Evaluatie centrumregeling NOB Jeugd_Eindrapportage_03062022 (002) (1) (1)

Jeugdhulpregio Noordoost Brabant Toekomstgerichte evaluatie van de centrumregeling Eindrapportage 3 juni 2022 Ons kenmerk: R077 Plaatsnaam ‘s-Hertogenbosch / Eindhoven

& Van de Laar B.V. Drs. Albert van Grootel Drs. Stan van de Laar Jasmijn Hondebrink Msc.

1

Inhoudsopgave 1.Aanleiding evaluatie centrumregeling 2.Onderzoeksthema’s 3.Onze aanpak 4.Feitelijkheden centrumregeling gevat in een ‘foto’ 5.Onze bevindingen 6.Onze handreikingen

Bijlagenboek A. Geraadpleegde personen B. Geraadpleegde bronnen C. Kerncijfers regio Noordoost Brabant

en-vandelaar.nl

2

Samenwerking met 10 gemeenten in de regio Noordoost Brabant • Sinds 2015 werken de gemeenten in Noordoost Brabant samen in de inkoop van jeugdhulp en de uitvoering van een regionale beleidsagenda: Oss, ‘s-Hertogenbosch, Bernheze, Vught, Sint Michielsgestel, Boxtel, Meierijstad, Boekel, Maashorst, Land van Cuijk. • De tien gemeenten hebben gekozen voor een samenwerking op basis van een centrumregeling, een vorm van een gemeenschappelijke regeling (Wgr). De gemeente ’s-Hertogenbosch draagt, in afstemming met de regiogemeenten, zorg voor een kwalitatieve en efficiënte inkoop van jeugdtaken. • Op basis van de vastgestelde inkoopstrategie, de jaarlijkse inkoopopdracht en het Regionaal Beleidsplan Jeugd voert de Regionale Inkooporganisatie Zorg (RIOZ) de inkooptaken en het contractmanagement voor de samenwerkende gemeenten uit. De RIOZ is onderdeel van de centrumgemeente ’s-Hertogenbosch. • De huidige regeling ‘Centrumregeling inkoop jeugdhulp Brabant Noordoost 2020-2024’ loopt tot en met 31 december 2023.

www.svdl.nl

3

1. Aanleiding evaluatie centrumregeling In de centrumregeling (art.23) is een evaluatiebepaling opgenomen • In de centrumregeling hebben de gemeenten afgesproken dat deze, en de uitvoering daarvan vóór 1 juli 2022 wordt geëvalueerd. De evaluatie vindt plaats onder onafhankelijke aansturing. Het Regionaal Regieteam heeft &VDL gevraagd om deze opdracht te vervullen. Daarbij is bepaald dat de evaluatie resulteert in een evaluatieverslag dat wordt aangeboden aan de colleges van de gemeenten. De colleges van de gemeenten brengen het evaluatieverslag en hun zienswijzen daarbij onder de aandacht van hun raden.

• De uitkomsten van deze evaluatie geven input voor de nieuwe centrumregeling. Daarbij kunnen inzichten worden meegenomen in de uitwerking en implementatie van de inkoop en het opstellen van de regionale beleidsagenda in het jaar 2023 ter voorbereiding op de nieuwe periode. • Ook is het op basis van de huidige lokale als landelijke ontwikkelingen (o.a.PxQ financiering vanaf 2022, de Rijks Hervormingsagenda Jeugd en Rijksbegroting) goed om met elkaar stil te staan bij de robuustheid en duurzaamheid van de samenwerking en de samenwerkingsafspraken tussen de gemeenten onderling.

De uitkomsten van deze evaluatie geven input voor de nieuwe centrumregeling Reikwijdte • Op basis van lessen uit het verleden heeft deze evaluatie als doel om de centrumregeling gezamenlijk te versterken. Naar aanleiding van de vorige evaluatie (2018) van centrumregeling zijn er enkele aanpassingen gedaan in de structuur en taakverdeling. Zo is bijvoorbeeld het Regionaal Regieteam in het leven geroepen en zijn er bestuurlijke trekkers geïntroduceerd. De grootste aanpassing is dat de RIOZ in 2019 meer op afstand binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch is geplaatst. Door de voorbije periode te evalueren en daarbij te kijken naar wat nodig is voor optimalisatie van de centrumregeling richting de toekomst, kan er een nóg stevigere basis ontstaan om te werken aan het realiseren van de opgaven en ambities vanuit een toekomstbestendige centrumregeling.

• Deze evaluatie richt zich nadrukkelijk op de samenwerking binnen de centrumregeling. Op de volgende sheet worden de verschillende onderzoeksonderwerpen toegelicht. De inhoudelijke samenwerkingsagenda (zoals beschreven in het regionaal beleidsplan), het uitvoeringsplan, de inkoopstrategie en de inkoopopdracht is geen onderdeel van de evaluatie. Ook het functioneren van de centrumgemeente ‘s-Hertogenbosch en de Regionale Inkooporganisatie Zorg (RIOZ) zijn geen onderdeel van de evaluatie.

• Om tijdig een nieuwe inkoopprocedure te kunnen starten voor de contractering van de jeugdhulp én om het regionale beleidsproces en de samenwerkingsagenda op te kunnen stellen voor de periode na 1 januari 2024, wordt deze evaluatie van de huidige centrumregeling uitgevoerd. Het onderzoek betreft een evaluatie van de centrumregeling als zodanig, een beleidsevaluatie is geen onderdeel van onderliggende evaluatie.

en-vandelaar.nl

4

Onze invalshoeken &VDL heeft de afgelopen jaren meerdere centrumgemeente-constructies geëvalueerd en geoptimaliseerd. Daarbij hebben we enkele vraagstukken geconstateerd die we in meer of mindere mate – afhankelijk van de context, de sleutelfiguren en het ontwikkelstadium van de samenwerking – bij centrumregelingen tot uiting zien komen. Onder andere aan de hand van deze ervaringen hebben wij onderzoeksthema’s geformuleerd: governance, bekostigingssystematiek, proces en sturingsinformatie en financiën. Door deze ‘bril’ hebben wij ook naar de samenwerking in centrumregeling Noordoost Brabant Jeugd gekeken en deze vervolgens geanalyseerd. Om zodoende te bezien in welke mate deze vraagstukken zich voordoen. In centrumregelingen zien wij altijd een aantal spanningsvelden ontstaan. In het onderliggend onderzoek hebben wij deze getoetst.

Spanningsveld 1: Samenwerking of zakelijk overeenkomst? • Is sprake van samenwerking tussen de betrokken gemeentebesturen, of is de grondhouding onder de centrumregeling primair een zakelijke overeenkomst? En is de intentie onder de regeling congruent tussen de betrokken bestuurders? Zijn de sentimenten lopende de samenwerking gewijzigd, door tussentijdse issues rondom kwaliteit en/ of kosten, door de wisseling van sleutelpersonen rondom de samenwerking of omdat het toekomstperspectief is veranderd? Het zijn vragen die van belang zijn om elkaar periodiek te stellen als betrokken portefeuillehouders en om te bezien of de afspraken in de regeling hierop nog aansluiten. Samenwerking vraagt om onderling vertrouwen, elkaar wat gunnen en overleg over koers, inhoud en ambities tussen de betrokken bestuurders. Bij een zakelijke overeenkomst is vooral sprake van verantwoording door de centrumgemeente op geleverde/ te leveren prestaties qua kosten, kwaliteit en tijdigheid, conform de regeling. • Het is onze ervaring dat deze onderlinge verwachtingen over het karakter van de samenwerking vooral ‘onder tafel’ aanwezig zijn, waarbij beelden over elkaar ontstaan. Het is van belang voor de duurzaamheid van de samenwerking om dit juist periodiek expliciet ‘op tafel’ te krijgen en constructieve afspraken te maken hoe daarmee om te gaan.

Spanningsveld 2: Behoefte aan grip en couleur locale regiogemeenten vs. wens tot harmoniseren en efficiency

• Er zit veelal een spanningsveld tussen de centrumgemeente (waarbinnen ook uitvoeringsorganisatie RIOZ is gepositioneerd) en de regiogemeenten. Het RIOZ wenst veelal standaardisatie van processen, harmonisatie van systemen en zoveel als mogelijke uniformering van beleidskeuzen. Dat draagt bij aan de efficiency en de ‘werkbaarheid’ voor de medewerkers in de ambtelijke organisatie van het RIOZ. De regiogemeenten waaronder ook de centrumgemeente hebben daarentegen, als autonome gemeentebesturen, behoefte aan grip op de kosten en aan ‘couleur locale’ in termen van beleidskeuzen en soms ook in de uitvoering van taken in de lokale toegang. Daarnaast kunnen regiogemeenten behoefte hebben aan beïnvloedbare ruimte op de uitgaven aan de centrumgemeente/RIOZ. • Om dit spanningsveld beheersbaar te houden zijn er in Noordoost Brabant diverse bestuurlijke en ambtelijke overlegplatforms ingericht, als governancemodel rondom de centrumregeling. Heeft deze governance het beoogde effect geeft voor de betrokken gemeentebesturen? Dit mede ook in het perspectief van veranderende verhoudingen in deze regio, door schaalvergrotingen per 1 januari 2022.

