Toekomstvisie 2040.docx

Toekomstvisie 2040

Toekomstvisie 2040 Gemeente Bunschoten 10 juli 2025

1/32

Toekomstvisie 2040

Inhoudsopgave

Inleiding en leeswijzer.................................................................................................3 Identiteit.....................................................................................................................4 1.1 Uitdagingen...........................................................................................................5 1.2 Ontwikkelrichting Identiteit....................................................................................8 1.3 Het pad aflopen: wat is er nodig in de praktijk?.....................................................10 Bestuurlijke Toekomst................................................................................................13 2.1 Uitdagingen.........................................................................................................14 2.2 Ontwikkelrichting Bestuurlijke Toekomst...............................................................18 2.3 Het pad aflopen: wat is er nodig in de praktijk?.....................................................23 Dienstverlening.........................................................................................................27 3.1 Uitdagingen.........................................................................................................28 3.2 Ontwikkelperspectief

Dienstverlening...................................................................29 3.3 Het pad aflopen: wat is er nodig in de praktijk?.....................................................31

2/32

Toekomstvisie 2040

Inleiding en leeswijzer In september 2024 heeft de gemeenteraad van Bunschoten aangegeven dat er een nieuwe Toekomstvisie moet komen. Als start daarvan heeft de raad een Startnotitie vastgesteld met als doel de focus van de visie te bepalen en het tijdpad af te stemmen. De kernvraag daarbij is: ‘wie en wat voor gemeente willen we zijn en wat is daarvoor nodig?’. In de Toekomstvisie 2040 wordt de focus gelegd op drie thema’s: identiteit, bestuurlijke toekomst en dienstverlening. In een uitgebreid onderzoek zijn de vragen uit de Startnotitie beantwoord. Dit onderzoek is gedaan door middel van documentstudie van diverse lokale, regionale en landelijke documenten en data. Daarnaast is er gebruik gemaakt van benchmarks om de gemeente te vergelijken met soortgelijke gemeenten, bijvoorbeeld in financiële positie. Ook zijn er diverse gesprekken gevoerd met lokale en regionale actoren. Op tal van manieren is input opgehaald voor deze Toekomstvisie. We hebben een enquête uitgezet onder onze inwoners en zijn op de zaterdagmarkt met hen in gesprek gegaan. Bovendien hebben we met een twintigtal partners van de gemeente uitgebreid gesproken over onze Toekomstvisie, de verschillende thema’s en hoe we goed met elkaar samen kunnen werken. De volledige onderzoeksopzet is te vinden in de bijlage van deze Toekomstvisie. Dit alles heeft geleid tot de voorliggende Toekomstvisie 2040.

Per onderwerp geven we steeds eerst aan waar de uitdagingen liggen voor onze toekomst. We larderen de toelichting op die uitdagingen steeds met feiten, maar zeker ook met perspectief van onze inwoners – dat laatste in lichtoranje kaders met de opbrengst van de inwonersenquête die is afgenomen in het kader van deze Toekomstvisie, en in blauwe kaders met beelden en quotes. Vervolgens schetsen we ‘ontwikkelrichting’: hoe gaan we de uitdaging te lijf, welke keuze(s) staat of staan daarbij centraal en waarom maken we deze keuze en geen andere? Elk hoofdstuk besluit met een paragraaf met de titel ‘het pad aflopen’. Daarin geven we weer welke praktische maatregelen we kunnen nemen om de ontwikkelrichting ook echt te gaan uitvoeren richting 2040. Daarmee kunnen we soms morgen al starten. Sommige maatregelen lijken nu niet het beste idee, maar kunnen we op de langere termijn weer eens (her)overwegen. Die zetten we nu apart in oranje boxen. Kort en goed zetten we drie ontwikkelingen in om onze uitdagingen in 2040 het hoofd te bieden: 1. 2. 3.

Onze identiteit is stevig en bijzonder en het verdient de komende jaren onze nadrukkelijke aandacht om haar te behouden. We moeten (nog) beter samenwerken in, voor en met elkaar voor onze gemeente. Bunschoten is en blijft voor de mensen dichtbij. De kwaliteit van digitale dienstverlening komt niet op achterstand.

3/32

Toekomstvisie 2040

HOOFDSTUK 1

Identiteit Ons DNA is bijzonder. Het vraagt onze aandacht om haar levendig te houden.

4/32

Toekomstvisie 2040

5/32

1.1 Uitdagingen Onze inwoners zijn trots op de lokale cultuur en geschiedenis van de gemeente. Een stevige ondernemersgeest, praktisch, vrij en autonoom. Dat is de gemeente Bunschoten. We zijn handelaars, met een rijke bakkers- en visserijtraditie, gevormd door onze geschiedenis en gebruiken die van generatie op generatie worden doorgegeven. We hebben een sterk sociaal weefsel: meer dan in de rest van Nederland zien we dat Bunschoters voor hun buurtbewoners klaarstaan1. De helft van onze inwoners doet vrijwilligerswerk en zo’n driekwart van de inwoners levert naastenzorg2. We willen graag (economisch) zelfredzaam zijn en dat zien we terug: het aantal problematische schulden is in vergelijking met de rest van Nederland laag en weinig huishoudens in Bunschoten hebben een bijstandsuitkering 3

Inzicht uit de Inwonersenquête: veel dragers van identiteit dragen (zeer) sterk bij, en de sociale verbondenheid in het dorp het meest Hoe mensen met elkaar omgaan en zich verbonden voelen (bijv. gastvrijheid, directheid, sociale verwachtingen) 2

18

80

Verbindende visie en manier van doen van de gemeenschap (bijv. karakteristieken als doenersmentaliteit, ondernemerschap)

4

22

74

Gezamenlijke cultuur en tradities (bijv. evenementen, gebruiken, symbolen, vlaggen, sport)

4

22

74

Sportieve identiteit (bijv. de aanwezigheid van sportverenigingen, sportevenementen)

7

20

74

Kenmerkend landschap en omgeving (bijv. open ruimte, water, landbouw, fietsroutes, typische architectuur)

4

25

71

Traditioneel handwerk en oude beroepen (bijv. visserij, klederdracht, handwerk)

8

24

69

Manier van communiceren (bijv. directheid, gebruik van spreektaal of dialect)

5

27

68

Religie en levensbeschouwing (bijv. invloed van geloofsgemeenschappen, normen en waarden)

9

25

66

Gedeelde geschiedenis (bijv. historische gebeurtenissen, gemeenschappelijke achtergrond)

4

30

65

Eet- en drinkcultuur (bijv. streekproducten, lokale specialiteiten, eetgewoonten)

6

30

65

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Draagt helemaal niet bij

Draagt een beetje bij

Draagt (heel) sterk bij

Figuur 1. Inwonersenquête t.b.v. Toekomstvisie 2040 gemeente Bunschoten (Het PON & Telos, 2024), ‘Wat draagt voor u het meeste bij aan de identiteit van uw gemeente?’

