Bijlage A - Rapport 'Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein' van Berenschot

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

1/47

RAPPORT

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein Onderzoek naar besparingsmaatregelen binnen de Wmo en Jeugdwet 72716 – Intern vertrouwelijk – 26 augustus 2024 Anne van Schothorst en Wouter Poels

GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

2/47

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 ...................................................................................................................... 6 Introductie ....................................................................................................................... 6 1.1

Aanleiding en onderzoeksvraag ...................................................................... 6

1.2

Onderzoeksaanpak ......................................................................................... 6

1.3

Op zoek naar evenwicht .................................................................................. 7

1.4

Afbakening ..................................................................................................... 7

1.5

Leeswijzer ...................................................................................................... 7

Hoofdstuk 2 ...................................................................................................................... 9 Analyse van de huidige situatie ........................................................................................ 9 2.1

Huidige financiële situatie .............................................................................. 9

2.2

Inrichting gemeentelijke toegang ................................................................. 10

2.3

Knelpunten uit de dagelijkse praktijk ........................................................... 10

Hoofdstuk 3 .................................................................................................................... 15 Verbetermaatregelen ..................................................................................................... 15 3.1

Werk een gedragen strategische beleidsvisie uit .......................................... 15

3.2

Vergroot het kostenbewustzijn ..................................................................... 16

3.3

Breng datasturing in de praktijk ................................................................... 16

3.4

Zet in op kaderstellend beleid ....................................................................... 17

3.5

Vergroot het kennisbehoud binnen de organisatie ........................................ 18

3.6

Bezie het sociaal domein vanuit een breder geheel ...................................... 19

Hoofdstuk 4 .................................................................................................................... 20 Besparingsmaatregelen jeugdzorg en Wmo ................................................................... 20 4.1

Besparingsmaatregelen jeugdzorg ............................................................... 21

4.2

Besparingsmaatregelen Wmo ....................................................................... 28

Hoofdstuk 5 .................................................................................................................... 37 Alternatieve ombuigingsmaatregelen ............................................................................. 37 5.1

Inleiding ....................................................................................................... 37

Hoofdstuk 6 .................................................................................................................... 39 Conclusies en aanbevelingen .......................................................................................... 39 Bijlagen .......................................................................................................................... 42 Bijlage 1. Organisatie van het sociaal domein: de inrichting .......................................... 42 Bijlage 2. Regionale contractering (Inkoop Utrecht-West) en bovenregionale contractering ................................................................................................ 44 Bijlage 3. Documentatie ................................................................................................. 45

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

3/47

Managementsamenvatting De gemeente De Ronde Venen wordt geconfronteerd met aanzienlijke budgetoverschrijding binnen de Jeugdwet en de Wmo. Als gevolg hiervan is aan Berenschot gevraagd om onderzoek te doen naar potentiële verbeter- en besparingsmaatregelen. De verbetermaatregelen dragen bij aan het vergroten van grip op kosten en zijn in veel gevallen randvoorwaardelijk om daadwerkelijke besparingen te realiseren. Besparingsmaatregelen zorgen als gevolg van een gerichte interventie voor een directe kostenverlaging, die ook daadwerkelijk te kwantificeren is. De combinatie van verbeter- en besparingsmaatregelen geven inzicht in de wijze waarop kostenbesparingen binnen de Jeugdwet en Wmo kunnen worden gerealiseerd.

Een gedragen aanpak die aansluit bij de lokale situatie Om te komen tot deze maatregelen is een breed onderzoek uitgevoerd waarbij verschillende functionarissen binnen de gemeente De Ronde Venen betrokken zijn geweest. Aan de hand van deskresearch is een eerste inventarisatie van de huidige situatie gedaan. Vervolgens hebben er interviews plaatsgevonden met een brede afvaardiging binnen de gemeente De Ronde Venen. Op basis van de interviews is er zicht gekomen op potentiële verbetermaatregelen en zijn de eerste contouren van de besparingsmaatregelen gevormd. Vervolgens is er tijdens werksessies in verschillende werkvormen gewerkt aan besparingsmaatregelen en is de impact hiervan in beeld gebracht. De gehanteerde werkwijze heeft niet alleen gezorgd voor een inhoudelijke verdieping op de maatregelen, het heeft ook gezorgd voor breed draagvlak voor de inhoudelijke beweging van de maatregelen en de financiële impact hiervan. De inzichten uit dit onderzoek, gecombineerd met de kennis en ervaring van Berenschot, staan opgenomen in de voorliggende rapportage. Wij hebben binnen dit onderzoek de zoektocht naar besparingsmaatregelen benaderd als een zoektocht naar nieuw evenwicht.

In dit rapport hebben we deze zoektocht ingestoken vanuit de donuttheorie van Kate Raworth; deze gaat uit van evenwicht tussen de betaalbaarheid van het stelsel enerzijds en de waarborging van een solide sociale basis voor (kwetsbare) inwoners anderzijds.

Besparen met het vizier op de toekomst De natuurlijke reflex bij het ontstaan van een tekort is om direct besparingsmaatregelen in praktijk te brengen. Dit rapport geeft een beschrijving van concrete maatregelen die daaraan bijdragen. Behalve het tekort wordt de gemeente ook geconfronteerd met een veranderende bevolkingssamenstelling, waarvan de vergrijzing een van de belangrijkste elementen vormt. Ook zien we dat inwoners het steeds logischer vinden om bij hinder in het leven en/of een beperking een beroep te doen op de Wmo en jeugdzorg. Daarnaast wordt de gemeente De Ronde Venen als gevolg van de Hervormingsagenda en het Integraal Zorgakkoord uitgenodigd om op een andere manier te kijken naar de Wmo en jeugdzorg en deze meer en beter te verbinden met andere domeinen; denk aan het medische domein, het onderwijs en wonen. Deze ontwikkelingen roepen niet alleen op tot besparingsmaatregelen maar ook tot een strategische beleidsvisie op het sociaal domein. Wat voor gemeente wil de gemeente De Ronde Venen zijn voor haar kwetsbare inwoners? En wat betekent dit voor de wijze waarop het sociaal domein in de toekomst wordt georganiseerd? In het onderzoek hebben wij ervaren dat er te veel wordt geredeneerd vanuit de dagelijkse praktijk en dat het door het ontbreken van eerdergenoemd perspectief onvoldoende toekomstbestendige keuzes worden gemaakt.

De praktijk is dat iedereen erg binnen het hier en nu werkt, vanuit zijn eigen domein, taak of opvatting. Onze oproep is daarom om te werken aan een gedragen toekomstbeeld, waaraan iedereen zijn eigen taak en/of rol kan verbinden.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

4/47

Grip op kosten begint met inzicht Het feit dat de gemeente overvallen is door het financieel tekort is grotendeels te wijten aan het beperkte financiële inzicht. Binnen dit onderzoek is duidelijk geworden dat de begroting van de gemeente niet direct gelinkt wordt aan de ontvangen rijksbijdrage. Een opheldering hieromtrent valt buiten de scope van deze opdracht maar wordt wel aangeraden. Daarnaast is er zeer beperkt zicht op de ontwikkelingen binnen het huidige zorgverbruik en is er geen zicht op de toekomstige ontwikkelingen. Als gevolg hiervan is ook het besef van financiële urgentie de afgelopen jaren beperkt geweest. Doordat bijvoorbeeld consulenten niet altijd goed zicht hebben op de zorgkosten en op de ontwikkelingen binnen het zorgverbruik, zijn sommige beschikkingen ruimhartig verstrekt. Los van bovenstaande punten adviseren wij de gemeente De Ronde Venen om onderstaande verbetermaatregelen door te voeren. -

Vergroot het kostenbewustzijn: We beschrijven in dit rapport verschillende manieren om het kostenbewustzijn te vergroten. Het grootste rendement hiervan zit bij de consulenten; wanneer ze beter zicht hebben op de kosten en hun invloed daarop zal dit ook resulteren in scherpere keuzes en uiteindelijk een kostenbesparing. Daarnaast kan de gemeente ook bij haar inwoners en maatschappelijke partners de financiële schaarste onder de aandacht brengen om ze zodoende uit te nodigen bij te dragen aan de besparingen.

