Evaluatie centrumregeling NOB Jeugd_Eindrapportage_03062022 (002) (1) (1)

• Het RBO wordt ambtelijke voorbereid en ondersteund door de programmamanager. Deze programmamanager treedt op als eerste adviseur van het RBO als geheel en is eindverantwoordelijk voor de ambtelijke uitvoering binnen het regionaal beleidsprogramma.

• Bij het RBO kunnen op uitnodiging van de voorzitter derden aansluiten, bijvoorbeeld in de rol van inspirator, voor een technische toelichting op ingebrachte voorstellen of als toehoorder om bestuurlijke discussies/ visievorming uit eerste hand te vernemen. • Gezien het strategische karakter van dit overleg komt het RBO 6x per jaar bijeen. In het geval van onvoorziene strategische ontwikkelingen kan de voorzitter het RBO tussentijds bijeen roepen. Voorzitterschap van en besluitvorming in het RBO • Het voorzitterschap van het RBO is belegd bij een onafhankelijk voorzitter. Gedacht kan worden aan een burgemeester of portefeuillehouder op een ander domein vanuit één van de samenwerkende gemeenten. Advies is om dit als zodanig formeel op te nemen in de centrumregeling. Periodiek reflectiemoment • In het verlengde van het behouden en versterken van de onderlinge relatie en daarmee het vertrouwen in elkaar op bestuurlijk niveau, adviseren wij het RBO en de ambtelijke en-vandelaar.nl overlegstructuur periodiek expliciet stil te laten staan bij wijze en vorm van de bestuurlijke samenwerking. Feedback vanuit de programmamanager en de RIOZ kunnen daarbij waardevol zijn.

28

6.4 Programmamanager Jeugdhulp NOB Wij hebben in onze advisering diverse varianten voor de ambtelijke sturing op de Regiogemeenten beter kan managen en elkaars posities rolopvatting en beelden kan bewaken centrumregeling afgewogen. Uiteenlopend van sturing hierop door het Regionaal Regieteam als dan in de huidige situatie. collectief (huidige situatie), door de voorzitter van het Regionaal Regieteam, door de manager • Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen als programmamanager heeft hij/ zij de RIOZ tot aan sturing door de voorzitter van het Regionaal Beleidsteam. bevoegdheid om de programmaorganisatie ambtelijk, binnen bestuurlijke kaders en in Wij komen tot de slotsom dat de sturing op de ambtelijke regionale organisatie én de advisering afstemming en met instemming van het Regieteam overleg, te bezetten op basis van kwaliteit aan het RBO helder, onafhankelijk, met slagkracht: eenhoofdig, vanuit gezamenlijkheid en en capaciteit. Ook intervenieert de programmamanager op capaciteit en kwaliteit van evenwichtig: juiste balans tussen inhoud (beleid) en techniek (inkoop en contractmanagement) ambtelijke inzet tussen bestuurlijk opdrachtgever (lid RBO), ambtelijk opdrachtnemer (lid RBT) moet worden ingevuld, door een programmamanager. en functioneel manager lokale gemeente (evt. lid RRT).

• De programmamanager houdt rekening met de bestuurlijke financiële kaders voor de uitvoeringsorganisatie en de bestuurlijke gevoeligheden rondom een evenredige ‘afspiegeling’ • De Programmamanager zoals voorgesteld is ván en vóór de regio. Administratief wordt deze vanuit de (groepen van) deelnemende gemeenten. functie geborgd in de centrumgemeente waarbij geen inhoudelijke aansturing plaatsvindt. De functionele/inhoudelijke aansturing zal plaatsvinden vanuit het RBO, Bestuurlijk • De programmamanager ontwikkelt en bewaakt in samenspraak met het RBT, RRT en het RBO opdrachtgever en daarnaast bijvoorbeeld een manager vanuit het RRT (bij voorkeur niet van de meerjarige beleids- en ontwikkelagenda. de gemeente ’s-Hertogenbosch). • De programmamanager vertegenwoordigt ambtelijk de regio in bovenregionale en landelijke • De programmamanager draagt bij aan het onderhouden van de bestuurlijke en ambtelijke platvormen. relaties met alle gemeenten én aan het ophalen van de lokale en subregionale verlangens en belangen. Wij zijn van mening dat deze onafhankelijke rol, met substantiële aandacht voor Programmaoverleg het leggen van verbindingen en onderhouden van relaties, essentieel is voor het versterken • De programmamanager is voorzitter van het programma-overleg (een stuurgroep overleg van het vertrouwen tussen de gemeenten en in de samenwerking als zodanig.

