Eindrapport - Evaluatie GRB Delft-Rijswijk

RAPPORT

Evaluatie Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoeringsorganisatie Delft-Rijswijk In opdracht van de GRB Delft-Rijswijk

Roel Lauwerier, Carmen Hendriks, Anneke de Hamer

18 maart 2024

Inhoudsopgave

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

1. Inleiding 1.1. Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoering Delft-Rijswijk 1.2. Aanleiding 1.3. Onderzoeksvragen 1.4. Aanpak van het onderzoek 1.5. Leeswijzer

4 4 4 5 6 7

Conclusies en aanbevelingen

8

2. Conclusies

9

2.1. Hoofdconclusie 2.2. Deelconclusies 2.2.1. Waarom wordt er samengewerkt? 2.2.2. Hoe wordt er samengewerkt? 2.2.3. Wat levert de samenwerking op?

3. Aanbevelingen 3.1. Maak in de overlegstructuur ruimte voor samenwerking op tactisch niveau 3.2. Maak en houd in de samenwerking duidelijk onderscheid tussen beheer en ontwikkeling 3.3. Stem strategieën op elkaar af 3.4. Stem projecten op elkaar af 3.5. Maak inzichtelijk welke kennis en expertise nodig is om de verschuiving te maken naar een regieorganisatie 3.6. Investeer in het versterken van de samenwerkingsrelatie

9 9 9 10 11

12 12 13 13 14 14 15

Nota van bevindingen

16

4. Waarom wordt er samengewerkt: ambities en doelen

17

4.1. Beschrijving 4.2. Analyse 4.2.1. Wat waren de samenwerkingsdoelen en worden die nog steeds gedragen?

17 18 18

2 / 44

5. Hoe wordt er samengewerkt: governance en kosten

21

5.1. Beschrijving 5.1.1. Organisatie en governance 5.1.2. Opvolging aanbevelingen bedrijfsplan (2021) 5.1.3. Financiering door de deelnemers 5.1.4. Tarieven 5.1.5. Kosten voor de GRB 5.1.6. Benchmark

21 21 22 23 23 24 27

5.2. Analyse 5.2.1. Hoe wordt er samengewerkt? 5.2.2. Hoe verhouden de kosten van de GRB zich tot andere ICT-samenwerkingsverbanden? 5.2.3. De impact van verSaaSing op kosten 5.2.4. Kostenverdeling

27 27 30 31 32

6. Wat levert de samenwerking op: resultaten 6.1. Beschrijving 6.1.1. Dienstverlening 6.1.2. Beoordeling dienstverlening 6.1.3. Doelrealisatie

33 33 33 35 37

6.2. Analyse 40 6.2.1. Hoe wordt de dienstverlening beoordeeld? 40 6.2.2. Wat is het oordeel ten aanzien van de dienstverlening in relatie tot de dienstverlenings-overeenkomst en andersom? 40 6.2.3. Worden de samenwerkingsdoelen gerealiseerd? 42

Bijlage I | Overzicht geïnterviewde personen

43

3 / 44

1. Inleiding 1.1. Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoering Delft-Rijswijk Eind 2014 hebben de colleges van de gemeenten Delft en Rijswijk besloten om een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie in te stellen voor de uitvoerende ICT-diensten. Medio 2016 is daartoe de Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoering (GRB) Delft-Rijswijk opgericht. De bedrijfsvoeringsorganisatie voert namens de twee gemeenten diensten uit op het vlak van IT. De dienstverlening die wordt geleverd richt zich op de werkplek, hosting en het netwerk. Beide gemeenten voeren zelf het applicatiebeheer en het functioneel beheer uit. Delft is in de GRB de leverancier van de diensten. Delft en Rijswijk nemen beide de diensten af. Dit wordt geschetst in de volgende figuur.

GRB

Delft

Rijswijk

Als in deze rapportage wordt gesproken over de samenwerking tussen Delft en Rijswijk, dan wordt de samenwerking bedoeld tussen Delft en Rijswijk in én met de GRB.

1.2. Aanleiding Uit de eerdere evaluaties van de GRB (2017 en 2020) blijkt dat door deze samenwerking de kwetsbaarheid in beide organisaties is verminderd, dat er op terreinen voor kwaliteitswinst is gezorgd en dat er voor beide gemeenten financiële voordelen zijn behaald. Er is daarom zowel bestuurlijk als ambtelijk breed draagvlak om het samenwerkingsverband de komende jaren voort te zetten, enerzijds gevoed door het besef dat samenwerking noodzakelijk is om de toekomstige opgaven met betrekking tot verdere digitalisering aan te kunnen, denk aan de regievoering op het verder “verSaaSen” van het applicatielandschap, maar ook aan de steeds hoger wordende eisen op het gebied van informatiebeveiliging en samenhangende kostenstijgingen. Anderzijds worden er kansen gezien om de samenwerking verder te optimaliseren. Ook is de GRB een belangrijk instrument in het beheersen van de stijgende ICT-kosten. Investeringen in de ICT zijn steeds meer investeringen in het primaire proces van de gemeenten en minder investeringen in overhead.

4 / 44

In november 2021 is een bedrijfsplan opgesteld met een stip aan de horizon voor de ontwikkeling van de GRB. Met de gemeenteraden is afgesproken dat de GRB eind 2023 wordt geëvalueerd door een onafhankelijk bureau, waarna kan worden besloten tot het continueren van de gemeenschappelijke regeling. Het bestuur van de GRB heeft aangegeven dat voor een dergelijke evaluatie het bedrijfsplan uit 2021 als leidraad kan dienen.

1.3. Onderzoeksvragen Wij gebruiken de drie invalshoeken uit het kijkglas om de evaluatie van GRB Delft-Rijswijk vorm te geven. Uw onderzoeksvragen nader beschouwend, moet het onderzoek op drie soorten vragen een antwoord geven: 1. Strategisch: ambitie en doelstelling van de samenwerking → waarom werken we samen? 2. Tactisch: evaluatie van de samenwerking → hoe wordt er samengewerkt? 3. Operationeel: evaluatie van de doelrealisatie → wat levert de samenwerking op (worden de doelen behaald)? De evaluatie moet niet alleen antwoord geven op deze vragen. Er moet ook vooruit worden gekeken naar toekomstige ontwikkelmogelijkheden, ten aanzien van: - Ontwikkelingen in de ICT en wat deze betekenen voor de samenwerking. - Mogelijkheden voor verbreding en/of verdieping van de samenwerking. We hebben de vraagstelling van het onderzoek hierna schematisch uitgewerkt. Onderdeel

Onderzoeksvragen

Strategisch

1. (Terugblik) Wat waren de samenwerkingsdoelen en worden die nog steeds gedragen?

Waarom werken

-

De gemeente Rijswijk streeft naar verbetering van de kwaliteit en vermindering van de kwetsbaarheid van de IT-omgeving.

we samen?

De gemeente Delft streeft naar vermindering van kosten voor IT-diensten.

-

De gemeente Rijswijk wil een benchmark van de kosten voor de IT-diensten: nu en voor 2024 als de nieuwe bijdrage verordening effectief is.

-

De expertise kan efficiënter worden ingezet en behouden, vanwege schaalgrootte.

2. (Doorkijk) Hoe moet de samenwerking zich ontwikkelen, gelet op de ontwikkelingen in de ICT? Mede gelet op de “verSaaSing” van applicaties en een veranderende focus van de GRB van beheer naar regie en integratie van (SaaS-)applicaties. 3. (Doorkijk) Welke mogelijkheden voor verbreding en/of verdieping van de samenwerking zijn er? 4. (Doorkijk) Sinds de oprichting wordt de GRB elke drie jaar geëvalueerd. Is deze frequentie doelmatig of is een langere periode wenselijk, bijvoorbeeld 5 jaar? Tactisch

5. (Terugblik) Hoe verloopt de samenwerking?

Hoe werken

6. (Terugblik) Zijn de aanbevelingen van het bedrijfsplan uit 2021 opgevolgd? Zo nee, waarom niet?

we samen?

7. (Terugblik) Hoe verhouden de kosten zich van de samenwerking tot andere IT-samenwerkingsverbanden? (niet alleen kijken naar de GR maar ook naar de totale ICT-kosten.) 8. (Doorkijk) Wat valt er nog te optimaliseren?

Operationeel

9. (Terugblik) Hoe wordt de dienstverlening beoordeeld?

Wat levert de

10. (Terugblik) Wat is het oordeel ten aanzien van de dienstverlening in relatie tot de dienstverlenings-

samenwerking op?

overeenkomst en andersom? 11. (Terugblik) Worden de samenwerkingsdoelen gerealiseerd?

