meegenomen – geen noodzaak om deze overhaast te nemen. De routekaart biedt de tijd en ruimte om zorgvuldig tot de beste oplossing te komen, draagvlak te creëren en risico’s beheersbaar te houden. Door deze gefaseerde aanpak kan de Afvalstoffendienst zich ontwikkelen tot een robuuste, toekomstbestendige organisatie, die zowel binnen de gemeente als in regionaal verband optimaal functioneert.

6.2

Routekaart op hoofdlijnen

6.2.1

Fase 1: Verbetering interne organisatie en procesafspraken regiogemeenten (2025) In deze fase ligt de nadruk op het versterken van de interne organisatie, zodat de Afvalstoffendienst in control is en optimaal functioneert als een efficiënte en toekomstbestendige uitvoeringsorganisatie. Implementatie van interne verbetertrajecten voor bedrijfsvoering, administratie en procesoptimalisatie. Plan voor (eigen) ondersteunende functies. Vanuit de verbeterde en robuuste uitvoeringsorganisatie kan worden gewerkt aan de verdere gewenste positionering in de toekomst. Ook samen met de betrokken regiogemeenten. Met het richtinggevend besluit waarmee de gemeente ’s-Hertogenbosch de gewenste koers en de verdere uitwerking ervan in samenwerking met gemeenten in de regio onderschrijft, kunnen op bestuurlijk en ambtelijk niveau gesprekken worden gevoerd en nadere afspraken gemaakt. Het doel is het verder ontwikkelen van de samenwerking en relatie met regiogemeenten. Dit kan bilateraal tussen ’s-Hertogenbosch en regiogemeente, en met de gemeenten gezamenlijk. In deze fase maken partijen afspraken met betrekking tot het proces en de onderwerpen die in de komende periode (gezamenlijk) worden opgepakt. De voorliggende routekaart kan daarbij als aangrijpingspunt dienen.

6.2.2

Fase 2: Strategische keuzes en verbreding samenwerking (2025 - 2026) Voor de uitvoering van deze fase is afstemming en overleg met de regiogemeenten van belang. Voorkeur voor een organisatie- en samenwerkingsstructuur en juridisch model. De uitkomst van

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

45

deze fase kan worden vastgelegd in een regionale intentieovereenkomst over (de verdere uitwerking van) samenwerking. Voor de uitvoering van deze fase zou een periode van een jaar voldoende kunnen zijn. Echter we hebben te maken met gemeenteraadsverkiezingen in maart 2026, waardoor rekening moet worden gehouden met een langere doorlooptijd.

6.2.3

Fase 3: Op- en inrichtingsplan (regionale) publieke organisatie (2026 – 2027) Indien het commitment voor een gezamenlijk organisatie – als uitkomst van de vorige fase – voldoende groot is, kan een op- en inrichtingsplan worden uitgewerkt. In de vorm van een businesscase en (integraal) bedrijfsplan. Dit gaat in op verschillende onderwerpen zoals: • Doel, ambitie en doelstellingen gezamenlijke publieke organisatie. • Inrichting ondersteunende functies (onderscheid in eigen beheer dan wel door gemeente ’sHertogenbosch). • Uitwerking van de juridische structuur en governance (participatie en zeggenschap) van de gekozen samenwerkingsvorm. • Opstellen van een businesscase en financieel model, inclusief kostenallocatie- en tarievenmodel, financieringsconstructie, et cetera. • Model dienstverleningsovereenkomst, formulering van prestatieafspraken en KPI’s voor de toekomstige organisatie. • Implementatieplan en ontwikkelstrategie. Onderdeel is ook een ontwikkelstrategie zoals een ‘zwaan-kleef-aan’ route, waarbij de gezamenlijk organisatie start met een aantal bereidwillige gemeenten en de ruimte wordt geboden voor gemeenten om eventueel op een later moment aan te sluiten.

6.2.4

Fase 4: Besluitvorming en implementatie (2027-2028) Op basis van de uitgewerkte plannen wordt in deze fase het op- en inrichtingsbesluit door gemeente ’s-Hertogenbosch en de ander deelnemende regiogemeenten genomen. Gevolgd door de implementatie van een gezamenlijke Afvalstoffendienst 26 met het beoogde profiel als publiek bedrijf van en voor de deelnemende gemeenten.