met de manager inkoop en contractmanagement RIOZ, de voorzitter van het Regionaal Beleidsoverleg en de voorzitter van het Regionaal Controllersoverleg). De • De programmamanager is eerste adviseur van het RBO en bepaalt in die hoedanigheid met programmamanager stuurt in dat overleg op voornoemde aspecten als tijdigheid, voortgang, de voorzitter van deze overleggen, en in afstemming met het Regionaal Regieteam en het prioritering, kwaliteit, integraliteit en meerjarige ontwikkeling. Regionaal Beleidsteam, de bestuurlijke agendasetting. Mogelijke werkwijze met programmamanager:

• • De programmamanager is primair ambtelijk eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie en het daarbinnen uit te voeren jaarlijkse programma-/ transformatieplan. Daarbij is de programmamanager aanspreekbaar op aspecten als tijdigheid, voortgang, kwaliteit, integraliteit en kostenbeheersing.

Discussiepunten uit het programmateam brengt de programmamanager tijdig in bij het Regionaal Regieteam, de programmaorganisatie (werkwijze ‘bestuurlijk opdrachtgever’ RBO en ‘ambtelijk opdrachtnemer’ in RBT) en/ of de afzonderlijke ambtelijke organisaties. Waar het bestuurlijke aspecten betreft schaalt de programmamanager, in afstemming met het Regionaal Regieteam en de eventuele bestuurlijk opdrachtgever, tijdig op naar het RBO.

• Deze verantwoordelijkheid deelt de programmamanager samen met het Regionaal Regieteam. De programmamanager is voorzitter van het Regionaal Regieteam. Door te kiezen • De programmamanager maakt jaarlijks, samen met het Regieteam, een begroting voor de samenwerking en legt ieder kwartaal verantwoording aan het RBO over voortgang, en-vandelaar.nl voor een onafhankelijke programmamanager en deze voorzitter te maken van het RRT inhoudelijke resultaten en financiën. verwachten we dat deze het spanningsveld in de driehoek Centrumgemeente – RIOZ –

29

6.5 Programma-overleg • De programmamanager is de voorzitter van het programma-overleg, waaraan ook de manager van het RIOZ, de voorzitter van het RBT en de voorzitter van het Regionale controllersoverleg deelneemt. • Het programmateam is een afstemmingsplatform binnen het governancemodel. • Het programma-overleg heeft tot doel om te komen tot integraliteit in de aanpak en uitvoering van de diverse inhoudelijke én ‘inkoopgerelateerde’ onderwerpen, zoals vastgelegd in het jaarlijkse programmaplan • In het programma-overleg bespreken de deelnemers met elkaar de voortgang en eventuele knelpunten/ risico’s daarin.

• Van ieder programmateamoverleg wordt een afspraken- en besluitenlijst bijgehouden, welke ter informatie wordt gedeeld met het RRT en het RBT. • Het programmateam en de programmamanager worden ondersteund door een programmaondersteuner (vanuit het ‘supportteam’), welke zorgdraagt voor de vastlegging van afspraken en besluiten van de veelheid aan overlegvormen. • Halfjaarlijks vindt een ‘koersmiddag’ plaats tussen alle ambtelijke vertegenwoordigers uit de gehele programmaorganisatie (RBT-leden en andere ambtelijek collega’s die ingezet worden in de regionale beleidsagenda) voor kennismaking, ontmoeting, verbinding op persoonlijk en inhoudelijk niveau en wordt in de collectiviteit afgestemd over integraliteit. Inspiratie en innovatie staat centraal in deze ontmoeting.

