Bijlage 1 Berenschot second opinion plan en raming 2025 2028 18032025
Tekst van het document
1/24
Theater aan de Parade Second opinion plan en raming 2025-2028 In opdracht van gemeente ‘s-Hertogenbosch
18 maart 2025 Bastiaan Vinkenburg, Cor Wijn
Theater aan de Parade
2/24
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding van de second opinion ....................................................................................... 3 Hoofdstuk 2 Beschouwing van het beleidsplan..................................................................................... 4 2.1
Algemeen beeld van het meerjarenplan .......................................................... 4
2.2
Het plan op onderdelen nader beschouwd ...................................................... 4
Hoofdstuk 3 Exploitatie in openingsjaar 2024 ...................................................................................... 7 3.1
Vergelijking resultaat 2024 met raming Zichtlijnen ........................................ 7
3.2
Omzet en inkoop van de omzet ....................................................................... 7
3.3
Algemene, personele en huisvestingskosten .................................................. 8
3.4
Duiding van het resultaat 2024 ....................................................................... 9
Hoofdstuk 4 Meerjarenramingen 2025-2028 ...................................................................................... 10 4.1
Vergelijking meerjarenramingen met resultaat 2024 ................................... 10
4.2
Omzet en inkoop van de omzet ..................................................................... 11
4.3
Private bijdragen en subsidie ....................................................................... 13
4.4
Algemene en personele kosten ..................................................................... 14
4.5
Huisvestingslasten en financiële lasten ........................................................ 15
Hoofdstuk 5 Benchmark met andere theaters .................................................................................... 17 5.1
Bronnen voor de vergelijking ........................................................................ 17
5.2
Bevindingen op deelonderwerpen ................................................................. 17
5.3
Conclusies van de vergelijking ...................................................................... 18
Hoofdstuk 6 Analyse met het Iglo-model ........................................................................................... 19 6.1
Analyse met Iglo-model: dekking met subsidie ............................................ 19
6.2
Deel A - Voorziening ..................................................................................... 19
6.3
Deel B - Programmering en projecten ........................................................... 20
6.4
Deel C - Commerciële activiteiten ................................................................. 20
6.5
Dekking ........................................................................................................ 20
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen .......................................................................................... 21 7.1
Onze bevindingen samengevat ..................................................................... 21
7.2
Aanbevelingen aan het theater ..................................................................... 22
7.3
Aanbevelingen aan de gemeente .................................................................. 23
Theater aan de Parade
3/24
HOOFDSTUK 1
Inleiding van de second opinion Theater aan de Parade is voorjaar 2024 geopend en is sindsdien vol in bedrijf. Het theater en de gemeente ’s-Hertogenbosch waren zich ervan bewust dat de gemaakte plannen ambitieus en kostbaar zouden zijn en dat een aantal verwachtingen goed zouden moeten uitpakken om tot een op termijn sluitende exploitatie te komen. In de second opinion van Berenschot uit maart 2023 op het bijgestelde plan Zichtlijnen gaven wij aan dat er veel onzekerheden in de exploitatie waren. Inmiddels is gebleken dat diverse kostenposten hoger uitkomen dan was geraamd, waaronder de energielasten. Bovendien blijkt de dekking van andere kosten tegen te vallen. Er zijn gedurende 2024 diverse maatregelen genomen gericht op verbeteringen in de exploitatie. Desondanks laat het openingsjaar 2024 volgens de voorlopige cijfers een zeer negatief exploitatieresultaat zien. De gemeente en het theater streven samen naar een duurzamer zicht op de exploitatie en dekking voor de komende jaren. Daartoe heeft de gemeente aan het theater gevraagd om een nieuw meerjarenplan en raming op te stellen. In het meerjarenplan zijn vier scenario’s geschetst, waarvan er twee zijn uitgewerkt. Het theater koerst op het voorkeursscenario Cultureel Ondernemerschap, maar een alternatief scenario dat uitgaat van Business Logic wordt niet uitgesloten. Voor beide scenario’s zijn meerjarenramingen opgesteld.
De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft Berenschot gevraagd een onafhankelijke second opinion te geven op het nieuwe meerjarenplan en de bijbehorende raming van de exploitatie voor 2025-2028 van Theater aan de Parade. De gemeenteraad is geïnformeerd over dit voornemen en heeft bij de start van ons onderzoek de mogelijkheid gekregen om meer informatie te krijgen over de second opinion en om specifieke vragen voor ons onderzoek aan ons mee te geven. Daar is in onze aanpak rekening mee gehouden. Wij hebben de second opinion uitgevoerd op basis van de door de gemeente en het theater aan ons beschikbaar gestelde stukken, in het bijzonder de Collegebrief van 4 februari 2025 en de bijlagen daarbij. We hebben ook gebruik gemaakt van voor ons beschikbare informatie over het Theater aan de Parade en andere theaters, onder meer via het Theater Analyse Systeem (TAS) van branchevereniging VSCD. Het concept van onze bevindingen is ter toetsing op feitelijke onjuistheden voorgelegd aan de directie van het theater. Daarbij is aanvullende informatie opgevraagd. De uitkomsten hiervan zijn vervolgens verwerkt in deze second opinion. In deze second opinion beschouwen wij eerst de inhoud van het plan, waaronder de visie op programmering. Vervolgens vergelijken wij de oorspronkelijke raming in Zichtlijnen en de realisatie over 2024 met de nieuwe ramingen.
Ook vergelijken wij de nieuwe ramingen op hoofdlijnen met andere theaters van vergelijkbare omvang en met het recent geopende Amare. Dit leidt tot een samenvattend overzicht van onze bevindingen en aanbevelingen aan het theater en de gemeente.
Theater aan de Parade
4/24
HOOFDSTUK 2
Beschouwing van het beleidsplan 2.1
Algemeen beeld van het meerjarenplan
Het beleidsplan 2024-2029 ‘De kunst van balans’ is in december 2024 opgeleverd, door de tijdelijke directeur die in juli 2024 aan de slag ging met het op orde brengen van de operatie. Naar aanleiding van een eerder verzoek van de gemeente om het plan te herijken en vanwege financiële problematiek die zich gedurende 2024 aandiende heeft het theater opnieuw naar de strategie, de meerjarenraming en de exploitatiesubsidie gekeken. Het plan bouwt in veel opzichten voort op Zichtlijnen, maar ambieert ook om de koers bij te stellen richting cultureel ondernemerschap, het scenario waar op basis van dit plan voor is gekozen. Op zich kunnen wij ons goed vinden in de keuze voor cultureel ondernemerschap en wij zien dit ook terug in de maatregelen die worden voorgesteld. Er is daarmee geen heel andere strategie gekozen met totaal andere doelstellingen. De exploitatie moet vooral op orde worden gebracht en daartoe worden de ambities in programmering aangescherpt. Zoals uit de volgende beschouwing over de onderdelen van het plan blijkt, is de diagnose van de problematiek en de strategische onderbouwing van het plan in onze ogen niet heel scherp gemaakt. In de volgende hoofdstukken verkennen we de financiële en bedrijfsmatige onderbouwing van het nieuwe plan en de ramingen.
Op punten waar de organisatie invloed op heeft, zoals eigen inzet op maatschappelijke projecten, de omvang van het personeelsbestand en de inhuur en het rendement op horeca worden ingrepen voorgesteld. Daar gaat het plan redelijk uitgebreid op in, met een saus erover van gastvrijheid. Een groot deel van de oorzaken voor de zwaar negatieve exploitatie ligt in de veel hogere en onvermijdelijke huisvestingslasten. Met name die lasten leiden tot een structureel hoger beroep op exploitatiesubsidie van de gemeente, en dat vinden wij terecht, zoals we in onze vorige second opinion voorzagen. Dit is de essentie voor nieuwe afspraken tussen gemeente en theater.