5 / 44

Opvolging aanbevelingen bedrijfsplan

-

1.4. Aanpak van het onderzoek Het onderzoek is in november 2023 gestart en in maart 2024 afgerond. Het onderzoek bestaat uit vier stappen, die hierna kort worden toegelicht. Stap 1. Startgesprek (eind november 2023) Om een goede start te maken met het onderzoek, voerde ons onderzoeksteam een digitaal startgesprek met de opdrachtgever. Daarin zijn afspraken gemaakt over: - De vraagstelling van het onderzoek. - De aanpak en de planning van het onderzoek. - De afstemmingsmomenten met de opdrachtgever, het bij te houden onderzoeksdossier, het beschikbaar stellen van relevante documenten, de selectie van personen voor de interviews, de definitieve wijze van rapportage en aanbevelingen. - De te beoordelen documenten en de te interviewen stakeholders, inclusief afspraken over de aankondiging van het onderzoek Stap 2. Documentenonderzoek (december 2023) In stap 2 is documentenonderzoek uitgevoerd, waarin documenten zijn bestudeerd die inzicht geven in onder andere: - De realisatie van de gestelde doelen. - De geleverde diensten. - Beoordeling van de dienstverlening. - De kosten. - De opzet van het bedrijfsplan. - De opvolging van de aanbevelingen. Stap 3. Digitale interviews (december 2023-januari 2024) In deze stap is aanvullende informatie op de deskresearch verkregen door het houden van interviews met verschillende geledingen van de deelnemende gemeenten.

De interviews zijn gehouden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Er hebben in totaal negen interviews plaatsgevonden: - Met de bestuurders per gemeente (één interview per gemeente = twee interviews). - Met de gemeentesecretarissen en de controllers (één groepsinterview per gemeente = twee interviews). - Met diverse medewerkers van beide gemeenten op tactisch niveau (één groepsinterview per gemeente = twee interviews). - Met de directie van de GR (één interview). - Met diverse medewerkers van beide gemeenten op operationeel niveau (één groepsinterview per gemeente = twee interviews). In bijlage 1 is een overzicht van de geïnterviewde personen opgenomen. Daarnaast is er een aanvullend gesprek gevoerd met de ambtelijk opdrachtgevers naar aanleiding van recente ontwikkelingen.

6 / 44

Stap 4. Rapportage (januari-maart 2024) Op basis van de bevindingen uit het documentenonderzoek en de (groeps)gesprekken is in de eerste maanden van 2024 een conceptrapport opgesteld. Dit conceptrapport is in februari besproken met de opdrachtgevers. Vervolgens is het eindrapport in maart 2024 gefinaliseerd.

1.5. Leeswijzer Deel II van dit rapport (hoofdstukken 2 en 3) bestaat uit een bestuurlijke rapportage en kan zelfstandig worden gelezen. In hoofdstuk 2 zijn onze conclusies opgenomen waarin we een uitspraak doen over de opzet, het functioneren en de prestaties van de GR. In hoofdstuk 3 blikken we vooruit. We bouwen hierbij voort op de analyse en de conclusies in de vorm van aanbevelingen. Deel III (hoofdstukken 4, 5 en 6) van het rapport bestaat uit een nota van bevindingen. In hoofdstuk 4 worden de ambities en doelen van de samenwerking in de GRB beschreven. In het eerste deel van hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de governance, de opvolging van de aanbevelingen uit het bedrijfsplan en de kosten van de GRB. Het tweede deel van hoofdstuk 5 bevat een analyse op de samenwerking en een benchmark van de kosten voor beide gemeenten. Hoofdstuk 6 geeft eerst een beschrijving van de opbrengsten op het gebied van dienstverlening en gaat vervolgens in op de doelrealisatie.

7 / 44

Conclusies en aanbevelingen

8 / 44

2. Conclusies 2.1. Hoofdconclusie De resultaten van de samenwerking in en met de GRB Delft-Rijswijk stemmen tot tevredenheid. Er is ook geïnvesteerd in de samenwerking door bijvoorbeeld meer transparantie in de kostenstructuur aan te brengen. Tegelijkertijd zorgt de manier waarop de samenwerking op dit moment verloopt voor negatieve beelden en ervaringen bij de deelnemers. In de samenwerking is het van belang om op een goede wijze de balans te vinden tussen wat je aan dienstverlening wilt en wat je aan dienstverlening kunt bieden. Daar waar voorheen, bij de vorige evaluaties, de relaties en de samenwerking zodanig goed waren dat dit proces goed verliep, verloopt dat op dit moment minder goed. Dit leidt tot wrevel bij de samenwerkingspartners. Hier is onlangs terecht op geïntervenieerd. Dit moet worden doorgezet. Zeker ook door de tactische en strategische sturing op de samenwerking te versterken en ontwikkelprojecten beter aan de voorkant af te stemmen. Het verstevigen van de samenwerkingswijze legt de basis om in de toekomst waar mogelijk de vruchten te plukken van het gezamenlijk optrekken in de Cloud- en sourcingstrategie.

2.2. Deelconclusies 2.2.1. Waarom wordt er samengewerkt? De samenwerking in de GRB Delft-Rijswijk is vanuit twee belangrijke doelen ingegeven: verbetering van kwaliteit en vermindering van kosten. Deze doelen worden - nu bijna tien jaar na de oprichting van de GRB - nog steeds door Delft en Rijswijk gedragen. Rijswijk hecht nog steeds waarde aan het verbeteren van het ICT-landschap en Delft hecht nog steeds waarde aan de vermindering van kosten. De onderliggende visies van de beide gemeenten beginnen echter uit elkaar te lopen. Rijswijk wil met redelijke snelheid en in verregaande mate verSaaSen. Delft wil echter in een langzamer tempo verSaaSen en wil per applicatie kijken of verSaaSing gewenst is. Gelet op waar beide gemeenten nu staan wat betreft SaaS, is dit nu nog geen groot struikelblok maar dit kan het wel worden in de toekomst. Zeker doordat de inrichting en de rol van de GRB verandert naar mate er meer applicaties worden verSaaSd, naar meer een regieorganisatie met andere kennis en expertise. Het gesprek over de veranderende visie op applicatiebeheer en de veranderende visie op de rol van de GRB is nodig, maar vindt nu nog beperkt plaats in de samenwerking. Het was een bewuste keuze om de visievorming niet samen op te pakken. Dit kan de samenwerking echter wel complexer maken richting de toekomst. Dat is een aandachtspunt voor de GRB.

Het is van belang dat beide partijen zich bewust zijn van de kansen die een samenwerking als de GRB biedt. Door met elkaar meer inhoudelijk en strategisch het gesprek te voeren, kun je afstemmen over welke ontwikkelingen eraan komen en waar je vervolgens op kunt samenwerken. Vervolgens - als er politiek en bestuurlijk draagvlak voor is - kun je dit implementeren in de samenwerking. Hier worden al de eerste stappen in gezet, met afstemming over het aanschaffen van nieuwe systemen voor de afdelingen Financiën. Het is voor beide gemeenten - ambtelijk en bestuurlijk - op dit moment niet de wens om de samenwerking te verbreden in ruimtelijke zin. Een derde gemeente in de samenwerking kan zorgen voor meer schaalvoordelen, maar maakt de aansturing van de GRB ook complexer. Het verdiepen van de samenwerking wordt gezien als optie, bijvoorbeeld door meer afstemming over de standaardisering van applicaties.

9 / 44

Vooral vanuit Delft is dit een wens. In Rijswijk is deze wens minder aanwezig. Het is waardevol om bij de volgende evaluatie opnieuw te kijken naar mogelijkheden voor verdieping. Dit kan wederom om de drie jaar gebeuren; dit lijkt een goede frequentie voor de evaluatiecyclus. Zeker gelet op het snel veranderende domein waar de GRB op moet inspelen.