• Het programmateam kent een frequentie van één keer per twee weken.

en-vandelaar.nl

30

6.6 Regionaal Regieteam Strategische agenda als basis voor de discussie over meer regionaal denken en handelen • Een lange termijn agenda kan het platform zijn om het regionaal denken en handelen nog meer ‘handen en voeten te geven’. Van belang is daarbij dat goed in beeld gebracht wordt wat de belangen en speerpunten van de gemeenten in de regio zijn. Daarbij kunnen juist ook de gemeenschappelijkheden en verschillen tussen gemeenten worden geduid. • De regionale samenwerking kan worden versterkt door dit aan de strategische agenda te koppelen. Daarnaast is het van belang om de Hervormingsagenda Jeugd (VNG/Rijk) als mede de ontwikkelingen op Rijksniveau tijdig te vertalen in regionale agenda en samenwerking van de jeugdzorgregio NOB. • De programmamanager is samen met het RBT in eerste instantie verantwoordelijk voor de totstandkoming van deze strategische agenda en meerjarig programmaplan. Het Regionaal Regieteam (RRT) heeft als taken te zorgen voor de juiste faciliteiten (capaciteit/financiën) en het proces en monitoring van de strategische agenda. Voorstel werkwijze en samenstelling Regionaal Regieteam • Het RRT bestaat uit de programmamanager (voorzitter van het overleg) en (bij voorkeur) 5 afdelingsmanagers sociaal domein/jeugdzorg van de deelnemende gemeenten of diens plaatsvervanger.

Op afroep kan de manager van het RIOZ of de voorzitter van het RBT aansluiten als adviseur bij het RRT. • De huidge subregio’s kunnen op een andere manier worden samengesteld zodat de verhoudingen in het RRT enigszins gelijkmatig blijven. Binnen iedere subregio wijst men een vaste vertegenwoordiger aan en eventueel een vaste plaatsvervanger.

• Het RRT bespreekt, onder voorzitterschap van de programmamanager, alle aspecten die tot discussie leiden in het programma-overleg, agendapunten voor het RBO die bestuurlijke gevoeligheden kennen of die de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting (in relatie tot binnen de gemeenten beschikbare formatie en mensen) van het RBT betreffen.

• Het RRT verkrijgt een ruim ambtelijke mandaat om slagvaardig te kunnen handelen, binnen de bestuurlijke kaders, in de richting van de zorgaanbieders. Deze mandaatregeling wordt uitgewerkt ná bestuurlijk akkoord op voorliggen plan • Het RRT streeft naar consensus in hun bespreking en besluitvorming. Daar waar het bespreekpunten betreft die vallen binnen het ambtelijke mandaat, geldt een stemverhouding tussen de leden van het RRT gelijk aan de stemverhouding op bestuurlijk niveau. • Besluitvorming vindt plaats bij gewone meerderheid van stemmen. Indien de stemmen staken wordt het voorstel een volgende bijeenkomst (bijgesteld) opnieuw ingebracht. Indien de stemmen dan wederom staken is het voorstel verworpen. • Het RRT komt in principe 6 keer per jaar bijeen, tenminste voorafgaand aan de bijeenkomsten van het RBO, ter agendavoorbereiding en -bespreking. • Twee keer per jaar, of waar nodig frequenter, wordt er een Breed RRT belegd. Daarbij zijn de afdelingsmanagers ‘sociaal domein/jeugdhulp’ van alle 10 in de samenwerking deelnemende gemeenten vertegenwoordigd. Het breed RRT is bedoeld ter inspiratie en kennisdeling op inhoud.

• Leden van het RRT kunnen vanuit hun lokale positie ingezet worden voor het gesprek met bestuurders in RBO of ambtelijke vertegenwoordigers uit de projectteams, om te reflecteren op discussiepunten teneinde tot collectieve keuzes te komen vanuit een regionaal belang. • De leden van het RRT zijn zelf verantwoordelijk voor het tijdig informeren van hun collegamanagers in de betreffende subregio. Daarbij is het wenselijk dat leden van het RRT een ruim mandaat verkrijgen vanuit hun subregio, zodat het RRT voldoende slagkrachtig blijft. • De ambtelijk vertegenwoordigers in het RRT hebben geen inhoudelijke portefeuille. Van het RRT wordt een collectieve (‘goed voor de regio’) blik verwacht, integraliteit in denken en wordt de verbinding met de toegang bewaakt. en-vandelaar.nl