-

Zet in op kaderstellend beleid: Het beleid binnen de Wmo en Jeugdwet is op onderdelen vrij ruimhartig. Dit rapport bevat verschillende aanknopingspunten om het beleid binnen de juridische mogelijkheden te kaderen of af te bakenen. Dit betreft een eerste inventarisatie; wij adviseren om hierover de dialoog te voeren en tot aanpassing over te gaan.

-

Vergroot het kennisbehoud binnen de organisatie: Doordat werkprocessen niet altijd goed zijn uitgewerkt en/of worden nageleefd en doordat het personeelsverloop op verschillende afdelingen hoog is, is de kennispositie relatief beperkt. Dit maakt de gemeente kwetsbaar in haar positie richting inwoners, zorgaanbieders en netwerkpartners. Wij adviseren om in te zetten op het toekomstbestendig verstevigen van de kennispositie.

-

Bezie het sociaal domein vanuit een breder geheel: Hiermee roepen wij op om actiever in te zetten op de verbinding tussen aanpalende terreinen, onderwijs, medisch domein etc. Maar ook op de verbinding met voorliggende voorzieningen, informele netwerken en verenigingen. Dit vraagt om een dialoog met stakeholders en het uitdragen van een gezamenlijke benadering.

Zet krachtig in op de voorgestelde besparingsmaatregelen De rode draad uit ons advies is dat we u uitnodigen om kritischer te zijn op de zorg die u verstrekt en om te zoeken naar mogelijkheden om deze af te bouwen. Hiervoor hebben wij onderstaande maatregelen uitgewerkt. In dit rapport staan maatregelen uitgewerkt voor de domeinen jeugdzorg en Wmo en daarnaast bevat het rapport twee domeinoverstijgende maatregelen. Jeugdzorg 1. Verhoog de inzet op casemanagement 2. Bied (individuele) begeleiding voorliggend aan 3. Investeer in de samenwerking met huisartsen 4. Herbeoordeel veertig complexe casussen 5. Herzie de inzet op voorliggend aanbod Wmo 1. Bied (individuele) begeleiding voorliggend aan 2. Formuleer cliëntdoelen en stuur daarop na afgifte van een voorziening

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

5/47

3. Limiteer individueel gebruik van de Regiotaxi 4. Verhaal kosten op de inwoners Domeinoverstijgende maatregelen 1. Toezicht en handhaving jeugdzorg en Wmo 2. Herbeoordeling van de twintig meest complexe of dure casussen Voor elke maatregel is in dit rapport een beschrijving gegeven waarin de inhoudelijke beweging, de randvoorwaarden of de risico’s, en de financiële effecten staan uitgewerkt. De financiële impact betreft een inschatting waarvan de onderbouwing is opgenomen in het rapport. In praktijk moet worden gemonitord in welke mate de genoemde aspecten aansluiten bij de praktijk; wij nodigen u uit om hierop bij te sturen indien deze afwijken. De financiële effecten zijn gezamenlijk met de beleidsmedewerkers en consulenten in beeld gebracht. Berenschot heeft de financiële impact van de maatregelen op basis van zijn ervaringen naar beneden bijgesteld. Tevens is het van belang om te benoemen dat een deel van de separate maatregelen betrekking heeft op dezelfde voorziening (en dat ze hierdoor op elkaar inwerken). Daardoor is het cumulatieve effect – wanneer alle maatregelen gelijktijdig worden doorgevoerd – mogelijk lager dan de optelsom van de individuele maatregelen. De structurele investeringen zijn in mindering gebracht op de financiële effecten, de implementatiekosten zijn niet gekwantificeerd.

Daarnaast is gerekend met een ingroeimodel dat corrigeert voor de opstartperiode en hierdoor het moment waarop de maatregelen effect sorteren. Besparing

2025

2026

2027

Totaal jeugdzorg

€ 909.800

€ 1.450.200

€ 1.560.000

Totaal Wmo

€ 455.708

€ 843.795

€ 843.795

Totaal domeinoverstijgend

€ 268.650

€ 255.313

€ 188.625

Totale financiële impact

€ 1.634.158

€ 2.549.308

€ 2.592.420

Alternatieve ombuigingsmaatregelen Naast de voorgestelde ombuigingsmaatregelen treft u hieronder drie maatregelen aan die niet aan de door ons gestelde criteria voldoen, maar wel op andere vlakken bijdragen aan de ondersteuning van inwoners: 1. Werk intensiever samen met een selectie van aanbieders 2. Organiseer een terugbrengactie hulpmiddelen 3. Zet in op wederkerigheid De alternatieve ombuigingsmaatregelen worden in dit rapport nader gespecificeerd. Wij adviseren om te beoordelen of er voldoende legitimiteit is om deze ombuigingsmaatregelen nader te onderzoeken en/of in praktijk te brengen.

Advies omtrent de implementatie Het doorvoeren van de besparingsmaatregelen is geen eenmalige exercitie, maar vraagt ook om een structurele aanpassing in houding en gedrag. Wij adviseren daarom om de implementatie van de maatregelen niet alleen projectmatig te benaderen, maar ook te onderzoeken welke structurele aanpassingen nodig zijn in uw organisatie. We sluiten het rapport dan ook af met enkele adviezen ten aanzien van de implementatie.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

6/47

HOOFDSTUK 1

Introductie Om de betaalbaarheid en uitvoerbaarheid van het sociaal domein in de toekomst te kunnen waarborgen heeft de gemeente De Ronde Venen behoefte aan inzicht in potentiële verbeter- en besparingsmaatregelen. Deze maatregelen moeten grip op de kosten vergroten en leiden tot concrete financiële besparingen.

1.1

Aanleiding en onderzoeksvraag

De gemeente De Ronde Venen wordt geconfronteerd met een kostenoverschrijding binnen de jeugdzorg en de Wmo. Mede op basis van deze overschrijding heeft de gemeente behoefte aan maatregelen om de betaalbaarheid binnen het sociaal domein te waarborgen. Om te komen tot weloverwogen keuzes heeft de gemeente aan Berenschot gevraagd een analyse uit te voeren van de interne organisatie om, mede op basis daarvan, te komen tot gerichte maatregelen om de betaalbaarheid van het sociaal domein te waarborgen. De twee centrale onderzoeksvragen zijn de volgende: 1. Hoe wordt er binnen het sociaal domein (samen)gewerkt en welke verbeteringen dragen bij aan het verkrijgen van grip op de kosten? 2. Welke besparingsmaatregelen kan de gemeente treffen om de zorgkosten (Wmo en jeugdzorg) te verlagen?