2.2.2. Hoe wordt er samengewerkt? Samenwerking De GRB is aan de slag gegaan met de aanbevelingen uit het bedrijfsplan van 2021. Veel van deze aanbevelingen zijn inmiddels opgevolgd. Van een aantal aanbevelingen is nog niet intern bepaald of deze nog wenselijk zijn, zoals het integreren van SaaS-applicaties in het productenportfolio en de capaciteitsregistratie. Het feit dat deze aanbevelingen nog niet zijn opgevolgd en nu ter discussie staan, is het resultaat van de wijze waarop de samenwerking momenteel verloopt. In de samenwerking is te zien dat Rijswijk en Delft verschillende beelden hebben bij elkaars rol. In Rijswijk is de behoefte voor mogelijkheden voor maatwerk - als dat functioneel noodzakelijk is - aanwezig. Zij hebben het gevoel dat Delft dit in beperkte mate mogelijk maakt, bijvoorbeeld door niet - in hun ogen - constructief mee te denken met Rijswijk over verschillende mogelijkheden. In Delft is juist de behoefte aan standaardisatie groot. Zij hebben het gevoel te veel bevraagd te worden door Rijswijk en dat ze worden overvallen door verzoeken vanuit Rijswijk, waar niet altijd capaciteit voor is of kan worden vrijgemaakt, en waarvoor - in hun ogen - veel uren en kosten worden gemaakt.

De mismatch wordt deels verklaard doordat de partijen niet met elkaar spreken over de samenwerking zelf: wat heeft elke gemeente nodig, wat is de rol van de GRB hierin en welke afspraken maken we met elkaar over samenwerking? Dergelijke gesprekken moeten plaatsvinden in het tactisch overleg, maar dat gaat nu vooral over lopende zaken. Daardoor worden de bestaande beelden van beide gemeenten niet uitgesproken en komen deze niet op tafel te liggen, waardoor ze niet worden opgelost of weggenomen. Er is binnen de GRB op dit moment geen behoefte of gevoel van noodzaak om de samenwerking te stoppen. Beide gemeenten zien de voordelen voor zichzelf om samen te werken. Beide partijen zijn ook constructief in het willen verbeteren van de samenwerking. Daarvoor is het wel van belang dat beide partijen meer het gesprek aangaan over de samenwerking en de verwachtingen. Wat verwacht je aan dienstverlening, wat kan daarbij wel en wat niet? En als iets kan, onder welke randvoorwaarden en volgens welke planning? Dit soort vragen vergt tijd en gesprek. Een nieuwe onafhankelijk directeur die gericht is op samenwerken en verbinden, kan hierbij helpen. Per 1 april 2024 start de nieuwe directeur van de GRB die ook aan de slag gaat met deze transitie. Kosten De totale kosten die Delft en Rijswijk maken voor ICT verschillen van elkaar.

Delft heeft lagere kosten dan de benchmark van M&I/Partners, maar Rijswijk heeft te maken met gestegen kosten. Rijswijk heeft te maken met meerkosten door investeringen in nieuwe werkplekken. Het gaat hier over de totale ICT-kosten; dit is dus breder dan alleen de kosten die beide gemeenten betalen aan de GRB. Over het algemeen verwachten beide partijen dat uiteindelijk de kosten voor ICT lager zijn door de samenwerking, door bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop. Wel is de kostenbesparing door de samenwerking nu niet optimaal doordat de producten niet zijn gestandaardiseerd. Als Delft en Rijswijk besluiten om gebruik te gaan maken van gestandaardiseerde applicaties, kunnen de kosten - naar verwachting - verder dalen.

10 / 44

Het is lastig om de vergelijking te maken met andere samenwerkingsverbanden. Voor het ene samenwerkingsverband zijn de kosten per account heel hoog, bij het andere juist heel laag. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat er minder services zijn opgenomen in de accounts of doordat een samenwerkingsverband maar een gedeelte van de ICT-taken op zich neemt en veel nog is belegd binnen de gemeenten zelf. Of doordat er bijvoorbeeld een lagere standaard van kwaliteit of beveiliging wordt gehanteerd, of doordat alle applicaties zijn gestandaardiseerd waardoor de beheerkosten dalen. Of de GRB veel ‘duurder’ is dan andere samenwerkingsverbanden, is dus nu niet te zeggen.

2.2.3. Wat levert de samenwerking op? Beide partijen zijn positief over de dienstverlening vanuit de GRB. De beschikbaarheid en de kwaliteit van de ICTdiensten zijn goed. Rijswijk herkent dat de kwetsbaarheid is afgenomen en dat een hoge standaard voor dienstverlening en beveiliging wordt nagestreefd. Delft is positief over de mogelijkheden die de samenwerking biedt om efficiënt om te gaan met kosten en schaalvoordeel te behalen. Daarmee worden ook de samenwerkingsdoelen van de GRB gerealiseerd. Ook het strategische gesprek over de samenwerking waarop wordt geïnvesteerd, is een positief resultaat. Dit levert inzichten en verbeteringen op wat betreft het samen optrekken in zaken. Ook kan door het strategische gesprek onderling kennis worden uitgewisseld. Dat de doelen worden gerealiseerd, wordt echter nog wel beperkt inzichtelijk gemaakt. Binnen de GRB zijn weinig indicatoren afgesproken om de kwaliteit van dienstverlening te meten. Wat is het streven van de GRB als het gaat om beschikbaarheid en kwetsbaarheid, bijvoorbeeld? Dat die toenemen is inzichtelijk door de kwartaalrapportages voor Rijswijk, maar of daarmee ook de doelen worden behaald? Dat laatste wordt nu nog niet inzichtelijk gemaakt. De samenwerking zorgt er dus voor dat de doelen worden behaald. Wel sneeuwt dit deels onder door de gevoelens van beide partijen bij de samenwerking.

Daardoor is het beeld van de GRB wat negatiever dan eigenlijk verdiend, gelet op de resultaten die worden behaald. Dit komt onder andere doordat er beperkt wordt gerapporteerd over de resultaten, waardoor de positieve kanten van de samenwerking onderbelicht blijven.

11 / 44

3. Aanbevelingen Delft en Rijswijk voelen en zien beide nog de bereidheid en het belang om samen te werken in de GRB. Op dit moment worden in het kader van de samenwerking (verkennende) gesprekken gevoerd op strategisch niveau over wat er mogelijk en nodig is voor de lange termijn. Gezien de toekomstige ontwikkelingen op ICT-vlak en de punten waarop de samenwerking in de GRB stagneert, moet er nog een aantal stappen gezet worden. In dit hoofdstuk brengen wij de aanbevelingen in beeld. Een aantal ontwikkelingen heeft een grote invloed op de ICT-dienstverlening van gemeenten in Nederland. De verSaaSing van applicaties is een belangrijke ontwikkeling die ook de GRB raakt. Bij verSaaSing van de organisatie worden het beheer en het updaten van applicaties verplaatst naar de leverancier. Daarmee wordt de invloed van leveranciers op de bedrijfsvoering van gemeenten steeds groter. Tegelijkertijd neemt de vraag om integratie toe. Op de inhoud van het werk vindt een accentverlegging plaats. De verplaatsing van applicaties naar de leverancier betekent niet dat er minder taken zijn voor de organisatie; er ontstaan juist andere taken. Zowel Delft als Rijswijk beseft dat de GRB zich, in het kader van verSaaSing, moet ontwikkelen naar een regieorganisatie.

M&I/Partners noemt in de ‘ICT-benchmark gemeenten 2023’ vijf onderwerpen die belangrijk zijn voor de transitie naar een regieorganisatie (zie onderstaand). Deze punten vloeien voort uit onze analyses en komen, in andere bewoordingen, ook terug in onze aanbevelingen. Daarom laten we deze onderstaand zien.

Vijf belangrijke onderwerpen voor een regieorganisatie 1.

Uitwerken principes: succesvolle regie start met duidelijke doelen en organisatieprincipes. Wat is de wijze van sturen binnen de organisatie, welke verhoudingen hebben betrokkenen bij de vraagbundeling?

2.

Organisatie: hier gaat het om rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, gericht op het aansturen van leveranciers.

3.

Besturing: beschrijven van de noodzakelijke overlegvormen en besluitvormingsorganen om goed regie uit te kunnen voeren.

4.

Processen: de processen die op basis van de uitgangspunten worden ingericht om de regie te laten werken. Het betreft ‘regie op de dienstverlening’, ‘regie op projecten en vernieuwing’ en de strategische regieprocessen.

5.

Personeel: overzicht van benodigd personeel in termen van formatie, opleidingsniveau en competenties.

3.1. Maak in de overlegstructuur ruimte voor samenwerking op tactisch niveau De overlegstructuur is sinds de vorige evaluatie aangepast. Het bestuurlijk en het strategisch opdrachtgeversoverleg zijn gecombineerd tot één tweejaarlijkse vergadering. Daarnaast zijn er een maandelijks operationeel opdrachtgeversoverleg en een tweewekelijks tactisch overleg tussen de servicemanagers en de servicelevelmanagers. Beide gemeenten hebben geconstateerd dat in de overleggen voornamelijk de dagelijkse zaken aan bod komen en dat er weinig ruimte is om inhoudelijk te overleggen. De samenwerking op tactisch niveau komt binnen deze overlegstructuur onvoldoende tot haar recht.