2.2
Het plan op onderdelen nader beschouwd
Het plan bestaat uit verschillende inhoudelijke hoofdstukken waar wij hier op reflecteren. Hoofdstuk 2 – Omgevingsanalyse - dit hoofdstuk bevat een aantal algemene externe ontwikkelingen. Er is echter geen analyse gemaakt van de betekenis van deze ontwikkelingen voor het theater. Er staat wel dat de focus wordt gelegd op digitalisering, duurzaamheid en inclusie. Daar zien wij in de rest van het plan vervolgens inhoudelijk weinig tot niets van terug. Er zijn juist essentiële ontwikkelingen niet meegenomen, zoals impactsturing of festivalisering. Ook is er sterke inflatie, waardoor autonome kosten sneller stijgen dan was voorzien, wat de exploitatie verder onder druk zet. Wij missen met name fair pay, voor personeel maar ook voor gezelschappen en makers, wat grote invloed heeft op de exploitatie van theaters. Fair pay wordt ook door de gemeente, zoals is beschreven in de Cultuurnota op pagina 36, als eis aan gesubsidieerde instellingen gesteld. Het theater meldt wel in hoofdstuk 6 dat de cao wordt gevolgd. Hoofdstuk 3 – Reflectie vanuit de directie – hier worden de zes doelstellingen uit Zichtlijnen beschreven, en dat de organisatie in de periode voor opening hard heeft gewerkt aan het creëren van een stabiele basis. De lat lag met Zichtlijnen hoog; financieel gezien véél te hoog, stelt het plan.
Dat herkennen we, gezien de hoge verwachtingen en een nog niet goed draaiende operatie.
Theater aan de Parade
5/24
De directie benoemt het niet voldoende klaarstomen van de organisatie als een van de oorzaken van het tegenvallend resultaat. Er wordt niet specifiek gereflecteerd op het al dan niet realistisch zijn van elk van de zes doelstellingen. Wel wordt benoemd dat de organisatie hard aan de slag gaat om de operatie te verbeteren. De directie geeft een nadere beschouwing op wat in de omgeving en in het cultuurbeleid gebeurt. Er staat dat het theater ‘opereert in een krachtenveld waarin subsidies worden afgebouwd en zelfredzaamheid wordt verwacht’. Dit herkennen wij niet; er is niet bezuinigd op rijksgefinancierde podiumkunsten en de gemeente Den Bosch bouwt de subsidie voor het theater ook niet af. Wel staat er fiscale druk op de cultuursector, rond btw en kansspelbelasting. ‘Zelfredzaamheid’ suggereert dat er geen publieke middelen meer zouden zijn voor cultuur, maar dat is een onterecht beeld. Verder staat er dat ‘succes steeds vaker wordt afgemeten aan bezoekersaantallen in plaats van aan culturele impact.’ Wij zien echter dat in de podiumkunsten steeds meer nadruk op betekenis voor de maatschappij ligt dan op kwantiteit. De directie meldt ons desgevraagd dat in elk geval in het plan wordt ingezet op meer ondernemerschap en hoger rendement uit de exploitatie.
De directie geeft aan dat wel naar zelfredzaamheid kan worden gestreefd als er sprake is van going concern en er nieuwe afspraken zijn gemaakt over de huur en subsidie, gegeven de hogere huisvestingslasten. Ten slotte stelt de directie dat het theater onder een vergrootglas ligt, en dat moge duidelijk zijn. De gemeente heeft ook invloed gehad op de keuzes die moesten worden gemaakt, onder meer door het strikt vasthouden aan de overeengekomen huur en eerder afgegeven subsidie. Dat heeft veel druk gelegd op de exploitatie van het theater. Onder meer uit het Rekenkameronderzoek kan worden opgemaakt dat het theater en de gemeente samen aan de lat van deze opgave staan. Hoofdstuk 4 – Identiteit – dit hoofdstuk beschrijft de kernwaarden van het theater. Het plan houdt daarbij vast aan wat eerder is ontwikkeld en bevat geen nieuwe informatie of keuzes. De kernwaarden zelf geven wel een goed beeld van de profilering van het theater in Den Bosch. Hoofdstuk 5 – Strategie – in dit hoofdstuk wordt eerst beschreven dat de nieuwe strategie neerkomt op het bereiken van een gezonde financiële exploitatie. De bedrijfsvoering moet efficiënter worden en het gebouw beter benut. Terecht wordt ook opgemerkt dat vanwege een aantal kostenstijgingen additionele subsidie nodig is om het negatieve resultaat te dekken.
Er worden vier scenario’s geschetst die een grote bandbreedte beschrijven voor de koers van een theater. De twee uiterste scenario’s, namelijk volledig commercieel of volledig cultureel, zijn in principe niet aan de orde voor een stadstheater. Het theater is daar ook niet voor ontworpen en gerealiseerd. Deze twee zijn dan ook niet verder uitgewerkt, met instemming van de gemeente. De aangescherpte doelstellingen zijn niet verrassend en wijken weinig af van wat in Zichtlijnen werd voorgespiegeld. Het streefgetal wat betreft bezoekers blijft bijvoorbeeld 290.000, maar er wordt niet onderbouwd in hoeverre dit met of ondanks de meer ondernemende programmering nog steeds wordt bereikt en welk deel hiervan wordt bereikt met maatschappelijke activiteiten, verhuringen of (dag)horeca. We zien in de doelstellingen het streven naar meer rendement terug. Als basis wordt het scenario Public Logic uitgewerkt. Dit klinkt erg logisch. Het theater heeft in 2024 al een programmering laten zien waarin zowel artistieke als populaire genres aan bod komen, en zelfs een financieel gezien gunstige mix gerealiseerd met een publiek- en marktgerichte blik. Voorstel is om minder ‘complexe’ voorstellingen te programmeren. Navraag over de betekenis hiervan bij de directie levert op dat met name het aantal projecten zal worden beperkt.
Waar basisprogrammering op reguliere basis wordt ingekocht, zijn de culturele en maatschappelijke projecten meer maatwerk, en daarmee relatief duur, terwijl er over het algemeen minder bezoekers mee worden getrokken. Deze projecten waren in Zichtlijnen nog wel een grote ambitie, wat kostbaar is, ondanks private bijdragen. Daar komt nu commerciële verhuur voor in de plaats.
Theater aan de Parade
6/24
Hoofdstuk 6 – Organisatie – hier wordt met name beschreven dat een reductie is voorzien in personeel en dat ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers. Er wordt niet beschreven wat het effect hiervan is; er staat niet wat er met de organisatieverandering wordt beoogd, anders dan ‘meer eigenaarschap’. Er staat ook niet welk risico’s er zijn als er minder management in de organisatie zal zijn. Wij missen hier een pleidooi voor meer sturing en leiding op de bedrijfsvoering. In het plan wordt slechts beperkt inzicht gegeven in de toekomstige personele formatie en de gevolgen van de herstructurering voor de medewerkers. De directie laat ons desgevraagd weten dat meer leiding aan en focus op de interne organisatie beoogd worden. Hoofdstuk 7 – Organisatiedomeinen – per domein van de bedrijfsvoering worden hier keuzes beschreven. Wij reflecteren daar als volgt op: •
De keuzes voor programmering en marketing sluiten aan op de eerder benoemde ambitie om meer publieksgericht te gaan werken, en de gastvrijheid te verhogen. Dit ligt in lijn met Cultureel Ondernemerschap en is feitelijk een aanscherping van de profilering die al met Zichtlijnen werd beoogd maar nog niet voldoende is waargemaakt.
•
Wat betreft horeca staat hier (ook in een ander lettertype) wel een opvallende koerswijziging, namelijk de overweging om de horeca bij een externe partner te beleggen. Dit is niet verwerkt in de rest van de plannen of in de meerjarenraming, dus wat hiermee wordt beoogd of bereikt, is niet door ons te beoordelen. Uit onze ervaring blijkt verpachting geen garantie op succes. Het valt ons op dat in het plan en in de ramingen geen expliciete aandacht wordt besteed aan daghoreca, een van de pijlers waar de exploitatie volgens Zichtlijnen op rustte. Er staat een verwijzing naar bestemmingsplannen, maar dat is nog niet naar maatregelen vertaald.
•
In het stuk over verhuur is duidelijk dat minder wordt ingezet op maatschappelijke activiteiten maar meer op commerciële evenementen. Dat zal het rendement ten goede komen, maar de betekenis voor Den Bosch niet.