1.2

Onderzoeksaanpak

Om een antwoord te formuleren op de onderzoeksvragen zijn verschillende onderzoeksmethoden ingezet. Ten eerste heeft een voorbereidende analyse van beschikbare bronnen en gegevens plaatsgevonden. Daarna is op basis van dertien interviews met in totaal zo’n twintig gesprekspartners een interne analyse uitgevoerd waarin de brede inrichting, samenwerking en monitoring en sturing aan bod zijn gekomen. Deze analyse bood het vetrekpunt om tot gerichte besparingsmaatregelen te komen. Vervolgens zijn de teammanager en twee verantwoordelijke portefeuillehouders geïnterviewd om zodoende eerste ideeën in kaart te brengen omtrent de besparingsmogelijkheden. Bij deze interviews hebben de teammanager en portefeuillehouders op voorhand geen beperkingen meegegeven, waarbij werd aangegeven dat in principe alle relevante besparingsmaatregelen voorgelegd moeten kunnen worden aan de raad. Tot slot hebben werksessies plaatsgevonden waarin de potentiële maatregelen voor de jeugdzorg en de Wmo en de impact daarvan zijn geconcretiseerd. Bij de interviews en werksessies was een brede afvaardiging betrokken van onder anderen beleidsadviseurs, professionals vanuit de uitvoering, administratieve medewerkers en kwaliteitsadviseurs. De inzichten hieruit, gecombineerd met de ervaring en expertise van Berenschot, staan opgenomen in de voorliggende rapportage.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

1.3

7/47

Op zoek naar evenwicht

Sinds de invoering van de decentralisaties hebben veel gemeenten te maken gehad met financiële tekorten binnen het sociaal domein. Daar komt bij dat het gaat om uitgaven voor kwetsbaren waarbij de inzet van de meeste ondersteuningsvormen wettelijk is ingekaderd. De mogelijkheden voor ombuigingen zijn daardoor beperkt. Bij een dergelijke financiële opgave komt een gemeente dus voor het dilemma te staan: hoe reduceren we op verantwoorde wijze het tekort? Voor de omgang met dit dilemma heeft Berenschot een concept ontwikkeld dat als ijkpunt kan dienen om tekorten op een verantwoorde manier te reduceren, namelijk ‘het concept van evenwicht’. We hebben het concept van evenwicht gevisualiseerd aan de hand van het bekende donutmodel van de econome Kate Raworth. De evenwichtsgedachte houdt in dat er een middenweg gevonden moet worden tussen twee uitersten die beide onwenselijk zijn, namelijk aantasting van de sociale basis en terechtkomen buiten het financieel kader (overschrijding van het budget). De redenering hierachter is dat de gemeente of regio haar taken in het sociaal domein verricht ten dienste van inwoners. Zonder een sterke sociale basis zal het beroep op de sociale voorzieningen van de gemeente De Ronde Venen in de toekomst alleen maar groter worden.

Tegelijkertijd is een financieel gezonde uitgangssituatie een randvoorwaarde om inwoners te kunnen ondersteunen, nu en in de toekomst. Dit vraagt om maatregelen die een substantiële financiële bijdrage leveren en waarmee tegelijkertijd niet te stevig wordt ingeteerd op de sociale basis. Dit model is toegepast bij de selectie en uitwerking van de maatregelen.

1.4

Afbakening

Dit onderzoek richt zich op de Wmo en jeugdzorg in de breedste zin. Binnen dit onderzoek is in beeld gebracht hoe het sociaal domein op deze beleidsvelden is georganiseerd en ingericht. Hiermee wordt bedoeld dat er niet alleen gekeken is naar bijbehorende zorgkosten maar ook naar de wijze waarop de ambtelijke organisatie is ingericht (de uitvoeringskosten) en de wijze waarop de aansluiting met voorliggende voorzieningen is vormgegeven. De voorgestelde maatregelen raken dan ook aan de uitvoeringskosten, aan de zorgkosten en/of de bestedingen aan gemeentelijke subsidies die verband houden met de Wmo en Jeugdwet.

1.5

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 geven wij een beschrijving van de huidige organisatie van de domeinen jeugdzorg en Wmo, en van de knelpunten die worden ervaren. Vervolgens staan in hoofdstuk 3 de

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

8/47

verbetermaatregelen beschreven. In hoofdstuk 4 staan de concrete besparingsmaatregelen uitgewerkt voor de domeinen jeugdzorg en Wmo en staan er domeinoverstijgende maatregelen beschreven. Daarna staan in hoofdstuk 5 additionele, alternatieve ombuigingsmaatregelen uitgewerkt. In hoofdstuk 6 leest u onze conclusies en aanbevelingen.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

9/47

HOOFDSTUK 2

Analyse van de huidige situatie Het komen tot verbeter- en besparingsmaatregelen begint met een analyse van de huidige situatie. In dit hoofdstuk nemen wij de huidige situatie als uitgangspunt en brengen we in beeld hoe er vanuit daar maatregelen kunnen worden genomen om de financiële grip en beheersbaarheid te vergroten.

2.1

Huidige financiële situatie

De gemeente De Ronde Venen is recentelijk geconfronteerd met een overschrijding van 2,7 miljoen euro voor de uitvoering van de Jeugdwet. De begroting van 2023 ging uit van € 9.486.000, maar de kosten over 2023 bedroegen in totaal € 12.214.000 (zie ook figuur 1).1 Oorzaken die de gemeente ziet voor deze kostenstijging zijn onder meer de toename van het aantal jeugdigen in de jeugdzorg, complexer wordende hulpvragen en een toename in de duur van jeugdzorg en de zwaarte daarvan. Zo kreeg in 2023 één op de elf jeugdigen in de gemeente een vorm van jeugdzorg (jeugdhulp, -bescherming of -reclassering).2 Er is sprake van een stijging van 10% in het aantal toekenningen ten opzichte van voorgaande jaren: in aantallen waren dat 671 jeugdigen in 2022 en 738 jeugdigen in 2023.3 Door het beperkte zicht op de ontwikkeling van de zorgkosten is onduidelijk in welke mate de gestelde begroting reëel was. De indruk is in ieder geval dat de gemeente overvallen is door deze onverwachte overschrijding.

Figuur 1. De begroting en werkelijke kosten uitvoering Jeugdwet.4

Ook binnen de Wmo verwacht men in de toekomst, mede als gevolg van de vergrijzing en de wachtlijsten binnen de sggz, een toenemende zorgvraag. Over 2023 bedroeg de overschrijding van kosten binnen de Wmo ongeveer € 200.000.

De Ronde Venen. (2024). Raadsinformatiebrief Ontwikkelingen in uitvoering Jeugdwet. (20-3-2024) De Ronde Venen. (2024). Raadsinformatiebrief Ontwikkelingen in uitvoering Jeugdwet, II. (4-4-2024) 3 De Ronde Venen. (2024). Raadsinformatiebrief Ontwikkelingen in uitvoering Jeugdwet. (20-3-2024) 4 Uit: De Ronde Venen. (2024). Raadsinformatiebrief Ontwikkelingen in uitvoering Jeugdwet. (20-3-2024) 1 2

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

10/47

Bovenstaande ontwikkelingen zijn de directe aanleiding om te onderzoeken waar en op welke manier deze kostenstijging kan worden beperkt of besparingsmaatregelen kunnen worden doorgevoerd. Uit onze analyse blijkt in ieder geval dat de gestelde begroting te optimistisch is geweest en onvoldoende rekening hield met de stijging van de ondersteuningsbehoefte. De verklaring hiervoor is dat er beperkt zicht was op de ontwikkeling van de cliëntaantallen en bijbehorende kosten. Vanuit dat perspectief kan worden verondersteld dat de gemeente overvallen is door de overschrijding. De aansluiting tussen de rijksbijdrage en de begroting viel buiten de scope van dit onderzoek. Wij adviseren echter om hier nader onderzoek naar te doen, zodat de verschillende beelden hierover kunnen worden geobjectiveerd.

2.2

Inrichting gemeentelijke toegang

Gemeente De Ronde Venen heeft een solide toegang tot het sociaal domein georganiseerd. Met de toegang worden de consulenten bedoeld die ondersteuningsvragen van inwoners ophelderen en op basis daarvan al dan niet een beschikking/zorgindicatie afgeven. Het team van de dertien jeugdconsulenten is opgedeeld in een frontteam en caseloadteam. Het frontteam behandelt enkelvoudige casuïstiek en voert geen casusregie. Het caseloadteam behandelt meer complexe casuïstiek en voert wel casusregie. Bij de Wmo wordt er met tien consulenten gewerkt aan de uitvoering van de Wmo, waarvan drie consulenten zich bezighouden met bemoeizorg. In de toegang tot de jeugdzorg en Wmo wordt samengewerkt met het Servicepunt van welzijnsorganisatie Tympaan-De Baat. Dit is verspreid over verschillende locaties in de gemeente. Inwoners kunnen daar hun ondersteuningsbehoefte kenbaar maken. Het Servicepunt kan op basis daarvan doorverwijzen naar voorliggende voorzieningen (zoals Kwadraad, de organisatie die onder meer belegd is met maatschappelijk werk, het pedagogisch bureau en de sociaal raadslieden die helpen bij geld- of juridische zaken), of wanneer er sprake is van een Wmo- of jeugdhulpvraag, gaan de meldingen naar de gemeente. Vervolgens gaan consulenten met de vraag aan de slag. Zie voor een verdere omschrijving van de inrichting van (de toegang tot) de jeugdzorg en Wmo bijlage 1.

