15-61 Bijlage 6 Bedrijfsplan schouwburg 2019-2023.pdf

.■

 et eigendom van de grond en opstallen van de H schouwburgaccommodatie berust bij de gemeente Cuijk. Schouwburg Cuijk huurt de accommodatie van de gemeente; De huurlasten van de schouwburg bedragen € 128.000,- ex btw; Voor de berekening van de OZB is gerekend met een WOZ-waarde van € 12.800.000,- en een tarief van 0,2550% (tarief gebruiker niet-woning, peiljaar 2018); De schoonmaakwerkzaamheden zijn uitbesteed. De begrote kosten bedragen € 44.000,- per jaar. Voor de berekening van de energielasten wordt gerekend met een bruto vloer oppervlak van 7.000 m2 bvo. Het gebouw is verzekerd door de gemeente tegen herbouwwaarde. De schouwburg heeft verzekeringen afgesloten voor inventaris (€ 1,7 mln.), mogelijke bedrijfsschade (€ 1,8 mln.) en mogelijke milieuschade (€ 0,5 mln.)

MAAK HET MEE

■

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

50

10 sleutelbeheer; Openen en sluiten van het gebouw; BHV. Als zich onderhuurders aandienen moeten we over deze onderwerpen afspraken maken en hiervoor een rekening kunnen sturen.

10 . 3 Meerjarenonderhoudsplan ■

Indertijd is na de verbouwing door Bureau Franken een MJOP samengesteld. Het MJOP betreft de looptijd van het huurcontract, twintig jaar. Het huurcontract verwijst wat betreft de verdeling (demarcatie)van verantwoordelijkheid en kosten in eerste aanleg naar de bepalingen conform het model ROZ 2003. Er wordt nu gekozen voor een andere aanpak. Het nadeel van de huidige constructie is dat de schouwburg geen enkele greep heeft op de planning en uitvoering van het onderhoud. In de afgelopen jaren (na de heropening) is dit een majeur knelpunt gebleken. NB: voor 2012 was het gebouw in eigendom van de stichting Schouwburg Cuijk en was zij zelf volledig verantwoordelijk voor het onderhoud van het gebouw en van de (theatertechnische) voorzieningen. Gesteld kan worden dat de pendule na de verbouwing (die ervoor zorgde dat de omvang van het onderhoud ruwweg verdrievoudigde) te ver richting de gemeente is doorgeslagen. Gemeente en schouwburg vonden het zaak om nu tot een meer evenwichtige verdeling van taken en verantwoordelijkheden te komen. Structuur Door Volantis is i.o.v. de gemeente Cuijk recentelijk een actualisatie (audit) van het MJOP van de schouwburg gemaakt. Het plan is gebaseerd op vijf groepen van kosten (‘fondsen’) genoemd. Fonds 1: O.a. exterieur (gevels, daken) en een groot deel van de elektrische installaties en werktuigbouwkundige installaties.

Fonds 2: Overige deel elektrische en werktuigbouwkundige installaties: lucht, water, cv, koeling, brandwering. Fonds 3: Fraterhuis. Fonds 4: O.a. hijsinstallatie, stoelenheffer, podiumdeler, geluidsinstallatie, belichting, stoelen, stoffering.

MAAK HET MEE

Fonds 5: O.a. barmeubilair, lambrisering, inrichting van keuken, artiestenfoyer, kleedruimten, garderobe, kantoormeubilair, horeca-apparatuur, ict, vleugel en piano. De inzet van de schouwburg is dat wij integraal verantwoordelijk worden voor onze productiemiddelen, zoals ook elders vaak gebruikelijk. Hiermee bedoelen we dat wij de integrale verantwoordelijkheid krijgen over het gehele onderhoud (= alle fondsen). In de stuurgroep die de totstandkoming van het bedrijfsplan begeleidde is dit geaccordeerd. Argumenten: 1. Fonds 5 is juridisch eigendom van de schouwburg. Het is onlogisch om een andere rechtspersoon het onderhoudsbudget te laten beheren. 2. Fonds 4 betreft alles wat nodig is om de voorstellingen technisch goed te laten verlopen. De schouwburg i.c. de directeur is wettelijk aansprakelijk bij ongelukken en gebreken. De organisatie heeft zelf alle technische ‘know how’ in huis wat betreft het dagelijks functioneren van dit deel van de techniek. Er is geen enkele noodzaak het onderhoud bij de gemeente te beleggen en in termen van aansprakelijkheid is het zelfs ongewenst. 3. Fonds 3 is in feite verwaarloosbaar en kan evengoed worden ondergebracht bij 1. 4. Fonds 2 is nu reeds bij de schouwburg belegd. 5. Fonds 1 bestaat uit twee delen: binnenwerk en buitenwerk. Het binnenwerk heeft betrekking op alle installaties (lucht, water, cv, koeling, brandwering).

Het is van groot belang dat de schouwburg dit onderhoud zelf kan (aan)sturen. De dagelijkse bedrijfsvoering hangt hiermee rechtstreeks samen. Voor een schouwburg zijn de genoemde installaties vitale bedrijfsmiddelen. Daar komt bij dat: 6. Bij een publieksgerichte organisatie dienen technische storingen, mankementen en problemen z.s.m. aangepakt te worden. Het publiek mag nooit de dupe worden van vertragingen in de aanpak van onderhoudsproblemen. Een ‘commandolijn’ die via de gemeente loopt werkt telkens nodeloos vertragend. Door alle fondsen bij de schouwburg te leggen wordt zij in positie gebracht om datgene wat snel moet gebeuren ook snel te doen 7. Het efficiënt is om als schouwburg integraal verantwoordelijk te zijn omdat we dan niet hoeven te werken volgens de gemeentelijke aanbeste-

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

51

10 dingsregels en dus vaak goedkoper zullen kunnen inkopen. 8. Als we zelf de regie hebben over een belangrijk deel van het onderhoud dan kan dit gebeuren op de momenten die daarvoor het gunstigst zijn. 9. Een overheveling van taken en verantwoordelijkheden ook een overheveling van budgetten met zich meebrengt. De bestemming van deze budgetten verandert niet (onderhoud), maar doordat ze bij ons op de balans staan wordt onze liquiditeitspositie er aanzienlijk mee versterkt, hetgeen hard nodig is gezien het danig gesmolten eigen vermogen (na dit seizoen nog slechts ca. € 40.000,=). NB: voor een theater is het belangrijk om voldoende weerstandsvermogen te hebben. Er worden producten ingekocht (voorstellingen) waarvan niet op voorhand bekend is of die door het publiek gewaardeerd zullen worden. Mislukking (en daarmee financieel verlies) ligt altijd op de loer. 10. Een overheveling van taken en budget betekent dat we formatieve ruimte krijgen voor het verzorgen van de planning en de voorbereiding van de haar toebedeelde onderhoudstaken: een klein

MAAK HET MEE

deel van de onderhoudsbudgetten kan hiervoor worden aangewend. Gangbaar is een volume aan overhead van ca. 10 à 15% van de omzet aan onderhoud. NB: nu wij als schouwburg de integrale verantwoordelijkheid krijgen, betekent dit uiteraard ook dat wij de regie over de planning, aanbesteding en uitvoering van de werkzaamheden moeten uitoefenen. Dit kost formatie. Strikt genomen zou een overheveling van formatie van de gemeente naar de schouwburg logisch zijn, hetgeen nu niet het geval is. Als vuistregel wordt meestal 10% a 15% van de ‘omzet’ aan onderhoudswerkzaamheden voor dit soort regie (ook wel directie genoemd) aangehouden. In de paragraaf organisatie is hiervoor formatie en dekking opgenomen. Tot slot: afspraken tussen ons en de gemeente over het beoogde kwaliteitsniveau van het onderhoud kunnen worden vastgelegd in een addendum als bijlage bij het huurcontract. Voorts zal de gemeente uiteraard jaarlijks dienen te controleren of wij op ordentelijke wijze uitvoering geven aan het MJOP en de afspraken die hieromtrent worden gemaakt.

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

52

1

1 1

fIn AnC ieën

MAAK HET MEE

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

53

11

11 1 Nieuwe start .■

Op basis van de audit financiën is de volgende serie van maatregelen is afgesproken: Financial control Per kwartaal zal door ons een liquiditeitsprognose worden gemaakt. Per half jaar zal door ons een tussenstand worden opgemaakt en gerapporteerd (intern) wat betreft gerealiseerde baten en lasten op dat moment. Daaraan wordt ook een prognose gekoppeld (m.b.t. de stand per einde boekjaar). Alle relevante kosten (in ieder geval alle directe kosten) worden naar de voorstellingen maximaal inzichtelijk geadministreerd om zo inzicht te krijgen in het resultaat van de afzonderlijke voorstellingen en genres. Daarnaast onderzoeken wij of er normen kunnen worden gedefinieerd waar voorstellingen qua dekkingsgraad aan moeten voldoen. Deze normen moeten door het bestuur worden besproken en goedgekeurd en de toepassing in het jaarverslag aan de gemeente worden verantwoord. Samenstelling en controle jaarrekening De samenstelling van de jaarrekening wordt door de administratie van de schouwburg verzorgd. De controle op de juiste aanwending van de subsidiegelden wordt door een onafhankelijke accountant uitgevoerd. Governance Belangrijk is dat voor de opvolging van de penningmeester er iemand is gevonden met een financiële achtergrond en affiniteit met planning & control.

MAAK HET MEE

Het huidige directiestatuut wordt tegen het licht gehouden op de aspecten uit de Governance Code Cultuur. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bestuur en directie zijn in het statuut beschreven. Aanpassing van het statuut aan actuele ontwikkelingen wordt gemaakt, als de evaluatie daartoe noopt. Begroting Er wordt een begroting gemaakt op basis van daadwerkelijk te verwachten kosten en baten. Liquiditeitspositie De liquiditeit blijft in de komende jaren een punt van aandacht. De current ratio is gezakt van 1,29 per juni 2016 naar 1,16 per juni 2018 en zal inmiddels verder zijn gezakt. Voor een gezonde huishouding is een ratio boven de 1,5 gewenst. Met de overdracht van het onderhoudsfonds wordt deze CR bereikt. Rekening courant verhouding M  et wederzijdse instemming is per 22 februari 2019 afgesproken dat geen gebruik meer zal worden gemaakt van de rekening courant tussen gemeente en schouwburg, die is ingericht t.b.v. de vernieuwbouw. Subsidiebeschikking Er worden goede bouwstenen aangeleverd aan de gemeente zodat een adequate subsidiebeschikking kan worden opgesteld. Een aspect van de beschikking moet zijn de koppeling met de huurovereenkomst. De koppeling moet er in financiële zin zijn (oa gelijk oplopen van de indexering) en qua looptijd.

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

54

11 11 2 Te verwachten effecten van maatregelen .■

Hieronder schetsen wij de maatregelen die in de

Cultuurvisie van de gemeente worden genoemd in relatie tot de schouwburg. We geven hierbij aan wat wij denken dat het effect op de schouwburgexploitatie en op de lokale samenleving zal zijn.

Wat?

Verwacht effect op de exploitatie

Verwacht maatschappelijk effect

Optimaliseren van de marketing

Kleine plus door meer kaartverkoop

Plus: Naamsbekendheid Community Trots op Cuijk

Verder uitlijnen en actualiseren van de organisatie

Kleine min door incidentele (transitie- en scholings)kosten

Plus: Meer contact met publiek Netwerkvorming Zakelijk partnerschap

Gebruik maken van meer vrijwilligers

Neutraal (de coördinatie kost geld, de inzet van de vrijwilligers levert wat op).

Plus: hogere participatie

Nieuw MJOP en aanpassing demarcatie gemeente/ schouwburg

?

Plus: Risicobeheersing Adequatere besteding van maatschappelijke middelen Lokaal ondernemerschap

Verbetering sturingsinstrumenten

Kleine plus door bewuster inkoopbeleid

N.v.t.

Actief faciliteren van amateurverenigingen en andere groepen (sociaal-culturele activiteiten)

Neutraal

Plus: meer cultureel aanbod

Doek in de grote zaal hangen om deze te kunnen splitsen

Neutraal

Plus: meer beleving

Realiseren poppodium

Kleine plus

Plus: meer reuring

Inpassen bibliotheek

Kleine plus vanwege huurinkomsten Plus: meer bezoekersstromen en bijdragen in de servicekosten

Benutten van programmeergroepen

Kleine plus vanwege betere aansluiting aanbod en vraag

Plus: meer betrokkenheid

Betrokkenheid Culturele Aanjager

Neutraal

Plus: Meer outdoor events

Outdoor programmering (incidenteel)

Kleine min (kosten van personele inzet)

Plus: Meer reuring in het centrumgebied

Verdere finetuning professionele programmering (per genre)

Kleine plus vanwege hogere zaalbezettingen per genre

Plus: Maatwerk en afstemming publiek

Gezamenlijk cursusaanbod schouwburg en bibliotheek

Neutraal

Een plus: meer cultureel en educatief aanbod

Schouwburg Academy

Kleine min (kosten van personele inzet)

Plus: meer educatief aanbod

Faciliteren van een filmclub

Neutraal

Plus: meer cultureel aanbod

MAAK HET MEE

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

55

11 11 3 BEGROTING .■

Wij hebben een begroting gemaakt voor twee seizoenen (transitieperiode). In de komende twee seizoenen worden de voornemens uit de Cultuurvisie zoveel mogelijk geeffectueerd. Na de transitieperiode van twee jaar maken we de balans op en wordt opnieuw de begroting tegen het licht gehouden.

In deze begroting is rekening gehouden met de overheveling van de gelden van het MJOP naar de schouwburg. De begroting is geïndexeerd overeenkomstig de verwachte loon- en prijsontwikkeling. Voor het komende jaar ziet de begroting er op hoofdlijn als volgt uit. De meer gedetailleerde begroting is opgenomen in bijlage 1.

TOTAAL BATEN

Begroting

2019-2020

Begroting

Opbrengst Voorstellingen

€ 830.000

830.000

Overige opbrengsten

€ 168.000

168.100 € 998.000

2020-2021

€ 998.100

LASTEN Personeelskosten

€ 579.500

588.450

Kosten voorstellingen

€ 745.000

745.000

Overige kosten

€ 102.300

103.300

Kosten Algemeen

€ 446.600

451.020 € 1.873.400

€ 1.887.770

Baten minus lasten

-€ 875.400

-€ 889.670

Subsidiebeschikking

€ 674.420

684.420

-€ 200.980

-€ 205.250

Resultaat

De totale subsidiebehoefte voor het seizoen 2020-2021 e.v. komt uit op: Reguliere (= structurele subsidie in de afgelopen jaren):

€ 674.400 p.j.

Additionele bijdrage in de afgelopen jaren

€ 130.000 p.j.

Effect van dit bedrijfsplan:

€ 71.000 p.j.

Totaal

€ 875.400 p.j.

Aan de huidige opzet van de begroting liggen vier veranderingen ten grondslag ten opzichte van de begrotingsstructuur in voorgaande jaren: Er is een eerste aanzet gemaakt met het toerekenen van kosten en baten (direct zowel als indirect) naar de verschillende activiteiten, zodat subsidiegever, directie en bestuur van de schouwburg inzicht hebben in de kosten en opbrengsten per soort van activiteiten. De opbrengst van de theatertoeslag maakt vanaf nu onderdeel uit van de opbrengst voorstellingen

MAAK HET MEE

omdat hij gerelateerd is aan de voorstellingen (immers: geen voorstelling, geen opbrengst aan toeslagen). Hierop worden de kosten van de pauzeconsumpties in mindering gebracht. De opbrengsten en kosten van de horeca zijn veranderd met het van kracht worden van het contract met de nieuwe horecapartner. Zie paragraaf 7.3. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden van schouwburg en gemeente wat betreft het meerjaren onderhoud aan het gebouw van de schouwburg is veranderd.

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

56

11 11 4 Sponsoring .■

De sponsors die wij momenteel weten te werven verbinden zich via advertenties aan onze jaarbrochure. We halen daarmee al een substantieel bedrag op van € 35.000,-. We gaan werken aan een kring van bedrijfsvrienden en zakelijke arrangementen. Het sponsoren van theaters neemt echter landelijk geen grote vlucht. Uit de laatste cijfers van de VSCD (2017) blijkt dat de totale omzet van de VSCD-podia € 523 miljoen bedraagt, waarvan 54% uit ‘kaartverkoop-opbrengsten’ en 43% uit overheidsbijdragen. Wanneer er naar de omzet per functie wordt gekeken, wordt 78% uit podiumactiviteiten gehaald, horeca-inkomsten zijn goed voor 11% van de omzet en verhuur voor 8%. Sponsorinkomsten vallen qua functie onder de ‘overige’ inkomsten, die in totaliteit 3% bedragen. Sponsoring speelt dus een marginale rol bij de inkomsten van podia die zijn aangesloten bij de VSCD: alleen de podia in de grotere steden hebben er enige baat van.

11 5 Risicoparagraaf .■

Er zijn voor de komende jaren vijf aanzienlijke risico’s voor de schouwburg. 1. Als de actualisering van het MJOP niet leidt tot een andere taak- en verantwoordelijkheids- verdeling tussen gemeente en schouwburg dan zal de liquiditeitspositie van de schouwburg slecht blijven. Door het nagenoeg ontbreken van weerstandsvermogen

MAAK HET MEE

kan de organisatie bij tegenslag snel in liquiditeitsproblemen komen. 2. Als de samenwerking met de horecapartner niet uitpakt zoals gehoopt, dan heeft dat direct gevolgen voor de exploitatie. 3. Als de organisatie qua personele bezetting niet op sterkte wordt gebracht, dan kan dit leiden tot (nog) meer uitval van medewerkers waardoor de dagelijkse bedrijfsvoering acuut in problemen kan komen. Er is inmiddels een kritische grens bereikt. 4. Het voorgaande punt knelt te meer daar de schouwburg ook voor de komende jaren een pittig transitieproces voor de boeg heeft: de Cultuurvisie van de gemeente geeft aan dat er het nodige zal veranderen. Zo wordt ernaar gestreefd om Sociom en de bibliotheek in het gebouw in te passen en zijn er nog diverse andere veranderingen gewenst. De organisatie kan deze transitie alleen ingaan als de hiervoor genoemde risico’s in voldoende mate worden beheerst. 5. Als de gemeentesubsidie niet of niet voldoende wordt verhoogd, dan staat de schouwburgexploitatie onder té zware druk. Immers: als er geen subsidieverhoging komt is een structurele bezuiniging noodzakelijk. Gegeven het feit dat de voorstellingen net zoveel kosten als opleveren is er daarbij maar één knop om aan te draaien: de omvang van het personeelsbestand. Deze omvang is met 8,9 fte echter al zeer beperkt.

Een bezuiniging hierop zal een fundamentele wijziging van het takenpakket van de schouwburg impliceren.

Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

57

Bijlage 1 Exploitatiebegroting voor twee seizoenen Begroting totaal 2019/2020

Begroting totaal 2020/2021

Baten Opbrengst voorstellingen Opbrengst Kaartverkoop

664.000

664.000

Opbrengst Theatertoeslag

166.000

166.000

830.000

830.000

Huuropbrengst oefenruimte

11.000

11.100

10% van horecaomzet

50.000

50.000

Huuropbrengsten

35.000

35.000

Advertentieopbrengst theaterbrochure

35.000

35.000

Gefactureerde technische uren

25.000

25.000

Gefactureerde technische faciliteiten

12.000

12.000

168.000

168.100

998.000

998.100

543.800

552.000

Oproeppool technici ZZP

7.000

7.100

Opleiding, training en scholing (BHV)

3.500

3.550

Reis-, verblijf en onkostenvergoeding

1.000

1.020

Ziekteverzuimverzekering/arbodienst

12.000

12.200

Kosten vrijwilligers

6.000

6.100

Uniforme kleding

5.000

5.100

Contibutie werkgeversvereniging

800

820

Overige personeelskosten

400

410

579.500

588.300

664.000

664.000

81.000

81.000

745.000

745.000

Huur instrumenten/pianostemmen

6.000

6.100

Huur geluidsapparatuur

2.000

2.050

Afschrijving kassasysteem

3.800

3.800

Overige opbrengsten

Totale opbrengsten

Lasten Personeelskosten Lonen en salarissen

Kosten voorstellingen Inkoop voorstellingen Inkoop Pauzeconsumpties

Overige kosten

MAAK HET MEE



Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

58

Theatergids

40.000

40.000

Website

3.000

3.050

Driehoeksborden (40wkn)

15.800

16.100

(Digitale) Affiches, flyers en folders

10.000

10.200

Advertentieruimte (krant en facebook)

8.200

8.300

PR en Marketing

6.000

6.100

Verbruiksgoederen

7.500

7.600

102.300

103.300

Huur accommodatie (stijging 1%)

128.000

130.000

Electriciteit

25.000

25.000

Gas

18.000

18.000

Water

1.100

1.120

Gebruikslasten (OZB, riool, reclame, zuivering)

34.500

35.000

Schoonmaakkosten

44.000

44.600

Dotatie Voorziening onderhoud totaal

350.250

350.250

Overname onderhoudsfonds totaal (subsidie)

-236.750

-236.750

5.200

5.350

500

510

Aankleding en versiering

3.000

3.050

Abonnementen en contributies

2.700

2.740

Lidmaatschap VSCD

3.300

3.350

Assurantiën

8.200

8.300

ICT algemeen

8.000

8.100

ICT kaartverkoop/CRM

19.000

19.300

Representatie artiestenfoyer en personeel

4.000

4.050

Kosten betalingsverkeer

3.000

3.050

Jaarrekening, controle en advies

10.000

10.150

Salarisadministratie

2.000

2.030

Telefoon en telefax

3.000

3.050

Kopieerkosten

4.000

4.070

Porti-frankeerkosten

1.000

1.020

Drukwerk

2.000

2.030

Kantoorbenodigdheden

1.500

1.520

Onvoorzien

1.600

1.620

Overige kosten

500

510

446.600

451.020

Totale kosten

1.873.400

1.887.620

Baten minus lasten

-875.400

-889.520

Subsidiebeschikking

674.420

684.420

-200.980

-205.100

Kosten Algemeen

Advieskosten organisatie/gebouw Koffiemachines

Resultaat

MAAK HET MEE



Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020

59