•
Onder gebouwbeheer staat met name dat de operationele kosten tegenvallen door diverse kostenstijgingen zoals energie. Ook vertoont het gebouw nog kinderziektes die de komende jaren moeten worden verholpen, wat kosten met zich meebrengt. Het theater geeft in het plan aan dat de afspraken moeten worden herzien over onder meer de demarcatie tussen de onderhoudskosten die voor de huurder zijn en die welke voor rekening van de eigenaar, dus de gemeente komen. Wat dit voor de bedrijfsvoering betekent, wordt in het plan niet duidelijk gemaakt. In de meerjarenraming zijn wel nieuwe cijfers gehanteerd op basis van de inmiddels herziene afspraken. Daar komen we in hoofdstuk 4 op terug.
•
Het punt productie en techniek bevat diverse klachten over de functionaliteit van het gebouw, de nieuwe techniek en werkwijzen waar het personeel niet goed op is voorbereid. Voor het oplossen hiervan en het verhogen van de efficiëntie worden procedures aangescherpt.
•
De managementlaag wordt wel gereduceerd, omdat van 4 naar 3 afdelingshoofden wordt teruggegaan. Ook keert de situatie met één directeur terug. De reductie van management vormt een risico voor het geven van leiding en sturing aan de nog worstelende organisatie. Dit zou kunnen leiden tot nog meer uitdagingen en (een woord dat we lezen in het plan zelf) frustraties bij het personeel. Wellicht helpt het wel om te investeren in de ondersteunende stafafdelingen, wat in het laatste organisatiedomein als ambitie wordt beschreven. In het plan zijn de maatregelen op het personele vlak niet concreet uitgewerkt. Het strategische en openbaar gemaakte plan is overigens niet de juiste plek om dergelijke maatregelen te beschrijven. Wij verwachten wel dat het theater dit zelf verder uitwerkt.
Theater aan de Parade
7/24
HOOFDSTUK 3
Exploitatie in openingsjaar 2024 3.1
Vergelijking resultaat 2024 met raming Zichtlijnen
De voorlopige cijfers over 2024 van het theater, versie 12 maart 2025, laten een bijzonder groot negatief exploitatieresultaat zien, ruim een miljoen slechter dan was geraamd. Het was een speciaal jaar, waarin het nieuwe theater in maart werd geopend, na jaren sluiting vanwege de totale nieuwbouw. Er is dan ook geen eerdere exploitatie waarmee het jaar 2024 kan worden vergeleken. Wel is er een exploitatieraming voor het openingsjaar 2024 opgesteld in Zichtlijnen in 2023. Onze analyse over 2024 legt een basis voor de bevindingen over de nieuwe raming hierna. We laten hier eerst het totaal van posten zien en geven in de volgende paragrafen een nadere vergelijking en duiding. Baten/lasten (* € 1.000)
Zichtlijnen 2024 raming
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
Omzet
9.335
9.510
175
Inkoop van de omzet
-3.023
-3.552
-529
Resultaat op omzet
6.312
5.958
-354
Algemene & personele kosten
-4.248
-4.818
-570
Huisvestingskosten
-2.019
-2.045
-26
Overige kosten
-300
-368
-68
Resultaat na alle lasten
-255
-1.273
-1.018
3.2
Omzet en inkoop van de omzet
Het Basisprogramma, dus de professionele programmering heeft meer inkomsten laten zien, door hogere bezoekersaantallen, maar omdat de inkoop van deze programmering relatief duurder was, is de bruto marge op het basisprogramma toch slechter uitgepakt. Op zich is de bruto marge (inclusief theater- en servicetoeslag) behoorlijk hoog. De dekkingsgraad van basisprogrammering, dat wil zeggen de inkomsten (exclusief toeslag en zonder projecten) gedeeld door de inkoop is uitgekomen op 124%. Deze was nog veel positiever geraamd op 137%. De programmering als geheel omvat verder projecten met een participatief en maatschappelijk karakter, waarop een negatieve marge wordt gerealiseerd (nog voor personele lasten). Dat verslechtert het resultaat van de totale programmering met € 470k ten opzichte van de oorspronkelijke raming. Baten/lasten (* € 1.000) Inkomsten basisprogramma
Zichtlijnen 2024 raming
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
3.022
3.319
297
180
75
-105
2.213
2.679
466
Bruto marge basisprogramma
989
715
-274
Marge projecten (negatief)
-241
-437
-196
Marge programma + projecten
748
278
-470
Servicetoeslag Inkoop basisprogramma
Theater aan de Parade
8/24
De Horeca en de Verhuur vormen het zakelijke deel van de exploitatie van het theater. De omzet van de horeca is zeer veel lager uitgevallen dan was geraamd. Als verklaring hiervoor noemt de directie de niet optimale inrichting van het gebouw en de horeca-installaties. Het niet kunnen realiseren van de in Zichtlijnen beoogde daghoreca drukt de omzet uiteraard ook. De inkoop van horeca is vergelijkbaar lager met de omzet, want waar een inkoopaandeel van 36% op horeca was geraamd, is de inkoop uitgekomen op 35%. De omzet van verhuur en daarmee de bruto marge op verhuur (dat is zonder personele kosten) is beter uitgepakt dan was geraamd. Het commerciële verdienmodel heeft in totaal € 169k minder goed gedraaid dan geraamd. Uit de analyse met het Iglo-model (hoofdstuk 6) blijkt dat na toerekening van personele lasten fors verlies is gedraaid. Baten/lasten (* € 1.000)
Zichtlijnen 2024 raming
Inkomsten horeca Inkoop horeca Bruto marge horeca Marge verhuur Marge horeca + verhuur
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
1.600
1.261
-339
569
436
-133
1.031
825
-206
264
301
37
1.295
1.126
-169
De omzet bestaat ten slotte uit diverse publieke en private bijdragen, waarvan de gemeentelijke exploitatiesubsidie verreweg de grootste is, en conform raming was. De bijdragen van zakelijke en particuliere vrienden en fondsen zijn in 2024 nog positiever dan was geraamd. Daarmee ontstaat een totaalbeeld van het verschil tussen de omzet en inkoop van de omzet. Overige baten (* € 1.000)
Zichtlijnen 2024 raming
Cubus + Partners
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
400
495
95
0
170
170
163
183
20
Subsidie gemeente
3.706
3.706
0
Totaal overige baten
4.269
4.554
285
Vrienden + Innovatiefonds Diverse fondsen
3.3
Algemene, personele en huisvestingskosten
In de winst- en verliesrekening staat, onder de bijdragen en marge op programmering en commercie, een aantal kostenposten. We laten hier zien dat tussen de raming in Zichtlijnen en de voorlopige cijfers over 2024 een verschil zit van € 570k, vooral door hogere personeelslasten. Lasten (* € 1.000) Personeel
Zichtlijnen 2024 raming
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
Duiding
2.900
3.311
411
Enkele extra medewerkers en tijdelijk dubbele directie
Team horeca / pool
706
779
73
Hogere bezetting nodig
Marketing
220
173
-47
Bestedingen beperkt
Algemeen overig
422
555
133
Meer ICT, advies, TP fonds, afschrijving en theatertechniek
4.248
4.818
570
Totaal personele en algemene lasten
Theater aan de Parade
9/24
De huisvestingslasten zijn fors hoger als gevolg van externe factoren zoals een hoge aanslag van de OZB en hogere energielasten zonder compensatie. De OZB is, mede als gevolg van de bouwlasten, veel hoger dan het theater in eerdere ramingen had voorzien. Het niet verkrijgen van energiecompensatie was te verwachten. De intern beïnvloedbare factoren zoals operationele lasten en onderhoud zijn allemaal lager uitgekomen dan was geraamd in Zichtlijnen. Ten slotte zijn wel de kosten voor de opening en de opstart in 2024 hoger uitgevallen. We merken nog op dat in 2024 maar voor 10 maanden huur is betaald. Met 12 maanden huur was het resultaat nog negatiever. Lasten (* € 1.000)
Zichtlijnen 2024 raming
Voorlopige cijfers 2024
Verschil
1.079
1.079
0
In 2024 10 maanden huur
WOZ / OZB
0
164
164
Onverwacht hoge kosten
Energiekosten
200
368
168
Geen compensatie
Operationeel huisvesting
500
373
-127
Voorlopige meevallers
Gebouw onderhoud
165
61
-104
Onderhoud nog niet nodig
Theatertechniek onderhoud
75
0
-75
Onderhoud nog niet nodig
Totaal huisvesting
2.019
2.045
26
Opening / opstart
300
368
68
6.567
7.231
664
Huur
Totaal van algemene, personele, huisvestings- en overige lasten
3.4
Duiding
Duurder geworden
Duiding van het resultaat 2024
We zien dat het feestelijke openingsjaar 2024 financieel gezien op vrijwel alle vlakken tegengevallen is. De inkomsten uit de programmering waren dan wel veel hoger dan eerder geraamd, maar daar stonden nog veel meer kosten tegenover, zeker voor de projecten, waardoor de marge op programmering bijna een half miljoen euro lager was dan geraamd in Zichtlijnen. De programmering en de realisatie van projecten lijkt te weinig kostenbewust te zijn gebeurd. Dit kan samenhangen met specifieke projecten rond de opening, maar ook met keuzes voor een heel diverse programmering. Het resultaat geeft onderbouwing voor het sturen op cultureel ondernemerschap. De horecaomzet is veel lager uitgepakt dan verwacht, met ook wat lagere inkoopkosten tot gevolg. Dankzij een iets beter resultaat op verhuur is het uiteindelijke commerciële resultaat € 200k minder goed dan geraamd. De fondsenwerving is daarentegen juist heel goed verlopen, en dit heeft € 285k meer opgeleverd dan was voorzien in Zichtlijnen. De algemene en personele kosten bleken € 570k hoger dan was geraamd, door een aantal factoren waaronder de late oplevering van een nog niet functioneel gebouw en een fors hogere inzet van de horecapool, ondanks lagere horecaomzet. Het is de vraag of voldoende actief is gestuurd op de werving en bezetting van personeel.