31

6.7 Regionaal Beleidsteam In de bevindingen is aangegeven dat er binnen het Regionaal beleidsteam (RBT) het ‘zakelijk’ met elkaar werken versterkt kan worden. Dit vraagt aanvullende projectmatige competenties, ander gedrag en een andere wijze van aansturing. We doen hierbij enkele suggesties voor het RBT. • Het RBT stelt in samenspraak met het programma-overleg een meerjarig beleidsplan/programmaplan op. • Ieder jaar volgt hieruit een jaarplan en planning waarin de beleidsopdrachten worden uitgewerkt op te behalen doelen, resultaten, wijze van monitoring, benodigde capaciteit en financiën. Daarnaast wordt ingegaan op de ‘going concern’ taken en de algemene taak van het RBT in de inhoudelijke uitwerking en voorbereiding van de regionale overlegstructuur. • In dit advies wordt voorgesteld om voor het RBT een andere voorzitter te kiezen dan devoorgestelde regionaal programmamanager. Dit om een ‘check and balances’ in te richten voor de programmamanager, de regiogemeenten en de centrumgemeente. Ook vanwege het advies om de programmamanager juist voorzitter te laten zijn van het RRT. • Het RBT geldt als inhoudelijk overleg, bezet door beleidsmedewerkers vanuit de tien gemeenten. Het aantal fte is afhankelijk van het meerjarig en jaarlijks programmaplan. Het RBT wijst uit zijn midden, in afstemming met de programmamanager, een voorzitter aan.

De voorzitter van het RBT sluit aan voor afstemming in het tweewekelijkse Programma-overleg.

• De voorzitter van het RBT is samen met de Programmamanager verantwoordelijk voor het monitoren en de verslaglegging over de voortgang van de uitvoering van het jaarplan, en bespreekt dit in het programma-overleg. Eens per kwartaal volgt een korte formele voortgangsrapportage ter bespreking in het RRT. In het jaarplan zal er voldoende capaciteit beschikbaar moeten zijn voor de rol van de voorzitter. In het RBT wordt een vice-voorzitter aangewezen in geval van ziekte of afwezigheid.

• De voorzitter maar ook het RBT als collectief is verantwoordelijk voor het bewaken van de regionale beleidsagenda, het jaarplan en de prioritering daarin. • Het is te overwegen om de rol van voorzitter van het RBT bijvoorbeeld iedere twee jaar te wisselen om hiermee met elkaar te werken aan ‘collectief geheugen’ en gedeelde verantwoordelijkheid. • De inhoudelijke opgaven worden per definitie bezet vanuit de ambtelijke capaciteit vanuit de deelnemende gemeenten in de samenwerking zoals op de huidige wijze waar iedere gemeente naar rato van de verdeelsleutel ambtelijke capaciteit inbrengt. Daar waar het jaarplan vraagt om aanvullende capaciteit (intern of inhuur) wordt dit aangegeven en onderling verrekend. Voor eventuele inhuur wordt er conform de eisen en criteria van de gemeente ‘s-Hertogenbosch ingehuurd. • Onder het RBT worden (tijdelijke) projectteams geformeerd. Bezetting van deze teams vindt primair plaats naar kwaliteit en beschikbare capaciteit van betrokken ambtenaren, onder regie van de programmamanager en de voorzitter van het RBT. • De programmamanager stemt een capaciteitsraming af met het RRT en vervolgens in het RBO ter akkoord op de dekking van de daarmee gepaard gaande ambtelijke inzet en financiële middelen. • Bij het onvoldoende leveren van capaciteit en kwaliteit in het RBT gaat de voorzitter het gesprek aan met de programmamanager.

Ook bij het niet-of disfunctioneren van ambtelijke medewerkers gaat de voorzitter van het RBT het gesprek aan met de programmamanager. Deze zal dit vervolgens bespreken met het RRT lid van de desbetreffende gemeenten.

en-vandelaar.nl

32

6.8 Controllersoverleg Jeugdhulp NOB In de afgelopen jaren is er veel discussie geweest over de positie van de controllers van de deelnemende gemeenten in de governance structuur jeugdhulp NOB. Hierover zijn nu concrete afspraken gemaakt. We adviseren deze afspraken goed te borgen in de nieuwe opzet en tekst van de centrumregeling alsmede in de governance structuur. Daarnaast doen we enkele suggesties om het controllersoverleg goed te laten aansluiten bij een eventuele herijking van de governance structuur. • Het controllersoverleg komt minimaal 6 x per jaar bij elkaar, in lijn en in voorbereiding met het RBO. De controllers die gekoppeld zijn aan de regionale beleidsagenda en programmastructuur nemen deel aan het overleg. Bij 1 van de zes bijeenkomsten nemen de controllers van alle 10 gemeenten deel aan het overleg. Bijvoorbeeld bij de bespreking van de jaarrapportages. De controller/financieel adviseur van het RIOZ neemt standaard deel aan het overleg als adviseur. • Vanuit de programmastructuur waarbij bestuurlijk opdrachtgevers samen met ambtelijke opdrachtnemers samenwerken aan de uitvoering van de regionale beleidsagenda en opgaven is afgesproken dat de desbetreffende controller van de ambtelijk opdrachtnemer uit dezelfde gemeente wordt betrokken in de uitwerking en bestuurlijke voorbereiding van de agenda van het Regionaal Regieteam en het RBO.