12 / 44

Er is weinig ruimte in de huidige overlegstructuur om de samenwerking te evalueren, terwijl het met de transitie naar een regieorganisatie belangrijk is dat ook het gesprek wordt gevoerd over hoe er wordt samengewerkt nu en in de toekomstige regieorganisatie. Voor de besturing van de regieorganisatie is het bovendien van belang om keuzes te maken over de overlegvormen die noodzakelijk zijn om goed regie uit te kunnen voeren.

3.2. Maak en houd in de samenwerking duidelijk onderscheid tussen beheer en ontwikkeling Als we het onderscheid maken tussen beheer en ontwikkeling in de GRB, is er vooral op het gebied van ontwikkeling ruimte voor verbetering in de samenwerking. Wat betreft ontwikkeling en nieuwe dingen doen, is het belangrijk om dit projectmatig aan te pakken en vervolgens het commitment te krijgen en te behouden om dit uit te voeren en te doen wat er is afgesproken. Ontwikkelingen worden al wel projectmatig aangepakt. De uitdaging zit nog in de aansluiting van de GRB op deze projecten. Er moet voor gezorgd worden dat de GRB vroegtijdig in een proces participeert. Aan de voorkant van een project wordt een inschatting gemaakt voor de besluitvormers; hier is expertise vanuit de GRB voor nodig. Daarnaast moet de GRB meedenken over de (on)mogelijkheden van de gewenste ontwikkelingen. Door dit gesprek op strategisch niveau te beleggen, kan de basis worden gelegd om samen strategisch te bepalen of en hoe je verder wilt samenwerken. Bijvoorbeeld als beide gemeenten nieuwe systemen gaan aanschaffen, kan er strategisch worden gekeken naar de synergiemogelijkheden. De transitie van beheer naar regie vraagt om een nieuwe manier van sturing.

Het is dan ook belangrijk om na te denken over de organisatie: de manier waarop je rollen, taken en verantwoordelijkheden in de regieorganisatie indeelt, gericht op het aansturen van leveranciers. Het is van belang om ook de rol- en taakverdeling op projectniveau af te stemmen. In het bijzonder dient er aandacht besteed te worden aan het (vroegtijdig) betrekken van de GRB in projecten en hoe dit vormgegeven moet worden.

3.3. Stem strategieën op elkaar af VerSaasing en de beweging naar de Cloud zetten door; de snelheid en de vorm variëren. Om de benodigde expertise voor deze ontwikkelingen in huis te krijgen en te houden en om de marktbenadering zo efficiënt mogelijk te laten zijn, is samenwerking tussen Delft en Rijswijk nodig. In de vorige evaluatie is ook al het advies meegegeven om een gezamenlijke ambitie voor de GRB te formuleren die richting geeft aan de samenwerking en die van betekenis is voor elk van beide partners. Dit is ook uitgewerkt in het bedrijfsplan. Er is vervolgens voor gekozen om deze strategie niet gezamenlijk op te pakken. Over de ontwikkeling naar een regieorganisatie is ook een aanbeveling geformuleerd. Mocht er voor worden gekozen om niet samen optrekken, dan moet het gesprek worden gevoerd over de implicaties van afzonderlijke strategieën. Als er bijvoorbeeld steeds meer applicaties als dienst worden afgenomen vanuit de Cloud, dan vermindert de behoefte aan een eigen infrastructuur. Terwijl er veelal investeringen zijn gedaan in de infrastructuur waar meerjarige verplichtingen tegenover staan.

13 / 44

3.4. Stem projecten op elkaar af Over ontwikkel- en beheerprojecten moeten aan de voorkant beter en eerder afspraken worden gemaakt. Deze processen zijn vanuit Delft en Rijswijk nog onvoldoende op elkaar afgestemd. Verwachtingen moeten vroegtijdig worden besproken en afspraken moeten aan de voorkant duidelijk worden gemaakt, inclusief afspraken over functioneel noodzakelijk maatwerk en bijbehorende kostenplaatjes. Door ook de projectenportefeuilles van Rijswijk en Delft in hun geheel tijdig naast elkaar te leggen, kunnen synergievoordelen worden verkend. Ook hierin komen de belangrijke onderdelen van een regieorganisatie terug, namelijk het uitwerken van principes en het inrichten van processen. Er moet een gezamenlijke visie bepaald worden over de mate waarin, in welk tempo, op welke manier en bij wie ICT als dienst wordt afgenomen. Er moet gekeken worden naar mogelijkheden om ontwikkelingen en projecten meer op elkaar af te stemmen en te laten aansluiten. Door te kiezen voor afstemming en standaardisatie en dit tot uitvoering te brengen, kan de ICT-samenwerking optimaal worden benut en is de kans op kostenbeperking groter. Zeker in de transitie naar een regieorganisatie is het van belang om de processen op elkaar af te stemmen en deze zodanig in te richten dat de regie kan werken.

3.5. Maak inzichtelijk welke kennis en expertise nodig is om de verschuiving te maken naar een regieorganisatie Naast een aanpassing van de structuur van de organisatie, vraagt de overgang naar een regieorganisatie ook om een omslag in het personeel. Medewerkers moeten gericht zijn op coördinatie met externe leveranciers, formulering van de vraagbehoefte, afstemming met afnemers en contractbeheer. Met de overgang naar een regieorganisatie is het belangrijk om inzichtelijk te maken welk personeel er nodig is en wat er van hen gevraagd wordt in termen van expertise en competenties. Door verSaaSing zijn gemeenten steeds minder in het bezit van eigen infrastructuur en applicaties. Daardoor is er steeds minder behoefte aan technische beheertaken. Juist bij het aansturen van leveranciers is voldoende eigen technische kennis echter belangrijk om tegenwicht te kunnen bieden aan leveranciers. In control zijn op de kosten en leveranciers betekent in de regieorganisatie dat de vraag- en aanbodkant van informatievoorziening goed zijn afgestemd. De technische beheerfuncties zullen langzaam veranderen in regiefuncties. Uit de ICT-benchmark van M&I/Partners blijkt dat hetzelfde geldt voor de functioneel applicatiebeheer-functies. Enerzijds komen technische zaken steeds meer bij de leverancier te liggen.

Anderzijds worden het inrichten en het ondersteunen van de gebruikersorganisatie een steeds belangrijker onderdeel bij gemeenten. Gemeenten hebben niet direct minder personeel nodig; wel wordt om andere competenties gevraagd. Er vindt een verschuiving plaats van automatiserings- en beheerpersoneel naar functioneel applicatiebeheer.1

1

M&I/Partners, VNG Analyse Cloud-ontwikkelingen gemeenten, 22 maart 2023.

14 / 44

3.6. Investeer in het versterken van de samenwerkingsrelatie Een goede samenwerkingsrelatie vormt de basis voor de transitie naar een regieorganisatie. Daarnaast vraagt de overgang van beheerorganisatie naar een regieorganisatie sowieso om een andere relatie dan de huidige klantleverancierrelatie. Het is belangrijk om er met elkaar voor te zorgen dat de verhoudingen goed zijn, dat je elkaar vertrouwt en elkaar ook iets gunt. Momenteel bestaat er spanning in de samenwerkingsrelatie tussen Delft, Rijswijk en de GRB. Om de relatie te versterken, zijn draagvlak en visie nodig voor wat de de doorontwikkeling van de GRB moet zijn. Ook hierin is overleg op tactisch niveau belangrijk om met elkaar regelmatig de samenwerking te evalueren. Kijk voortdurend hoe er wordt samengewerkt, waar knelpunten zitten en hoe deze kunnen worden opgelost.

15 / 44

Nota van bevindingen

16 / 44

4. Waarom wordt er samengewerkt: ambities en doelen 4.1. Beschrijving Met het bedrijfsplan (2021) geven Delft en Rijswijk richting aan de ontwikkelopgave van de GRB. Aan de basis van dit bedrijfsplan ligt de stip aan de horizon die de gemeenten hebben voor zowel de bestuurlijke als de ambtelijke samenwerking. De stip aan de horizon voor de GRB is destijds als volgt vastgesteld: de huidige samenwerking continueren en optimaliseren, waarbij een beperkte uitbreiding van de basisdienstverlening mogelijk is, maar (voorlopig) wordt niet breder samengewerkt op het niveau van de applicaties. Samenwerken op het niveau van applicaties heeft namelijk als keerzijde dat beide gemeenten autonomie moeten inleveren en meer zaken onderling moeten afstemmen. Wel staan beide gemeenten open voor uitbreiding van het productportfolio op onderdelen, waar dat voor beide gemeenten duidelijk een voordeel oplevert. Delft blijft leverancier van de dienstverlening vanuit de GRB. Om het evenwicht in de samenwerking tussen Delft en Rijswijk binnen de GR verder te versterken, worden een nieuwe dienstverleningsovereenkomst (DVO) en onderliggende producten-dienstencatalogus (PDC) opgesteld. Ook in het servicelevel agreement (SLA) was het huidige productportfolio niet voldoende eenduidig beschreven.