Hogere algemene kosten zijn niet ongebruikelijk voor een organisatie die zijn draai nog moet vinden in een nieuw gebouw, maar het telt wel fors op in 2024. De huisvestingskosten hadden nog veel hoger uit kunnen komen dan geraamd vanwege de niet volledig gerekende huur, de niet eerder zo hoog geraamde OZB en de fors hogere energielasten waar geen compensatie tegenover stond. Maar door een aantal beperkingen in de uitgaven aan operationele kosten en onderhoud, waarop wel actief is gestuurd en waarin kosten zijn uitgesteld, en de gelegenheid om maar 10 in plaats van 12 maanden huur te betalen, is het verschil met de raming van huisvestingslasten in dit jaar ten opzichte van Zichtlijnen nog beperkt gebleven.
Theater aan de Parade
10/24
HOOFDSTUK 4
Meerjarenramingen 2025-2028 4.1
Vergelijking meerjarenramingen met resultaat 2024
Vanwege voortschrijdende inzichten en het bijzonder groot negatief exploitatieresultaat over 2024 zijn twee nieuwe ramingen opgesteld waarin een aantal maatregelen is genomen. De voornaamste raming is die voor cultureel ondernemerschap, conform het scenario Public Logic. Deze analyseren we hier primair. We laten ook de verschillen zien met scenario Business Logic, die minder op culturele en maatschappelijke waarde van programmering maar meer op rendement stuurt. In dit hoofdstuk volgen we de structuur van de meerjarenramingen. In het hoofdstuk hierna volgt een analyse met ons Iglo-model. We kijken hier specifiek naar 2025 en 2026. In 2025 worden maatregelen genomen waarvan sommige dat jaar extra geld kosten maar in totaal toch een miljoen euro beter resultaat opleveren. Vanaf 2026 is reguliere bedrijfsvoering beoogd die de jaren daarna net telkens iets beter gaat renderen, en wel € 1,3 miljoen beter dan in 2024, mede dankzij een fors hoger geraamde subsidie en een over vier jaar verdeelde incidentele bijdrage. Bij deze ramingen is (conform afspraak met de gemeente) geen rekening gehouden met inflatie en ook niet met indexatie. We vergelijken de nieuwe ramingen met de voorlopige cijfers over 2024, het bijzondere eerste jaar waarin de opening werd gevierd.
We laten eerst voor beide scenario's het totaal van posten zien en geven in de volgende paragrafen een nadere vergelijking en duiding. Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
Omzet
9.510
9.831
321
10.001
491
Inkoop van de omzet
-3.552
-2.710
842
-2.900
652
Resultaat op omzet
5.958
7.121
1.163
7.101
1.168
Algemene & personele kosten
-4.818
-4.640
178
-4.340
478
Huisvestingskosten
-2.045
-2.696
-651
-2.696
-651
-368
-40
328
-40
328
-1.273
-255
1.018
25
1.298
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
Overig (o.a. opening in 2024) Resultaat na alle lasten
Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Business Logic
Voorlopige cijfers 2024
Omzet
9.510
9.806
296
9.926
416
Inkoop van de omzet
-3.552
-2.585
967
-2.700
852
Resultaat op omzet
5.958
7.221
1.263
7.226
1.268
Algemene & personele kosten
-4.818
-4.540
278
-4.240
578
Huisvestingskosten
-2.045
-2.696
-651
-2.696
-651
-368
-40
328
-90
278
-1.273
-55
1.218
25
1.473
Overig (o.a. opening in 2024) Resultaat na alle lasten
Theater aan de Parade
4.2
11/24
Omzet en inkoop van de omzet
Het Basisprogramma, dus de professionele programmering, wordt in de meerjarenraming flink afgeschaald ten opzichte van openingsjaar 2024. Ook in Zichtlijnen was overigens al voorzien dat in 2025 en verder aanzienlijk minder programmering zou plaatsvinden dan in 2024. Bij Business Logic is het nog net iets minder, maar het verschil is gering; ondanks minder en andere programmering blijft de omzet in dat scenario dus vergelijkbaar. In 2024 zijn de inkomsten uit de basisprogrammering volgens de directie vooral positief uitgepakt door musicals. Uit onderleggers voor de raming voor 2025 blijkt het theater positief resultaat te verwachten voor cabaret, pop en theaterconcerten (musicals). Het positieve resultaat op programmering kan te maken hebben met de focus op populaire genres waarvoor relatief veel kaarten te verkopen zijn en die tot een hoge zaalbezetting kunnen leiden. Het geeft voor ons ook aan dat de kaartprijzen relatief hoog zijn. In de culturele sector is sprake van sterke prijselasticiteit en er is ook wel onderlinge concurrentie. Bovendien wordt een eventuele prijsverhoging grotendeels, op basis van de contractuele afspraken die in de sector gebruikelijk zijn, doorgegeven aan de bespelers zelf. Dat maakt dat er weinig tot geen rek in de prijzen zit.
De dekkingsgraad op de basisprogrammering is vanaf 2025 (exclusief servicetoeslag en projecten) bij Public Logic geraamd op 118%. Dat is voorzichtiger dan in 2024 is gerealiseerd, maar nog altijd fors meer dan bij andere theaters, zo blijkt ook uit de benchmark van hoofdstuk 5. De cijfers waarmee het theater rekent zijn wel inclusief niet nader gespecificeerde theatertoeslag (nog een andere toeslag naast servicetoeslag), waardoor de dekkingsgraad hoger is dan bij theaters die deze theatertoeslag niet meerekenen bij het bepalen van de dekkingsgraad. Dat maakt een vergelijking lastig. Het gegeven op zich kan duiden op een meer populaire, minder artistieke programmering. Voor Business Logic, waarbij nog meer wordt gestuurd op het inkopen van goedkopere programma’s en het reduceren van het aantal minder goed verkopende programma’s, komt de dekkingsgraad uit op 122%. Een groot verschil met 2024 en met Zichtlijnen is de fors lagere inzet op projecten, in elk geval de sturing op een veel minder negatieve bruto marge op projecten. Er is maar beperkt inzicht gegeven in de projecten. In praktijk zullen er veel minder laagdrempelige maatschappelijke activiteiten worden aangeboden, in beide scenario’s, en in Business Logic het minst. Al met al verbetert de marge op het programma en de projecten hiermee wel, ondanks de veel lagere inzet hierop.