Volgens ons maakt deze benadering het goed mogelijk om laagdrempelig en integraal te werken. Het is echter wel van belang om vanaf het begin de verwachtingen van inwoners goed te managen. Als bij het Servicepunt verondersteld wordt dat een inwoner in aanmerking komt voor (bijvoorbeeld) dagbesteding, is het moeilijk voor consulenten om tot een andere oplossing te komen.

2.3

Knelpunten uit de dagelijkse praktijk

In deze paragraaf staan vanuit verschillende perspectieven de knelpunten uit de dagelijkse praktijk beschreven. Graag willen wij vooropstellen dat er ook veel zaken goed gaan. In het kader van ons onderzoek is het echter van belang om meer aandacht te besteden aan de knelpunten en de daarbij horende verbetermogelijkheden.

2.3.1

Knelpunten in de relatie en het aanbod van zorgaanbieders

De gemeente De Ronde Venen werkt samen met lokaal en regionaal gecontracteerde zorgaanbieders. Via Inkoopbureau Utrecht-West heeft de gemeente op regionaal niveau ongeveer 150 zorgaanbieders gecontracteerd. Door dit hoge aantal is het in de praktijk lastig om hiermee een goede relatie op te bouwen en de aanbieders mee te krijgen in de ambities en werkwijze van de gemeente. Daarnaast lijkt het aanbod van deze zorgaanbieders niet op alle onderdelen goed aan te sluiten bij de zorgbehoefte van de jeugdigen. De regio Utrecht-West is eveneens actief in het afsluiten van bovenregionale contracten, zoals SAVE 5 Jeugdbescherming en het 5

SAmen werken aan VEiligheid.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

11/47

samenwerkingsverband voor hoog-specialistische jeugd- en gezinszorg YEPH (zie bijlage 2 voor een overzicht van de (boven)regionale contractering van de gemeente De Ronde Venen). Naast het tweedelijnszorgaanbod heeft de gemeente subsidierelaties met onder andere welzijnsinstellingen Kwadraad en Tympaan-De Baat. De indruk is dat deze organisaties de goede dingen doen, maar dat het niet altijd lukt om de inspanningen van de subsidiepartners goed op elkaar af te stemmen en in lijn te brengen met de gemeentelijke ambities en de werkwijze van de consulenten binnen de gemeentelijke toegang. De indruk is dat voorliggende voorzieningen nadrukkelijker onderdeel kunnen uitmaken van het ondersteuningsaanbod, eventueel in combinatie met gespecialiseerde (tweedelijns)zorg. Relatief veel maatwerkcontracten We hebben gemerkt dat het regionale gecontracteerde jeugdzorgaanbod vaak niet voldoet aan de lokale wensen. Zo werden er in 2023 voor ongeveer zeventig jeugdigen lokale maatwerkcontracten afgesloten, waarvoor de kosten doorgaans aanzienlijk hoger zijn. Het totale volume dat via maatwerkcontracten wordt besteed, wordt geschat op 15% van het totale jeugdzorgbudget (inclusief bovenregionale jeugdzorg). Behalve het gegeven dat het zorgaanbod van deze zorgaanbieders doorgaans duurder is, is het ook minder gemakkelijk om goede afspraken te maken met deze zorgaanbieders.

Dit komt doordat er op casusniveau ‘onderhandeld’ moet worden over het zorgaanbod, de plaatsing en de kosten hiervan. Dit zorgt er ook voor dat voor veel gevallen de hulp ver buiten de gemeente wordt aangeboden, tegen relatief hoge(re) kosten en met gebrekkig(er) zicht op de voortgang. Eerst zorg, dan administratie Zorgaanbieders leveren regelmatig eerst zorg, en brengen dan pas de administratie op orde (via zogenaamde 315-berichten6); dit geldt zowel voor nieuwe aanvragen als voor verlengingen. In de praktijk is het hierdoor moeilijk om dan nog bij te sturen op de ondersteuning. Consulenten ervaren dat ze dan ‘met hun rug tegen de muur staan’; de zorg wordt immers al geleverd, waardoor ze niet in de positie zijn om hierover nog het gesprek te voeren. Bij de zorgadministratie is er behoefte aan een overzicht van productiecijfers vanuit aanbieders, met daarin de geleverde zorg en de betalingen van de gemeente. De aansluiting tussen deze overzichten is niet altijd goed te maken, waardoor inzicht en grip lastig te bewerkstelligen zijn. Ze zien dat zorgaanbieders zich in veel administratieve bochten wringen om zoveel mogelijk van de geïndiceerde zorg ook onmiddellijk in rekening te kunnen brengen, waarbij voor de zorgadministratie onduidelijk is of deze zorg ook daadwerkelijk is geleverd.

Minder grip op bovenregionale zorgaanbieders Niet iedereen heeft goed zicht op de rol en meerwaarde van contracten die bovenregionaal worden afgesloten (zoals YEPH en SAVE). Hoewel de bovenregionale samenwerkingen aan de ene kant als noodzakelijk worden gezien, is het aan de andere kant niet altijd duidelijk wat de directe meerwaarde is voor een groot deel van de inwoners. Het gebruik en de effectiviteit van deze contracten en bijbehorende middelen kunnen mogelijk worden vergroot door beter duidelijk te maken wanneer en waarvoor deze aanbieders in te zetten zijn. Sturing vanuit het inkoopbureau is te beperkt gericht op de inhoud van zorg Verschillende gesprekspartners hebben hun onvrede kenbaar gemaakt over de wijze waarop het regionale inkoopbureau Inkoop Utrecht-West zijn rol vervult. De medewerkers van het inkoopbureau lijken in veel gevallen niet dezelfde taal te spreken als de medewerkers van de

6

Verzoek om toewijzing.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

12/47

gemeente en/of lijken beperkt zicht te hebben op wat er lokaal gebeurt. Zo hebben kleine aanpassingen vanuit de regio in het verleden meermaals aan de kant van de gemeente tot grote arbeidsintensieve administratieve aanpassingen geleid. Ook voelt men zich onvoldoende gesteund door de regio in de relatie met zorgaanbieders. De indruk is ontstaan dat de regio met name stuurt op de juridische en contractuele verplichtingen, terwijl ze hun rol en positie kunnen vergroten door ook zorginhoudelijk het gesprek te voeren met aanbieders. Volgens ons is de regio niet alleen verantwoordelijk voor het aanbod van de jeugdzorg, maar ook medeverantwoordelijk voor de betaalbaarheid hiervan. Dit nodigt uit om op een andere manier de gesprekken te voeren met zorgaanbieders en de individuele gemeenten. Deze zouden veel meer moeten gaan over hoe de doelmatigheid en effectiviteit kunnen worden vergroot, hoe de jeugdzorg beter kan worden afgebakend en hoe de samenwerking met ‘voorkeursaanbieders’ kan worden vergroot. Wellicht vraagt dit vanuit gemeenten ook om een andere opdrachtformulering richting het regionaal inkoopbureau.

2.3.2

(Kennis)verloop

Er is sprake van een relatief hoog (kennis)verloop binnen de organisatie. Hierdoor is het lastig om zorginhoudelijk de gewenste beweging te maken en op een consistente manier te werken. Met name bij de consulenten jeugd en bij het beleidsteam Wmo wordt dit als een probleem ervaren. Consulenten hebben behoefte aan overzicht en een kader (en afbakening) waarbinnen zij cliënten verder kunnen helpen en beschikkingen kunnen afgeven. Ook verloopt hierdoor de samenwerking met bijvoorbeeld de zorgadministratie niet altijd even soepel.

2.3.3

Vertaling van strategisch beleid naar uitvoering

De beschikbare beleidsdocumenten (zoals beleidsvisie Jeugd 2020 en 2024 en Toegang 2.1) bevatten op hoofdlijnen goede uitgangspunten voor het beleid. De gemeente stimuleert, initieert, en benut eigen kracht van de inwoners en biedt een vangnet voor wie dat nodig heeft. We lezen in de beleidsdocumenten onder andere dat de gemeente actief wil inzetten op het versterken van het sociale netwerk van zeshonderd kinderen bij wie sprake van is van opvoed- en opgroeiproblemen. De indruk is dat deze uitgangspunten goed zijn vertaald naar de werkprocessen maar dat er in praktijk nog niet altijd goed wordt gekeken naar de problematiek binnen de kernen en wat dit betekent voor (de samenhang binnen) het zorgaanbod en het voorliggend veld. Dit blijkt ook uit de evaluatie van het jeugdbeleidsplan (van april 2024) waarin staat dat de maatschappelijke partners niet altijd weten wat er van hen wordt verwacht en hoe ze kunnen bijdragen aan de gemeentelijke ambities. Voor de Wmo is beperkt zicht gekregen op de beleidsambities, waarbij de indruk is ontstaan dat (door gebrek aan capaciteit) beleidsontwikkeling zich vooral heeft geconcentreerd op het voortzetten van de activiteiten en op het behouden van de aansluiting in de regio (bijvoorbeeld rondom de doordecentralisatie beschermd wonen (BW).

Met het oog op de grote maatschappelijke opgaven (zoals de vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt) en de afspraken die zijn gemaakt binnen het Integraal Zorgakkoord adviseren wij te werken aan één integrale strategische visie op de het brede sociaal domein. Binnen de organisatie is er behoefte om op basis van fundamentele afwegingen (‘wie willen wij zijn als gemeenten?’) en de bijbehorende cijfers (‘wat komt er op ons af?’) te komen tot een beleidsaanpak per kern en deze door te vertalen naar opdrachten aan de maatschappelijke partners en de professionals in de uitvoering.

2.3.4

Monitoring en sturing op cliëntdoelen

Hoewel we zien dat monitoring en sturing vaak in één adem worden genoemd, hechten wij eraan om in deze paragraaf deze twee elementen uit elkaar te halen. Volgens ons is ‘monitoring’ zien wat

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

13/47

er gebeurt (of gebeurd is) en gaat ‘sturing’ over de interventies die je op basis van deze cijfers kunt doen. Monitoring Al eerder werd er onderzoek gedaan door adviesbureau It’s Public naar monitoring van kosten7 en de actualisatie van prognoses8 (de voorspelling van kosten) in het sociaal domein. Daarbij werd onder meer aanbevolen om de inzichten uit de verplichtingenadministratie beter te benutten.9 Hoewel er het afgelopen jaar op ingezet is om meer zicht te krijgen op de verplichtingenadministratie voor de jeugdhulp, zien we dat de mate waarin de gemeente De Ronde Venen zicht heeft op het zorgverbruik (en de ontwikkelingen hierin), erg beperkt is. Veel gemeenten hebben de afgelopen jaren ingezet op het ontwikkelen van dashboards waardoor er enerzijds realtime inzicht is in het aantal verstrekkingen/indicaties per zorgproduct, en anderzijds deze cijfers kunnen worden verbonden aan financiële prognoses. Volgens ons is het feit dat de gemeente De Ronde Venen enigszins overvallen is door het tekort in de jeugdzorg, grotendeels te wijten aan het gebrek aan cijfermatig inzicht. Doordat er geen zicht is op trends en ontwikkelingen, kan er bijvoorbeeld geen reële begroting worden opgesteld. Sturing Sturing gaat niet alleen over de beleidsmatige interventies, maar ook over de interventies die je als consulent onderneemt.

Wanneer er meer en betere data over bijvoorbeeld zorgverbruik en demografische ontwikkelingen (per kern) beschikbaar zijn, is het beter mogelijk om hier het beleid op te baseren en het voorliggend veld op in te richten. We zien dat met de inzet van casemanagement bij complexe casussen de ontwikkelingen van jeugdigen actief wordt gevolgd, en dat op basis daarvan wordt beoordeeld of de ingezette zorg nog passend is. Tegelijkertijd zien we dat er beperkt zicht is op de routes en ontwikkelingen van cliënten met een eenvoudige en/of enkelvoudige vraag. Hierdoor is er beperkt zicht op de aansluiting met het voorliggend veld en de afschaalmogelijkheden. Omdat er beperkt zicht is op de ontwikkelingen in de cliëntdoelen, kan hier niet voldoende op worden gestuurd. Met sturing wordt hierin onder meer gedoeld op het tussentijds op- of afschalen van zorg, het aanspreken van aanbieders op de realisatie van cliëntdoelen en het voeren van een kritisch gesprek bij de herindicaties. Het beperkte cijfermatige inzicht blijkt op verschillende niveaus binnen de organisatie tot problemen te leiden: 1. Omdat trends en ontwikkelingen in het zorgverbruik niet zichtbaar zijn, kan er geen reële begroting worden opgesteld. 2. Er is beperkt inzicht in de doelmatigheid van zorg en in de rechtmatigheid van declaraties, waardoor mogelijk te veel wordt betaald of te veel zorg wordt geleverd. 3.

Beleidsadviseurs kunnen geen gericht beleid ontwikkelen. 4. Zorgaanbieders en maatschappelijke partners kunnen onvoldoende worden aangestuurd op de doelmatigheid van hun inzet. 5. Consulenten kunnen onvoldoende sturen op het afschalen van zorg.

It’s Public. (2020). Grip op budget Sociaal Domein. Aanbevelingen ten behoeve van betere monitoring kosten in het Sociaal Domein. 8 It’s Public. (2020). Grip op budget Sociaal Domein. Actualisatie prognoses Sociaal Domein. 9 It’s Public. (2020). Grip op budget Sociaal Domein. Aanbevelingen ten behoeve van betere monitoring kosten in het Sociaal Domein. 7

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

2.3.5

14/47

Verbinding en samenwerking met voorliggende voorzieningen

De gemeente heeft in samenwerking met partners als Kwadraad en Tympaan-De Baat een vrij stevig voorveld georganiseerd. Met Tympaan-De Baat wordt bijvoorbeeld actief samengewerkt bij de servicepunten waar ondersteuningsvragen binnenkomen. Daarnaast verzorgt Tympaan-De Baat meer ondersteunende activiteiten voor kwetsbare inwoners. Kwadraad verzorgt in het algemeen maatschappelijk werk in de gemeente. Volgens ons kan het voorveld voor zowel de Wmo als de jeugdzorg een nog integraler deel uitmaken van het zorgaanbod. We hebben de indruk dat niet iedereen goed op de hoogte is van het voorliggende aanbod en de informele voorzieningen in de verschillende dorpskernen. Daarnaast bestaat de indruk dat het voorliggend veld te veel wordt gezien als een alternatief voor een maatwerkvoorziening en te weinig als een aanvulling daarop: iemand wordt voorliggend geholpen en als dat niet voldoende is, dan komt iemand in aanmerking. Door voorliggende voorzieningen integraal deel uit te laten maken van het zorgaanbod, kunnen ze een grotere rol vervullen als aanvulling op het maatwerkaanbod en in de vermindering hiervan.

2.3.6

Focus op zware versus lichte enkelvoudige casuïstiek

De gemeente besteedt met de inzet van jeugdcasemanagement veel aandacht aan de meest complexe casuïstiek. Dit zijn immers de casussen die een groot deel van de zorgkosten vertegenwoordigen en die ook vanuit het veiligheidsvraagstuk en vanuit de wens om passende zorg te blijven bieden, de grootste uitdaging met zich meebrengen. Tegelijkertijd moeten we ook concluderen dat zich relatief veel lichte en/of enkelvoudige casuïstiek (op het gebied van jeugdzorg en Wmo) ontwikkelt. Bij enkel- en eenvoudige problematiek is het relatief simpel om te interveniëren, en te voorkomen dat de problematiek zich verder ontwikkelt en daarmee verergert. Vanuit de consulenten is de aandacht voor deze doelgroep relatief beperkt en na het afgeven van een beschikking zijn deze grotendeels (tot het einde van een beschikking) uit beeld. Daarom is er ruimte om gerichter in te zetten op (individuele en collectieve) preventie van zorg. Hiermee wordt gedoeld op een integrale aanpak van bijvoorbeeld eenzaamheid, zorg en wonen.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

15/47

HOOFDSTUK 3

Verbetermaatregelen Binnen dit onderzoek maken we onderscheid tussen verbeter- en besparingsmaatregelen. In dit hoofdstuk beschrijven wij (uitsluitend) verbetermaatregelen die indirect bijdragen aan het verlagen van de kosten en die in de meest gevallen randvoorwaardelijk zijn voor het laten slagen van de besparingsmaatregelen.

3.1 •

Werk een gedragen strategische beleidsvisie uit Er is behoefte aan één integrale strategische beleidsvisie die richting geeft en kaderstellend is, zodat iedereen weet op basis waarvan te handelen.

•

De strategische visie dient te worden vertaald naar beleid, naar de uitvoering (in de vorm van handvatten, overzichten) en voor externe partners (zoals huisartsen en scholen).

•

De visie dient op verschillende wijzen breed te worden uitgedragen.

Wat voor gemeente wil de gemeente De Ronde Venen zijn voor haar (kwetsbare) inwoners? En wat betekent dit voor de keuzes die nu en in de toekomst worden gemaakt? Er is behoefte aan één domeinoverstijgende strategische beleidsvisie op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt over bijvoorbeeld het al dan niet versterken van de sociale basis, over het al dan niet inzetten op vroegsignalering en over de wijze waarop financiële schaarste kan en mag worden overgedragen aan inwoners. De gemeente is flexibel en speelt graag in op recente ontwikkelingen. De focus ligt daarbij op het uitvoeren van (dagelijkse) taken, en minder op doelen en de effecten van werkzaamheden. Daarin ontbreekt op onderdelen een hoger abstractieniveau, op basis waarvan medewerkers in de organisatie de bedoeling van de gemeente zouden kunnen uitdragen aan inwoners. In de Maatschappelijke agenda Sociaal Domein10 staat bij de visie van De Ronde Venen dat de gemeente zich graag richt op zelfredzaamheid van inwoners en maatschappelijke betrokkenheid en participatie hoog in het vaandel heeft staan. Dit wordt verder uitgewerkt in de missie en strategie, waarin aandacht is voor kwaliteit van het werk, voor innovatie (bijvoorbeeld door pilots in de regionale samenwerking), en voor het ‘in control’ zijn om tijdig bij te kunnen sturen zodra budgetten overschreden dreigen te worden.

10

Maatschappelijke agenda Sociaal Domein gemeente De Ronde Venen (2017).

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

16/47

De veranderende omstandigheden zoals vergrijzing vragen om een integrale strategische visie die antwoord geeft op de vraagstukken van de toekomst. Ons advies is om de visie op het brede sociaal domein te herzien, deze nadrukkelijk verder uit te werken, en uiteindelijk ook concreet te maken voor beleid, voor de uitvoering en ook voor externe partners. Voor deze concretisering is het belangrijk om vragen te beantwoorden als: ‘Welke gemeente willen we zijn voor (kwetsbare) inwoners?’, ‘Waar gaan we voor?’ en ‘Waar staan we voor?’

3.2

Vergroot het kostenbewustzijn

•

Maak een koppeling tussen de begroting en de rijksbijdrage.

•

Vergroot het kostenbewustzijn bij consulenten en geef ze meer inzicht in de kosten per cliënt.

•

Zorg ervoor dat signalen (over de kosten) over verschillende afdelingen worden gedeeld.

•

Draag als gemeente het kostenbewustzijn breed uit richting contractpartners en inwoners.

De overschrijdingen in de jeugdzorg kwamen voor veel medewerkers binnen de gemeente als een verrassing. Om de mate van het tekort ten opzichte van de rijksbegroting inzichtelijk te krijgen en ten behoeve van reëel begroten geven wij het advies de koppeling te maken tussen de begroting en de rijksbijdrage. Daar is op dit moment onvoldoende zicht op. Er is echter niet alleen op begrotingsniveau sprake van een inzichtlacune; ook op uitvoeringsniveau is dit het geval. Consulenten zijn zich niet altijd bewust van de kosten die voor een cliënt worden gemaakt in relatie tot de betaalbaarheid. Daarom is het van belang dat consulenten een training krijgen die het kostenbewustzijn bevordert, dat signalen vanuit de zorgadministratie over oplopende kosten en contractering bij de consulenten terechtkomen, dat consulenten zelf inzicht krijgen in de zorgkosten per cliënt (bijvoorbeeld via een dashboard), en dat waar het relevant is, signalen ook kenbaar kunnen worden gemaakt aan beleidsmedewerkers. Dergelijke signalen kunnen weer worden getoetst aan de visie en de begroting van de gemeente. Daarnaast kan de gemeente breder uitdragen dat zij kritischer wordt op de kosten van het sociaal domein. Dit signaal kan ook worden gebruikt als uitnodiging naar contractpartners om mee te denken over de wijze waarop ze kunnen bijdragen aan de kostenverlaging.

Wat ook opvalt is dat de gemeentelijke website laagdrempelig en uitnodigend is. Als de veronderstelling is dat inwoners (meer) regie nemen over hun eigen vraagstukken, dan vraagt dit wat ons betreft ook om een andere boodschap. Volgens ons moet de financiële schaarste beter zichtbaar en voelbaar worden.

3.3 •

Breng datasturing in de praktijk Maak keuzes over de data die je inzichtelijk wilt maken en begin daarbij met zorgverbruik en gemiddelde zorgkosten.

•

Stel concrete(re) vragen aan de dataprofessionals en blijf hierover de dialoog voeren.

We zien dat er beperkt zicht is op de zorgkosten en de ontwikkeling hierin. De opgaven rondom datasturing lijken te stranden in de diversiteit van het aantal wensen, perspectieven en grootheden. Ons advies is om het vooral pragmatisch, eenvoudig en handzaam te houden, en om vanuit die basis datasturing verder uit te werken. Een groot deel van de gemeentelijke zorgkosten wordt bepaald in het toegangsproces. De gemeentelijke zorgkosten zijn gemakkelijk uit te drukken in (1) het aantal inwoners (per duizend) dat zorg verbruikt en (2) de gemiddelde kosten per zorgverbruiker. Wij adviseren om te beginnen met het voor iedereen realtime inzichtelijk maken van deze twee grootheden. Voor de nadere vertaling hiervan adviseren we het niveau dichter terug te brengen naar de beïnvloedingssfeer, zodat u kunt zien of uw beleid en de ingezette maatregelen ook tot effect leiden. Wij adviseren daarom om de monitoring onder te verdelen in instroom, doorstroom en uitstroom.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

17/47

Per onderdeel doen wij onderstaand een voorstel voor ontwikkelingen en gegevens die u hiervoor inzichtelijk wilt krijgen. Dit voorstel is gebaseerd op de door u gewenste beweging richting het normaliseren en afschalen van zorg. Onderstaande opsomming betreft een eerste voorzet; waar gewenst kan deze worden aangevuld door de organisatie. 1. Bij instroom gaat het onder andere om inzicht in: •

binnengekomen ondersteuningsvragen/meldingen die niet hebben geleid tot een maatwerkvoorziening

•

de ondersteuningsvragen die zowel voorliggend als binnen een maatwerkvoorziening worden ondersteund

•

instroom van inwoners die eerder ondersteuning ontvingen

•

onderscheid tussen eenvoudige en complexe ondersteuningsvragen

•

stapeling van (domeinoverstijgende) ondersteuning of zorg

•

een inhoudelijke categorisering van de ondersteuningsbehoefte

•

de ondersteuningsvragen die door (school)maatschappelijk werkers en poh’ers worden afgevangen/opgelost.

2. Bij doorstroom gaat het onder andere om inzicht in: •

de ondersteuning na een herbeoordeling of herindicatie (hoger, gelijk, lager)

•

de indicaties die gedurende de looptijd wijzigen (hoger, gelijk, lager).

3. Bij uitstroom gaat het onder andere om inzicht in: •

inwoners die uitstromen tijdens de looptijd van de beschikking en geen ondersteuning meer ontvangen

•

inwoners die uitstromen tijdens de looptijd van de beschikking en ondersteuning ontvangen vanuit een voorliggende voorziening

•

inwoners die uitstromen na de looptijd van de beschikking en geen ondersteuning meer ontvangen

•

inwoners die uitstromen na de looptijd van de beschikking en ondersteuning ontvangen vanuit een voorliggende voorziening

•

inwoners die worden verwezen naar aangrenzende wetten.

3.4

Zet in op kaderstellend beleid

•

Herzie de verordeningen Jeugdhulp en Wmo en baken de inzet gerichter af.

•

Vertaal de beleidskaders naar de uitvoering door concrete handvatten, door een concrete afbakening en een concreet overzicht voor consulenten.

•

Zorg voor inzicht in de mogelijkheden van het voorliggend aanbod.

Medewerkers in de uitvoering (oftewel consulenten) missen een duidelijke afbakening en handvatten om duidelijk aan inwoners duidelijk te kunnen maken waar zij wel en geen recht op hebben. Er zijn verschillende onderwerpen waarover nu volgens hen te veel onduidelijkheid is, waardoor er gemakkelijk te veel zorg wordt toegewezen. Dit blijkt bijvoorbeeld ook uit het beperkte aantal bezwaar- en beroepszaken. Het formuleren van duidelijke, afbakenende kaders is tevens in lijn met de Hervormingsagenda.11

Zie bijvoorbeeld: “Het Rijk en gemeenten brengen – vooruitlopend op de aangepaste Jeugdwet – in kaart wat de mogelijkheden tot afbakening en sturing zijn op basis van de huidige Jeugdwet, zowel landelijk als lokaal. Dit wordt verwerkt in een handreiking begrenzing van de reikwijdte Jeugdwet in lokale regelgeving… 11

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

18/47

Onderstaand treft u een korte eerste inventarisatie aan van onderwerpen – die naar voren zijn gekomen in dit onderzoek – waarop het beleid zou kunnen worden aangescherpt (rijp en groen): •

Rondom het informeel pgb is er behoefte aan meer handvatten om ouders te wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid.

•

Het moet duidelijk worden in welke gevallen voor korte ondersteuningsvragen ondersteuning vanuit de Wmo wordt geboden en waar hierin de eigen verantwoordelijkheid van inwoners ligt.

•

Er is behoefte aan een scherpere inhoudelijke afbakening tussen de Wmo en de Jeugdwet aan de ene kant en de Wlz aan de andere kant.

•

Er is onduidelijkheid over de mate waarin jongeren met ADHD aanspraak kunnen maken op begeleiding en in welke gevallen dit onderdeel is van de (reguliere) opvoeding.

•

Er moet onderzoek worden gedaan naar de mogelijkheden om respijtzorg te maximeren tot bijvoorbeeld 21 dagen.

•

Men wil gerichter het gesprek kunnen voeren over een verhuizing als alternatief voor een dure woningaanpassing, maar mist nu aanknopingspunten om het gesprek hierover goed te voeren.

•

Er moeten duidelijkere richtlijnen komen voor waaraan scootmobielen moeten voldoen bij het verstrekken van een pgb.

•

Vastgesteld moet worden welke voorzieningen voor rekening zijn van inwoners zijn of kunnen zijn. (komt later nog terug).

We kunnen ons voorstellen dat verschillende van bovengenoemde punten vragen om een nadere toelichting of verdieping. Wij adviseren om hierover de dialoog te voeren en vooral te kijken hoe het beleid en de bijbehorende kaders voor ten minste deze onderwerpen kunnen worden verhelderd. Consulenten zijn niet altijd goed op de hoogte van de algemene voorzieningen op dorpskernniveau. Wij adviseren om die voorzieningen beter in beeld te brengen en consulenten er ook actief mee kennis te laten maken. Op deze manier kunnen deze voorzieningen vaker onderdeel zijn van het ondersteuningsaanbod.

3.5

Vergroot het kennisbehoud binnen de organisatie

•

Zorg ervoor dat (kennis)verloop de organisatie niet onnodig veel geld kost.

•

Faciliteer kennisdeling in de organisatie.

•

Werk vanuit een integraal perspectief.

Het (kennis)verloop in de organisatie brengt niet alleen (frictie)kosten met zich mee, maar kan ook impact hebben op de medewerkers die nog wel voor de organisatie werken. Om in De Ronde Venen tot een sterke organisatie van het sociaal domein te komen, is het van belang meer grip te krijgen op het verloop, maar ook om inzicht te krijgen in de vraag waarom mensen graag werkzaam zijn voor de gemeente De Ronde Venen. Op basis van deze inzichten kan worden vastgesteld hoe ingezet kan worden op het behoud van medewerkers. Tevens adviseren wij om binnen alle afdelingen meer kennis te delen, om meer naar buiten te treden en om te zien en te horen wat er in de verschillende kernen en gebieden speelt. Daarnaast adviseren wij om kennis beter te borgen in documenten en werkprocessen. Een gerichte strategische visie draagt mogelijk bij aan het binden en boeien van medewerkers.

…(verordening en beleidsregels)” (Hervormingsagenda Jeugd 2023-2028, 2023, p. 19-20) en “Professionals bieden hulp door de verbinding aan te gaan met de jeugdige en het gezin, te analyseren wat er aan de hand is en wat het doel is van de hulp. Ze kiezen een aanpak en handelen volgens de professionele standaard (beroepscode, richtlijnen, veldnormen)” (Hervormingsagenda Jeugd 2023-2028, 2023, p. 37).

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

3.6

19/47

Bezie het sociaal domein vanuit een breder geheel

•

Zoek de samenhang tussen de verschillende beleidsvelden en benader deze meer integraal.

•

Heb zicht op de ontwikkelingen binnen en buiten de gemeente en zoek de aansluiting.

•

Investeer in de samenwerking met maatschappelijke organisaties en externe professionals.

We hebben gemerkt dat medewerkers op verschillende niveaus doorgaans bezig zijn met hun eigen taak binnen hun eigen afdeling. Daarnaast zijn ook in regionaal verband mensen bezig met specifieke onderdelen van het sociaal domein. Volgens ons is er onvoldoende zicht op het geheel en op de verbinding tussen de verschillende beleidsterreinen. Hierdoor is de benadering te fragmentarisch. Zo is er bijvoorbeeld een ‘ontwikkelaar sterke samenleving’ (OSS) aangesteld die werkt voor de gemeente, waarvan veel medewerkers niet of nauwelijks weten wat de rol of opdracht is. Deze persoon verbindt partijen aan elkaar en is in dienst van Kwadraad, waardoor de positie als verbinder tussen de verschillende organisaties waar de gemeente mee te maken heeft, kan worden bemoeilijkt. Binnen het beleidsteam wordt sterk ingezet op onderdelen van de opgaven (bijvoorbeeld de doordecentralisatie beschermd wonen (BW)), maar de verbinding met bredere ontwikkelingen rondom bijvoorbeeld het Integraal Zorgakkoord of de Woonzorgvisie wordt nog onvoldoende gelegd. Daarnaast adviseren wij om de verbinding te zoeken met verschillende voorliggende voorzieningen en externe professionals. Onderstaand sommen we kort enkele voorbeelden op: •

Er moet meer worden geïnvesteerd in de dialoog en samenwerking met huisartsen, gecertificeerde instellingen (GI’s) en onderwijsinstellingen.

•

De dementiecoach vraagt op dit moment te gemakkelijk diensten aan, bijvoorbeeld huishoudelijke hulp bij een overbelaste mantelzorger.

•

De inzet van de hulpinstanties Buurtgezinnen, GezinsBuddy en Handjehelpen wordt op dit moment nog niet volledig benut.

De inzet moet er volgens ons op gericht zijn om gezamenlijk tot een strategische beleidsvisie voor het brede sociaal domein te komen over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het sociaal domein en over de mogelijkheden om de kosten daarbinnen beheersbaar te houden.

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

20/47

HOOFDSTUK 4

Besparingsmaatregelen jeugdzorg en Wmo De toename van het gebruik van de Wmo en jeugdzorg en de bijbehorende stijgende kosten zorgen ervoor dat de betaalbaarheid van deze domeinen onder druk staat. In dit hoofdstuk staan de potentiële besparingsmaatregelen per domein beschreven en uitgewerkt. Daarnaast zijn er een tweetal domeinoverstijgende maatregelen uitgewerkt. Zoals hierboven beschreven wordt er met de voorgestelde maatregelen gezocht naar een evenwicht in het sociaal domein. Dit evenwicht kenmerkt zich door: •

evenwicht tussen inhoud en financiën: de inhoudelijke consequenties (voor inwoners, partners en de ambtelijke organisatie) moeten transparant zijn en meegewogen worden met de financiële consequenties

•

evenwicht in ombuigingen tussen algemene voorzieningen (in de vorm van subsidies) en maatwerkvoorzieningen

•

evenwicht tussen inspanning en resultaat: het moet duidelijk zijn welke stappen gezet moeten worden, wat die kosten, of de stappen opwegen tegen het resultaat en of de stappen haalbaar zijn.

Per domein (Jeugdwet en Wmo) beschrijven we de verschillende maatregelen en daarbij puntsgewijs de verschillende aspecten daarvan, inhoudelijk en financieel. De inschatting van het financiële effect van de maatregelen is zoveel mogelijk gebaseerd op ervaringen van Berenschot met vergelijkbare maatregelen in andere gemeenten, en zijn daarnaast ambtelijk besproken in de verschillende werksessies. Hierbij merken wij op dat een deel van de betrokkenen van de werksessies niet volledig op de hoogte is van de huidige kosten en cliëntaantallen, en de impact van de maatregelen daardoor niet volledig kan overzien. Mede daardoor is de impact van de maatregelen, zoals die is besproken tijdens de werksessies, veelal naar beneden bijgesteld, om zodoende de maatregelen beter te laten aansluiten bij de ervaringen en ideeën van Berenschot. De financiële impact is doorgerekend aan de hand van de begrotingscijfers van 2024 (gepresenteerd in de zogenoemde eerste bestuursrapportage, aangeleverd op 28 juni 2024). Tevens is de doorrekening nader onderbouwd en geconcretiseerd aan de hand van mijlpalen in de tijd, waarbij rekening gehouden is met het ingroei-effect en met structurele investeringen. Landelijk is op 19 juni 2024 de Hervormingsagenda Jeugd vastgesteld en aangeboden aan de Tweede Kamer en Eerste Kamer.

De Hervormingsagenda omvat opgaven en maatregelen die moeten leiden tot een beheersbaar en duurzaam jeugdzorgstelsel. De maatregelen uit de Hervormingsagenda zijn in dit onderzoek meegenomen, en waar het mogelijk en relevant was, vertaald naar de lokale context. Tijdens het onderzoeken van potentiële maatregelen werd ook

Zicht op besparingspotentieel binnen het sociaal domein

21/47

duidelijk dat de gemeente al verschillende inspanningen levert, met in sommige gevallen besparingspotentieel als resultaat. Denk daarbij aan het inzetten op de samenwerking met huisartsen. Deels zijn de maatregelen gericht op het steviger inzetten op een eerder gekozen richting of eerder gekozen maatregelen.

4.1 4.1.1

Besparingsmaatregelen jeugdzorg J1. Verhoog de inzet op casemanagement

Beschrijving maatregel De maatregel om meer in te zetten op casemanagement is gericht op het verhogen van de contactfrequentie nadat een beschikking is afgegeven. Deze maatregel heeft hoofdzakelijk betrekking op de enkelvoudige of eenvoudige ondersteuningsvragen. In de huidige situatie is er beperkt contact met de cliënt en de zorgaanbieder tussen het moment waarop de beschikking is afgegeven en het moment dat deze wordt beëindigd. In bijvoorbeeld de specialistische geestelijke gezondheidszorg (sggz) wordt momenteel vaak één, twee of zelfs drie keer hetzelfde zorgaanbod verlengd. Momenteel is op basis van de beschikbare capaciteit van de jeugdconsulenten bewust de afweging gemaakt om niet meer bij elke casus betrokken te zijn; dat geldt zowel voor het vrijwillig kader als voor ondertoezichtstellings- (ots) en voogdijcasussen. Doordat deze vorm van monitoring weg is gevallen, wordt er (naar eigen zeggen) vaker een onnodige verlenging toegekend. Er is immers minder zicht op of de hulpverlening écht werkt, en aangeven dat ‘het hierna ophoudt’ heeft minder effect als dit gedurende de looptijd van de indicatie niet is herhaald en hier niet op is gestuurd. Door in deze periode stelselmatig een vinger aan de pols te houden, kan in beeld worden gebracht in welke mate de ondersteuningsbehoefte zich ontwikkelt.

De verkregen inzichten kunnen worden gebruikt om op basis hiervan het zorgaanbod te herzien. Het doel is om (daar waar mogelijk) de intensiteit en/of de doorlooptijd af te schalen en het gesprek met de zorgaanbieder inhoudelijker in te steken. Hiermee wordt bedoeld dat per indicatie kritischer wordt gekeken welke doelen haalbaar en realistisch zijn. Hierbij wordt rekening gehouden met de context en de mogelijkheden van de jeugdigen en het gezin. In sommige gevallen is het wenselijk om de doelen bij te stellen of om een volgordelijkheid aan te brengen in de gestelde doelen. Daarnaast wordt ingezet op lagere indicaties en het verkorten van de looptijd. Dit vraagt om verhoogde capaciteit, zodat consulenten in het caseloadteam die casusregie voeren, meer kunnen monitoren op enkelvoudige casuïstiek en op de afhandeling daarvan (en ook op het voorkomen van complexere problematiek). Inhoudelijke beweging Het doel van deze maatregel is om projectmatig nog gerichter in te zetten op het normaliseren en het verwijzen naar voorliggende voorzieningen. Naast normaliseren is het van belang om zorg af te schalen en vaker te verwijzen naar collectieve (voorliggende) voorzieningen. Deze maatregel heeft met name effect op de intensiteit van de voorzieningen die worden ingezet: van intensiteit ‘zwaar’ naar ‘middel’, van ‘middel’ naar ‘licht’ en van ‘licht’ naar collectieve voorzieningen.

Dit is voor consulenten een inhoudelijke afweging (kan een lagere intensiteit ook passend zijn voor de inwoner?) en gedeeltelijk een financiële afweging (is deze intensiteit echt nodig, gelet op de kosten?). De beweging naar meer lichte vormen van begeleiding binnen het voorveld past tevens binnen de lijn van de Hervormingsagenda.12

“Het Rijk verscherpt in de Jeugdwet voorliggendheid: een beroep op een niet-vrij toegankelijke voorziening op grond van de Jeugdwet is niet mogelijk wanneer een passende vrij toegankelijke voorziening (bijvoorbeeld collectieve ondersteuning op school, (individuele) ondersteuning door stevig lokaal team etc.) of een overige… 12