Ons DNA is bijzonder en komt tot uiting in onze inwoners, kernen, bedrijven, agrariërs, maatschappelijke organisaties, kerken en de gemeente. Driekwart van ons is lid van een vereniging, zoals een sport- culturele of religieuze vereniging. Gastvrijheid staat hoog in het vaandel. Er is een sterke verbondenheid met historisch erfgoed, tradities en religieuze identiteit. Kortom: we weten niet alleen goed hoe we woorden moeten geven aan onze identiteit, maar we zien de karakteristieken van onze volksaard zich ook aftekenen in de cijfers. Als we onszelf vergelijken met andere gemeenten in Nederland, onze provincie of de regio’s waarin we actief zijn, vallen we écht op dankzij onze identiteit. Buitenstaanders en regionale partners herkennen dat 1

76% van de Bunschoters in 2023 vindt dat buurtbewoners altijd voor elkaar klaarstaan, ten opzichte van 66% in de rest van Nederland. Dit percentage blijft relatief stabiel sinds 2015. (Bron: Burgerpeiling Bunschoten 2023) 2 Bunschoters zijn zeer maatschappelijk betrokken in vergelijking met de rest van Nederland. 73% is aangesloten bij een vereniging (NL: 63%), 50% doet vrijwilligerswerk (NL:43%) en 72% levert naastenzorg (NL66%). (Bronnen: Burgerpeiling Bunschoten 2023; en monitor Brede Welvaart, CBS) 3 7,2% van alle huishoudens in de gemeente kampt met problematische schulden. Daarmee behoort Bunschoten in het laagste kwartiel van alle gemeenten in Nederland. Het Integraal Beleidskader Sociaal domein geeft aan dat er de afgelopen jaren minder gebruik is gemaakt van professionele schuldhulpverlening. In september 2024 ontving 2,2% van de huishoudens in Bunschoten een bijstandsuitkering, ten opzichte van 4,4% landelijk gemiddeld. Sinds 2011 is dit echter gestaag opgelopen van 1,5% naar nu 2,2%. (Bron: Regionale Kerncijfers en Inkomensverdeling 2023/2024 CBS; Gemeente in Beeld – Bunschoten, It’s Public 2021).

Toekomstvisie 2040

onze identiteit een stevig uitgangspunt vormt voor het handelen en de uitvoeringskracht van onze gemeente. Zij kijken met bewondering naar de manier waarop de gemeente zorgt voor haar inwoners, op een manier die past bij het DNA van de gemeenschap. Toch – en misschien wel: gelukkig – is ook de gemeente Bunschoten niet statisch. Ons DNA ontwikkelt. In ieder geval vijf ontwikkelingen hebben daar – in meer of mindere mate – invloed op.

Ontkerkelijking in Nederland en onder onze inwoners Hoewel uit recent onderzoek blijkt dat de ontkerkelijking in Nederland stagneert, heeft ontkerkelijking in de afgelopen decennia wel sterk plaatsgevonden 4. Ook in onze gemeente lijkt daar sprake van te zijn. Hoewel de kerken via onder andere diaconie, activiteiten voor ouderen en verslavingszorgprojecten nauw betrokken zijn bij onze inwoners, is kerkbezoek of -lidmaatschap voor de Bunschoter minder vanzelfsprekend geworden.

Druk op ons ondernemerschap Onze ondernemersgeest is zichtbaar en voelbaar in onze gemeente. Wanneer je Bunschoten binnenrijdt zie je onze prachtige en belangrijke bedrijven: sommigen al vele jaren in onze gemeente gevestigd met families aan het roer. Maar als we kijken naar het aantal nieuwe bedrijven in onze gemeente dan zien we dat de Bunschoter bedrijvigheid er niet ‘uitspringt’ in een vergelijking met andere gemeenten.5 Onze huidige ondernemers innoveren en staan vaak aan de Nederlandse top in hun sector. Maar het aantrekken van nieuwe ondernemers en bedrijven – én het stimuleren van nieuwe bedrijfsoprichtingen door onze huidige inwoners - vormt een uitdaging als we ondernemerschap in de toekomst willen behouden als drager van onze identiteit.

Zelfredzaamheid van onze jongeren vormt een aandachtspunt Als we kijken naar de jongere inwoners in onze gemeente zien we ook veranderingen ontstaan. Bunschoters hechten waarde aan vrijheid en autonomie. Dat vertaalt zich erin dat we ook (economische) zelfredzaamheid en weinig overheidsbemoeienis wensen 6. Onze jongere inwoners zijn minder (financieel) zelfredzaam ten opzichte van de rest van Nederland, en misschien minder dan we zouden willen. Het percentage jongeren dat gebruik maakt van een Jeugdzorgvoorziening ligt hoger dan in onze buurgemeenten. Ook tekenen zich een aantal ontwikkelingen af die doen vermoeden dat de financiële zelfredzaamheid van inwoners afneemt, zoals het toenemende aantal huishoudens in Bunschoten met een bijstandsuitkering7.Tegelijkertijd zijn onze ouderen juist meer zelfredzaam ten opzichte van andere Nederlandse ouderen. Ook richting 2040 blijven we waarde hechten aan zelfredzaamheid van onze inwoners en is het van belang dat we de bovenstaande uitdaging ondervangen.