Dat is financieel gezien een gunstige ontwikkeling en komt ook uit op een realistische raming. In het geval van Business Logic wordt het financiële resultaat nog wat beter, maar wordt dus ook verder beknibbeld op de artistieke en maatschappelijke programmering, wat een kerntaak van theater is. Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic Inkomsten basisprogramma
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
3.319
2500
-819
2.625
-694
75
60
-15
60
-15
2.679
2.125
-554
2.200
-479
Bruto marge basisprogramma
715
435
-280
485
-230
Marge projecten (negatief)
-437
-125
312
-125
312
Marge programma + projecten
278
310
32
360
82
Servicetoeslag Inkoop basisprogramma
Theater aan de Parade
Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Business Logic Inkomsten basisprogramma
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
12/24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
3.319
2.475
-844
2.600
-719
75
60
-15
60
-15
2.679
2.025
-654
2.100
-579
Bruto marge basisprogramma
715
510
-205
560
-155
Marge projecten (negatief)
-437
-100
337
-100
337
Marge programma + projecten
278
410
132
460
182
Servicetoeslag Inkoop basisprogramma
Wat betreft de horeca wordt in de nieuwe raming voor 2025 en de jaren daarna op verhoging van de omzet gerekend. Dat kan best realistisch zijn, gezien het feit dat 2024 het eerste jaar was en er veel opstartproblemen waren om de horeca soepel te laten draaien. Waar in 2024 het aandeel inkoopkosten voor horeca 34,6% was (in de voorlopige cijfers van 12 maart 2025), wordt vanaf 2025 gerekend met een licht verbeterd inkoopaandeel van 33,5%. In het Iglo-model rekenen we personele lasten aan horeca toe, zie daarvoor hoofdstuk 6. Verder valt over horeca op te merken dat deze wel tot de kernfuncties van het theater behoort. Rond de voorstellingen wordt veel gebruikgemaakt van de horeca en de consumpties zijn integraal onderdeel van de theaterbeleving. Zo zit het eerste drankje ook in de totale prijs voor het kaartje, volgens het gebruikelijke concept van de portemonneeloze pauze. Er zijn theaters die meer rendement maken op eigen horeca, maar er zijn ook risico’s gemoeid met theaterhoreca, onder meer door sterk stijgende personele lasten. In de nieuwe raming gaat het theater ervan uit dat de personele lasten voor horeca, zeker ook voor de inhuur van de horecapool, sterk dalen. Als argument wordt genoemd dat de inzet op horeca lager wordt in going concern en met betere roostering. De inzet van vrijwilligers wordt overwogen, stelt de directie.
Dit lijkt ons geen haalbaar idee voor een grote professionele organisatie. Verder geeft de directie ons mee dat theaterhoreca niet goed vergelijkbaar is met normale horecagelegenheden. Hier zit volgens ons inderdaad een risico: horeca in theaters wordt vaak gezien als melkkoe terwijl het rendement vaak laag is. Het uitbesteden van (delen van) de horeca kan worden onderzocht maar dit biedt zeker geen garantie op hoger rendement. Het leidt op veel plekken in het land tot discussies over het inhoudelijk passen bij het theaterconcept of juist het afbreuk daaraan doen. Wat betreft verhuur wordt verwacht dat het resultaat op verhuur verbetert in scenario Public Logic ten opzichte van het (korte) openingsjaar 2024, en nog wat meer groei in Business Logic. Die verbetering is logisch, zeker gezien de ambitie om rendabeler en ondernemender te gaan opereren. De ruimte die de lagere programmering van voorstellingen en eigen projecten, en daarmee dus benutting van de zalen oplevert, wordt deels omgezet in hogere verhuur, volgens deze ramingen, maar niet overdreven veel meer. Dit is een voorbeeld van realistisch cultureel ondernemerschap, zeker als de winstgevendheid hiervan wordt verhoogd, vergeleken met 2024. Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
1.261
1.375
114
1.500
239
Inkoop horeca
436
460
24
500
64
Bruto marge horeca
825
915
90
1.000
175
Marge verhuur
301
375
74
400
99
1.126
1.290
164
1.400
274
Inkomsten horeca
Marge horeca + verhuur
Voorlopige cijfers 2024
Theater aan de Parade
Baten/lasten (* € 1.000) Scenario Business Logic
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
1.261
1.375
114
1.500
239
Inkoop horeca
436
460
24
500
64
Bruto marge horeca
825
915
90
1.000
175
Marge verhuur
301
400
99
450
149
1.126
1.315
189
1.450
324
Inkomsten horeca
Marge horeca + verhuur
4.3
Voorlopige cijfers 2024
13/24
Private bijdragen en subsidie
De eigen inkomsten bestaan verder uit diverse private bijdragen. Het theater heeft daar opvallend goede resultaten in laten zien. Er zijn speciale acties geweest ten behoeve van het openingsjaar en er is ook een vrijval van een reservering geweest in 2024. Bovendien zijn sommige private bijdragen die al in 2023 zijn toegekend doorgeschoven naar het openingsjaar 2024. De bijdragen van zowel CUBUS + partners als Vrienden + Innovatiefonds als diverse fondsen zijn vanaf 2025 en zeker 2026 steeds lager geraamd, terwijl de kosten, bijvoorbeeld voor TP Fonds, de komende jaren juist toenemen. Ambities voor het op peil houden of verhogen van fondsenwerving zijn daarmee uit deze raming verdwenen. Dat is deels verklaarbaar bij Business Logic, waar bij diverse fondsen zelfs nog minder inkomsten zijn voorzien. De inkomsten uit fondsen zijn vaak bestemd voor specifieke projecten, waar er in dat scenario minder van komen. In beide scenario’s wordt wel een fors hoger beroep gedaan op de gemeente voor een structurele subsidieverhoging van € 530k per jaar en een incidentele bijdrage van € 1 miljoen, uitgesmeerd over 4 jaar, waarvan in 2025 € 400k extra en in 2026 € 300k extra geraamd is. Overige baten (* € 1.000) Scenario Public Logic
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
Cubus + Partners
495
440
-55
450
-45
Vrienden + Innovatiefonds
170
170
-
80
-90
Diverse fondsen
183
75
-108
75
-108
3.706
3.876
170
3.876
170
530
530
530
530
0
400
400
300
300
4.554
5.491
847
5.311
757
Basissubsidie gemeente Extra structurele subsidie Extra incidentele bijdragen Totaal overige baten
Overige baten (* € 1.000) Scenario Business Logic
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
Cubus + Partners
495
440
-55
450
-45
Vrienden + Innovatiefonds
170
170
0
80
-90
Diverse fondsen
183
50
-133
50
-133
3.706
3.876
170
3.876
170
530
530
530
530
400
400
300
300
Basissubsidie gemeente Extra structurele subsidie Extra incidentele bijdragen
0
Theater aan de Parade
Totaal overige baten
4.554
5.466
912
14/24
5.286
732
Het is niet ongebruikelijk dat in het jaar na opening een herziening van het subsidiebedrag nodig blijkt. We zien in de ramingen van het theater dat met extra subsidies, die in beide scenario’s even hoog zijn geraamd, wordt voorzien in dekking van het negatieve exploitatieresultaat. De nadere analyse van deze hogere subsidie geven we in het hoofdstuk met de analyse aan de hand van het Iglo-model. Ook bij Amare in Den Haag heeft de werkelijk gerealiseerde exploitatie pas laten zien dat de exploitatiesubsidie in het eerdere bedrijfsplan te rooskleurig was geraamd. Op basis van een precieze analyse met behulp van het Iglo-model van Berenschot is de jaarlijkse exploitatiesubsidie verhoogd met € 900k. Over 2024 haalt Amare met die verhoging een klein positief resultaat.