In de nieuwe DVO (2023) zijn de volgende doelstellingen voor de dienstverlening opgenomen: - Beschikbaarheid; de geleverde diensten zijn voor de gebruikers beschikbaar zoals afgesproken. - Betrouwbaarheid; de medewerker kan erop vertrouwen dat de diensten volgens afspraak worden geleverd. - Flexibiliteit; met de levering van diensten is er flexibiliteit om op redelijke termijn in te spelen op specifieke vragen. - Beheersbaarheid; de dienstverlening is ingericht zodat beheer eenvoudig is en kan inspelen op ontwikkelingen. - Performance; de IT-diensten worden geleverd met voldoende snelheid voor de gebruiker. - Kosten; de dienstverlening wordt uitgevoerd tegen redelijke kosten die transparant zijn. De financiële afspraken in de nieuwe DVO zijn geldig vanaf januari 2024. De DVO bestaat verder uit een Dossier Afspraken en Procedures (DAP) en een Dossier Financiële Afspraken (DFA). In het DAP is vastgelegd hoe er met elkaar wordt samengewerkt en welke afspraken en procedures hieraan ten grondslag liggen. In het DFA zijn de financiële afspraken vastgelegd over de dienstverlening vanuit de GRB aan de gemeente Rijswijk. Beide gemeenten hebben de volgende samenwerkingsdoelen aangegeven. - De gemeente Rijswijk streeft naar verbetering van de kwaliteit en vermindering van de kwetsbaarheid van de ITomgeving. - De gemeente Delft streeft naar vermindering van kosten voor IT-diensten.

- De gemeente Rijswijk wil een benchmark van de kosten voor de IT-diensten: nu en voor 2024 als de nieuwe bijdrage verordening effectief is. - De expertise kan efficiënter worden ingezet en behouden, vanwege schaalgrootte.

17 / 44

In de meerjarenbegroting van de GRB 2024-2027 zijn de volgende doelen als afwegingscriteria bij het vormgeven van de samenwerking benoemd: - De samenwerking moet concrete voordelen opleveren, in termen Kwaliteit, Kwetsbaarheid en Kosten (3 K's). - De samenwerkingsvorm faciliteert eventuele uitbreiding in de toekomst, zowel met andere services als met andere partners. - De samenwerking wordt bestuurlijk (relatief) licht ingericht.

4.2. Analyse 4.2.1. Wat waren de samenwerkingsdoelen en worden die nog steeds gedragen? De gemeenten Delft en Rijswijk werken in de GRB samen om doelen te realiseren voor het verminderen van de ICTkosten (Delft), en het versterken van de kwaliteit en het verminderen van kwetsbaarheid van IT-omgeving (Rijswijk). Dit zijn heldere doelen om na te streven in een samenwerking, en uit de interviews komt naar voren dat deze doelen binnen de organisaties - bestuurlijk, tactisch en operationeel – ook nog worden gedragen. Voor Delft is wel te zien dat het verminderen van de kosten minder expliciet wordt gezien als een echt samenwerkingsdoel. Verder is er voor Delft meer focus komen te liggen op het realiseren van schaalgroottevoordelen met de samenwerking. Dit hangt samen met het verminderen van kosten, maar gaat ook breder. Zo zorgt schaalgrootte er ook voor dat je bijvoorbeeld kwalitatief betere applicaties of hardware kunt aanschaffen. Of dat je meer medewerkers kunt aannemen binnen de organisatie, omdat ze werken voor twee gemeenten in plaats van een. De doelen zoals ze zijn geformuleerd vormen dus nog steeds de belangrijkste drijfveren om samen te werken binnen de GRB. Het lukt de GRB ook om ze te realiseren (zie hoofdstuk 6). Het realiseren van de doelen maakt wel dat prioriteiten verschuiven.

De Cloud-strategie speelt een belangrijke rol in de ontwikkeling van de samenwerking, en het belang hiervan wordt alleen maar groter. Op deze punten is te zien dat er verschillen zijn in de strategie van Delft en van Rijswijk. Daardoor kunnen er uiteindelijk ook verschillende, uiteenlopende ambities ontstaan die niet altijd matchen met elkaar, maar juist voor wrijving kunnen zorgen. Waar in het bedrijfsplan wordt aangegeven dat zowel Delft als Rijswijk onderkent dat samenwerking noodzakelijk is gezien de ontwikkelingen van SaaS, is toch te zien dat de strategie uiteenloopt. Rijswijk heeft hierover het volgende opgenomen in de Cloud-strategie (2022).2

2

Cloudstrategie Rijswijk 2022.

18 / 44

In de sourcingstrategie van Delft (2021) wordt benoemd dat voor de meeste domeinen outsourcing - oftewel uitbesteden - de gewenste vorm van sourcing is.3 Waar de gemeente nu nog veel zelf doet, gaat zij op een gegeven moment naar een regierol, als de diensten worden uitbesteed. Als Delft diensten gaat uitbesteden, komt er een extra schakel in de samenwerkingsketen met Rijswijk en de GR. Dit kan er voor zorgen dat Rijswijk verder op afstand komt te staan van de leveranciers, wat een onwenselijke situatie kan zijn. In de sourcingstrategie van Delft worden dan ook drie scenario’s geschetst voor de positie van de GR: 1. De GR wordt de regieorganisatie. 2. De GR vult de demand-kant in; Delft vult de supply-kant in. 3. Delft en Rijswijk vullen eigen demand en supply in; de GR verzorgt alleen hoog-over afstemming. Elk scenario kent voordelen, nadelen en risico’s. In de sourcingstrategie van Delft wordt dan ook benoemd dat de keuze voor een van de drie scenario’s - of een hybride model - afhangt van keuzes die gemaakt moeten worden over de scope van dienstverlening door de GR, de omvang van de GR en de intensiteit van samenwerking tussen Delft en Rijswijk. In de sourcingstrategie van Rijswijk (2021) wordt benoemd dat Rijswijk - gelet op de gewenste verSaaSing - moet doorontwikkelen naar een regieorganisatie, waarbij de technische rollen bij de GR blijven belegd.

Wel wordt in de sourcingstrategie benoemd dat de impact van de strategie moet worden afgestemd met de GR en dat andere financiële afspraken wenselijk zijn, gelet op de veranderende dienstverleningsvraag van Rijswijk. De strategieën lopen dus uiteen, al is wel duidelijk dat elke organisatie richting verSaaSing gaat. Rijswijk wil de ontwikkeling naar SaaS inzetten, in een redelijk tempo. Medewerkers van de gemeente Delft karakteriseren de aanpak van hun gemeente in interviews meer als ‘de kat uit de boom kijken’. Oftewel: per applicatie op een natuurlijk moment kijken of verSaaSing opportuun is, en zo ja wanneer. De afstemming van de impact van de strategie met de GRB komt op dit moment nog niet sterk van de grond. Het gesprek hierover vindt nog beperkt plaats.

3

Sourcingstrategie Delft 2021.

19 / 44

Tot nu toe is expliciet afgewogen om niet in GRB-verband gezamenlijk één lijn te ontwikkelen voor de verSaaSing. Het gesprek over ontwikkelingen rond SaaS komt daarom nu bewust nog niet op de bestuurlijke tafel. Wanneer deze gesprekken wél plaats moeten gaan vinden, is nog niet afgesproken. Timing hierbij is van belang, gelet op de grote impact van een dergelijke ontwikkeling op de gemeente. Het nog niet coördineren van de Cloud-/sourcingstrategie is in het kader van langdurige samenwerking suboptimaal, zeker door het verschillende tempo. Dit wordt op dit moment echter nog niet ervaren als issue binnen de GRB en de gemeentelijke organisaties. Dat is ook te concluderen uit het feit dat het bestuurlijke gesprek hierover nog niet plaatsvindt. De verschillende tempo’s en de gewenste diepgang van de verSaaSing gaan wel iets vragen van de business- en de bedrijfsvoeringsprocessen van zowel de GRB als de gemeenten. Hier wordt in de aanbevelingen verder op ingegaan.

20 / 44

5. Hoe wordt er samengewerkt: governance en kosten 5.1. Beschrijving 5.1.1. Organisatie en governance Delft is leverancier van de GR en leverde tot medio 2021 de directeur van de GRB. Behalve dat de belasting van deze functionaris te groot was naast het reguliere takenpakket, vonden beide gemeenten het onwenselijk dat Delft zowel de opdrachtnemer (directeur) als de leverancier van de GRB levert. In het nieuwe bedrijfsplan is daarom vastgelegd dat er een onafhankelijk directeur moet worden aangesteld die geen andere rol heeft in de governance van de GRB. De directeur wordt in zijn rol ondersteund door een financieel medewerker die (deeltijd) in dienst is van de GRB. In 2022 is een onafhankelijk directeur aangesteld. Er is echter er (nog) geen onafhankelijk financieel medewerker geworven. Deze rol wordt nog steeds door medewerkers van de gemeente Delft vervuld. De organisatie geeft daarbij aan dat eerst is gefocust op de transparantie van de begroting en dat er gekeken moet worden naar de taakverdeling. Als dat helder is en is afgerond, kijkt de organisatie naar de wenselijkheid van het aantrekken van een nieuwe financieel medewerker. De verdere rolverdeling van de gemeenschappelijke regeling ziet er als volgt uit: - Eigenaar/opdrachtgever: aangezien beide colleges de rol van eigenaar vervullen, is er bewust voor gekozen om deze rol samen te voegen met de rol van opdrachtgever.

Er is een eenlaags bestuur waarin de portefeuillehouders I&A van beide gemeenten zijn vertegenwoordigd. De dagelijkse invulling van de opdrachtgeversrol wordt door de CIO van Delft en de manager Informatie van Rijswijk verzorgd. - Opdrachtnemer: de directeur van de GRB. De functionaris is integraal verantwoordelijk en primair aanspreekbaar voor de dienstverlening ten behoeve van de afnemer. - Leverancier: in de praktijk is dit het afdelingshoofd IT van de gemeente Delft. Voor het leveren van de diensten en producten in de PDC zet de GRB in eerste aanleg medewerkers vanuit de ambtelijke organisaties van Delft en Rijswijk in (er is één medewerker van Rijswijk gedetacheerd). - Afnemer: de functionarissen die gebruikers van de dienstverlening vertegenwoordigen. In de praktijk wordt deze rol vervuld door de servicemanagers. In onderstaande figuur uit het bedrijfsplan worden de formele overlegstructuren in de GRB weergegeven.

Bron: Bedrijfsplan GRB

21 / 44

In de formele structuur is er daarnaast een aantal andere overleggen die het functioneren van de GRB zouden moeten ondersteunen, namelijk: - Opdrachtgever-opdrachtnemeroverleg waarin de gedelegeerd opdrachtgevers periodiek, bij voorkeur maandelijks, met de directeur GRB afstemmen over de uitvoering van de opdracht. - Overleg tussen de gedelegeerd opdrachtgevers en verantwoordelijken binnen het ambtelijk apparaat en andere direct betrokkenen (afnemers) om te zorgen voor een adequate vraagarticulatie vanuit de organisatie. - Tactisch tweewekelijks overleg tussen de servicemanager en de servicelevelmanager. Hier worden het niveau en de kwaliteit van de dienstverlening besproken op basis van rapportages en meetbare resultaten. In de analyse wordt uiteengezet hoe de samenwerking op dit moment in de praktijk verloopt.

5.1.2. Opvolging aanbevelingen bedrijfsplan (2021) Eind 2021 is - naar aanleiding van de periodieke evaluatie uit 2021 - een nieuw bedrijfsplan vastgesteld voor de GRB. In dit bedrijfsplan zijn vervolgstappen opgenomen om tot de beoogde stip aan de horizon te komen die is geformuleerd in de evaluatie. Na het vaststellen van het bedrijfsplan, is begonnen met het uitvoeren van de vervolgstappen. Eind 2022 is geëvalueerd welke stappen reeds opvolging hebben gekregen. Op basis hiervan is onderstaand schema opgesteld, aangevuld met actuele informatie vanuit de organisatie. De kleuren hebben de volgende betekenis. De stap is uitgevoerd en afgerond. De stap is gedeeltelijk uitgevoerd, en nog niet afgerond. De stap is niet uitgevoerd.

Vervolgstap

Status

Toelichting

Waar wenselijk en voordelig

Het dienstenportfolio wordt beperkt uitgebreid met laptop- en iPhone-dienst-

uitbreiden van diensten- en

verlening. Het is op dit moment niet de planning om het productenportfolio uit

productenportfolio.

te breiden.

Nieuwe DVO en onderliggende PDC.

De nieuwe DVO is vastgesteld en de financiële afspraken hieruit gelden per januari 2024.

Onafhankelijk directeur voor de GRB.

Vanaf 2022 wordt gewerkt met een onafhankelijk directeur.

Werving van een onafhankelijk

De organisatie geeft aan dat er de afgelopen tijd vooral is gefocust op de

financieel medewerker.

transparantie van de begroting. Aan de hand hiervan - en een meer heldere taakverdeling - wordt bepaald of een nieuwe financieel medewerker gewenst is.

Combinatie van bestuurlijk opdracht-

De overlegstructuur is aangepast.

geversoverleg en strategisch opdrachtgeversoverleg tot één tweejaarlijks overleg. Totstandkoming van een PDC en

De DVO met PDC en DFA is vastgesteld in 2023.

herijkte kostenverdeelsleutels. Actualisatie van de PDC, met vroeg-

De DVO met PDC en DFA is vastgesteld in 2023.

tijdige betrokkenheid van ICTafdeling en gebruikers.

22 / 44

Vervolgstap

Status

Integratie van SaaS-applicaties in

Toelichting Deze actie is niet uitgevoerd.

productenportfolio. Formuleren van behoeften van

ISM-processen incident en change zijn in oktober 2022 vernieuwd en

afnemers m.b.t. operationele IT-

geïmplementeerd.

processen door GRB. Inrichten van selfservice voor Rijswijk.

Selfservice is begin 2023 ingericht voor Rijswijk.

Continueren samenwerking binnen

Geen actie benodigd.

huidig juridisch construct. Professionele aansturing door

De investering in de directeur is uitgevoerd door de aanstelling van een

investering in directeur en financieel

deeltijd-directeur. De investering in de financieel medewerker is niet uitgevoerd.

medewerker. Investeren van eenmalig € 40.000 in

Selfservice is begin 2023 ingericht voor Rijswijk.

selfservice voor Rijswijk. Capaciteitsregistratie bij servicedesk

Er vindt op dit moment geen capaciteitsregistratie plaats.

en IT-afdeling.

5.1.3. Financiering door de deelnemers De financiering van de GR vindt plaats middels verschillende bijdragen. De kostenverdeelsleutel tussen Delft en Rijswijk varieert bij deze bijdragen. Naar aanleiding van knelpunten rond de duidelijkheid en de transparantie van de kostenallocatie is in 2022 gestart met het inzichtelijk maken van de kostenallocatie van de GRB, het herzien van de kostenverdeelsleutels en het geschikt maken hiervan voor de huidige omstandigheden. De wijzigingen zijn opgenomen in de Bijdrageverordening. De kostenverdeelsleutel is inmiddels aangepast. Sinds 2024 worden de kosten verdeeld op basis van het aantal accounts. In §5.1.5. wordt de verdeling toegelicht.

5.1.4. Tarieven Uit de onderbouwing bij de begroting 2024 blijkt dat de volgende verdeling van gebruikers wordt gehanteerd voor de kostenverdeling: - Delft 1407 gebruikers (55%). - Rijswijk 902 gebruikers (38%). - Delftsupport 191 gebruikers (7%). Hieruit komt voort dat het aandeel van Delft (gebruikers Delft + gebruikers Delftsupport) 62% bedraagt tegenover 38% voor Rijswijk. In de vorige DVO zijn de volgende vergoedingen gehanteerd die de GRB ontvangt, uiteengezet per account.

23 / 44

Bron: vergoedingen per account, DVO 2020-2023 In de hoogte van de vergoedingen, zoals vastgelegd in de DVO uit 2020, vindt een jaarlijkse prijsstijging plaats. De maximale stijging is conform het consumenten prijsindexcijfer van het CBS. De actuele werkplektarieven (november 2023) liggen daarom hoger; zie onderstaande tabel. Omschrijving

Kosten per maand

Kosten per jaar

Thin Client

€ 11,49

€ 137,88

Gebruikersaccount hoog tarief (<450)

€ 373,66

€ 4.483,92

Gebruikersaccount laag tarief (>450)

€ 218,28

€ 2.619,36

Mailbox

€ 31,02

€ 372,24

De vergoedingen voor de gebruikersaccounts zijn inclusief 2.500 uren per jaar voor projecten, advies, onderhoud en interne verhuizingen voor het hogere tarief. Voor het lagere tarief zijn hiervoor geen uren beschikbaar gesteld. Indien het aantal accounts lager is dan 450, vindt een bijstelling plaats. De genoemde bedragen zijn exclusief BTW.

5.1.5. Kosten voor de GRB In deze paragraaf worden de verschillende posten - inclusief verdeelsleutel - kort toegelicht en de bedragen voor de komende jaren (op basis van de meerjarenbegroting 2024-2027) benoemd. Algemeen beheer is de bijdrage voor het onderhouden van de GRB zelf. Hieronder vallen de kosten voor het opstellen van een begroting, jaarrekening, goedkeuring door de accountant, financiële administratie en bankrekening. Deze kosten worden conform afspraak 50-50 verdeeld over Delft en Rijswijk. In het meerjarenbeeld 2024-2027 is voor algemeen beheer in 2024 € 82.268 begroot. Voor zowel Delft als Rijswijk kost het onderhouden van de GRB € 41.134. In de komende jaren nemen deze kosten verder toe naar € 84.736 (2025), € 87.278 (2026) en € 89.896 (2027) voor beide gemeenten samen. Vaste kosten voor IT-diensten: de vaste kosten voor het management van IT-diensten, energie en huisvesting (serverpark Delft) en verzekering (serverpark Delft) voor Delft en Rijswijk. Het management van IT-diensten bevat niet alleen de directievoering van de GRB, maar ook andere managementtaken ten behoeve van IT-diensten. Vanaf 2024 worden deze kosten doorberekend via een vaste opslag op de overige loonkosten en bedragen de kosten daardoor € 0. Kosten voor informatiebeveiliging zijn bedoeld voor het beschermen van informatie tegen misbruik, verlies, diefstal en beschadiging.

Jaarlijks voert een externe auditor een audit uit op de relevante systemen met betrekking tot DigiD en Suwinet, in het kader van ENSIA, de verplichte audit op de Baseline Informatiebeveiliging Overheid. Bij deze audit hoort ook het uitvoeren van een penetratietest. Om deze systemen te mogen blijven gebruiken, is het behalen van voldoende resultaat bij deze audit een voorwaarde.

24 / 44

Omdat deze audit wordt uitgevoerd op de gezamenlijk gebruikte infrastructuur, wordt de opdracht door de GRB verstrekt namens beide gemeenten. De kosten voor informatiebeveiliging - in het meerjarenbeeld 2024-2027 bedragen in 2024 € 120.358 per gemeente. Deze kosten nemen de komende jaren toe, tot € 123.969 (2025), € 127.688 (2026) en € 131.519 (2027) voor zowel Delft als Rijswijk. Bovenstaande drie posten bevatten kosten die niet direct zijn toe te rekenen aan het aantal medewerkers. Deze kosten worden binnen de GRB 50-50 verdeeld over Delft en Rijswijk. De kosten voor dienstverlening bestaan uit een aantal kostencomponenten, namelijk de kosten voor de service-desk, materiële kosten, loonkosten (vast personeel en inhuur), licenties (Microsoft, Oracle en andere applicaties), de kosten voor datacentrumdiensten en netwerkdiensten. Bij de start van de GRB werd de financiële bijdrage per gemeente vastgesteld op basis van het aantal medewerkers per gemeente. De verhouding was destijds 1/3 voor Rijswijk en 2/3 voor Delft. Wegens veranderingen in de omvang van het personeel, is dit geen adequate verdeling meer. Kosten die wel direct toe te rekenen zijn aan het aantal medewerkers, worden daarom vanaf 2024 volgens een verdeelsleutel verrekend, gebaseerd op het aantal gebruikersaccounts.

Jaarlijks wordt op 1 januari het aantal gebruikersaccounts van de gemeente Rijswijk gedeeld door het totaal aantal accounts. Dit percentage wordt in het betreffende jaar gebruikt om de kosten te verdelen die zijn toe te rekenen aan het aantal medewerkers4. - Kosten voor basiswerkplekken: de kosten voor servicedeskondersteuning, materiële kosten en overige loonkosten. De materiële kosten bestaan vanaf 2024 uit laptops en aanverwante hard- en software om het flexibel werken te waarborgen. De overige loonkosten plus een vaste opslag zijn noodzakelijk om de continuïteit van de IT-bedrijfsvoering te kunnen blijven garanderen en om voorbereid te zijn op de snelle ontwikkelingen in de omgeving. De totale kosten voor Delft en Rijswijk samen bedragen volgens het meerjarenbeeld 2024-2027 voor 2024 € 480.363 voor servicedeskondersteuning, € 1.415.318 voor materiële kosten en € 2.295.742 voor overige loonkosten. Deze laatste post is een stuk hoger begroot dan in voorgaande jaren (€ 1.428.900 in 2023 en € 551.523 in 2022) omdat vanaf 2024 de vaste kosten voor IT-diensten hierin worden doorberekend. In 2023 zijn de overige loonkosten ook al sterk gestegen doordat er nieuwe medewerkers zijn aangenomen en ingehuurd, o.a. ter voorbereiding op de nieuwe werkplek/hybride werken.

Ook voor de servicedeskondersteuning en de materiële kosten lopen de begrote kosten de komende jaren op tot € 524.906 respectievelijk € 1.546.557 in 2027. - Licenties Microsoft/Oracle worden vanuit de GRB geleverd aan Rijswijk en Delft. De kosten hiervoor bedragen in 2024 volgens de begroting € 711.497 voor Delft en € 455.508 voor Rijswijk. Voor beide gemeenten zullen deze kosten de komende jaren stijgen: tot € 777.472 voor Delft in 2027 en € 497.746 voor Rijswijk. Maatwerk, zoals opgenomen in de begroting, omvat de aanvullende dienstverlening op de bestaande DVO. Deze kosten wisselen jaarlijks van oorsprong. Vanaf januari 2024 wordt maatwerk op basis van een offerte/kostenopgaaf verrekend.5 Hieronder valt ook de reservering voor risico op IT-diensten; dat gebeurt gezamenlijk door Delft en Rijswijk. De risico’s die zijn toe te rekenen aan het aantal medewerkers, worden vanaf 2024 verrekend op basis van het percentage gebruikersaccounts. De overige risico’s worden 50-50 verdeeld. De kostenprojectie volgens de meerjarenbegroting voor de GRB voor de jaren 2024-2027 is als volgt.

4

Bijdrageverordening GRB, 12 april 2023.

5

Bijdrageverordening GRB, 12 april 2023.

25 / 44

Begrote lasten GRB 2024-2027 €6.800.000

€6.728.194

€6.700.000 €6.600.000

€6.532.227

€6.500.000 €6.400.000

€6.341.968

€6.300.000 €6.200.000

€6.157.250

€6.100.000 €6.000.000 €5.900.000 €5.800.000 2024

2025

2026

2027

Bron: TwynstraGudde op basis van de meerjarenbegroting voor de GRB voor de jaren 2024-2027 Uit de bovenstaande figuur is af te lezen dat de begrote lasten voor de GRB jaarlijks zullen toenemen tot € 6.728.194 in 2027. Het stijgingspercentage is gekoppeld aan de Consumentenprijsindex (CPI) van het CPB. Voor de jaren 2025 t/m 2027 is dit percentage geschat op 3,0%. Deze toename in kosten is verklaarbaar door meerdere factoren: - De nieuwe werkplek/hybride werken die geleverd wordt aan de gemeente Rijswijk. Daarmee wordt de bijdrage vanuit Rijswijk ook hoger. De hogere kosten zijn noodzakelijk om beter invulling te geven aan hybride werken, (data)beveiliging en een betere performance van de ICT-omgeving6. In 2023 worden de Thin Clients vervangen door laptops, zodat flexibel werken kan worden gewaarborgd. Ter voorbereiding op de "nieuwe werkplek” zijn er een projectleider en een intunes specialist ingehuurd; hierdoor zijn de loonkosten gestegen. - Stijging loonkosten: in 2022 stond de dienstverlening onder druk vanwege de na-effecten van Corona en de krapte op de arbeidsmarkt. Door de inzet van extra ingehuurd personeel is de onderbezetting opgevangen. Bovendien zijn de salariskosten (van vaste fte’s) in 2023 geactualiseerd. De werkelijke salariskosten zijn hoger dan de component in het werkplektarief.

Daarnaast zijn er nieuwe medewerkers aangenomen: twee vaste werkplekbeheerders ter voorbereiding op de "nieuwe werkplek/hybride werken" (2022) en een Oracle-specialist (2021). Vanaf 2023 worden de vaste kosten voor IT-diensten doorberekend via een vaste opslag op de overige loonkosten. Daarnaast zijn er twee fte’s detachering overgeheveld van servicedeskondersteuning naar overige loonkosten. - Stijging servicedeskkosten: in 2023 zijn de selfservice faciliteiten van de helpdesk ook voor de gemeente Rijswijk ingericht. Hierin is eenmalig € 40.000 geïnvesteerd. - Stijging kosten overige dienstverlening: in 2022 nam de vraag naar maatwerk als aanvullende dienstverlening toe. - 10% inflatiecorrectie: het stijgingspercentage nominale ontwikkeling van de begroting is gekoppeld aan de Consumentenprijsindex (CPI) van het CPB. Voor 2023 is de CPI 10%. De tarieven voor 2024 zijn dus 10% hoger ten opzichte van 2023. Voor de jaren 2025 t/m 2027 is het percentage geschat op 3%.

6

Zienswijze meerjarenbegroting 2024-2027, gemeente Rijswijk.

26 / 44

5.1.6. Benchmark De kosten voor ICT van gemeenten zijn in de afgelopen jaren steeds verder toegenomen. Dit is te zien in de ICTbenchmark gemeenten 2023 van M&I/Partners. Hieruit blijkt dat de kosten voor ICT per inwoner zijn gestegen van € 84 in 2018 naar € 106 in 2023. Deze landelijke trend wordt verklaard door de introductie van nieuwe software en hogere personeelskosten.7 Ontwikkeling ICT kosten per inwoner in euro’s € 106 € 93 € 79

€ 82

€ 84

€ 86

2017

2018

2019

€ 96

€ 72

2015

2016

2020

2021

2022

Bron: M&I/Partners, ICT-benchmark gemeenten 2023 Volgens deze benchmark vormen de ICT-kosten bovendien een steeds groter onderdeel van de gemeentelijke begroting. De totale begroting van gemeenten is gedaald terwijl de ICT-kosten toenamen. De ICT-kosten in verhouding tot de totale gemeentelijke begroting zijn volgens deze benchmark gestegen van 2,8% in 2018 naar 3,3% in 2022.8 De benchmark verwacht dat gemeenten de komende jaren meer in ICT moeten investeren om bij te kunnen blijven met alle ontwikkelingen, zoals SaaS-applicaties en de behoefte aan personeel voor informatiemanagement en functioneel beheer. Ook vragen uitdagingen in de toekomst, zoals nieuwe wet- en regelgeving, om meer strategische keuzes en investeringen in ICT.

5.2. Analyse 5.2.1. Hoe wordt er samengewerkt? Ervaringen van betrokkenen De samenwerking is de laatste jaren doorontwikkeld. Na de vorige evaluatie is een bedrijfsplan opgesteld met een aantal vervolgstappen. Het grootste deel van de vervolgstappen is opgevolgd, zoals een nieuwe DVO, een onafhankelijk directeur en een tweejaarlijks strategisch/bestuurlijk overleg. Aan de andere stappen - een onafhankelijk financieel medewerker, integratie van SaaS-applicatie in het portfolio en capaciteitsregistratie - heeft de GRB nog geen uitvoering gegeven. Over de onafhankelijk financieel medewerker is in interviews aangegeven dat deze actie vooral voortkwam uit een wens om bestaande medewerkers te ontlasten en te zorgen voor borging van de administratie bij meerdere personen. Het heeft echter de voorkeur van deze bestaande medewerkers om de financiële administratie niet bij een nieuwe medewerker te beleggen. 7

M&I/Partners, ICT-benchmark gemeenten 2023.

8

M&I/Partners, ICT-benchmark gemeenten 2023.

27 / 44

Het voordeel van ontlasting van bestaande medewerkers weegt - zo komt uit interviews naar voren - daarbij niet op tegen extra werk of onhandigheid, bijvoorbeeld door extra benodigde afstemming. Over de integratie van SaaSapplicaties wordt nu beperkt het gesprek gevoerd, zo is ook benoemd in het vorige hoofdstuk. Op dit punt wordt de samenwerking dan ook nog niet verbeterd. Ook aan capaciteitsregistratie is nog geen uitvoering gegeven. Over het algemeen zijn betrokkenen positief over de wijze waarop nu wordt samengewerkt. De lijnen tussen de organisaties zijn relatief kort en eventuele issues worden opgepakt. Ook doordat de kwaliteit van de dienstverlening op orde is en schaalvoordelen kunnen worden gerealiseerd op het gebied van expertise en systemen, wordt de samenwerking als positief gezien. Dat betekent niet dat er geen knelpunten worden ervaren in de samenwerking. Deze knelpunten betreffen echter andere aspecten dan waar de vervolgstappen op zijn gericht. De vervolgstappen uit het bedrijfsplan zijn vooral gericht op de opzet van de samenwerking: medewerkers, integratie van applicaties, een onafhankelijk directeur, een nieuwe DVO etc. Knelpunten die betrokkenen ervaren en aangeven zijn echter vooral gericht op de cultuur en houding van beide partijen in de samenwerking. Delft en Rijswijk verschillen niet sterk van elkaar wat betreft de opzet van ICT in de organisatie.

Wat betreft cultuur zijn er echter wel verschillen, die betrokkenen ook herkennen en erkennen. Rijswijk wordt door betrokkenen vooral gezien als gemeente met korte lijnen tussen ICT en de business en informele afstemming. Delft wordt gezien als een meer ‘formele’ organisatie met wat meer afstand tussen ICT en business, formelere afstemming en met meer focus op standaardisatie. Zo wordt bijvoorbeeld aangegeven dat Delft een striktere opvolging van het beveiligingsbeleid heeft dan Rijswijk, en dat Delft meer aandacht heeft voor contractbeheer met externe partijen. Geen van beide aanpakken is de ‘beste’ aanpak, en beide aanpakken passen ook bij de bredere cultuur van de gemeenten. Wel zijn beide aanpakken complex als je met elkaar gaat samenwerken. De behoefte om maatwerk mogelijk te maken in Rijswijk ‘matcht’ bijvoorbeeld minder goed met de behoefte van Delft aan standaardisatie. Er wordt op dit moment nog niet voldoende aan de voorkant doorgepraat over wat beide partijen precies willen en hoe daaraan tegemoet kan worden gekomen in de samenwerking. Ook in de applicaties zijn er verschillende behoeftes. Delft heeft de behoefte om de applicaties meer te standaardiseren, terwijl Rijswijk andere applicaties ‘functioneel noodzakelijk’ vindt om te behouden. Andere applicaties maken dat schaalvoordeel lastig is te realiseren.

Het hanteren van verschillende applicaties vraagt namelijk om ander beheer, extra benodigde expertise, extra benodigde afstemming met leveranciers en beperkt financieel voordeel. Door de mismatch tussen de behoefte aan mogelijkheden voor maatwerk in Rijswijk en de behoefte aan standaardisering in Delft, ontstaat een situatie waarin Delft wordt gezien als organisatie die Rijswijk ‘oplegt’ om voor een bepaald scherm of een bepaalde applicatie te kiezen. Betrokkenen van de gemeente Rijswijk geven aan dat zij het gevoel hebben dat Rijswijk daarmee de keuzes volgt die Delft maakt, terwijl Rijswijk mede opdrachtgever is. Rijswijk ervaart in sommige gevallen dat zij wordt geconfronteerd met reeds genomen besluiten in plaats van dat zij aan de voorkant onderdeel is van het besluitvormingsproces. Ook bij verzoeken vanuit Rijswijk bestaat het gevoel dat er niet altijd eerst goed gekeken wordt naar mogelijkheden en vervolgens een advies gegeven wordt, maar dat er al een standpunt wordt ingenomen door de faciliterende afdeling. Daarnaast ontstaat er discussie rondom standaardisatieprocessen die vanuit de GR belangrijk worden geacht, maar die voor Rijswijk minder belangrijk zijn. Medewerkers van Rijswijk hebben het idee dat er niet wordt bekeken of het ook bij Rijswijk past. Terwijl Rijswijk door Delft wordt gezien als organisatie die eigenwijs is en zorgt voor extra werk.