• De voorzitter van het controllersoverleg wordt gekozen uit de deelnemende gemeenten. • De voorzitter is lid van het regionaal programmateam, daarnaast is de voorzitter tevens vanuit controllersperspectief algemeen adviseur voor het RRT en het RBO voor zaken waarbij er niet gewerkt wordt in een programmastructuur.

en-vandelaar.nl

33

6.9 Voorstel stemverhoudingen gekoppeld aan verdeelsleutel Voer het bestuurlijke gesprek over de stemverhoudingen in het RBO en de effecten daarvan • Wij adviseren om het bestuurlijke gesprek te voeren over de huidige stemverhouding in het RBO. Dit gesprek zou gevoerd moeten worden op basis van een helder memo met een analyse van verschillende varianten voor de herijking van de stemverhoudingen én de impact per variant op de zeggenschap en invloed van de deelnemers. • Mochten bestuurders tot de conclusie komen dat herijking van de stemverhoudingen wenselijk is, dan adviseren wij dat de gekozen oplossingsrichting moet bijdragen aan het bieden van meer ruimte aan álle deelnemers om onderdeel te zijn van een gedragen centrumregeling. Dit zal de collectiviteit in de samenwerking ten gunste komen. • Ter inspiratie geven wij onderstaande algemene adviezen en varianten ter overweging. Voor een goed bestuurlijk gesprek zullen deze nader uitgewerkt moeten worden en voorzien van een degelijke analyse. Advies algemene uitgangspunten stemverhoudingen • Bij het herijken van de stemverhoudingen adviseren wij dat deze stemverhoudingen altijd een balans houden tussen invloed/ zeggenschap én de financiële bijdrage (verdeelsleutel) c.q. de maatschappelijke impact en risico’s. • Uitgangspunt is dat binnen het RBO wordt gestreefd naar consensus/ unanimiteit in besluitvorming.

In het (naar verwachting incidentele) geval dat consensus niet bereikt kan worden, maar omwille van slagvaardigheid besluitvorming gewenst is, wordt gestemd. • In het geval van stemming geldt een hoofdelijke stemming per deelnemer aan het RBO. Stemmen kan enkel in het geval van aanwezigheid van het RBO-lid ter vergadering en bij een opkomst van minimaal 8 leden, waaronder ‘s-Hertogenbosch als centrumgemeente.

• Besluitvorming vindt plaats bij meerderheid van stemmen conform de gekozen stemverhouding. Indien de stemmen staken wordt het voorstel een volgende bijeenkomst (bijgesteld) opnieuw ingebracht. Indien de stemmen dan wederom staken is het voorstel verworpen. • De individuele deelnemers aan het RBO houden zelf ruggenspraak met hun colleges van B&W en gemeenteraden, met name als agendapunten in het RBO andere portefeuilles raakt of financiële of strategische/ politiek-bestuurlijke impact heeft. Variant 1: Stemverhouding naar (kosten) verdeelsystematiek • Er wordt gekozen voor gewogen stemverdeling naar verhouding verdeelsystematiek Variant 2: Stemverhouding naar jeugdigen • Er wordt gekozen voor gewogen stemverdeling naar verhouding aantal jeugdigen Variant 3: Stemverhouding waarin positie ‘s-Hertogenbosch geborgd blijft als centrumgemeente • De gemeente ‘s-Hertogenbosch heeft in deze derde variant het van stemming 2 stemmen, de overige deelnemers hebben ieder 1 stem. Er zijn derhalve 11 stemmen te verdelen in het RBO. Deze stemverhouding doet recht aan de omvang/ het belang (financieel en bestuurlijk en aantal cliënten en inwoners) van ‘s-Hertogenbosch.