4.4
Algemene en personele kosten
In de winst- en verliesrekening staat, onder de bijdragen en marge op programmering en commercie, een aantal kostenposten. We laten hier de belangrijkste zien. Er wordt een flinke ingreep in de personeelskosten voorzien, en er wordt daartoe in 2025 dan ook rekening gehouden met een extra post herstructurering. In het geval van Business Logic is de ingreep nog groter. De inzet van de horecapool wordt fors omlaag gebracht, terwijl de horecaomzet wordt verhoogd. Dat lijkt ons niet heel plausibel. De inhuur van horeca voor verhuur wordt direct aan huurders belast en is niet meegenomen, ook niet bij de inkomsten, daar staat alleen kale verhuur. Het budget voor marketing neemt iets toe in Public Logic en blijft ten opzichte van 2024 gelijk in Business Logic, wat verklaarbaar is door een makkelijker verkoopbare programmering. De algemene kosten worden in beide scenario’s aanzienlijk hoger, als gevolg van onder meer een forse toename van afschrijvingen, die pas sinds kort bekend zijn, en kosten voor theatertechniek. Ook de kosten voor het uitvoeren van het TP Fonds stijgen. Het theater plaatst TP Fonds in de nieuwe raming onder inkoop van de omzet maar wij nemen die voor de vergelijkbaarheid nog hier mee. Mogelijk zijn onder algemene kosten ook zaken voorzien die in 2024 vermeden of uitgesteld zijn. Lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic Personeel
Voorlopige cijfers 2024 3.311
Herstructurering
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
2.800
-511
2.800
-511
300
300
0
0
Team horeca / pool
779
645
-134
645
-134
Marketing
173
200
27
200
27
Algemeen overig
555
695
140
695
140
4.818
4.640
-178
4.340
-478
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
2.725
-586
2.725
-586
300
300
0
0
Totaal personeel/algemeen
Lasten (* € 1.000) Scenario Business Logic Personeel
Voorlopige cijfers 2024 3.311
Herstructurering Team horeca / pool
779
645
-134
645
-134
Marketing
173
175
2
175
2
Algemeen overig
555
695
140
695
140
4.818
4.540
-278
4.240
-578
Totaal personeel/algemeen
Theater aan de Parade
15/24
In scenario Public Logic worden dus de structurele personele en algemene kosten samen vanaf 2026 € 478k lager geraamd dan in de voorlopige cijfers over 2024, en in Business Logic € 578k. Daarmee is een herstructurering van de organisatie duidelijk zichtbaar in de cijfers op langere termijn. In 2025 zijn deze eenmalig hoger en komen deze kosten precies uit op de raming van Zichtlijnen, maar dat is inclusief de herstructureringslast van € 300k. In hoofdstuk 6 maken we met behulp van het Iglo-model een nadere analyse van onder meer de personele lasten.
4.5
Huisvestingslasten en financiële lasten
De huisvestingslasten zijn enorm veel hoger in 2025 en 2026 ten opzichte van 2024. De huur wordt dan wel gerekend conform de afspraken zoals die in het verleden zijn gemaakt met de gemeente. Over 2024 is maar voor 10 maanden huur betaald. De zeer hoge OZB die in 2024 moest worden afgedragen als gevolg van de sterk verhoogde WOZ-waarde door de nieuwbouw geldt ook voor komende jaren. De energiekosten worden de komende jaren wel lager geraamd, met verschillende redenen: ten eerste is in 2024 nog € 41k over 2023 verrekend, ten tweede wordt het verbruik 10% lager verwacht door ervaringen en betere benutting en ten slotte wordt gerekend op 5% lagere tarieven. Deze laatste twee punten bouwen een onzekerheid in de raming in van circa € 50k, namelijk het verschil tussen de raming en het werkelijk verbruik in 2024. De operationele huisvestingslasten worden geraamd op € 500k in 2025 en verder. Dat is meer dan in 2024, maar dat lijkt een afwijkend jaar te zijn van cijfers uit eerdere jaren en deze nieuwe raming. De onderliggende posten die leiden tot de nieuwe kosten, te weten schoonmaak, verzekeringen, afval, water, ICT-onderhoud en overige, kunnen door het theater goed worden ingeschat. De lasten voor de gebruiker voor het onderhoud aan het gebouw zijn gebaseerd op een meerjarenonderhoudsplan, opgesteld door PBTA, voor 40 jaar, en ook over die periode verdeeld.
De eerste jaren zijn de daadwerkelijke uitgaven lager, namelijk circa € 265k per jaar, maar in 2032 bijvoorbeeld zijn de geraamde uitgaven € 1 miljoen hoger vanwege de 12-jarige cyclus voor vloerafwerking en binnenschilderwerk. De raming van € 411k per jaar achten wij realistisch en noodzakelijk. Als gevolg van inmiddels herziene demarcatieafspraken met de gemeente als eigenaar is het onderhoudsbedrag aanzienlijk veel hoger dan in Zichtlijnen werd vermeld. Waar in 2024 nog kosten voor theatertechniek werden geboekt onder huisvesting, staan deze nu onder algemene kosten, ook vanwege een boekhoudkundig onderscheid in onderhoud en uitgaven. In totaal nemen de huisvestingslasten, ondanks lagere energielasten, toe met € 604k per jaar en vormen daarmee 27% van de totale lasten van het theater. Uit de benchmark (zie hoofdstuk 5) blijkt dat relatief een normaal aandeel voor vergelijkbare theaters, waarbij we wel opmerken dat het totale kostenniveau van het theater veel hoger ligt dan bij de benchmarktheaters. De analyse met het Iglo-model (zie hoofdstuk 6) laat zien dat, als gevolg van de subsidie van de gemeente die hier vooralsnog tegenover staat, een ongezonde bedrijfsvoering voor het theater resulteert. Lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic Huur (2024 10 maanden)
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
1.079
1.340
261
1.340
261
WOZ / OZB
164
165
1
165
1
Energiekosten
368
280
-88
280
-88
Operationeel huisvesting
373
500
127
500
127
Gebouw onderhoud
61
411
350
411
350
Theatertechniek
47
0
-47
0
-47
2.092
2.696
604
2.696
604
Totaal huisvesting
Theater aan de Parade
16/24
De kosten voor de opening en de opstart in 2024 komen niet terug in 2025 en verder. Wel worden in de ramingen nu bankkosten gerekend, maar daar staan ook rentebaten tegenover. Lasten (* € 1.000) Scenario Public Logic Opening / opstart
Voorlopige cijfers 2024
Verschil 25-24
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
368
0
-368
0
-368
0
10
10
10
10
7.231
7.346
115
7.046
-185
Bankkosten min rente Totaal van algemene, personele, huisvestingsen overige lasten
Meerjarenraming 2025
Bij Business Logic zijn de huisvestingslasten gelijk verondersteld. De totale lasten zijn vooral lager door de lagere personeelskosten. In 2025 is dat effect nog niet te zien door de eenmalige last voor herstructurering. Omdat bij Business Logic wel winst wordt voorzien in 2026 en verder, wordt de BV geacht vennootschapsbelasting af te dragen, die over het resultaat wordt berekend. Lasten (* € 1.000) Scenario Business Logic
Voorlopige cijfers 2024
Meerjarenraming 2025
Totaal huisvesting
2.092
Opening / opstart Bankkosten min rente VPB 20% Totaal van algemene, personele, huisvestingsen overige lasten
Verschil 25-24
2.696
604
368
0
0 0
10 0
7.231
7.246
Meerjarenraming 2026
Verschil 26-24
2.696
604
-368
0
-368
10 0
10 50
10 50
15
6.996
-235
Theater aan de Parade
17/24
HOOFDSTUK 5
Benchmark met andere theaters 5.1
Bronnen voor de vergelijking
Om het strategisch plan van het theater goed te kunnen beoordelen hebben wij een benchmark uitgevoerd met zo goed mogelijk vergelijkbare theaters. Voor het uitvoeren van een benchmark is informatie nodig. Als het gaat om theaters zijn er, naast de kennis die we bij Berenschot in nhuis hebben, twee bronnen beschikbaar: 1. Jaarrekeningen - vanwege de ANBI-status die veel theaters hebben zijn deze vaak openbaar. Wij hebben als referentie vijf theaters geselecteerd die het meest op het het theater lijken qua voedingsgebied (omvang gemeente), zaalcapaciteit en profiel: het Zaantheater in Zaandam, De Harmonie in Leeuwarden, het Stadstheater in Zoetermeer en Kunstmin in Dordrecht. Er zijn andere gemeenten van vergelijkbare omvang met Den Bosch, zoals Arnhem, Haarlem en Nijmegen, maar daar bestaan de podiumorganisaties uit zowel een theater als een concertzaal. Wij hebben ons gebaseerd op de laatst gepubliceerde jaarrekeningen uit 2023. 2. Het Theater Analyse Systeem (TAS) van de vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD). Elk jaar wordt door de leden van de VSCD een vragenlijst ingevuld waarmee een databasesysteem gevuld wordt: het TAS. Er zijn meer dan 60 indicatoren waarop theaters met elkaar kunnen worden vergeleken, op basis van een aantal te selecteren filters zoals aantal zalen en omvang van gemeenten. Ook hierbij is het ijkjaar 2023.