26 Met een mogelijke nieuwe naam voor het gezamenlijk publieke bedrijf.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

46

Bijlagen

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

47

bijlage 1

Hoofdpunten uit gesprekken interne organisatie Afvalstoffendienst 1. Positieve operationele prestaties, maar verbetering nodig in interne organisatie De operationele uitvoering (‘dienstverlening op straat’) wordt goed beoordeeld door gemeenten zoals Heusden, Altena, Bernheze en Vught. Er zijn echter verbeterpunten geïdentificeerd binnen de interne organisatie, vooral op gebied van werkprocessen en management (wordt uitvoering aan gegeven via het Verbeterplan). 2. Afvalstoffendienst moet bedrijfsmatiger (kunnen) werken De afhankelijkheid van de gemeentelijke organisatie beperkt de efficiëntie. Een meer zelfstandige organisatie (bijv. een vennootschap) zou de bedrijfsvoering verbeteren en de slagkracht vergroten. 3. Schaalgrootte is essentieel voor continuïteit Zonder samenwerking met regiogemeenten verliest de Afvalstoffendienst omvang en kostenefficiëntie, wat gevolgen heeft voor personeel en dienstverlening. Ordegrootte: ’s-Hertogenbosch 80k hh/regiogemeenten (Heusden, Vught, Oisterwijk 60k; Altena Bernheze 45k) totaal 185.000 hh (optimaal is vanaf > 100.000 hh) 4. Afstemming en uniformering in dienstverlening is gewenst Er is een grote diversiteit aan dienstverlening, contracten en afspraken per gemeente. Dit maakt de uitvoering complex en vereist betere afstemming en uniformering.

Beleidsautonomie per gemeente is voorwaarde (eis van gemeenten), maar meer uniformiteit kan minstens worden onderzocht. 5. Sterke punten van Afvalstoffendienst: logistiek, infrastructuur en expertise Voordelen zoals goede locatie, eigen garage, op- en overslagcapaciteit en betrokken medewerkers moeten beter benut worden. 6. Meer beleidsmatige ondersteuning en samenwerking gewenst Gemeenten verwachten meer dan alleen inzameling; ze willen ook beleidsadvies en strategische samenwerking op afvalbeheer en circulariteit. 7. Afbakening commerciële en publieke activiteiten is noodzakelijk Bedrijfsafval wordt als winstgevend beschouwd, maar moet strikt gescheiden blijven van publieke taken. De commerciële activiteiten mogen geen invloed hebben op gemeentelijke dienstverlening. 8. Financiële en administratieve processen moeten verbeterd worden De verwevenheid met de gemeentelijke administratie leidt tot inefficiënties en problemen met facturatie. Een meer zelfstandige financiële structuur zou de bedrijfsvoering verbeteren. 9. Verzelfstandiging als mogelijke toekomstoptie (positionering ten opzichte van de gemeente) Een overheidsvennootschap (bijvoorbeeld NV) wordt als nuttige en aantrekkelijke optie gezien omdat het de flexibiliteit vergroot en de financiële en operationele aansturing verbetert. 10.

Meer focus op klantgerichtheid en innovatie De Afvalstoffendienst moet zich niet alleen als ‘wielenbedrijf’ profileren, maar ook als kennispartner en innovator binnen de circulaire economie.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

48

bijlage 2

Wettelijke kaders en gemeentelijke beleidsautonomie Gemeenten hebben een zekere mate van beleidsvrijheid wat betreft het afvalbeleid. Elke gemeente maakt eigen keuzes wat betreft de inzamelfrequentie, het gebruik van financiële prikkels (diftar), containers in de wijk en voor de deur en de wijze waarop het afvalbeheer is georganiseerd (eigen dienst, samenwerken of uitbesteden aan de markt). Vooral de laatste jaren zijn de Europese en nationale kaders wel veel strakker geworden. Gemeenten worden direct en indirect aangespoord om restafval te reduceren en grondstoffen gescheiden in te zamelen. Wettelijk zorgplicht inzameling huishoudelijk afval Gemeenten hebben een wettelijke zorgplicht voor de inzameling en verwerking van huishoudelijk afval (Wet milieubeheer, artikel 10.21). Dit betekent dat zij verplicht zijn om afval gescheiden in te zamelen, waarbij hergebruik en milieuvriendelijke verwerking worden gestimuleerd. De gemeente bepaalt de inzamelwijze en kan dit zelf uitvoeren of uitbesteden. Burgers zijn verplicht hun afval volgens de gemeentelijke regels aan te bieden. Besluit gescheiden inzameling Sinds 1 juli 2020 is het ‘Besluit gescheiden inzameling huishoudelijke afvalstoffen’ van kracht. Gemeenten zijn nu wettelijk verplicht om groente -, fruit -, tuinafval en etensresten (GFT+E), papier, metaal, kunststof, glas en elektronische apparatuur gescheiden in te zamelen.