Minder inwoners in staat om onze sociale verbondenheid in stand te houden We weten dat onze Bunschoters zeer maatschappelijk betrokken zijn, zeker in vergelijking met de rest van Nederland. Daar zijn we trots op en dat zien we terug: ruim driekwart van de Bunschoters 4

Daling in het aandeel mensen dat aangeeft bij religie te horen stagneert, aldus CBS in Religie 2040 (publicatie: april 2025). Netto groeit het aantal bedrijfsvestigingen in Bunschoten met 50,2 in 2023. Dit tempo ligt zo’n 13% onder het Nederlands gemiddelde. (Bron: CBS) 6 Omgevingsvisie Bunschoten 7 In september 2024 ontving 2,2% van de huishoudens in Bunschoten een bijstandsuitkering, ten opzichte van 4,4% landelijk gemiddeld. Sinds 2011 is dit echter gestaag opgelopen van 1,5% naar nu 2,2% (Bron: CBS). 5

6/32

Toekomstvisie 2040

vindt dat buurtbewoners altijd voor elkaar klaarstaan en maar liefst 81% geeft aan op een prettige manier met elkaar om te gaan. Dat zijn prachtige cijfers. En toch is er ook reden tot zorg: in de afgelopen tien jaar zien we de ontwikkeling dat steeds minder inwoners in staat zijn om maatschappelijk hun steentje bij te dragen8. Dat zal in de toekomst invloed hebben op onze sterke sociale verbondenheid.

Onze bevolkingssamenstelling verandert, en daarmee de vraag naar voorzieningen in onze gemeente Een andere landelijke trend zien we ook terug in onze gemeente. Net als in de rest van Nederland neemt het aantal 65+’ers in de toekomst toe, terwijl dat voor de 65’ers niet het geval is. Hoe ouder onze inwoners, hoe moeilijker het voor hen wordt om zelfredzaam te blijven en hoe meer zorg nodig is. We willen onze ouderen niet in de steek laten. We hebben al een duidelijke strategie geformuleerd in onze Omgevingsvisie om voorbereid te zijn op de uitdagingen die de vergrijzing met zich meebrengt. We zetten in op toegankelijke voorzieningen, ontmoetingsplekken en initiatieven die mensen met elkaar verbinden en investeren in laagdrempelige zorg en ondersteuning. We erkennen dat het een uitdaging is in de toekomst om passende woningen voor verschillende groepen inwoners – jong en oud – te kunnen blijven aanbieden. Wat wensen onze (jongere) inwoners?

Aan de andere kant verandert onze demografie ook door de komst van ‘nieuwe’

Goed onderhoud van onze openbare ruimte vinden

Bunschoters . Van buiten, en door geboorte.

jong en oud belangrijk in onze gemeente. Ook onze

Bovendien vergeten we niet dat we ook voor

kinderraad en onze jongeren hechten waarde aan

de ‘jonge’ mensen in de toekomst passende

groen in hun omgeving, goed onderhoud van de weg

voorzieningen zullen moeten blijven

(ook omdat het dan veiliger wordt om op straat te

aanbieden – voor hen is een divers en

spelen!) en verduurzaming in de gebouwde omgeving.

hoogstaand aanbod van sportlocaties

Speel- en sportvoorzieningen én het onderhoud

belangrijk, net als bijbehorende kantines en

daarvan vinden onze jongere inwoners belangrijk.

andere ontmoetingsplekken, al dan niet in

Voor hen geldt, hoe groener, hoe beter. De renovatie

verenigingsverband. Tot slot signaleren we

van Sporthal de Kuil blijft voor hen ook hoog op de

een groeiende behoefte aan woningen10 en

agenda staan.

9

de lat wordt door jongere inwoners en gezinnen hoog gelegd wat betreft de gemeentelijke voorzieningen. Zij hechten ook waarde aan een goede bereikbaarheid van onze kernen – meer werkende ouders zullen het in 2040 prettig vinden om gebruik te maken van hoogwaardig OV of deelmobiliteit.

Kortom: we hechten grote waarde aan onze stevige identiteit, maar we erkennen wel dat ons DNA dankzij de voorgenoemde ontwikkelingen in 2040 onder druk kan komen te staan. We zullen moeten handelen om te voorkomen dat voorgenoemde ontwikkelingen afbreuk doen aan onze stevige identiteit. Onze gemeentelijke organisatie erkent dat de grootste uitdagingen richting 2040 8

Tussen 2015-2021 is het percentage ‘weerbare’ inwoners met het vermogen tot maatschappelijke participatie, geslonken met zo’n 10% tot 42%. Dat percentage komt onder het Nederlands gemiddelde (45%) en het gemiddelde van matig stedelijke gemeenten (48%) te liggen. (Bron: Burgerpeiling Bunschoten 2023). 9 Waar de grijze druk in 2000 15% en in 2020 29% bedroeg, zal de grijze druk in 2050 toenemen tot 49% - vergelijkbaar met de Nederlandse prognose. De groene druk blijft volgens de prognose relatief stabiel, welke in 2020 45% bedroeg zal naar verwachting in 2050 44% blijven. (Bron: CBS) 10 Deze behoefte kan op meerdere manieren vervuld worden. Zowel door nieuwbouw, als door de bouw van woningen die doorstroom bevorderen. Denk aan zgn. ‘nultreden-woningen’, die gelijkvloers zijn. In het recent vastgestelde Omgevingsprogramma Wonen 2025-2029 heeft de gemeente hierover keuzes gemaakt.

7/32

Toekomstvisie 2040

8/32

zijn om passende woningen te kunnen blijven realiseren voor een steeds meer diverse groep inwoners – jong en oud – en dat de zorgvoorzieningen mee zullen moeten groeien met het grotere aandeel oudere inwoners. Met de keuzes in de Omgevingsvisie (en het bijbehorende Omgevingsprogramma Wonen) en het Integrale Beleidskader Sociaal Domein heeft de gemeente al de basis gelegd om de grootste uitdagingen voor onze identiteit weerbaar tegemoet te treden. In deze Toekomstvisie leggen we daarnaast graag een duidelijke koers vast: hoe willen we dat onze identiteit er in 2040 uitziet?