5.2
Bevindingen op deelonderwerpen
Bij vergelijking van de voorlopige cijfers over 2024 en de raming 2025 en verder van het theater met de benchmarkinformatie uit 2023 dan valt het volgende op: Capaciteit en bezoeken •
De capaciteit van de zalen in Den Bosch is in lijn met de benchmarktheaters en de TASreferentietheaters.
•
Het aantal professionele voorstellingen in het theater ligt met 250 per jaar iets lager dan dat van de benchmarktheaters en de TAS-referentietheaters, dat is 277.
•
Het aantal betalende bezoekers (96.820 in 2024) wijkt evenmin erg af van wat we gemiddeld zien. Het ligt hoger dan dat van de vier benchmarktheaters (81.412 in 2023) maar lager dan het gemiddelde van de TAS-referentietheaters (105.676 in 2023). In de meerjarenraming daalt het beoogd aantal bezoekers van het theater naar 91.389.
Baten •
Bij veel theaters zijn publieksinkomsten en de programmakosten ongeveer aan elkaar gelijk. Ook in de jaarrekeningen van de benchmarktheaters zien we dit. Bij het theater zijn de publieksbaten voor de basisprogrammering 24% hoger dan de inkoopkosten in 2024 en 18% hoger in de raming. Dit duidt op een sturing op een meer populaire programmering bij het theater dan bij andere theaters. Het is wel de vraag of dit houdbaar is, zoals we ook al beschreven in paragraaf 4.2. Bij het theater worden projecten (met negatieve marge) niet gerekend bij de basisprogrammering.
Theater aan de Parade
•
18/24
De gemeentesubsidie als percentage van de totale baten bedraagt in 2024 39% en ligt daarmee lager dan bij de benchmarktheaters (42%) en de TAS-referentietheaters (48%). Voor de raming van 2025 is de verhoogde subsidie 45%, nog zonder de eenmalige bijdrage.
•
De subsidie per inwoner in 2024 (€ 23) ligt hoger dan bij de benchmarktheaters (€ 19) en lager dan bij de TAS-referentietheaters (€ 27). Voor 2025 komt het theater wel uit op € 27 structurele exploitatiesubsidie per inwoner, afgezien van de eenmalige bijdrage.
Lasten •
Het aandeel van de personeelskosten in de totale lasten bedraagt bij het theater in 2024 30%. Dat is lager dan bij de benchmarktheaters (35%) en de TAS-referentietheaters (33%). Door de beoogde maatregelen neemt het aandeel van de personeelskosten af tot 28%. De personeelskosten per fte zijn wel hoger dan bij vergelijkbare theaters. Het verschil is te verklaren doordat bij het theater een deel van de (relatief goedkopere) horecamedewerkers niet onder personele kosten valt maar onder inhuur.
•
Binnen het totaal van de kosten bedragen de huisvestingslasten van het theater in 2024 19%, maar dit is geen representatief jaar. Voor 2025 en verder komen de huisvestingslasten uit op 27%, en dat sluit aan bij de benchmarktheaters (25%) en de TAS-theaters (28%).
•
De kosten per betalende bezoeker van het theater zijn opvallend hoog: € 111 per bezoeker van professionele programmering tegen € 66 bij de benchmarktheaters en € 66 bij de referentietheaters. Dit is een direct gevolg van de totale kostenstructuur van dit nieuwe theater. Maar dit theater trekt ook veel bezoekers voor projecten en andere activiteiten. De gegevens van gemiddelde kosten verdeeld over alle (betalende en niet betalende) bezoekers zijn niet beschikbaar in de benchmarks.
•
Nota bene: ondanks dat de hiervoor beschreven lasten relatief lijken aan te sluiten bij de verhoudingen in lasten van andere theaters, zijn de totale lasten van het theater met € 10,7 miljoen in 2024 en € 10,1 miljoen in 2025 en verder veel hoger dan die van de andere theaters in onze benchmark.
5.3
Conclusies van de vergelijking
Wij stellen op basis van deze vergelijking vast dat het algehele kostenniveau bij het theater hoog ligt en afwijkt van vergelijkbare theaters, ook als relatief wordt gekeken naar het aantal bezoekers. Een reden voor het verschil is dat het theater nieuwbouw betreft, waardoor een aantal huisvestingslasten voor de gebruiker zoals de OZB hoger ligt dan bij bestaande gebouwen. Dit verschil met bestaande theaters zien wij ook terug bij de nieuwbouw van Amare in Den Haag, waar de lasten per bezoeker in de eerste jaren na opening hoger uitvallen dan was geraamd en een extra beroep op exploitatiesubsidie noodzakelijk bleek. Een getalsmatige vergelijking met Amare is overigens complex omdat dit gebouw meer zalen heeft dan het theater, waaronder een zeer ruime concertzaal, en bovendien 3 vaste huurders waaronder het Koninklijk Conservatorium. Wij merken ten slotte op dat we een vergelijking hebben gemaakt van cijfers van het theater voor 2025 en verder met cijfers van andere theaters uit 2023, en dat geeft ook vanwege kostenstijgingen en cao-verhogingen verschil.
Theater aan de Parade
19/24
HOOFDSTUK 6
Analyse met het Iglo-model 6.1
Analyse met Iglo-model: dekking met subsidie
Om de bedrijfsvoering van de culturele organisaties, in het bijzonder podia, inzichtelijk te maken, structureren we de exploitatie met behulp van het door Berenschot ontwikkelde en bij veel theaters ingezette Iglo-model. Met dit model plaatsen we de bedrijfsvoering van de huidige en toekomstige situatie en het resulterende exploitatiesaldo in een beleidsmatig kader. We hebben de realisatie over 2024 en de raming voor 2025 in het model ingevoerd. We hebben gegevens over de personele formatie toegevoegd, waartoe we samen met de organisatie de werkzaamheden van personeelsleden en inhuur ten behoeve van de organisatieonderdelen verdeeld hebben over de drie delen van het Iglo-model. De uitkomsten zeggen veel over de subsidiehoogte en zijn te toetsen met landelijke trends. Het Iglo-model draait in de kern om het maken van onderscheid binnen de exploitatie (baten, lasten en dus ook de formatie) in drie hoofdonderdelen, te weten A, B en C. Dat hebben we beschreven en gevisualiseerd als een Iglo:
6.2
Deel A - Voorziening
In de voorlopige cijfers over 2024 van het theater bestaan de lasten van deel A, de voorziening, uit alle huisvestinglasten, de afschrijvingen, alle overige materiële beheerslasten en 19% van de personele lasten, in totaal € 3.468k. Tegenover de lasten in deel A staat structurele exploitatiesubsidie. In 2024 legde dat een beslag op 94% van de subsidie van de gemeente van € 3.706k. In 2025 zijn de lasten van de voorziening fors hoger, namelijk in totaal € 4.119K, dat is wel inclusief het eenmalige bedrag voor herstructurering, wat leidt tot lagere personeelskosten, maar de structureel € 600k hogere huisvestingslasten zijn daar ook in terug te zien. Dekking voor dit bedrag komt uit de volledige voor 2025 geraamde structurele exploitatiesubsidie van € 3.876k plus € 300k van de incidenteel gevraagde bijdrage. Was er daarmee in 2024 nog 6% van de subsidie beschikbaar voor deel B, de culturele en maatschappelijke programmering, in 2025 t/m 2028 gaat de vastgestelde subsidie geheel op aan deel A. Vanwege de lasten voor herstructurering is dat in 2025 nog niet toereikend.
Theater aan de Parade
6.3
20/24
Deel B - Programmering en projecten
Deel B vormt het bestaansrecht van het theater. Hier werden in 2024 inkomsten mee gegenereerd ter hoogte van € 4,2 miljoen, voornamelijk uit kaartverkoop, namelijk € 3,3 miljoen maar ook uit private bijdragen ten behoeve van programmering en projecten, waarvoor volgens de voorlopige cijfers € 850k aan baten is gerealiseerd. In 2025 en verder worden aanzienlijk lagere baten geraamd, namelijk in totaal € 3,25 miljoen waarvan € 2,5 miljoen uit kaartverkoop. 2024 wordt gezien als een uitzonderlijk jaar. De komende jaren wordt er ‘voorzichtiger’ geprogrammeerd. Daarnaast dalen de private bijdragen in 2025 naar € 685k en die nemen in 2026 verder af. De lasten voor deel B bestaan grotendeels uit inkoop van de basisprogrammering, die met een behoorlijke marge (dekkingsgraad van 124% in 2024 en 118% in 2025 en verder) is gedekt uit kaartverkoop. De lasten van deel B bestaan verder uit personele lasten, en wel 60% in 2024 van de totale formatie. Dat zijn in totaal € 1,9 miljoen kosten voor programmering, kassa, techniek en marketing, en een aanzienlijk deel voor de realisatie van culturele en maatschappelijke projecten. Na de beoogde herstructurering in 2025 worden de personele lasten € 1,8 miljoen.
Ten slotte vallen onder B ook de materiële marketingkosten van € 173k in 2024, dat is 1,7% van de lasten, wat redelijk laag is, en wat in 2025 en verder € 200k is, dus 2,0%, wat wel gebruikelijker is. De lasten van deel B zijn daarmee aanzienlijk hoger dan de baten hiervoor, en wel € 925k in 2024 en € 1.110k in 2025 en verder. In lijn met het Iglo-model kan dekking hiervoor van twee kanten komen, namelijk uit het resterende deel van de exploitatiesubsidie, in 2024 was dat 6% van het subsidiebedrag, en uit het rendement op deel C. Deel C heeft in 2024 echter allerminst gerendeerd. De extra € 100k incidenteel plus de structureel extra gevraagde subsidie van € 530k die in 2025 zijn geraamd, komen in dat jaar ten goede aan het tekort op deel B, de rest komt van deel C.
6.4
Deel C - Commerciële activiteiten
Het theater genereert redelijke inkomsten uit de commerciële activiteiten, te weten horeca en verhuur. In 2024 was dit in totaal € 1.562k, wat wel veel lager was dan begroot in Zichtlijnen. In de raming van 2025 loopt dit op naar € 1.750k en in de jaren daarna verder, tot in 2028 naar € 2.025k. De kosten die hier tegenover staan betreffen inkoopkosten voor drank en materialen, plus personeel in loondienst, te weten 21% van de totale personele lasten in 2024, ingehuurd personeel voor horeca (in 2024 € 779, wat terugloopt in 2025 naar € 645k) en een klein deel management. De ingreep in personele lasten per 2025 heeft vooral invloed op dit deel C, want het aandeel in de totale personele kosten in loondienst daalt naar 15%. Het saldo op de commerciële activiteiten was in 2024 € 348k negatief, als gevolg van de hoge personele en inhuurlasten voor dit deel. Door de personele ingrepen wordt het rendement op commerciële activiteiten in 2025 positief geraamd, en wel € 225k, en dat loopt op tot € 460k in 2028, waarbij de lasten ongeveer gelijk zijn gehouden. Die groei realiseren zonder verhoging van personele lasten vinden wij geen realistische inschatting. Maar dat de horeca en verhuur beter moeten en kunnen renderen dan in 2024 is wel duidelijk.
6.5
Dekking
De analyse met het Iglo-model laat zien dat de bedrijfsvoering in 2024 niet gezond was, door te hoge lasten op veel terreinen en in het bijzonder een negatief rendement op commerciële activiteiten. De exploitatiesubsidie was voor 94% nodig voor de lasten van de voorziening en het overige deel was verre van toereikend om het tekort op programmering te dekken. De situatie zoals geraamd voor 2025 ziet er qua bedrijfsvoering iets gezonder uit. Dan is er wel nog steeds een tekort, ondanks incidentele dekking van herstructureringslasten, maar door de geraamde verhoging komt 87% van de structurele subsidie ten goede aan deel A en is er nog 13% over voor dekking van het tekort op deel B. Op termijn zou deel C zo veel moeten opbrengen dat daarmee de gehele begroting sluit. Het is de vraag of hier wel reële aannames onder liggen, zoals beschreven.
Theater aan de Parade
21/24
HOOFDSTUK 7
Conclusies en aanbevelingen 7.1
Onze bevindingen samengevat
Theater aan de Parade is voorjaar 2024 geopend en is sindsdien vol in bedrijf. 2024 eindigt volgens de voorlopige cijfers en niet onverwacht met een zeer negatief exploitatieresultaat. De gemeente en het theater streven samen naar een duurzamer zicht op de exploitatie en betere dekking voor de komende jaren. Daartoe heeft de gemeente aan het theater gevraagd om een nieuw meerjarenplan en raming op te stellen. De gemeente heeft vervolgens Berenschot gevraagd een onafhankelijke second opinion te geven op het nieuwe meerjarenplan en de bijbehorende raming van de exploitatie van Theater aan de Parade. Het beleidsplan Kunst van Balans 2024-2029 weerspiegelt de intentie van de directie van het theater om in te zetten op cultureel ondernemerschap en een gezondere bedrijfsvoering. Het plan en de ramingen bevatten echter nog diverse onduidelijkheden en onzekerheden. De obstakels die verhinderen dat een beter exploitatieresultaat wordt gerealiseerd worden niet consequent expliciet benoemd. De diagnose van de ontstane situatie had in onze ogen een stevigere strategische koers verdiend. De doelen zijn wel wat aangescherpt maar slechts beperkt operationeel vertaald in het plan dat aan de gemeente en ons is voorgelegd. Het plan behelst vooral het op orde brengen van de organisatie, en daarmee meer grip krijgen op de bedrijfsvoering. Dat vinden wij ook nodig.
Het theater schetst in het plan vier scenario’s waarvan er twee passen bij de context en de rol van het nieuwe stadstheater. De keuze voor het scenario Public Logic, dat stuurt op cultureel ondernemerschap vinden wij logisch en verstandig. Risico’s horen bij ondernemerschap, en dat maakt ook dat er altijd verschillen zullen zijn tussen begroting en realisatie. Wel is een gezonde basis nodig voor de bedrijfsvoering, en daar heeft de gemeente als subsidiegever een grote rol in. De omzet op de basisprogrammering van voorstellingen is heel behoorlijk. De hoge dekkingsgraad, dus het verschil tussen de inkomsten uit kaartverkoop en de kosten van inkoop van voorstellingen, duidt op een relatief populaire programmering. Dure producties en projecten met relatief veel hogere kosten, waarvan er veel waren in het openingsjaar 2024, worden de komende jaren sterk gereduceerd. Het is duidelijk dat het theater voortaan inzet op cultureel ondernemerschap, waarbij meer zal worden gestuurd op het financiële resultaat dan op het realiseren van een brede artistieke en maatschappelijke programmering. Het scenario Business Logic gaat daarin nog verder. Er is tot nog toe goed ingezet op fondsenwerving. Tot en met 2024 werden goede resultaten bereikt met donaties en private fondsen, en er zijn ook veel partnerschappen aangegaan. Deze inzet en opbrengst wordt in de toekomst lager geraamd.