De stemverhouding waarborgt ook de positie van de 9 andere gemeenten in de samenwerking; van een monopoliepositie van ‘sHertogenbosch is geen sprake .’s-Hertogenbosch heeft namelijk tenminste 5 medestanders nodig om tot besluitvorming te komen en bij 4 medestanders van ‘s-Hertogenbosch staken de stemmen.

en-vandelaar.nl

34

6.10 Voorstel aangaan tot proces herijking verdeelsleutel Neem een besluit over het overgaan tot een proces van herijking van de verdeelsleutel. Neem, indien tot herijking wordt overgegaan, een overgangstermijn in acht om de financiële voor- en nadelen op te vangen. • Wij adviseren om op korte termijn een besluit te nemen over het wel of niet overgaan tot een proces van herijking van de verdeelsleutel. Dit met als doel de bestaande discussie over de huidige systematiek te beslechten.

• Wij voorzien op hoofdlijnen de volgende 3 stappen voor ons om te komen tot herijking van de verdeelsleutel: 1.

Vaststellen ontwerpcriteria verdeelsleutel Aan een verdeelsleutel kunnen verschillende ontwerpcriteria ten grondslag liggen. Deze kunnen echter tot op zekere hoogte op gespannen voet met elkaar staan. Het is daarom van belang om reeds aan de voorkant te komen tot een gedeeld beeld over welke ontwerpcriteria leidend zijn bij de totstandkoming van de nieuwe verdeelsleutel. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende criteria: •

Transparant: helder van opzet op basis van duidelijke herleidbare cijfers

•

Uitlegbaar: houdbaar zijn en navolgbaar.

Rechtvaardig: billijk en eerlijk voelen voor de deelnemers

•

Duurzaam: toepasbaar zijn voor een langere periode (tenminste één collegeperiode)

•

Eenvoud: Weinig ingewikkeld en uitvoerbaar

2.

Uitwerken varianten van hernieuwde verdeelsleutel Op basis van de ontwerpcriteria en ervaren knelpunten in de huidige systematiek worden in deze stap een of meerdere varianten uitgewerkt, inclusief financiële consequenties. Hierbij adviseren wij te werken met een ambtelijke werkgroep met vertegenwoordiging vanuit de verschillende deelnemers ten behoeve van commitment en draagvlak. Ook kan er voor gekozen worden te werken met een bestuurlijke klankbordgroep die op een (beperkt) aantal momenten reflecteert op de uitgewerkte varianten.

3.

Bestuurlijke besluitvorming en implementatie Vervolgens vindt bestuurlijke besluitvorming plaats over de in stap 2 uitgewerkte voorkeursvariant. Na bestuurlijke besluitvorming kan de verdeelsleutel worden geïmplementeerd.

• Indien wordt overgegaan tot een proces van herijking, adviseren wij dit proces zorgvuldig en met draagvlak te organiseren. Het herijken van de verdeelsleutel is namelijk een politiekbestuurlijk delicaat proces omdat er door herijking nadeelgemeenten bestaan. Hierbij helpt het voor het draagvlak als er een sterk verband kan worden gerealiseerd tussen financiële inbreng en feitelijk gebruik. • Ook helpt het als er wordt gewerkt met een overgangstermijn (van bijvoorbeeld vier jaar). Tijdens deze periode zet de voordeelgemeente zijn voordeel over een bepaalde periode (deels) in ter compensatie van de nadeelgemeente. Zo kan met name de pijn voor de nadeelgemeente over meerdere jaren worden uitgesmeerd.

•

• Voorbeelden van varianten voor te hanteren verdeelsleutels zijn: Variant 1: aantal jeugdigen per gemeente Variant 2: aantal cliënten jeugdzorg (gewogen over afgelopen 4 jaar) Variant 3: aantal inwoners

en-vandelaar.nl

35

& Van de Laar B.V.

Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven 085 - 747 06 18 info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

& Van de Laar is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Onze adviseurs zijn op missie: bijdragen aan een weerbare en wendbare publieke sector. Sámen met onze opdrachtgevers werken wij resultaatgericht, betrokken en met energie aan hun maatschappelijke- en organisatievraagstukken.

& Van de Laar B.V. is lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus.