Spanningsveld 3: De kracht van de centrumgemeente: kans én risico • De kunst bij centrumregelingen is om de kracht van de centrumgemeente in te zetten ten gunste van de autonome gastgemeenten – als goede buur en dienstverlener – en tegelijkertijd als centrumgemeente niet dominant over te komen. Het is een subtiel ambtelijk en bestuurlijk samenspel om een goed evenwicht hiertussen te behouden. Zodanig dat wij-zij-verhoudingen zoveel mogelijk worden voorkomen. In deze evaluatie wordt onder andere bezien in welke mate deze balans naar tevredenheid van de deelnemers is aangebracht. en-vandelaar.nl

5

Governance

2. Onderzoeksthema’s

Verdeelsleut el/ solidariteit

Regionale opgaven en ambities

Bekostigings systematiek

Proces en sturings-

Vanuit de vijf onderstaande thema’s is de evaluatie naar deze centrumregeling vormgegeven. Uit de analyse van deze thema’s worden de succesfactoren en verbeterpunten voor de samenwerkende gemeenten gedestilleerd. De evaluatie heeft een toekomstgericht karakter: over de breedte van het onderzoek is er rekening gehouden met de huidige context, mogelijke toekomstige ontwikkelingen en veranderingen. 1.

Governance De inrichting van de samenwerking in de regio (ambtelijk en bestuurlijk): positionering van de verschillende gremia en de werking ervan. Binnen dit thema zijn de structuur, mandatering, besluitvorming, stemverhoudingen, rollen en verantwoordelijkheden onderzocht. In het bijzonder is de relatie bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever – opdrachtnemer en de wisselwerking ( ‘het spel’) tussen de verschillende gremia meegenomen in het onderzoek. De mate van slagvaardigheid en doelmatigheid in de samenwerking wordt meegenomen in de werking van de huidige governance. Ook zijn aspecten als de schaalgrootte van de regeling, de positie van de centrumgemeente en de positionering van de RIOZ onderzocht. Daarbij zijn (zachtere) aspecten van de inrichting belicht zoals de gelijkwaardigheid tussen de verschillende gemeenten en commitment van de verschillende gemeenten bij de centrumregeling. 2.De (gewijzigde) bekostigingssystematiek (PxQ financiering), de nieuwe inkoopsystematiek (Open house toetreding) en consequenties voor de samenwerking en de lokale en regionale taken Binnen dit thema is onderzocht wat de wijziging in bekostigingsystematiek van lump sum naar P*Q, en de ‘open house’ inkoopsystematiek heeft betekend voor de samenwerking.

informatie

Daarbij is de veranderde taakuitvoering van de gemeenten en de RIOZ meegenomen in het onderzoek. 3.Proces en sturingsinformatie Binnen dit thema zijn de planning en control cycli en de behoefte van deelnemers aan sturingsinformatie onderzocht. Er is er gekeken naar procesmatige aspecten zoals de gehanteerde aanlevertermijnen, de routing en de kwaliteit en diepgang van de verschillende dossiers voor de overlegmomenten en besluitvorming. 4.De gehanteerde verdeelsleutel en solidariteitsafspraken Binnen dit thema zijn de financiële kaders en afspraken onderzocht. Hierin zijn ook de afspraken rondom solidariteit en de capacitaire (beleids-)inzet meegenomen. 5.De regionale opgaven en ambities Een evaluatie op de regionale beleidsagenda valt buiten de scope van het onderzoek, wel is gekeken naar de passendheid en aansluiting van de overige onderzoeksthema’s op de regionale opgave en ambities voor de jeugdzorg in NOB. en-vandelaar.nl

6

3. Onze aanpak Vijf stappen om te komen tot aanbevelingen ter versterking van de centrumregeling 1.

Inventarisatie van de feiten: documentenanalyse Om tot een objectieve evaluatie en daarop gebaseerde handreikingen ter versterking van de centrumregeling te komen is een analyse gemaakt van relevante documentatie (zie bijlage B). Deze documentenanalyse vormt de basis onder de ‘foto’ van de huidige situatie. Daarin is op de vijf onderzoeksthema’s een feitenanalyse uitgevoerd.

2.

Inventarisatie van meningen: verdiepende gesprekken De feitenanalyse is middels een brede gespreksronde (zie bijlage A) verdiept en verrijkt. De bestuurlijke en ambtelijke sleutelpersonen hebben bijgedragen aan de inkleuring en duiding van de feitelijkheden. Bovenal hebben zij hun beeld bij de centrumregeling en samenwerking gedeeld met de onderzoekers.

3.

4.

Opstellen eindrapportage De uitwerking van de resultaten uit voorgaande stappen, en in het bijzonder de verwerking van de opbrengsten van de spiegelsessies, zal leiden tot een expertmatig oordeel over de samenwerking in de centrumregeling. Hieruit worden handreikingen ter optimalisatie van de verbinding en samenwerking in de centrumregeling aangereikt. De concept eindrapportage wordt gedeeld en besproken met het Regionaal Regieteam en met de begeleidingsgroep, op basis van de bespreking wordt er een definitief eindrapport opgeleverd.

5.

Besluitvorming en vaststelling eindrapportage Het eindrapport zal, na bespreking met de opdrachtgevers en het Regionaal Regieteam, gereed gemaakt worden voor besluitvorming in het RBO.

Spiegelsessies De opgehaalde bevindingen (feiten en meningen) zijn gebundeld in deze korte tussenrapportage. De bevindingen worden in spiegelsessies getoetst op juistheid, herkenbaarheid, volledigheid en draagvlak. De betrokkenen worden daarbij in de gelegenheid gesteld hierop te reflecteren, aan te scherpen en waar nodig aan te vullen. Aan de ambtelijke spiegelsessie nemen zowel het Regionaal Beleidsteam als een afvaardiging van de regionale controllers deel. Met het Regionaal Bestuurlijk Overleg (RBO) zal een bestuurlijke spiegelsessie plaatsvinden.

en-vandelaar.nl

7

4. Feitelijkheden centrumregeling gevat in een ‘foto’ Voor een goed begrip van voorliggend rapport is in dit hoofdstuk een feitelijke duiding opgenomen van de huidige vorm en formele afspraken van de centrumregeling.

en-vandelaar.nl

4.1 De centrumregeling werkt op basis van uitgangspunten in het kader van samenwerking en financiën Samenwerken aan goede en efficiënte inkoop van jeugdtaken De gemeenten zijn een onderlinge samenwerking aangegaan gericht op het zorgdragen voor een kwalitatief goede en efficiënte inkoop van de jeugdtaken. Op basis van de Inkoopstrategie 20202024, de vastgestelde Inkoopopdracht, het Regionaal Beleidsplan Jeugd 2020- 2024, en beleidsopdrachten, met inachtneming van de bepalingen van de Jeugdwet wordt hier uitvoering aan gegeven.

Vastgestelde uitgangspunten samenwerking 1.De gemeenten behouden hun eigen bestuurlijke structuur, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, gericht op een goede dienstverlening aan de eigen bevolking en ruimte voor het behoud van eigen identiteit in de uitvoering van de jeugdtaken. 2.Bij de medewerkers van het RIOZ mag geen sprake zijn van taakvermenging met lokale taken en beleidstaken op het terrein van jeugd. 3.Bij lokale initiatieven die raakvlakken hebben met de Regionale Inkoopstrategie 2020-2024 vindt vooraf overleg plaats met het RIOZ om te beoordelen of dit initiatief daarmee en de reeds gesloten overeenkomsten in strijd is. 4.Iedere gemeente blijft zelf verantwoordelijk voor de keuze wanneer de ingekochte diensten van jeugdtaken in te zetten: de toegang is lokaal georganiseerd. 5.Iedere gemeente heeft zelf contact met gecontracteerde aanbieders op casusniveau. 6.Binnen het Regionaal Beleidsteam wordt gezamenlijk gewerkt aan de beleidsopdrachten. Iedere subregio levert naar rato van de verdeelsleutel voldoende beleidscapaciteit om de beleidsopdrachten op een slagvaardige manier uit te voeren.