Inzicht uit de Inwonersenquête: de lat ligt hoog voor de als het gaat om wensen voor (het onderhoud van) voorzieningen In de Inwonersenquête stelden we onder andere de vraag: als u denkt aan de toekomst - welke onderwerpen verdienen volgens u dan de meeste aandacht van de gemeente? 67% van de mensen gaf aan dat het aanleggen en onderhouden van wegen, parken, sportvelden en straatverlichting de meeste aandacht moet krijgen. Daarnaast vond 64% van de mensen het belangrijk dat de gemeente schoon en netjes wordt gehouden. Deze typische ‘voorzieningen’-onderwerpen staken er met kop en schouders bovenuit. Daarna volgen 47% van de inwoners die vinden dat de gemeente inwoners meer moeten laten meedenken; en 42% dat de gemeente haar geldzaken goed moet regelen. Het online makkelijker maken van het aanbod van producten en diensten van de gemeente volgde met 23%. Naleving en controle van vergunningen met 19% en hulp bieden bij werkloosheid en werk vinden met 7%. Hieronder is zichtbaar hoe inwoners het aanbod van voorzieningen tegen elkaar afwegen (op een schaal van 1-10, waarbij 1 het minst en 10 het meest belangrijk was). Daaruit blijkt: liever meer gestructureerde ontmoetingsplekken voor jongeren in plaats van openbare ontmoetingsruimte, liever meer sport dan meer cultuur en liever voldoende woningen voor jonge gezinnen dan voor ouderen.

Meer gestructureerde plekken om samen te komen voor jongeren met begeleiding (zoals buurthuizen of jeugdcentra)

6.4

3.6

Meer ruimte voor ontmoeting en welzijn

Meer ruimte voor bedrijven

5.3

4.7 Een gemeente die investeert in een goed aanbod van (cultuur en natuur) recreatie

Een gemeente die investeert in sportvoorzieningen Voldoende en betaalbare woningen voor jongeren en jonge gezinnen

Meer openbare ruimte voor jongeren om vrij samen te zijn (zoals pleinen en parken)

6.5

3.5 Voldoende en geschikte woningen voor ouderen

6.5

3.5

Figuur 2. Inwonersenquête t.b.v. Toekomstvisie 2040 gemeente Bunschoten (Het PON & Telos, 2024), ‘Welke onderwerpen verdienen volgens u de meeste aandacht van de gemeente’ en ‘Wat vindt u belangrijker?’

1.2 Ontwikkelrichting Identiteit

Toekomstvisie 2040

Onze gemeente is er voor jong en oud, voor de oorspronkelijke en nieuwe bewoners. We behouden onze kenmerkende rust op vernieuwende manieren en passen ons aan bij verandering.

Waarom deze ontwikkelrichting? •

Onze identiteit komt weliswaar onder druk te staan richting 2040, maar anders dan in eerdere Toekomstvisies ervaren we minder ‘druk van buiten’ om onze koers te verleggen. We verwachten dat nationale en regionale ontwikkelingen hun stempel drukken op Bunschoten (zie ook hoofdstuk 2). Maar dat dwingt ons niet tot verandering. Daarom durven we te kiezen voor behoud van rust in onze gemeente.

•

Het aandeel ‘oudere inwoners’ neemt toe én ouderen worden steeds ouder. Maar het is niet alleen voor hen dat we investeren in behoud van onze rust en specifieke voorzieningen. Dat is ook waar nieuwkomers onze gemeente om waarderen en waarom jongvolwassenen na hun studie kiezen om terug te keren naar onze gemeente.

•

We geloven dat ‘rust’ en ‘innovatie’ hand in hand gaan in onze gemeenschap. Ook dat is een historisch onderdeel van onze identiteit: vissers zochten een nieuw middel van bestaan toen de zee droog kwam te liggen en onze ondernemers zijn landelijk vooruitstrevend. Inwoners zijn al ‘up to date’ en de gemeente sluit daarbij aan.

•

We weten dat onze identiteit in de regio wordt geprezen als een ‘sterk merk’. Voor dagjesmensen en toeristen zijn we aantrekkelijk vanwege de trots op ons verleden. Inzet op behoud van ons bijzondere DNA schept daarom kansen voor onze vrijetijdseconomie.

We erkennen de ontwikkelingen die druk uitoefenen op onze identiteit. Onze inwoners – de dragers van ons DNA - worden ouder. We ervaren dat ontkerkelijking zorgt dat sociale verbondenheid anders en elders wordt gezocht. En er komen nieuwe inwoners bij. Van buiten, maar ook kinderen en jongeren. Zij voelen zich niet meer vanzelfsprekend verwant met onze directheid, praktische instelling of de traditie van de Spakenburgse Dagen of de Visserijdag, zijn niet meer automatisch trots op onze vis en koek. En het is niet vanzelfsprekend dat onze familiebedrijven worden overgenomen of dat financiële onafhankelijkheid voor iedereen is weggelegd. Door al deze ontwikkelingen wordt onze identiteit meer gelaagd: verschillende inwoners leggen de nadruk op (meer) verschillende onderdelen van onze identiteit. Het wordt in de periode tot 2040 daarom lastiger om onze huidige bijzondere identiteit te behouden. Het behoud van rust in onze identiteit krijgt onze onverdeelde aandacht richting 2040. Maar we zijn niet wars van verandering. We kiezen voor een gemeente die zich stevig en actief inzet om onze bijzondere identiteit te beschermen: onze trots op ons erfgoed, onze ondernemersgeest, praktische of directe instelling, zelfredzaamheid en onze hechte sociale verbondenheid. Dat betekent dat ons voorzieningenniveau

9/32

Toekomstvisie 2040

ook in 2040 onze identiteit reflecteert. Ons woonaanbod en onze voorzieningen dienen in de eerste plaats onze inwoners. Of ze nu oud zijn en behoefte hebben aan mantelzorg, of het nu jongeren zijn die elkaar vaker ontmoeten in de sport, jonge moeders op de bankjes van de buurtspeeltuin of forenzen die graag sneller met het OV tussen onze gemeente en de stad willen reizen. We kiezen het liefst voor voorzieningen met meerdere functies, die verschillende doelgroepen bedienen en waar hun behoeften hand in hand gaan. Denk aan sportvelden waar ook senioren op zaterdag staan te genieten van de wedstrijden van de jeugd. Tegelijkertijd zijn we niet wars van verandering. We zijn ons zeer bewust van de veranderlijkheid van onze identiteit. En we geloven bovendien niet dat identiteit volledig maakbaar is. Ook zonder dat de gemeente erop aanstuurt, verandert onze gemeenschap. Als de samenstelling van de samenleving verandert, verandert ons DNA mee. We kiezen ervoor om veranderingen die zich aandienen met openheid tegemoet te treden. De gemeente veert mee als inwoners de rust van onze gemeenschap op een nieuwe manier willen beleven.11 Onze gemeente velt daarover geen oordeel. Als inwoners of ondernemers zelf initiatieven nemen om de rust in onze gemeenschap en onze identiteit te beschermen, geeft de gemeente ze ruim baan. We hebben behoefte aan de innovatiekracht van onze samenleving.