Helpen bij de ontwikkeling van organisaties, teams en mensen. Herijken van governance, structuur en sturing. Versterken van leiderschap. Vormgeven, evalueren en doorontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Verkennen van de bestuurlijke toekomst van gemeenten. Begeleiden van ambtelijke integratie, ontvlechting en herindeling. Versterken van participatief werken. Grip aanbrengen op het sociaal domein. Bevorderen van klimaatadaptatie en duurzaamheid. Doen van onafhankelijk onderzoek. Een greep uit de vraagstukken waarop onze ervaren adviseurs én jonge talenten graag hun hersens kraken én waarvoor zij met passie hun handen uit de mouwen steken. Onderzoek & Advies | Procesbegeleiding & Realisatie | &VDL Academy | Interim, Executive Search & Werving 36en Selectie

BIJLAGE A. Overzicht geraadpleegde personen

en-vandelaar.nl

37

A. Geraadpleegde personen •

Dhr. P. Raaijmakers, wethouder gemeente Sint Michielsgestel

•

Dhr. S van den Berk, voorzitter regionaal Beleidsteam

•

Dhr. H. Willems, wethouder gemeente Boekel

•

Dhr. R. Ceelen, Regieteam, gemeente ‘s-Hertogenbosch

•

Dhr. K van Geffen, wethouder gemeente Oss

•

Mevr. M. Wouters, Regieteam, gemeente Maashorst

•

Dhr. F. Potters, wethouder gemeente Vught en mevr. A. Heere, beleidsmedewerker gemeente Vught

•

Dhr. B. Hulskotte, Manager RIOZ

•

Afvaardiging van het Regionaal beleidsteam

•

Afvaardiging van het Controllers-smal team

•

Afvaardiging van het Regionaal Inkoopteam

•

Dhr. M. Roozendaal, wethouder Meierijstad

•

Dhr. H. van Olden, wethouder ‘s Hertogenbosch

•

Dhr. H. Heesen, wethouder Boxtel

•

Mevr. R. Sour en dhr. G. van Heeswijk , wethouders Maashorst

•

Dhr. J. Hendriks, wethouder Land van Cuijk

•

Dhr. Van Morselaar, wethouder Bernheze heeft wegens ziekte niet deelgenomen aan de interviewronde

•

Dhr. W. Hillenaar, voorzitter Regionaal Bestuurlijk Overleg (RBO) en burgemeester van Land van Cuijk

•

Dhr. J. Finke, voorzitter Regieteam

•

Mevr. I. Rouwenhorst, Regieteam, Gemeente Oss

en-vandelaar.nl

38

BIJLAGE B. Overzicht geraadpleegde documenten

en-vandelaar.nl

39

B. Geraadpleegde documenten •

Centrumregeling Jeugdhulp Noordoost Brabant 2020 Centrumregeling 2020 – 2024

•

Regionaal beleidsplan 2020-2023

•

Regionaal uitvoeringsplan 2020-2023

•

Regionale inkoopstrategie 2020-2024

•

Jaarrapportages Inkoop Jeugdhulp - RIOZ (incl. bijlage per gemeente)

•

Bestuursrapportages RIOZ

•

Interne evaluaties RBO smal/breed en Regieteam

•

Document ‘Input wethouders die gaan herindelen’

•

Eerder uitgevoerde evaluaties (KPMG 2017, Significant 2018)

en-vandelaar.nl

40

BIJLAGE C. Kerngetallen deelnemende gemeenten

en-vandelaar.nl

41

Bijlage Kerngetallen gemeenten Samenwerkende gemeenten Bernheze Boekel Boxtel ‘s-Hertogenbosch Land van Cuijk Maashorst Meijerijstad Oss Sint Michielsgestel Vught Haaren (geen onderdeel

Aantal inwoners

% verdeling Aantal jeugdigen aantal inwoners

% aantal jeugdigen

Verdeelsleutel (zoals vastgesteld in 2020)

31.455 10.959 32.973 155.490 90.194 58.108 81.647 92.526

5,1% 1,8% 5,4% 25,3% 14,7% 9,5% 13,3% 15,1%

6.110 2.189 6.180 28.336 15.865 10.943 15.308 17.007

5,3% 1,9% 5,4% 24,8% 13,9% 9,6% 13,4% 14,9%

4,22% 1,57% 5,30% 26,85% 13,53% 9,35% 12,58% 17,16%

29.498 31.669

4,8% 5,2%

5.903 6.519

5,2% 5,7%

3,90% 3,95%

100,0%

1,56% 100%

meer van centrumregeling)

Totaal

614.519

100,0%

114.360

*Gegevens over 2021. Gegevens van heringedeelde gemeenten bij elkaar opgeteld om tot totalen te komen. Bron: CBS en-vandelaar.nl

42