Financiële uitgangspunten Vanaf 2022 werken de gemeenten met een vaste verdeelsleutel volgens de centrumregeling. Deze is voor Maashorst en Land van Cuijk bijgesteld (inwoneraantallen zijn opgeteld) als gevolg van gemeentelijke samenvoeging/herindeling. Op basis waarvan een inleg per gemeente zal worden bepaald aan de hand van de afgesproken verdeelsleutel. Hierin zitten de onderdelen die we centraal blijven bekostigen. Dit zijn de kosten voor: •

JeugdzorgPlus

•

Spoedeisende zorg en een beperkt deel voor de Gecertificeerde instellingen. Hieronder vallen de instandhoudingskosten van de GI’s, dus niet de bekostiging van de trajecten PxQ.

•

Veilig Thuis

•

Civiel Trajectberaad

•

Beschikbaarheid crisishulp

•

Excessieve casuïstiek

•

Uitvoeringskosten van RIOZ en regionaal werkbudget RBT

Financieel kader en verdeelsleutel Ieder jaar wordt een financieel kader voor centrumregeling vastgesteld. In de centrumregeling 2020 (GR- tekst) is de verdeelsleutel vastgesteld. Deze is gebaseerd op de op algemene uitkering van het Gemeentefonds in 2018, afgezet tegen het aantal jeugdigen per gemeente. Met de gemeentelijke herindelingen (Haaren, Land van Cuijk, Maashorst) is deze verdeelsleutel aangepast, met dezelfde bovengenoemde basis. Aan de hand van de verdeelsleutel wordt de jaarlijkse bijdrage per gemeente bepaald. Voor de gezamenlijke uitvoering van taken wordt het ‘regionaal werkbudget’ opgenomen. Hieruit worden onder andere de uren voorzitter RBT en secretaris RBT/RBO gefinancierd. en-vandelaar.nl

9

4.2 Gremia en verantwoordelijkheden •

•

De centrumregeling bestaat uit het Regionaal Bestuurlijk Overleg (RBO), opgedeeld in smal en breed, het Regionaal Regieteam (RRT), het Regionaal Beleidsteam (RBT) en het de Regionale Inkooporganisatie Zorg (RIOZ). Het Regionaal Bestuurlijk Overleg Jeugd (RBO) bestaat uit de portefeuillehouders Jeugd van de gemeenten en een onafhankelijk voorzitter. Het RBO heeft als taak om de gemeenten te adviseren over de beleidskaders waarbinnen de inkoop van jeugdtaken plaatsvindt. Daarnaast bepaalt het RBO, als bestuurlijk opdrachtgever, de kaders voor het Regionaal Regieteam voor te verstrekken opdrachten aan het Regionaal Beleidsteam en het Regionaal Inkoopteam. Tot slot houdt het RBO overleg over inhoudelijke en financiële voortgang en realisatie van de Inkoopopdracht en beleidsopdrachten. Het RBO Smal bestaat uit een afvaardiging van de subregio’s en bereidt de overleggen van het RBO (breed) voor.

•

Het Regionaal Regieteam (RRT) bestaat uit één ambtelijke vertegenwoordiger van de gemeente 's-Hertogenbosch en daarnaast één ambtelijke vertegenwoordiger per subregio. De voorzitter van het Regionaal Beleidsteam en de manager van het Regionaal Inkoopteam zijn vaste adviseurs van het Regionaal Regieteam. Het Regieteam adviseert, informeert en legt verantwoording af aan het RBO over de beleidskaders van de inkoop van jeugdtaken. Het Regionaal Regieteam is de ambtelijk opdrachtgever voor het Regionaal Beleidsteam en het Regionaal Inkoopteam (RIOZ). Ook draagt het Regionaal Regieteam de zorg om de benodigde middelen voor de inkoopopdracht en beleidsopdrachten te organiseren en bewaakt zij de samenhang tussen regionaal beleid, inkoopopdracht, beleidsopdrachten en lokale dynamiek.

•

Het Regionaal Beleidsteam (RBT), bestaat uit beleidsmedewerkers van de gemeenten. Het Regionaal Beleidsteam adviseert het Regionaal Regieteam, voert verstrekte beleidsopdrachten van het Regionaal Regieteam uit en legt verantwoording af over KPI’s en inhoudelijke en financiële voortgang en realisatie van de beleidsopdrachten. Tot slot draagt het Regionaal Beleidsteam de zorg voor het organiseren van het gezamenlijk overleg met de gecontracteerde aanbieders van jeugdtaken over beleidsmatige ontwikkelingen en transformatie. Op dit moment wordt het Regionaal Beleidsteam gevormd door beleidsmedewerkers uit ‘s-Hertogenbosch, Meierijstad, Maashorst, Oss, Land van Cuijk, Boxtel en Sint-Michielsgestel (MijnGemeenteDichtbij). De overige gemeenten leveren uren

op specifieke taken of opdracht specifieke elementen van de beleidsopdrachten. •

De Regionale Inkooporganisatie Zorg (RIOZ) regelt de inkoop van specialistische jeugdhulp en verzorgt het contractbeheer en accountmanagement voor de ingekochte hulp, namens samenwerkende gemeenten in de regio Noordoost Brabant. De RIOZ is een afdeling van de centrumgemeente ‘s Hertogenbosch en bestaat uit medewerkers van de centrumgemeente die inkooptaken uitvoert voor de gemeenten. Het RIOZ heeft als hoofdtaak de regionale inkoop van de jeugdtaken, inclusief accountmanagement en contractbeheer. Het RIOZ legt verantwoording af over KPI’s en de inhoudelijke en financiële voortgang en realisatie van de inkoopopdrachten. Ook valt het evalueren van accountmanagement en contractbeheer onder de taken van het RIOZ. Tot slot draagt het RIOZ de verantwoording voor het voeren van rechtsgedingen voortvloeiende uit hun taken.

•

In de centrumregeling is geen formele rol opgenomen voor de controllers. De controllers van de gemeenten hebben zichzelf georganiseerd rondom de centrumregeling. De controllers hebben een vorm van smal (subregio’s) en breed overleg. De controllers vervullen een rol bij het opstellen van de stukken voordat deze op de tafel van het Regionaal Regieteam komen.

en-vandelaar.nl

10

4.3 Werkwijze centrumregeling De samenwerking kent bestuurlijke trekkers op de verschillende thema’s

Van lumpsum – financieringssystematiek naar inspanningsgerichte (P*Q) bekostiging

•

Onder andere voortvloeiend uit het Regionale Beleidsplan worden beleidsopdrachten • geformuleerd. Het Regieteam is ambtelijk opdrachtgever aan het beleidsteam van deze beleidsopdrachten. Per thema zijn er bestuurlijke trekkers zoals, Veilig Thuis, GI’s, wachtlijsten. Op de verschillende thema’s wordt er voor gezorgd dat de regio ook bovenregionaal vertegenwoordigd is, bijvoorbeeld bij de J42. Binnen het Regionaal Beleidsteam wordt een verdeling gemaakt van beleidsopdrachten en collega’s. Dit gebeurt aan de hand van de interesses en expertise van de beleidsmedewerkers en beschikbare uren. • De ambtelijke capaciteit aan de hand van de verdeelsleutel

Bij de start van de centrumregeling is er gewerkt met een lumpsum- financiering systematiek. In 2018 concludeerde het onderzoeksbureau Significant dat de lumpsum heeft bijgedragen aan transitie maar dat de uitwerking afwijkt van de intenties. Er was sprake van vele administratieve afspraken, met als doel extra grip en sturing wat de lumpsumbekostiging ondermijnde. Daarbij bleven de verwachtte effecten (o.a. partnerschap en samenwerking cliënten) uit.

•

De gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor de administratieve afhandeling van de jeugdhulpvormen, de contacten met aanbieders op casusniveau en de monitoring van het eigen verwijsgedrag. De gemeenten dienen via het berichtenverkeer te zorgen voor facturering. Vanwege de coronapandemie is ervoor gekozen om het jaar 2021 als tussenjaar te gebruiken voor de overgang naar de nieuwe bekostigingssystematiek (PxQ).

Alle gemeenten leveren ambtelijke capaciteit voor het Regionaal BeleidsTeam (RBT). De • verdeelsleutel zoals opgenomen in de Centrumregeling (GR-tekst) wordt losgelaten op de totaal geraamde inzet. Iedere gemeente levert dus naar rato uren of inhuur aan het regionaal beleidsteam. Dit verschilt van 0,13 FTE (Boekel) tot 2,15 FTE (‘s-Hertogenbosch). Per beleidsopdracht wordt een begroting van uren gemaakt, wat wordt ingevuld door de gemeenten. Indien verlof, ziekte of andere soort uitval van collega’s in het beleidsteam, dan • zorgt de betreffende gemeente voor vervanging. Mocht het nodig zijn dat er een externe adviseur/ expert of bijvoorbeeld projectleider is op bepaalde beleidsopdrachten, dan wordt hiervoor budget vrijgemaakt in het financieel kader. De inhuur verloopt dan via de regels en de richtlijnen van de centrumgemeente.

Met regionale inkoopstrategie 2020 gekozen voor P*Q financiering: het afrekenen van werkelijk gebruik. De besluitvorming rondom dit punt was destijds weerbarstig.

De JeugdzorgPlus, Spoedeisende zorg en een beperkt deel van de gecertificeerde instellingen, Veilig Thuis, Civiel trajectberaad, Beschikbaarheid crisishulp, Excessieve casuïstiek, aanpak wachtlijstenproblematiek GGZ, Uitvoeringskosten van RIOZ en regionaal werkbudget blijven een regionale aangelegenheid.

De samenwerkende gemeenten verstrekken een inkoopopdracht aan de RIOZ •

In de centrumregeling zijn de kernafspraken met de RIOZ en de gemeenten opgenomen. De inkoopopdracht wordt door het Regionaal Regieteam voorgelegd aan het RBO. Na behandeling in het RBO leggen de gemeenten de Inkoopopdracht ter accordering voor aan hun colleges en/of raden, wanneer deze buiten het mandaat van het RIOZ of het RBO valt. en-vandelaar.nl

11

4.4 (landelijke) Ontwikkelingen in het kader van jeugdhulp •

Hervormingsagenda 2022- 2028 Het Rijk heeft geconcludeerd dat het huidige jeugdhulpstelsel niet houdbaar is. Een samenwerking met zorgprofessionals, zorgaanbieders, clientorganisatie, het Rijk en gemeenten in het kader van de ‘Hervormingsagenda Jeugd’ moet leiden tot verbetering van de hulpverlening en een financieel beheersbaar en duurzaam jeugdstelsel.

•

Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming Momenteel worden ontwikkelingen op het toekomstscenario kind- en gezinsbescherming vormgegeven. Dit is een transformatie over een lange termijn van zo’n 5 à 10 jaar. In de huidige situatie voeren lokale teams, Veilig Thuis, RvdK en GI’s een ‘estafettemodel’ uit, deels overlappend met hun eigen onderzoekstaken en hulpplannen. De basisprincipes van het toekomstscenario zijn gezinsgericht, rechtsbeschermend en transparant, eenvoudig en lerend. Dit traject van de het toekomstscenario staat zeer in de beginfase van de ontwikkeling en heeft in bepaalde mate overlap met de stelselaanpak van de hervormingsagenda. VT is een belangrijke partner in deze gehele keten.

•

Pilots jeugdbescherming Tussen 2019 en 2021 zijn er pilots uitgevoerd in het kader van Zorg voor de Jeugd. Het doel hiervan was te onderzoeken hoe de jeugdbeschermingsketen efficiënter ingericht kan worden en de samenwerking binnen de jeugdbescherming te verbeteren. Er zijn geen eenduidige resultaten uit de zes pilots gekomen. De pilots zijn inmiddels afgerond en worden opgevolgd door proeftuinen.

•

Rijksbegroting In april 2021 heeft het Kabinet 613 miljoen euro extra (incidenteel) beschikbaar gesteld voor de jeugdhulp voor 2021. Deze extra budgetten zijn onder meer ingezet voor uitbreiding van de GGZjeugdzorg, specialistische jeugdzorg en complexe casuïstiek. Vervolgens is in juni 2021 een bedrag van 1,314 miljard extra beschikbaar gesteld voor 2022 ter compensatie van de tekorten in de jeugdzorg. Dit geld dient door gemeente onder andere ingezet te worden om verbeteringen door te voeren in de jeugdzorgketen waarmee op de langer termijn kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden.

•

De vijfhoek van bovengenoemde actoren werkt de Hervormingsagenda Jeugd in werkgroepen uit aan de hand van 7 thema’s:

1.

Reikwijdte en preventie

2.

Toegang

3.

Kwaliteit en effectiviteit

4.

Kennis, leren en ontwikkelen

5.

Regionalisering, verplichte samenwerking op basis van aangepaste regio-indeling

6.

Inkoop en administratieve lasten

7.

Data en monitoring

•

Norm van opdrachtgeverschap Met de Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO) erkennen de samenwerkende gemeenten dat voor sommige vormen van zorg regionale en bovenregionale samenwerking vereist is. Het gaat daarbij vooral om de beschikbaarheid van weinig voorkomende en specialistische vormen van hulp. Dit wordt gezamenlijk vastgesteld in de regiovisie. In deze visie spreken de samenwerkende gemeenten • onderling af op welke taken op het gebied van jeugd in samenwerking worden opgepakt en welke inhoudelijke ontwikkelingen in de regio gewenst zijn. In de norm is vastgesteld waar de regiovisie minimaal aan voldoet, de invulling (het hoe) is aan de regio en gemeenten zelf. De regio Noordoost Brabant geeft door middel van het regionaal beleidsplan en het regionale uitvoeringsplan uitvoering aan deze norm van opdrachtgeverschap. Met het opstellen en afspreken van een centrumregeling geven de gemeenten in NO-B deels invulling aan de NvO.

Deze financiële injectie in 2021 gaat echter gepaard met een aangekondigde structurele bezuiniging op jeugdhulp van € 500 miljoen vanaf 2025, zo stelt het nieuwe regeerakkoord. Ondanks een motie en de uitspraak van de arbitragecommissie, om de aangekondigde bezuiniging van 500 miljoen van tafel te halen, houdt het kabinet vast aan deze korting. Eind april 2022 besloot de ministerraad dat de voorgenomen € 500 miljoen extra bezuiniging op jeugdhulp niet langer bij gemeenten wordt gehaald. Dit betekent niet dat de bezuiniging helemaal van tafel is. Wel brengt dit besluit de VNG weer aan tafel bij de Hervormingsagenda Jeugd. en-vandelaar.nl

12

5. Onze bevindingen Op basis van de analyse van feiten en meningen zijn op navolgende pagina’s onze bevindingen opgetekend ten aanzien van de werking van de centrumregeling. De bevindingen dienen als in het vervolg van deze evaluatie als fundament onder onze handreikingen ter versterking van de centrumregeling..

en-vandelaar.nl

13

5. Onze bevindingen 1. Na een ‘roerige tijd’ is er rust gekomen in de centrumregeling. 2. Gewijzigd speelveld vraagt om herijking huidige governance. 3. Beelden en verwachtingen bij het Regionaal Regieteam zijn diffuus. 4. Meerjarig perspectief en prioritering voor realisatie regionale opgaven en ambities kan beter. 5. Regionaal Beleidsteam kwetsbaar, meer ‘zakelijke’ sturing gewenst. 6. Sturingsinformatie grotendeels op orde maar informatieregie vraagt om meer scherpte. 7. Gewijzigde bekostigingssystematiek nog niet verwerkt in centrumregeling. 8. Verdeelsleutel en solidariteitsregeling moet opnieuw worden vastgesteld in nieuwe regeling.

en-vandelaar.nl

14

5.1 Na een ‘roerige tijd’ is er rust gekomen in de centrumregeling •

•

Vertrouwen in de samenwerking is gegroeid in de regio Voorbijgaande periode is er gewerkt aan het standaardiseren van processen binnen de regionale samenwerking. De toename aan transparantie in het handelen van de RIOZ heeft bijgedragen aan het versterken van het vertrouwen. De bestuurders hebben over het algemeen het gevoel dat de samenwerkende gemeenten elkaar goed kunnen vinden. Door te • bouwen aan de samenwerking is het onderlinge vertrouwen gegroeid. Bestuurlijke besluitvorming volop gericht op consensus en harmonisatie Wij constateren dat het RBO – smal een aanjaagfunctie vormt in deze regionale samenwerking. De subregio’s verrichtten veel werk alvorens het RBO samenkomt. Het ‘voorkoken’ van besluitstukken in de verschillende gremia leidt tot weinig verrassingen of stevige inhoudelijke discussies in het RBO. De besluitvorming in het RBO verloopt via consensus. Er wordt in mindere mate teruggegrepen naar de feitelijke en formele vastgelegde afspraken. Daarbij merken wij wel op dat in de huidige tekst van de centrumregeling ‘Centrumregeling Jeugdhulp Noordoost Brabant 2020’ geen stemverhouding zijn opgenomen.

•

De Regionale Inkoop Organisatie Zorg (RIOZ) functioneert in grotere mate onafhankelijk Wij zien een collectieve tevredenheid en bovenal trots op de professionalisering van de RIOZ. Sinds de RIOZ meer op afstand is geplaatst van de gemeente ‘s-Hertogenbosch is er beduidend meer transparantie in de werkzaamheden van de RIOZ. Voorheen was er binnen de RIOZ vermenging tussen het belang van ‘s-Hertogenbosch (portefeuillehouder) en de regionale belangen, dat schuurde. Ook was er sprake van vermenging van taken bij de medewerkers van het Regionaal Inkoopteam op gebied van (jeugd)beleid en inkoop. Sommigen sleutelpersonen benoemde dat zij het gevoel hadden dat de RIOZ een ‘blackbox’ was, waarin de mate van invloed van de gemeente ‘s-Hertogenbosch onbekend was. Het feit dat de RIOZ nu een separate afdeling is, en dat er binnen de RIOZ continue aandacht is voor de onafhankelijke rol die zij vervullen schept rust in de samenwerking. Daarbij is er meer het

•

gevoel van eigenaarschap bij alle regionale bestuurders in deze centrumregeling, omdat de RIOZ meer regionaal gefocust handelt. Wel worden er vragen gesteld door respondenten in de evaluatie bij regiogemeenten over de vertegenwoordiging van het RIOZ in het managementoverleg (MT) van de gemeente Den Bosch. Risico spanningsveld positie centrumgemeente met daarbinnen het RIOZ en regiogemeente. Er blijft een latent risico aanwezig in deze centrumregeling over onduidelijkheden over de positie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de centrumgemeente, het RIOZ en de regiogemeenten met name op momenten dat er zaken even niet goed lopen kan dit spanningsveld boven komen. Enerzijds is dit inherent aan een centrumregeling, anderzijds vraagt dit het goed bewaken en onderhouden van ieders positie. Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap tussen de stakeholders vraagt continu aandacht. Na de herindelingen zijn de gemeenten meer gelijk aan elkaar De afgelopen 8 jaar zijn veel gemeenten in Noordoost Brabant heringedeeld. Bij de start van deze regionale samenwerking waren er 19 gemeenten. Bij de herijking van de centrumregeling in 2020 waren dit er 16. Met de herindeling van Uden en Landerd (Maashorst) en de gemeenten in Land van Cuijk in 2022 bestaat de regeling momenteel uit 10 gemeenten. Dit betekent dat de gemeenten groter zijn geworden in omvang.

Dat resulteert daarbij ook in meer gelijkwaardig tussen de gemeenten. Tegelijkertijd hebben de herindelingen ervoor gezorgd dat er een inhoudelijke verbeterslag op de dossiers is gemaakt. Bij kleine gemeenten hebben wethouders erg diverse en omvangrijke portefeuilles. Hetzelfde geldt voor de ambtelijke verdeling, waar je bij kleine gemeenten ziet dat beleidsmedewerkers veelal generalisten zijn en veel verschillende dossiers hebben. Bij grotere gemeenten zijn beleidsmedewerkers in grotere mate inhoudelijk expert op specifieke dossiers. en-vandelaar.nl

15

5.2 Gewijzigd speelveld vraagt om herijking huidige governance •

Aantal gemeenten in subregio’s afgenomen • Zoals eerder aangegeven hebben de herindelingen in de regio gezorgd voor een vermindering van het totaal aantal deelnemende gemeenten. Daarbij staat de nut en noodzaak van het RBO- smal ter discussie. Het RBO- smal bereidt de besluitvorming voor het RBO- breed voor. Met nog tien overgebleven deelnemers komt het bestaansrecht van het RBO- smal in het nauw. Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat het RBO- smal veel kennis, kunde en ervaring levert aan de regionale samenwerking. In het RBO- smal nemen de meest inhoudelijk gedreven portefeuillehouders deel. Zij zijn veelal bestuurlijk trekkers op bepaalde beleidsopdrachten/dossier en hebben de meeste commitment tot de centrumregeling. Subregio’s vóór herindelingen Oss Bernheze ’s-Hertogenbosch Vught Sint Michielsgestel Boxtel Meierijstad Boekel Uden Landerd Boxmeer Sint Antonis Mill en Sint Hubert Cuijk Grave

Subregio’s Na herindelingen per 01-01-2022 Oss Bernheze ‘s-Hertogenbosch Vught Sint Michielsgestel Boxtel Meierijstad Boekel Maashorst

Land van Cuijk

•

Controllers ‘vechten’ voor hun plekje in centrumregeling In de centrumregeling is de positie van de controllers formeel niet opgenomen. Inmiddels hebben zij een plek en werkwijze gevonden. Dat ging niet zonder slag of stoot, er is veel discussie over geweest. De controllers hebben (net als het RBO) een smal en breed overleg. In de overleg- cyclus vergaderen zij voordat het Regionaal Regieteam bij elkaar komt. Er is sprake van integrale advisering op de beleidsopdrachten. Dit houdt in dat de op de verschillende beleidsopdrachten de ambtelijk vertegenwoordiger zijn/haar gemeentelijke controller meeneemt in het dossier. Vervolgens koppelen de controllers dit terug aan de collega controllers. Op vastgestelde beleidsopdrachten werkt deze werkwijze veelal goed. Echter, bij urgente stukken of zaken die buiten het vastgestelde proces vallen, worden controllers zo nu en dan vergeten in het proces rondom besluitvormingsstukken. Aan de andere kant is niet voor iedereen helder wat de positie en rol van controllers is. Waar mogen ze wel wat van vinden, waarvan niet? Ook vragen controllers om tijdig ook op inhoud meegenomen te worden voor een goede duiding van de dossiers.

Verder staat de huidige governance structuur niet ter discussie Naast de ontwikkelingen rondom de subregio’s en de positie van de controllers is de algemene tendens dat de deelnemers van deze regionale samenwerking tevreden zijn met de governance structuur. In ons onderzoek kwam naar voren dat de structuur helder is maar de toepassing, informatievoorziening, regionale planning en prioritering scherper kan. Het ontbreekt wat aan het strak sturen en naleven van gemaakte afspraken. Vanuit expertmatig oogpunt zien we vanuit &VDL een complexe structuur. Ook mist het in de samenwerking aan een centrale functie die zorgt voor regie, overzicht, prioritering en strategische informatievoorziening.

en-vandelaar.nl

16

5.3 Beelden en verwachtingen bij het Regionaal Regieteam zijn diffuus •

Regisseur of stuurgroep? Zoals hiervoor aangegeven is de invoering van het Regionaal Regieteam (RRT) van toegevoegde waarde. De behaalde winst zit met name op het procesmatige en coördinerende werkzaamheden. Echter, daarbij wordt vrijwel altijd in dezelfde adem uitgesproken dat het Regieteam beter zijn rol zou kunnen pakken. De beelden bij het Regionaal Regieteam zijn diffuus.

•

Waar de één aangeeft dat de inhoudelijk afwegingen voor het RBO en RBT zijn, verwacht de ander juist sturing op de integraliteit en samenhang van de dossiers. Is het Regieteam een sparringspartner op inhoud of vervult zij voornamelijk een procesmatige rol als ambtelijk • opdrachtgever? Het één hoeft het ander niet uit te sluiten. De taken van het RRT worden omschreven in artikel 8 van de Centrumregeling. Het algemene beeld is dat het RRT niet altijd het overzicht bewaakt in het speelveld en vrij ad-hoc handelt. De doelen en ambities die vastgesteld zijn in de Inkoopstrategie, Regionaal Beleidsplan Jeugd en Regionaal uitvoeringsplan vragen om het vasthouden aan de stip op de horizon en een duidelijke prioritering in de beleidsopdrachten.