Met dit besluit wordt de hoofdregel van de (Europese) kaderrichtlijn afvalstoffen expliciet verankerd in de nationale regelgeving voor huishoudelijke afvalstoffen. Fiscale maatregelen vanuit het Rijk De Rijksoverheid zet ook verschillende instrumenten in om deze restafvalreductie te bevorderen, waaronder een sterke fiscale prikkel. Restafval wordt steeds zwaarder belast (fiscalisering), door bijvoorbeeld de afvalstoffenbelasting voor afvalverbrandingsinstallaties (op basis van de tonnages restafval die verbrand worden) en een CO2-heffing. Dit type prikkels wordt regelmatig versterkt, zowel om duurzaamheidsredenen als om de inkomsten voor het Rijk op peil te houden bij een afnemende grondslag (restafval). Gemeenten met minder restafval zijn minder afhankelijk van het verder opvoeren van de fiscale druk op vervuilende activiteiten. Voor gemeenten geldt dus: restafvalreductie is van groot (financieel) belang, ongeacht de eigen milieuambities.

bijlage 3

Rol en invloed van gemeenten in de afval- en grondstoffenketen De rol van de gemeenten (en daar waarop zij zelf invloed kunnen uitoefenen) bij het voorkomen van verspilling richt zich voornamelijk op de fase waarin inwoners producten en goederen aanschaffen, consumeren en als afval aanbieden. De volgende figuur uit Uitvoeringsprogramma VANG toont de invloed van de gemeenten in de keten: hoe donkerder ingekleurd hoe groter de invloed. De gemeente heeft dus zelf de meeste invloed op de (inzamel)voorzieningen en het grondstoffenbeleid in de eigen gemeente. Maar minder directe invloed op bijvoorbeeld het consumptiegedrag van de inwoners (stroomopwaarts) of de recycling en hergebruikactiviteiten in de keten stroom neerwaarts.

Hoewel de directe invloed dus beperkt is in een aantal schakels van deze keten, is er wel een

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

49

belangrijke rol van de gemeente als afvalregisseur richting de circulaire economie. Gemeenten zijn daardoor niet alleen afhankelijk van het gedrag van de inwoners, maar ook van de wijze van productie en verwerking in de markt en landelijke wet- en regelgevingen. Daarom worden producenten van verpakkingen, voeding, producten en andere (gebruiks)goederen steeds directer aangesproken op hún verantwoordelijkheid.

bijlage 4

Producten- en dienstcatalogus Een Producten- en dienstencatalogus (PDC) kan voor de Afvalstoffendienst met het doel verdere verbreding en verdieping van de samenwerking met gemeenten in de regio een belangrijke rol spelen. Het biedt structuur, transparantie en helpt bij het uitbreiden van de samenwerking naar bredere dienstverlening. Een PDC maakt expliciet welke diensten de Afvalstoffendienst kan aanbieden waarbij de beschrijvingen al de mogelijkheid bieden om enige uniformering aan te brengen. Dit voorkomst dat er een diversiteit aan verschillende afspraken ontstaat, bij het verder uitbreiden van de diensten aan gemeenten. Een PDC vergemakkelijkt gefaseerde groei, omdat deze meer planmatig kan worden opgepakt: eerst dit daarna dat. Tevens betekent het werken met een PDC dat de Afvalstoffendienst bewuste keuzes maakt welke diensten wel en niet worden aangeboden, en zo ja onder welke voorwaarden. Het is daarbij raadzaam om gemeenten in de regio te betrekken bij het ontwikkelen van een PDC. Verder geprofessionaliseerde publieke bedrijven hebben niet alleen een PDC beschikbaar, maar hebben ook een kostenallocatie en tarievenbeleid ontwikkeld, waarmee de kostprijsbepaling voor bepaalde diensten voor elke gemeente op een uniforme wijze geschiedt. Dit bevordert de transparantie en daarmee het vertrouwen en draagvlak onder de samenwerking.

Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025

50

Strategie

Beleid

Organisatie

IPR Normag Waarderweg 33 Kantoor B10, 2031 BN HAARLEM Postbus 2016, 2002 CA HAARLEM Toekomstvisie Afvalstoffendienst ’s-Hertogenbosch – concept 14 maart 2025 023 531 91 41 info@iprnormag.nl

51