Onze inwoners weten bijvoorbeeld het beste welke nieuwe manieren van ontmoeting goed passen bij het behoud van ons sterke sociale weefsel. Zij kunnen de gemeente erop wijzen als ze onvoldoende doet om verbinding tussen inwoners te stimuleren. Al dan niet in verenigingsverband. De komende tijd werken we aan het samenspel met de samenleving. Zo reageren we richting 2040 steeds beter op innovatie en vernieuwing als die zich vanuit onze samenleving aandient. We realiseren ons dat we nog stappen te zetten hebben. Als we actief de rust in onze identiteit en gemeenschap willen behouden en tegelijkertijd reageren op nieuwe ontwikkelingen, moeten we steeds goed bepalen of we nog hetzelfde verstaan onder ‘rust’. Waar ligt de grens van rust? En wanneer ontwikkelt onze identiteit zich té dynamisch? Ervaren we geen overlast van nieuwe initiatieven van inwoners? Wat kan en mag de gemeente om behoud van rust te handhaven? De gemeente zet zich in om die vragen periodiek te beantwoorden. Met inwoners. Zo houdt ze grip op veranderingen in identiteit.

1.3 Het pad aflopen: wat is er nodig in de praktijk? Als gemeente willen we er niet proactief op sturen in wélke richting identiteit zich ontwikkelt, maar hebben we wel een rol in het beschermen van rust in onze gemeente. Dat betekent in ieder geval:

11

Bijvoorbeeld als zij ook in sportieve activiteiten een andere invulling van de zondagsrust mogen ervaren.

10/32

Toekomstvisie 2040

•

Dat onze raad en ons bestuur zich elke bestuursperiode hernieuwd zullen bezinnen en uitspreken over de grens van de rust die zij de komende vier jaar willen bewaken. Het accent ligt dan al vaak op de grenzen van de zondagsrust. Want daarin komen verschillende aspecten van onze identiteit soms tegenover elkaar te staan: sportiviteit met behoud van (christelijke) traditie, ondernemersgeest tegenover het dorpsleven. Wat kan er wel en niet open, en waarom vinden we dat in deze tijdsgeest de beste keuze? Dat vinden we een belangrijke politieke afweging. ‘Laten we jong en oud verbinden door een spelletjesclub bij het bejaardentehuis, waar onze school naartoe kan!’ Deelnemer Kinderraad

•

Dat onze gemeente gaat onderzoeken hoe het kan dat bewoners- en ondernemersinitiatieven nog niet altijd de weg naar het gemeentehuis vinden. Onze gemeenschap neemt al veel initiatief om lokale ontwikkelingen het hoofd te bieden. Maar, er zijn nog weinig initiatieven van de gemeenschap die samenwerking met de gemeente zoeken. We vinden het belangrijk om lokale initiatieven te behouden en te stimuleren. Ons onderzoek steken we niet te nauw in: we betrekken daarbij ook hoe we de sociale verbindingen in bijvoorbeeld het verenigingsverband kunnen stimuleren, om zo aanleiding te geven tot initiatieven uit de samenleving, met de gemeente. Dat willen we ook stimuleren.

•

Dat we zorgen dat onze gemeentelijke organisatie beter kan anticiperen op de concrete initiatieven waar de samenleving mee komt en ontwikkelingen die zich voordoen in de gemeenschap. Denk aan evenementen die passen bij onze sportcultuur, een groep buurtbewoners die samen een nieuwe speeltuin wil aanleggen, of de kinderraad die diverse ideeën heeft. Met onze inwoners willen we werken aan innovatieve manieren om ontmoeting en sociale cohesie te behouden: tussen de huidige inwoners en natuurlijk ook met nieuwe Bunschoters. Jong en oud. Zoals we in 2025 hebben vastgesteld in het Omgevingsprogramma Wonen. Denk bijvoorbeeld aan het oprichten van een sociale ontmoetingskamer en manieren om onze rijke cultuurhistorie een prominente plek in onze gemeente te (blijven) geven.

•

Dat onze gemeente vaker en meer wil experimenteren met (nieuwe) manieren voor ontmoeting met én tussen inwoners, stichtingen en verenigingen. Dan gaat het bijvoorbeeld over het optimaal benutten van (fysieke) ontmoetingsplekken waar inwoners met elkaar kunnen zijn, en ook over het in positie brengen van (sport)verenigingen om verbinding tussen hun leden om te vormen tot gemeenschapsinitiatieven die onze “Of we bouwen veilige bruggen tussen de ‘eilanden’ van de Rengerswetering, zodat de kinderen bij de ouderen op bezoek kunnen.” Deelnemer Kinderraad

samenleving mooier maken. Het gaat ook over manieren waarop onze gemeente in gesprek gaat met haar partners (zie ook hoofdstuk 2). Onze gemeente heeft een verantwoordelijkheid om zo de diverse ideeën die er nu zijn in de samenleving

ruimte te geven. En om ruimte te creëren voor de passende nieuwe ideeën.

11/32

Toekomstvisie 2040

Welke opties liggen er nog meer op tafel om mee aan de slag te gaan? Lokale initiatieven, voorzieningen: rijke begrippen waar veel onder kan vallen. Waar hebben we het over in de context van onze gemeente? Welke mogelijkheden zagen we nog meer voorbijkomen in de gesprekken, inwonersenquête en het onderzoek dat ten grondslag lag aan deze Toekomstvisie? Welke concrete opties halen we daaruit om ons ontwikkelperspectief in praktijk te gaan brengen de komende periode?

Verbinding medisch en sociaal domein met vrijwillige zorgverleners – om (ouderen)zorg betaalbaar te houden. We zijn gewend dat onze gemeente goed voor ons zorgt als we ouder worden. Dat is ook een wettelijke taak (denk aan de Wet maatschappelijke ondersteuning en het leveren van hulpmiddelen). Om de druk van de vergrijzing op ons (gemeentelijk) zorgaanbod betaalbaar te houden – en te voorkomen dat we als gemeente niet meer kunnen zorgen dat ook oudere inwoners zelfredzaam en autonoom blijven – zien we waarde in verbeterde verbinding tussen onze medische partners en zorgaanbieders. Dit om te bereiken dat we beter weten welke zorg we van welke partner kunnen verwachten. Een transitieproces is nodig, waarin ouderen, ouderenbonden, burgerinitiatieven, zorg- en welzijnsorganisaties, de Woningcorporatie en de lokale politiek essentieel zijn om vergrijzing het hoofd te bieden. De gemeente kan faciliterend die verbinding goed tot stand brengen. Vrijwilligers, mantelzorgers en buurtbewoners kunnen hun bijdrage er vervolgens goed op aansluiten. Onze zorgpartners pleiten er al voor om die bestaande zorgkracht beter te bundelen en met bijvoorbeeld ‘voorzorgcirkels’ die direct aansluiten op de behoefte van de te verzorgen inwoners. En ook om ervoor te zorgen dat ons zorgstelsel niet overbelast raakt.

Recreatie en toerisme: We zijn gastvrij voor dagjesmensen en bezoekers, dat past bij onze identiteit. Toeristen keren al vaak terug naar onze levendige zaterdagmarkt. Welke vernieuwende manieren zien we om onze rijke cultuurhistorie te ‘vermarkten’, zodat we onze ondernemers ermee dienen en nieuwe ondernemers uitdagen? Nieuwe inwoners. Hoe verwelkomen we nieuwe mensen in onze mooie gemeente? Het gesprek met hen geeft onze gemeente een indruk van de ontwikkelingen die zij meebrengen. Sportvoorzieningen. Sport is een belangrijke drager van onze identiteit, maar de sportbehoeften van onze inwoners zijn misschien wel het meest aan verandering onderhevig. Weten we voldoende wat de behoeften zijn? Ligt de nadruk (te)veel op het voetbal? (Sport)verenigingen en ontmoeting. Hoe kunnen we onze levendige sportverenigingen actiever inzetten om verbinding tussen verschillende (generaties) inwoners te stimuleren? Zijn er andere plekken waar onze inwoners elkaar ontmoeten? Mobiliteit: Onze inwoners blijven voor school, werk, ziekenhuis, winkelaanbod en soms recreatie aangewezen op de ‘grote buur’ Amersfoort en soms op omliggende gemeenten. Werken buiten onze gemeente en reizen met het openbaar vervoer is voor verschillende (jongere) inwoners steeds aantrekkelijker.

Hoe bewegen we mee met die behoefte voor goed OV en goede ontsluiting? Hoe zorgen we voor een verkeersveilig Bunschoten? Eisen die een circulaire economie stelt aan onze ondernemers. Een circulaire economie is gericht op het optimaal inzetten en hergebruiken van grondstoffen en producten. Voor ons voedselsysteem betekent dit dat we de blik moeten richten op het gebruik van hulpbronnen, het tegengaan van voedselverspilling en het gebruik van reststromen. Welke van deze uitdagingen durven en kunnen onze ondernemers aan?

12/32

Toekomstvisie 2040

HOOFDSTUK 2

Bestuurlijke Toekomst Samen werken in, met en voor Bunschoten.

13/32

Toekomstvisie 2040

2.1

Uitdagingen

We hebben en willen in de toekomst voldoende bestuurskracht om maatschappelijke (meer)waarde te blijven creëren. Dat betekent dat onze gemeentefinanciën, gemeentelijke organisatie en de manier hoe we met onze kernen, gemeente en regio omgaan op orde moeten zijn. Daarbij willen we als gemeente Bunschoten een zelfstandige gemeente blijven.

Gemeentelijke organisatie Onze gemeentelijke organisatie is kwalitatief hoogstaand en klein in cijfers 12. Dat betekent dat er veel kwaliteit wordt geleverd voor relatief weinig geld. We willen vooruitstrevend zijn en zijn in vergelijking met andere gemeenten ‘lean-and-mean’. We hebben geïnvesteerd in strategisch vermogen om mee te schakelen in de regio en om ons bestuur domein-overstijgend te kunnen adviseren. Ook het DNA van Bunschoten werkt door in onze organisatiecultuur: medewerkers hebben een groot hart voor Bunschoten, verantwoordelijkheidsgevoel en werken in hechte en betrokken teams volgens ‘sturing op maat’ die uitgaat van een grote mate van zelfsturend vermogen. Als we naar de toekomst kijken moeten we ook eerlijk zijn. Onze identiteit staat stevig verankerd in onze gemeentelijke organisatie. Medewerkers werken erg hard om de toenemende taken te kunnen uitvoeren, en nu al knelt de omvang van onze organisatie. Als het Rijk richting 2040 nog meer taken toevoegt aan het pakket van gemeenten, als onze Jeugdzorg en sociale voorzieningen nog meer van de tijd en aandacht van medewerkers gaan eisen, als we meer en anders democratie zullen moeten bedrijven omdat onze inwoners meer van onze gemeente vragen – dan kan onze organisatie niet zo klein blijven als ze nu is.

Financiën We zijn een financieel bewuste gemeente. In de afgelopen jaren hebben we behoedzaam begroot. Daardoor hebben we een robuuste basis voor de komende jaren. In vergelijking met

Onze financiële positie is robuuster dan in andere gemeenten van soortgelijke omvang -

andere gemeenten zijn we financieel gezond én kunnen we tegen een stootje. Ons financiële perspectief is op dit moment solide genoeg om landelijke en regionale ontwikkelingen het hoofd

-

te bieden. Dat komt voor een deel omdat sommige maatschappelijke vraagstukken die voor andere gemeenten de agenda domineren, voor ons minder spelen. Dit betreft onder

-

We zijn goed in staat om schulden terug te betalen waarvoor we volledig zelf aan de lat staan; We hebben ruimte in onze begroting en meerjarenraming om te investeren; We zijn één van de 62 gemeenten in Nederland die de begroting vanaf 2026 wel rond krijgt; We hebben, meer dan in andere gemeenten, nog de mogelijkheid om extra inkomsten te verwerven door belastingheffing.

andere de gemeentefinanciën. Mede dankzij ons gevoerde begrotingsbeleid kunnen we de komende jaren onze begroting sluitend houden, terwijl dat richting 2040 voor steeds minder gemeenten gaat gelden.

12

Per duizend inwoners hebben we 6,2 fte aan medewerkers. Dit ligt 1,1 fte onder het gemiddelde voor gemeenten van soortgelijke grootte. Onze overhead bedraagt daarmee ruim 9% van de totale lasten van onze gemeente. Dit is laag in vergelijking met de 20 tot 30% in soortgelijke gemeenten.

14/32

Toekomstvisie 2040

Lokale uitdagingen De verdeling van steeds schaarser wordende ruimte is ook zo’n thema. Waar sommige gemeenten anno 2025 voor een flinke vervangingsopgave van hun woningvoorraad staan of alleen maar kunnen inbreiden om aan de ruimtevraag van inwoners te voldoen, hebben wij nu nog vierkante meters beschikbaar om te ontwikkelen voor woningbouw (denk aan Rengerswetering) en/of bedrijfsruimte (denk aan de Kronkels). Die ontwikkelruimte neemt af richting 2040, en daarvoor in de plaats krijgen we te maken met beheervraagstukken in onze fysieke leefomgeving. 13 Het buitengebied beslaat een belangrijk deel van onze gemeente. Hier zien we wél een stapeling van uitdagingen. Onze meer dan 100 agrarische bedrijven, vele recreanten én weidevogels strijden hier om het ruimtegebruik, terwijl we ook de stikstofnormen, biodiversiteit en waterkwaliteit goed in de gaten moeten houden. Zorgkosten stijgen ook voor ons richting 2040, omdat onze ouderen er groeiend gebruik van gaan maken (zie hoofdstuk 1) en ook omdat een grote en groeiende groep van onze jongeren gebruik maakt van ons Jeugdzorgaanbod. En dat wordt steeds duurder. Als we richting 2040 goede zorg willen blijven leveren, zal dat drukken op onze financiële weerbaarheid.

En zo zijn er een aantal van onze lokale uitdagingen die investeerruimte vragen van onze gemeente. We hechten naast goede zorg heel veel waarde aan een passende woning voor iedereen en goede bereikbaarheid. Onze inwoners hechten aan de dienstverlening die beter is dan elders (zie hoofdstuk 3). Dat zijn best grote ambities, waarbij het niet altijd past om ‘de hand op de knip’ te houden. We zijn ondernemend. Het is voor ons dus een uitdaging om financieel robuust te blijven én het risico te nemen om te investeren om onze ambities en wensen voor onze inwoners waar te maken. Zeker als dat bereikt moet worden met de bescheiden organisatie die we nu hebben om dit alles waar te kunnen maken.

Uitdaging in ons samenspel met de gemeenschap Bestuurskracht gaat ook over hoe we omgaan met de slagkracht van de verschillende tafels waarop we impact moeten en willen maken voor onze inwoners: binnen onze gemeente en in de samenleving, in onze gehele gemeente en in de regio’s waar we als gemeente onderdeel van zijn. Daar zien we de nodige uitdagingen.

13

Bijvoorbeeld omdat landelijke milieuwetgeving niet toereikend is voor de specialistische bedrijven in de voedingsindustrie in Bunschoten (bakkerijen en visrokerijen), waardoor de riolering met extra veel technische problemen kampt. Een eigen norm komt in het Omgevingsplan.

15/32

Toekomstvisie 2040

Binnen onze gemeentegrenzen zien we dat dingen goed gaan, maar dat er ook uitdagingen liggen. We hebben als gemeente een veelheid aan maatschappelijke organisaties. Denk daarbij aan

Wat zeggen partners over hun samenwerking met de gemeente? Met diverse partners (o.a. verenigingen, bedrijven en maatschappelijke organisaties) zijn we het gesprek aangegaan: welke rol spelen zij in de toekomst van Bunschoten? Wat verwachten ze eigenlijk van de gemeente? En wat mag de gemeente eigenlijk van hen verwachten?

Als partner is mijn rol in de toekomst van Bunschoten… …meedenken en samenwerken. …dienen als klankbord voor de gemeente. …samenwerken met inwoners en andere organisaties. …verbinder zijn. …visievorming. …eerlijkheid, betrokkenheid en visie. De gemeente mag van mij als partner verwachten… …dat we instappen en onze verantwoordelijkheid nemen. …dat we daadwerkelijk mee gaan denken en komen met initiatieven. …dat we het gesprek aangaan. …dat we begrip tonen voor de processen en regels waarbinnen de gemeente moet acteren. …expertise en commitment op thema’s waar we een bijdrage aan kunnen leveren. …beschikbaarheid, bereikbaarheid en korte lijnen. …dat we bijdragen in meedenken en actief meedoen en -helpen. Als partner verwacht ik van de gemeente… …dat we tijdig betrokken worden. …dat we niet gebruikt worden om enkel een gat te vullen, maar dat we aan de voorkant al mee mogen denken. …dat de gemeente ons niet in een mal propt. …dat we samen het gedeelde belang zoeken. Dat draagt ook bij aan eigenaarschap. …dat er durf is om out of the box te denken. …dat de gemeente bereikbaar is en capaciteit heeft om samen te werken. …dat de gemeente van ons gebruik maakt.

maatschappelijke organisaties als de Boei en De Haven die hard werken in het sociaal domein. Of de organisaties die werken aan gezondheid, zoals het Sportplatform. Cultureel erfgoed, educatie, kerken, de Oranjeverenigingen COV Bunschoten-Spakenburg en COV Beatrix Eemdijk. We zien dat we als gemeente en samenleving in de toekomst nog beter en effectiever de handen ineen kunnen slaan. Dat zit vooral op de samenwerking in co-creatie met (sport-) verenigingen, (culturele, zorgen welzijn) stichtingen en ondernemers die onze gemeente rijk is. Als gemeente zien we amper bewonersinitiatieven sámen met de gemeente, zoals energiecorporaties. We weten dat door onze inwoners en partners veel wordt gedaan, maar dat er ook veel buiten de gemeentelijke organisatie om gebeurt. Bestuurskracht betekent voor de gemeente ook een goede samenwerking met alles binnen onze gemeentegrenzen: daar streven we naar richting 2040.

Verplichtingen, kansen én uitdagingen in ons samenspel met regionale partners Onze gemeente ligt op het snijvlak van twee provincies. De provincie Utrecht legt sterk de nadruk in haar beleid op verstedelijking; Gelderland juist op het landelijk gebied, natuurbehoud en natuurinclusieve recreatie. Daarnaast zijn we onderdeel van de regio Amersfoort, experimenteren we in de regio Foodvalley en hebben we een aantal kleinere, pragmatischere coalities. Waarvan de

16/32

Toekomstvisie 2040

samenwerking voor ons sociaal domein en voor de bedrijfsvoering van onze gemeentelijke organisatie de belangrijkste samenwerkingsverbanden zijn. Bepaalde opgaven gelden niet alleen voor Bunschoten, maar ook voor de bredere regio: denk daarbij aan de thema’s mobiliteit en innovatie in de voedingsindustrie voor verduurzaming. Ook zijn er vraagstukken en taken die we beter in de regio kunnen oppakken omdat we deze niet alleen kunnen doen, bijvoorbeeld omdat deze specialistische kennis vragen terwijl de arbeidsmarkt krap is: zoals belastingsamenwerking of samenwerkingen in het sociaal domein. De samenwerkingen die we nu hebben weten we vaak goed in te zetten om onze inwoners te dienen - op een manier die het best past bij onze gemeente en bij onze bijzondere identiteit. Deze samenwerkingen zijn goed, maar wel beperkt: we maken nog niet optimaal gebruik van de regio. Hier liggen kansen voor ons als gemeente. Regionale verplichtingen… -

-

-

-

Er zijn al verschillende thema’s waarop Bunschoten door het Rijk verplicht wordt om over de gemeentegrenzen heen te kijken. Omdat de uitdaging niet ophoudt bij de gemeentegrenzen. We werken verplicht samen in de Veiligheidsregio Utrecht, de GGD-regio Utrecht en de Omgevingsdienst Utrecht. Een belangrijke (semi-verplichte) samenwerking in de regio U16 vindt plaats in het kader van de energietransitie. Ook overbelasting van ons elektriciteitsnetwerk (netcongestie) gaat ongetwijfeld om regionale oplossingen vragen. Soms vraagt de provincie om onze schaarse ruimte te (ver)delen met andere gemeenten. Bijvoorbeeld als het gaat om ruimte voor bedrijvigheid en voor woningbouw. We kregen ook al te maken met verplichtingen voor de opvang van asielzoekers en de huisvesting van statushouders. Onder de Wet versterking regie Volkshuisvesting krijgen we daarnaast te maken met de huisvesting van aandachtsgroepen – samen met Rijk en provincies zorgen we dat kwetsbare mensen met urgentie een woning krijgen. Rijk, provincies en gemeenten kunnen met de nieuwe wettelijke instrumenten samen en met regionale afstemming regie voeren op de volkshuisvesting. Overheden krijgen onder andere meer grip op hoeveel, waar en voor wie er wordt gebouwd. In onze net vastgestelde Omgevingsprogramma Wonen gaan we hier al vanuit.

We verwachten eerder dat er taken bijkomen op dit lijstje die we regionaal zullen moeten aanpakken, dan dat er taken zullen afgaan.

…kansen… -

-

-

We zijn goed in het realiseren van voldoende ruimte voor onze inwoners en bedrijven. Daarin werken we goed samen in de regio Amersfoort. We kunnen in de toekomst meer een voortrekkersrol spelen. We kunnen krachtiger de regio inzetten op onderwerpen die belangrijk voor ons zijn. In de regio Amersfoort liggen voor ons kansen op het thema ‘mobiliteit’: ondanks dat we aan de rand van deze regio liggen is het belangrijk dat ook wij een goede ontsluiting hebben richting snelwegen; en goede verbinding hebben met de regio via het OV. Daarop kunnen we ons sterker laten horen. In de regio Foodvalley nemen we deel aan de voedseltafel. Daar kunnen we nog veel sterker onze voedselinnovatie inbrengen: bijvoorbeeld onze innovatie in de visserij- en visverwerking, of in de koeksector en verpakkingsindustrie. Foodvalley biedt voor ons kansen in regionale en bredere netwerken om onze bedrijvigheid en kennis te verspreiden én om nieuwe kennis op te doen.

en uitdagingen…? -

Tot voorkort werkten we samen met de gemeenten Nijkerk, Leusden en Putten in BNLPverband voor onderdelen van de gemeentelijke bedrijfsvoering. Dit samenwerkingsverband eindigt, terwijl we ons realiseren dat we zonder samenwerking méér zelf moeten doen en organiseren dan we eigenlijk zouden willen. Op de thema’s ICT, personeelszaken, juridische

17/32

Toekomstvisie 2040

-

zaken en financiën zullen we op korte termijn eigen specialistische medewerkers moeten aantrekken. Het is de vraag of het efficiënt blijft om deze taken binnen onze gemeente of – als alternatief - een coalitie met andere gemeenten te vormen in een doorstart van de bedrijfsvoeringssamenwerking. We verwachten dat er in de toekomst méér vraagstukken gaan vragen om regionale oplossingen. Zo moeten we bijvoorbeeld nu al samenwerken voor het klimaat en de energietransitie, omdat deze uitdagingen niet ophouden bij gemeentegrenzen. