18.02 - Koersdocument Samenlevingsagenda 2129397

Gevallen met complexe multiproblematiek blijven bestaan. Ook deze gevallen helpen we ook zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig. We grijpen in met passende oplossingen, waar mogelijk binnen de bestaande werkwijzen. Wanneer dit niet toereikend is, zoeken we met onze samenwerkingspartners naar een geschiktere oplossing. Denk bijvoorbeeld aan ‘Eropaf-teams’.

Wat zijn mogelijke gevolgen voor rollen van gemeente, inwoners en partners? • Gemeente: De gemeente investeert in preventieve voorzieningen zoals opvoedondersteuning, schuldenpreventie en laagdrempelige hulp. Dit vraagt om een verschuiving van curatief naar proactief preventief beleid. Wanneer nodig staat de gemeente klaar om degene die dat echt nodig hebben te helpen. • Inwoners: Inwoners worden gestimuleerd om hulp te bieden en te zoeken voordat problemen uit de hand lopen. Dit vraagt om toegankelijke informatie, vertrouwen in hulpverlening en het wegnemen van stigma. Inwoners zijn actief betrokken bij het versterken van hun eigen beschermende factoren. Ze krijgen toegang tot informatie en ondersteuning die hen helpt om problemen vroegtijdig aan te pakken. • Professionele partners: Partners werken outreachend. Ze zijn alert op vroege tekenen van problematiek en grijpen tijdig in met lichte, passende ondersteuning. Ze hebben een signalerende en coachende rol. Ze werken vanuit nabijheid en vertrouwen, en zijn alert op risicofactoren.

Wat zijn mogelijke kansen? • Voorkomen van zwaardere problematiek en kosten op lange termijn. • Versterking van eigen regie en welzijn van inwoners. • Minder druk op gespecialiseerde hulpverlening.

Wat zijn mogelijke uitdagingen? • Ondergrens voor ingrijpen is moeilijk meetbaar en normatief. • Vereist soms ruimte voor oplossingen buiten de gebaande paden. • Vereist goede samenwerking, ‘ontschotting’ en informatie-uitwisseling.

36

4. We omarmen complexiteit Waarom en wat verstaan we er onder? Veel maatschappelijke vraagstukken zijn niet lineair of eenvoudig op te lossen. Denk aan schulden, multiproblematiek of intergenerationele armoede. Deze situaties vragen om het durven omgaan met onzekerheid. Door complexiteit te omarmen, erkennen we dat er soms geen standaardoplossingen zijn en dat leren, reflecteren en experimenteren noodzakelijk zijn. Dit uitgangspunt helpt om beleid en uitvoering realistischer, mensgerichter en effectiever te maken. We willen anders, strategischer, innovatiever en experimenteler werken. De samenleving is complex: problemen zijn vaak verweven, oorzaken liggen op meerdere niveaus, en oplossingen zijn zelden eenduidig. Bijvoorbeeld de concentratie van maatschappelijke opgaven in bepaalde buurten. Complexiteit omarmen betekent dat we deze werkelijkheid niet reduceren tot simpele modellen of standaardoplossingen, maar juist erkennen dat menselijke maat, samenwerking en leren essentieel zijn. Het vraagt om een houding van nieuwsgierigheid, flexibiliteit en het durven omgaan met onzekerheid. We waarderen, benutten en bouwen voort op de bestaande goede voorbeelden. Hierin ligt nog veel potentie die we beter kunnen benutten. Dit betekent dat we denken vanuit de mens en niet zozeer vanuit het systeem.

Het betrekken van ervaringsdeskundigheid, het gebruik van begrijpelijke taal en het toepassen van de menselijke maat in onze dienstverlening vinden wij daarom belangrijk. Hierbij vinden we het van belang dat de basis op orde en veilig is. Tot slot is een goede samenwerking tussen gemeente, partners en inwoners is cruciaal.

Wat zijn mogelijke gevolgen voor rollen van gemeente, inwoners en partners? • Gemeente: Beleidsontwikkeling en uitvoering worden adaptiever en lerender. Er is ruimte voor experimenten, reflectie en bijstelling. Sturing gebeurt op basis van ‘outcome’, waarden, en vertrouwen, niet alleen op cijfers en controle. De gemeente neemt een faciliterende en lerende rol aan. Ze stuurt op waarden en impact, en creëert ruimte voor experimenten en reflectie. Ze werkt samen met partners aan adaptieve beleidsvorming. • Inwoners: Inwoners kunnen met unieke individuele potenties een steentje aan de samenleving bijdragen en worden vanuit die positiviteit benaderd. Hun perspectief is leidend in het zoeken naar passende oplossingen. Ze worden dan ook actief betrokken bij het zoeken naar oplossingen. Hun ervaringskennis is cruciaal in het omgaan met complexe situaties. • Professionele partners: Partners werken interdisciplinair en domeinoverstijgend. Ze zoeken samen naar wat werkt, ook als dat afwijkt van standaardprocedures. Ze werken vanuit relationele benadering en professionele autonomie.

Wat zijn mogelijke kansen? • Meer recht doen aan de werkelijkheid van inwoners. • Ruimte voor innovatie. • Versterking van samenwerking en lerend vermogen.

Wat zijn mogelijke uitdagingen? • Minder voorspelbaarheid en controle. • Risico op versnippering en gebrek aan eenduidigheid. • Vereist andere vormen van verantwoording en sturing.

37

5. We forceren doorbraken Waarom en wat verstaan we er onder? Sommige situaties blijven ondanks inzet van hulpverlening en beleid vastzitten. Denk aan gezinnen die generaties lang in armoede leven, jongeren die telkens uitvallen in zorg en onderwijs of vastgelopen bureaucratische systemen. In zulke gevallen is het nodig om buiten de gebaande paden te treden, regels tijdelijk los te laten en samen met inwoners en partners te zoeken naar wat wél werkt. Doorbraken forceren betekent lef tonen, ruimte creëren en het systeem uitdagen om recht te doen aan de leefwereld van mensen. Doorbraken forceren betekent dat we actief zoeken naar manieren om vastgelopen situaties, patronen of systemen te doorbreken. In het sociaal domein komen we regelmatig complexe casussen tegen waarbij reguliere werkwijzen onvoldoende resultaat opleveren. Dit uitgangspunt vraagt om lef, creativiteit en het vermogen om buiten bestaande kaders te denken en handelen. Doorbraken kunnen ontstaan door het combineren van domeinen, het inzetten van ongebruikelijke interventies, of het doorbreken van institutionele barrières. Mogelijke voorbeelden hiervan zijn tijdelijke huisvesting voor kwetsbare woningzoekenden, de praktijkondersteuners bij huisartsen vanuit het programma ‘tegen de stroom’ in en het anders casuistisch werken vanuit het ‘toekomstscenario kind- en gezinsbescherming’.

Wat zijn mogelijke gevolgen voor rollen van gemeente, inwoners en partners? • Gemeente: De gemeente moet ruimte creëren voor innovatie, experimenten en uitzonderingen. Dit vraagt om flexibiliteit in regelgeving, financiering en samenwerking. De gemeente neemt zowel een faciliterende als een proactieve presterende rol aan voor doorbraakgericht werken. Ze zorgt dus voor experimenteerruimte, flexibele kaders en ondersteuning van innovatieve praktijken en innoveert zelf ook. • Inwoners: Inwoners worden actief betrokken bij het zoeken naar oplossingen die écht verschil maken in hun leven. Hun ervaringskennis is leidend in het vinden van doorbraken. Inwoners worden gezien als mede-ontwerpers van oplossingen. Hun betrokkenheid en ervaringskennis zijn cruciaal voor het realiseren van doorbraken. • Professionele partners: Partners moeten durven en mogen afwijken van standaardprocedures en samenwerken over domeinen heen. Dit vraagt om vertrouwen, mandaat en een cultuur van leren. Partners werken vanuit professionele autonomie en durven te handelen op basis van wat nodig is. Ze zoeken actief naar nieuwe wegen en betrekken inwoners intensief.

Wat zijn mogelijke kansen? • Doorbraken kunnen leiden tot structurele verbeteringen en duurzame oplossingen. • Versterking van vertrouwen en motivatie bij inwoners en professionals. • Mogelijkheid om hardnekkige problemen écht aan te pakken.

Wat zijn mogelijke uitdagingen? • Risico op willekeur of ongelijkheid. • Spanningen met bestaande regels, systemen en verantwoordingsstructuren. • Vereist lef, tijd en ruimte die niet altijd beschikbaar zijn.

38

39

4. Doorwerking

Wat betekenen keuzes voor beleid, samenwerking en financiën? In dit hoofdstuk beschrijven we hoe de uitgangspunten van het koersdocument door zal werken in verschillende aspecten van de gemeentelijke werkzaamheden. Zoals beleidsontwikkeling, samenwerking met partners en financiën. Hier beschrijven we ook de voorlopige uitgangspunten voor de nadere uitwerking in de samenlevingsagenda.

Beleidsdoorwerking De uitgangspunten uit het koersdocument vormen de basis voor integrale beleidsafwegingen in het sociaal domein. We streven ernaar om beleid meer integraal, in samenhang met elkaar, te ontwikkelen en te bespreken. Daarom gaan we in de volgende fase zoveel mogelijk (kaderstellend) beleid in de samenlevingsagenda opnemen. Dit betekent dat we streven naar één strategisch visiedocument waarin alle wettelijke kaders voor het sociaal domein zijn opgenomen. De gemeenteraad herijkt deze samenlevingsagenda periodiek. De uitvoering van de integrale visie wordt per beleidsterrein uitgewerkt in uitvoeringsplannen. De uitvoeringsplannen worden vervolgensdoor het college vastgesteld. Hieronder maken we een selectie van stukken waarvan we voorstellen om deze (deels) in de samenlevingsagenda op te nemen. We maken hiervoor onderscheid tussen beleid dat recent is vastgesteld, beleid dat we binnenkort willen herijken en onderwerpen waar momenteel geen beleid voor is, maar waar dat wel gewenst is. Op basis van deze verdeling maken we inzichtelijk welke beleidsstukken we in de volgende fasen samen willen brengen. Naast deze stukken zijn er ook diverse beleidsstukken die naast de samenlevingsagenda blijven bestaan. Denk bijvoorbeeld aan beleid omtrent veiligheid en de fysieke leefomgeving.

De manier waarop en in hoeverre we (delen) van het beleid in de samenlevingsagenda gaan integreren is een van de verdiepingsvraagstukken in de volgende fase.

Recent vastgesteld - op termijn integreren • Strategisch huivestingsplan onderwijs (2025) • Beleidsplan integrale schulddienstverlening (2024) • Programma Langer Thuis (2024) • Sport en beweegnota (2024) • Tegen de stroom in (2024) • Vervolgaanpak kinderarmoede (2024) • Samen voor Capelle: Vrijwilligerswerk versterkt en verbindt (2024) • Evenementenbeleid ‘Capelle Bruist’ (2024)

Binnenkort te herijken - in volgende fase integreren • Lokale inclusie agenda (2022) • Beleidskader maatschappelijke ondersteuning en gezondheid (2021) • Beleidskader armoede en schulden (2021) • Beleidskader werk en inkomen (2021) • Beleidskader preventief jeugdbeleid (2021) • Beleidskader jeugdhulp (2019) • Cultuurnota ‘Verassend divers’ (2018)

Nog geen beleid, wel gewenst - in volgende fase integreren • Sociale cohesie (maatschappelijke accommodaties, visie vrijwilligers, buurtinitiatieven)

40

Samenwerking De uitgangspunten bieden richting voor de interne en externe samenwerking. Een ieder kan vanuit zijn verantwoordelijkheid en rol hieraan bijdragen. We zien nog wel enkele verdiepingsvraagstukken voor de verbetering van de interne en externe samenwerking. Deze vraagstukken zijn hieronder kort opgesomd. Met onze partners en Capellenaren Zoals is geconcludeerd hebben we een relatief overzichtelijk speelveld. Met enkele overlegstructuren spreken we het grootste deel van het speelveld regelmatig. Echter, veel overleggen zijn organisch gegroeid. Ze kunnen sterk verschillen qua doel en samenstelling en er zit soms enige overlap in en wellicht enkele hiaten. Optimalisatie van de bredere governance, overleggen, participatie en samenwerkingsverbanden die relevant zijn voor het sociaal domein is dan ook een van de verdiepingsvraagstukken. Met de MVP’s (Maatschappelijke Verbonden Partijen) Naast alle samenwerkingspartners en Capellenaren zijn onze maatschappelijke verbonden partijen, Promen, GR IJsselgemeenten, Sportief Capelle, Welzijn Capelle en het Centrum voor Jeugd en Gezin zeer belangrijke partners. Veel beleidswensen worden dankzij hen realiteit. De gezamenlijkheid waarmee we in dit proces over de koers hebben afgestemd is van meerwaarde.

In volgende fase verdiepen we de wijze waarop de uitgangspunten verder geoperationaliseerd kunnen worden, bijvoorbeeld in prestatieafspraken, jaarplannen en dienstverleningsovereenkomsten. Wat dit precies betekent voor de wijze van sturen en verantwoorden is een van de verdiepingsvraagstukken.

Intern Ook binnen de gemeente zelf liggen ontwikkelpunten op het gebied van samenwerking. Afdelingsoverstijgend samenwerken blijft aandacht vergen. Er worden goede stappen gezet, bijvoorbeeld in de samenwerking tussen zorg en veiligheid en bij stadsontwikkeling en stadsbeheer staan sociale opgaven zoals gezondheid meer dan voorheen centraal. Echter, doordat opdrachtgeverschap, planningen en culturen verschillen, verlopen afdelingsoverstijgende opgaven vaak ook stroef en is hier zeker ruimte voor verbetering. Daarom is dit een van de verdiepingsvraagstukken voor het vervolg.

Financiën Tot slot werken de uitgangspunten uiteraard ook door in de (gemeentelijke) financiën. Dit worden de lange lijnen waar budgetten aan gekoppeld en getoetst kunnen worden. De verwachting is dat we aan de hand van deze koers niet per se minder budget nodig hebben. Al is het maar vanwege de groei van het aantal inwoners die we komende jaren verwachten. Het gaat hierbij echter wel om een verschuiving van de type kosten en het efficiënt en effectief inzetten van middelen. Denk bijvoorbeeld aan meer preventie, informele zorg en welzijn en lokale sport-, cultuur- en buurtinitiatieven.

41

42

5. Vervolgstappen

Hoe werken we het koersdocument verder uit? Dit koersdocument is het resultaat van de eerste fase van de samenlevingsagenda. Op basis van de analyses en gesprekken leggen we middels de uitgangspunten de koers vast. In de volgende fase werken we dit nader uit. De afgelopen tijd hebben is veel informatie opgehaald, maar ook evenveel vragen. Wat betekent dat dan? Hoe gaan we dat doen dan? Hoe werkt dat dan? Dit soort vragen gaan in de volgende fase, de verdiepingsfase, nader uitwerken. In dit hoofdstuk beschrijven we welke onderwerpen we verdiepend gaan verkennen en uitwerken.

Verdiepingen 1. Doorwerking in diverse beleidsstukken 2. Doorwerking in governance- en overlegstructuren 3. Organisatieontwikkeling (i.r.t. afdelingsoverstijgende opgaven + New Town Sturing + Gebiedsgerichte aanpak) 4. Sturings- en verantwoordingssystematiek MVP’s 5. Financiën 6. Monitoring, selectie indicatoren en data 7. Innovatie systematiek 8. Uitwerken quick-wins en effectieve doorbraken 9. Onder en bovengrenzen voor preventie en interventies 10. Versterking gemeenschappen (#Hoedan) 11. Maatschappelijk effect rapportage (MER) 12. Bewoners nauwer betrekken 13. Sociale kaart 14. Meters voor mensen (sociale programmering) 15. Visie op “iedereen mee laten doen” 16. Gevolgen voor de Capellenaar, wat merken zij in hun dagelijkse leven 17. ..?

Proces Planning Begin 2026 starten we met de diverse verdiepingsvraagstukken. Dit is een breed en veelomvattend proces. We streven ernaar om dit proces tegen het einde van het derde kwartaal af te ronden. Hierna volgt de besluitvormingsfase omtrent de gehele samenlevingsagenda. Teams Het voorstel is om het bestaande kernteam qua vorm en samenstelling voort te zetten en de coördinatie van de verdiepingsfase en het verder uitwerken en afronden van de samenlevingsagenda hier te beleggen. Per verdiepingsvraagstuk worden compacte projectteams geformeerd die verantwoordelijk zijn voor de verdere uitwerking van dat specifieke onderwerp. Projectbudget Mogelijk is er bij enkele verdiepingsvraagstukken externe expertise benodigd. Eventuele kosten hiervoor zijn reeds gedekt.

43

44