Verscheidenheid in functies van deelnemers in het Regieteam Wij constateren dat de deelnemers met verschillend mandaat plaats nemen in het Regieteam. Sommigen subregio’s hebben een afdelingshoofd/ manager afgevaardigd, andere een programmamanager (jeugd). Het Regieteam is onder andere als ‘opschaal’- gremium in de centrumregeling. Daar waar er binnen het RBT of beleidsopdrachten onvoldoende capaciteit is (of onenigheid) kan er geëscaleerd worden naar het Regieteam. Echter, in de praktijk blijkt dat sommigen Regieteamleden onvoldoende beslisbevoegdheid hebben om spoedig te zorgen voor personele versterking. Zij dienen enkele stappen te doorlopen met hun manager/ afdelingshoofd, waardoor er veel tijd verloren gaat. Regionaal Regieteam als voorportaal voor besluitvorming Tot slot is het RRT verantwoordelijk voor de agendabepaling van het Smal en later in proces het Breed RBO. Het Regieteam houdt controle op de mate van ‘rijpheid’ van stukken voor besluitvorming. Daarnaast wordt ook gewerkt met bestuurlijk opdrachtgeverschap op dossiers. Enkele bestuurders geven daarbij aan dat zij zelf willen bepalen wat er op de agenda komt voor het RBO. Het voorportaal in het Regionaal Regieteam kan vertragend werken. Op een groot aantal dossiers is ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgeverschap ingeregeld. Deze structuur kan de rol van het RRT ook lastig maken in de praktijk.

Waar stuurt het RRT op, het proces of toch ook de inhoud? En hoe verhoudt dit zich tot ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgeverschap.

en-vandelaar.nl

17

5.4 Meerjarig perspectief en prioritering voor realisatie regionale opgaven en ambities kan beter •

Collectief geheugen van de samenwerking ontbreekt Enkele bestuurders zijn vanaf het begin van de centrumregeling bij de samenwerking betrokken, veel bestuurders niet. Met de nieuwe portefeuillehouders na de verkiezingen is de kans groot dat er nog meer nieuwe spelers plaats nemen in het bestuur. Frisse blikken kunnen heel goed bijdragen aan een hernieuwde energie, echter het gezamenlijk besef welke ontwikkeling de centrumregeling al heeft doorgemaakt is ook belangrijk.

•

Er wordt niet altijd vastgehouden aan besluiten en bestuurlijke afspraken Aangegeven wordt dat opdrachten en doelen soms telkens opnieuw ‘oppoppen’. Er wordt weinig teruggegrepen naar de feitelijke en formele vastgelegde afspraken waardoor steeds zaken ter tafel komen zonder dat duidelijk is welk proces of besluit al gelopen is op het onderwerp. Dit vraagt meer scherpte in het vasthouden en vastleggen van processtappen en besluiten.

•

Behoefte aan betere prioritering (aan de hand van data) Het mist in de huidige samenwerking aan duidelijke ontwikkeldoelen, stip op de horizon en langere termijn visie zo wordt ervaren door diverse respondenten.

•

Bestuurlijke kartrekkers op bepaalde onderwerpen moeten worden behouden. Het helpt de regio en bestuurders om de onderwerpen en dossiers onderling te verdelen in bestuurlijk kartrekker. Het jeugdhulpdossier in zijn geheel is complex. Wel wordt er bestuurlijk de wens uitgesproken om meer inhoudelijk op de jeugdhulp te sturen, en bestuurlijk op inhoud te spreken over de opgaven die er zijn. De afgelopen jaren is er teveel nadruk komen te liggen op de bedrijfsvoering, financiën en technische kant van het gezamenlijk oppakken, organiseren en inkopen van de jeugdhulp.

en-vandelaar.nl

18

5.5 Regionaal Beleidsteam kwetsbaar, meer ‘zakelijke’ sturing gewenst •

Capaciteit en kwaliteit dat gemeenten leveren aan RBT verschilt Zoals geschetst bij de werkwijze leveren alle gemeenten ambtelijke capaciteit naar rato van de verdeelsleutel. Echter, velen in deze regionale samenwerking zien dat er verschillen zijn tussen de capaciteit en kwaliteit dat geleverd wordt door de gemeenten. Dit heeft onder meer te maken met de grootte van gemeenten en beschikbare mensen per dossier. . Daarnaast zijn er geen afspraken gemaakt over duidelijke escalatielijnen bij te weinig capaciteit of twijfels of onvrede over de kwaliteit van de regionale ambtelijke inzet.

•

Vervanging medewerkers bij uitval wordt als lastig ervaren Bij uitval van een medewerker in het regionaal beleidsteam moet de desbetreffende gemeente zélf voor vervanging zorgen. Dit wordt in veel gemeenten als lastig ervaren. Naast de huidige krapte op de arbeidsmarkt waarbij het voor iedere gemeente lastig is om aan gekwalificeerd personeel te komen is de centrumregeling een construct waarbij het bij ontbreken van harde afspraken en sturing het moeilijk kan zijn om beleidscapaciteit af te dwingen. Afgelopen periode is geconstateerd dat er een groot verloop van collega’s in het regionaal beleidsteam is geweest. Dit vraagt om goede overdracht en aandacht voor het inwerken, het duurt even voordat iedereen weer ‘op de juiste vlieghoogte is’.

•

Geen mogelijkheid voor personele selectie op expertise/ kennis bij beleidsopdrachten Het beleidsteam moet ‘het doen met’ de afvaardiging vanuit de gemeenten. Er is geen sollicitatieprocedure op kennis of expertise of profielschetsen voor de deelname aan het regionaal beleidsteam. Het regionaal beleidsteam is geheel afhankelijk van de beschikbaar gestelde medewerkers. Daarnaast moet er binnen het beleidsteam op de verschillende beleidsopdrachten een verdeling gemaakt worden. Ook hierin is vaak weinig speelruimte qua toebedeling. Daarmee is een verscheidenheid in de kwaliteit van de stukken en uitwerkingen.

•

Gemeenten rekenen elkaar niet af op capaciteit De ingezette uren van de medewerkers in het beleidsteam worden niet gemonitord. Aangezien meerdere gemeente moeite hebben met het leveren van capaciteit, rekenen gemeenten elkaar daar niet op af. Er is begrip voor de knelpunten die gemeenten ervaren in het beschikbaar stellen van ambtelijke capaciteit

•

Meer ‘zakelijke’ sturing en scherpte in regionale beleidsagenda kan het Regionale Beleidsteam versterken. Er wordt in een prettige sfeer samengewerkt in het Regionaal Beleidsteam. Echter horen wij van respondenten ook terug dat het wat ontbreekt aan duidelijke doelstellingen (wat willen we in de regio bereiken), planning, vastgelegde en navolgbare resultaten en sturing daarop (projectmatige competenties). Het totaal plaatje ontbreekt en de raakvlakken of overlap tussen verschillende (beleids-) opdrachten wordt niet (tijdig) genoeg erkent. Hierdoor ontstaat het gevoel dat er adhoc diverse zaken steeds worden opgepakt zonder een goede borging in de regionale beleidsagenda of vastgestelde doelstellingen. Dit zorgt voor een niet altijd gedeelde urgentie, onduidelijkheid en twijfels waarom we zaken in de centrumregeling gezamenlijk oppakken.

en-vandelaar.nl

19

5.6 Sturingsinformatie grotendeels orde maar informatieregie vraagt om meer scherpte Sturingsinformatie •

Algehele tevredenheid over bestuurs-/managementrapportages RIOZ De bestuur rapportages die de RIOZ aan de gemeenten oplevert wordt door de bestuurders als compleet en inhoudelijk goed beschouwd. P&C- cyclus van het RIOZ is zo veel als mogelijk aangesloten op de P&C- cyclus van de gemeenten.

•

Verbetering kwaliteit de informatiestromen binnen de centrumregeling Zoals eerder aangegeven is er over het algemeen meer rust gekomen in de centrumregeling. Er is sprake van een lichte verbetering van de informatiestromen met de invoering van het Regieteam. De hogere kwaliteit van P&C-stukken zorgt daarmee ook voor een betere informatievoorziening aan de gemeenten en gemeenteraden. Er worden eenduidige formats gebruikt waarin veel kwaliteitsborgen zijn ingebouwd.

•

Informatieregie •

De ervaren tijdsdruk is groot, als het gaat om aanlevertermijnen • Ondanks deze verbeterslag in het proces wordt ook geconstateerd dat de formele aanlevertermijnen niet worden behaald. Er wordt iets meer ademruimte ervaren, maar ook nog steeds een grote mate van tijdsdruk als het gaat om de advisering en het kennisnemen van stukken. Voornamelijk de leden van het Regionaal Beleidsteam hebben het gevoel dat zij erg veel ‘ad hoc’ moeten aanleveren en te weinig tijd krijgen om besluitstukken voldoende (integraal) af te stemmen. De controllers geven aan beheofte te hebben aan een duidelijke planning. Hiermee kan de kwaliteit van de stukken in het geding komen. Ook de controllers geven aan dat zij vaak te laat worden betrokken in het proces en nauwelijks de ruimte hebben om input te leveren. De irritaties rondom de gestelde termijnen is ambtelijk met regelmaat een onderwerp van gesprek, hetgeen dat nadelig is voor de focus op de inhoudelijke agendapunten.

Betere duiding van informatie leidt tot meer mogelijkheid op sturing De informatie die beschikbaar is wordt door de meeste betrokkenen als voldoende ervaren. Tegelijkertijd is er de wens om te werken aan betere duiding van de data. De beschikbare informatie wordt nog niet optimaal benut. Zoals ook in het Regionaal Beleidsplan opgenomen is, bijvoorbeeld in het kader van preventie, de beschikbare data nog gerichter ingezet kunnen worden. Het meetbaar maken van alle doelen en daarmee (bij) sturing geven aan regionale beleidsthema’s en vraagstukken. De noodzaak en urgentie van het prioriteren van enkele beleidsopdrachten/ dossiers kan zichtbaar gemaakt worden door middel van de duiding van de gegevens. Een voetnoot hierbij is wel dat doordat er meer taken lokaal worden uitgevoerd dat de RIOZ minder overzicht heeft op deze taken. De data dient door alle gemeenten te worden aangeleverd. De afgelopen periode is door de RIOZ gewerkt aan een dashboard. Naast de data die de RIOZ tot zijn beschikking leveren de gemeenten input aan. Hiermee kunnen er vergelijkingen getrokken worden tussen de verschillende gemeenten. Strategische informatie en communicatieregie vanuit Regionaal Regieteam en Regionaal Beleidsteam ontbreekt en is niet duidelijk belegd in de regio.

Er is ambtelijk secretariaat ingeregeld voor de overlegstructuur echter ontbreekt het aan het strategisch sturen op de informatie en communicatiestroom in de regio. De communicatiestroom loopt nu vooral vanuit de voorzitter van het Regionaal Beleidsteam of manager van het RIOZ maar duidelijke afspraken hierover ontbreken.

en-vandelaar.nl

20

5.7 Gewijzigde bekostigingssystematiek nog niet verwerkt in centrumregeling •

Meer autonomie en ruimte voor ‘couleur’ lokaal door P*Q financiering De gemeenten zelf verantwoordelijk voor de administratieve afhandeling van de jeugdhulpvormen, de contacten met aanbieders op casusniveau en de monitoring van het eigen verwijsgedrag. De gemeenten dienen zelf via het berichtenverkeer te zorgen voor facturering. Vanwege de coronapandemie is ervoor gekozen om het jaar 2021 is als tussenjaar te gebruiken voor de overgang naar de nieuwe bekostigingsvorm. Met dit overgangsjaar is nog niet duidelijk wat deze verandering in de bekostigingssystematiek heeft betekent voor de gemeenten.

•

Werkzaamheden van het RIOZ niet afgenomen met nieuwe financiering Zoals hierboven genoemd zijn met de nieuwe financiering meerdere taken van de RIOZ naar de gemeenten gevloeid. De verwachting bij sommige bestuurders/ ambtelijke sleutelfiguren is dat de RIOZ daarmee minder uren hieraan besteed, waar de inzet van RIOZ uiteindelijk minder geld zou moeten kosten. Dit is een logische redenatie, mocht het niet zo zijn dat de bekostigingssystematiek is veranderd. Bij een lumpsum financiering is het contractmanagement minder intensief, gezien er een groot voorschot wordt gedaan. Een P*Q financiering zorgt voor een aanzienlijke administratieve druk (facturering), wat deels bij de gemeenten is komen maar wat het contractmanagement bij de RIOZ niet verminderd. Daarbij is het inkooptraject wat doorlopen moet worden gelijk.

Wel kunnen we stellen dat de bestuurders over het algemeen tevreden over de verschuiving naar de P*Q financiering. Zij hebben het gevoel dat er meer helderheid is over de kosten en mogelijkheden voor sturing, passend bij de eigenheid van de gemeenten en haar jeugdigen. Verschillende portefeuillehouders gaven door de P*Q financiering meer autonomie te ervaren. De afgelopen periode is er flink geïnvesteerd in de ‘toegang’, lokale jeugdteams en de werkwijze als het gaat om verwijzingen. Ondanks dat de wijze van bekostigingssystematiek destijds bestuurlijk een groot discussiepunt was, is iedere bestuurder er van overtuigd dat zij de inkoop gezamenlijk moeten regelen. De meeste gemeenten voelen de noodzaak van de regionale samenwerking hierop omdat zij dit niet zelfstandig kunnen inkopen, met behoud van de kwaliteit. Dit is in lijn met de landelijke ontwikkelingen rondom regionalisering en samenwerking op het gebied van jeugd.

en-vandelaar.nl

21

5.8 Verdeelsleutel en solidariteitsregeling moet opnieuw worden vastgesteld in nieuwe regeling •

De gemeenten zijn flexibel in financiën (en ophogen van budgettair kader voor RIOZ) Op basis van de jeugdwet zijn de gemeenten verantwoordelijk voor hun jeugdigen. Deze verplichting wordt sterk gevoeld, omdat het om kinderen gaat. De kosten die gemaakt worden, worden achteraf verrekend. Het is de afgelopen jaren niet voorgekomen dat het budgettair kader gehaald werd. De gemeenten moesten telkens geld bijleggen voor de afgenomen diensten.

•

Portefeuillehouders hebben een ontspannen gevoel bij deze samenwerking. Aan de hand van de documentstudie, de gevoerde gesprekken, de survey kan er gesteld worden dat deze centrumregeling niet hoog op de agenda staat bij de tien gemeenteraden. Op enkele individuele casussen na.

•

Verdeelsleutel gebaseerd op een berekening uit 2018 De verdeelsleutel voor de zware jeugdtaken is gebaseerd op de op algemene uitkering van het Gemeentefonds in 2018, afgezet tegen het aantal jeugdigen per gemeente. Aan de hand van deze (continue) verdeelsleutel en de begroting wordt de jaarlijkse bijdrage per gemeente bepaald. Echter, de uitkering van het gemeentefonds aan de gemeenten wordt ieder jaar herijkt. De verdeelsleutel is sinds 2018 niet herijkt. Enkele bestuurders zijn hier ontevreden over, ook hebben wij geconstateerd dat enkelingen in de centrumregeling de berekening achter de verdeelsleutel (te) complex vinden.

• Onze onderzoeksbevindingen tonen aan de dat centrumregeling niet in de ‘spotlight’ staat van de raden, met het oog op hun kaderstellende en controlerende rol. • Naast de raadsbesprekingen in het kader de formele periodieke stukken (begroting/ jaarstukken) passeert de centrumregeling nauwelijks de revue in de gemeenteraden of commissies van de deelnemende gemeenten. •

De gemeenten zijn op een zeer klein gedeelte van de samenwerking volledig solidair Uitsluitend op JeugdzorgPlus zijn de gemeenten volledig solidair. Dit betekent dat op andere taken in de samenwerking de gemeenten niet solidair zijn. Wij hebben gemerkt dat er zo nu en dan een misvatting is van de mate waarin de gemeenten solidair zijn.

en-vandelaar.nl

22

6. Onze handreikingen Op basis van de feitelijkheden en onze bevindingen zijn in dit hoofdstuk onze handreikingen opgenomen ter versterking en verbetering van de samenwerking in de centrumregeling Jeugdhulp Noordoost Brabant.

en-vandelaar.nl

6. Overzicht handreikingen op evaluatiethema’s (1/2) ‘technische aspecten’ centrumregeling Regionale opgaven • Borg het opstellen van een regionaal beleidsplan beter in de regeling zodat er een meerjarig perspectief ontstaat op de en ambities

‘gedragsaspecten’ samenwerking • Prioriteer scherper (regioagenda versus lokale agenda) in opgaven en zorg voor ‘zakelijke’ sturing op beleidsopdrachten.

regionale opgaven en ambities.

• Richt de samenwerking en het onderling gesprek meer op ontwikkeling en innovatie van de jeugdhulp in de regio.

Governance

• • •

• •

Kies voor één Regionaal Bestuurlijk Overleg (RBO) stap af van • Kies binnen het RRT voor meer eenduidigheid in bemensing en de deling smal-breed). functies. Zorg daarbij voor voldoende mandaat van Regieteamleden als het gaat over capaciteit en financiën Borg een onafhankelijk technisch voorzitter RBO in tekst individuele gemeenten of cluster van gemeenten. centrumregeling Jeugdhulp. • Een Programmamanager kan zorgen voor duidelijkere rolneming Kies voor een smal Regionaal Regieteam (RRT) aangevuld met van Regieteam, strategisch overzicht en het bewaken van de tweejaarlijkse conferentie voor het breed Regieteam ten verhouding tussen centrumgemeente, RIOZ en regiogemeenten. behoeve van de verbinding en ontwikkeling. • Zorg voor meer ‘zakelijke’ sturing in en op het beleidsteam. Stel een onafhankelijk programmamanager aan als voorzitter van het RRT en secretaris/adviseur van het RBO. • Duidt in controllersoverleg goed de rol en rolopvatting van controller versus financieel adviseur. Verwerk de afspraken m.b.t. de rol van de controllers en het controllersoverleg.

en-vandelaar.nl

24

Overzicht handreikingen op evaluatiethema’s (2/2) ‘technische aspecten’ centrumregeling

‘gedragsaspecten’ samenwerking

Proces en sturingsinformatie

• Maak een duidelijkere afspraak over rapportagewijze en frequentie van ieder gremium en stem hierbij op elkaar af.

• Geef de programmamanager een duidelijke opdracht in de communicatie- en informatieregie in de regio.

Bekostigingssystematiek jeugdhulp

• Verwerk nieuwe wijze van inkoop en bekostiging in de tekst van de centrumregeling.

Verdeelsleutel / stemverhoudingen

• Kies voor een duidelijke nieuwe afspraak over de • Solidariteitsregeling op hoog-specialistische stemverhoudingen. jeugdhulp en verdeelsleutel blijven vaak onderwerp van gesprek tijdens de uitvoering van • Neem een besluit over het aangaan tot een de regeling. Heb met elkaar dit bestuurlijk proces van herijking van de verdeelsleutel. gesprek alleen op het moment van herijken of Neem, indien tot herijking wordt overgegaan, verlengen van de centrumregeling. een overgangstermijn in acht om de financiële voor- en nadelen op te vangen wanneer deze onevenredig groot zijn.

en-vandelaar.nl

25

6.1 Voorstel aanpassing governance structuur Reden en doel aanpassing governance structuur In de voorgaand opgetekende bevindingen is aangegeven dat er in de basis de afgelopen jaren meer rust en structuur is gekomen in de samenwerking op jeugdhulp in Noordoost Brabant. De afgelopen jaren is het vertrouwen gegroeid in de centrumregeling en is er meer stabiliteit gekomen in de wijze waarop deze wordt uitgevoerd. Echter enkele ontwikkelingen vragen ook om een aanpassing van de structuur en governance, we noemen hierbij vooral: •

Herindelingen gemeenten in de afgelopen jaren waardoor schaalgrootte en onderlinge verhoudingen anders zijn komen te liggen. Hiermee is de gelaagde structuur RBO Smal en RBO Breed niet meer passend.

•

Wens tot meer ‘zakelijke’ sturing, prioritering, informatie- en communicatieregie en een meerjarig ontwikkelperspectief op de samenwerking jeugdhulp.

•

Uitgesproken wens om in overlegstructuur meer te spreken over inhoudelijke opgaven i.p.v. inkoop, bekostigingssytematiek en cijfers.

•

Versterken van de slagvaardigheid, rolvastheid en kwetsbaarheid van zowel het Regionaal Regieteam en Regionaal Beleidsteam alsmede de positie en verhoudingen tussen de centrumgemeente met daarbinnen het RIOZ en de .regiogemeenten.

vertonen van afwijkingen ten opzichte van het gewenste gedrag. Gewenst gedrag passend in de lijn en de intenties zoals in deze rapportage met elkaar verankerd. In de kern te vatten met woorden als: belangen en verlangens transparant maken en houden, gedeeld eigenaarschap tonen, denken en handelen als partners. • De doorontwikkeling van de samenwerking vraagt echter zeker ook om interventies in de sturing en structuur van de samenwerking: de governance. Deze is in zijn huidige vorm te belemmerend en te gelaagd voor een duurzame, wendbare, slagvaardige, gelijkwaardige en efficiënte samenwerking tussen de tien gemeenten. • Hoewel beseft moet worden dat de ideale structuur niet bestaat en structuur altijd een hulpmiddel is, zijn wij in deze context van mening dat begonnen moet worden met een interventie in de governance. Vanuit een herijkte governance kan samen (stapsgewijs) gewerkt worden aan een versterking van de inhoudelijke regionale agenda en visie. Daarbij kunnen innovaties worden opgepakt en kan zodoende het vertrouwen in elkaar en in de samenwerking worden uitgebouwd.

Structuur en gedrag in balans brengen en houden Het doel is om de in deze rapportage vernoemde kritische reflecties zoveel als mogelijk op te heffen in de doorontwikkeling van de bestaande samenwerking. Voor een deel moet dat voortkomen uit het aanpassen van houding en gedrag van betrokkenen, dat vraagt om voortdurende reflectie en het elkaar aanspreken. Aanspreken in de dagelijkse praktijk op het

en-vandelaar.nl

26

6.2 Voorstel aangepast governance model 10 gemeenteraden

Regionaal Bestuurlijk Overleg

10 colleges van B&W

Programmamanager Jeugdhulp NOB

Regionaal Regieteam

10 ambtelijke organisaties

Overige overleggremia: O.a.: Klankbordoverleg aanbieders Toegangsoverleg

Regionaal Controllersoverleg Jeugdhulp NOB programmaoverleg Regionaal BeleidsTeam Jeugdhulp NOB

Thema / Beleidsagenda (Ambtelijk opdrachtnemer)

Thema / Beleidsagenda (Ambtelijk opdrachtnemer)

Thema / Beleidsagenda (Ambtelijk opdrachtnemer)

Inhoudelijke projectteams (bezetting vanuit 10 gemeenten)

Manager ‘s-Hertogenbosch

Inkoop & Contractmanagement RIOZ

Etc.

en-vandelaar.nl

27

6.3 Regionaal Bestuurlijk Overleg Blijf werken aan onderlinge verbinding en vertrouwen

Deelnemers en frequentie van het RBO

Het is van belang om het onderlinge vertrouwen tussen de 10 gemeenten en in de rol van opdrachtgever (bestuurlijk) en opdrachtnemer (ambtelijk) te behouden. De afgelopen periode is hier flink in geïnvesteerd. Wij adviseren om het verhaal te (blijven) vertellen over de vorming van de centrumregeling, welke ontwikkeling deze heeft doorgemaakt en wat de regionale samenwerking voor de 10 gemeenten al heeft opgeleverd. Het blijven vertellen van het verhaal (omdat spelers wisselen) helpt voor onderling begrip, ook bij afwijkende standpunten op de bestuurlijke tafel. Het vertellen van het verhaal is van belang voor alle stakeholders: raden, colleges, ambtelijke organisaties.

• Aan het RBO neemt per deelnemende gemeente in de samenwerking één lid van het college van B&W deel. Dit lid heeft ‘jeugd’ in portefeuille. De colleges wijzen geen plaatsvervangers aan in het geval leden van het RBO incidenteel niet kunnen aansluiten bij het RBO.

Doel en karakter van het RBO

• De agenda van het RBO wordt door de programmamanager in samenspraak met de voorzitter van het RRT voorbereid. Leden van het RBO kunnen suggesties aandragen voor de agendasetting, mits de ingebrachte thema’s een strategisch (inhoudelijk) karakter kennen.

• Doel van het RBO is visie- en strategievorming tussen de 10 deelnemers op majeure thema’s die de jeugdhulp in de gemeenten betreffen. • Thema’s die in het RBO aan de orde komen hebben altijd een strategisch (inhoudelijk) karakter en gaan over de lange termijn agenda. Voorbeelden daarvan zijn: landelijke wetgeving en beleidskaders, innovaties, werkbezoeken, strategisch inkoopbeleid, takenpakket samenwerking in relatie tot lokale taakuitvoering, strategische ontwikkeling van de samenwerking, financiering/ begroting van de samenwerking en de vast- en bijstelling van de RegioVisie en het daarop te baseren jaarlijkse programma-/ transformatieplan. • Het RBO kan een opiniërend/ beeldvormend, oordeelsvormend en/ of besluitvormend karakter hebben, afhankelijk van het besproken thema en de fase waarin de bespreking van dat thema zich bevindt. • Afhankelijk van de status van agendapunten in het RBO, maakt het RBO procesafspraken. Dat kan betekenen: een advies aan de programmamanager of aan het Regionaal Regieteam het instellen van een ‘bestuurlijke werkgroep’ of het aanwijzen van een Bestuurlijk opdrachtgever om een thema nader te verdiepen, of het in routing brengen van een kaderstellende visie/ strategie richting de lokale colleges of gemeenteraden. • Het RBO is niet bedoeld om discussies uit de andere overleggen over te doen.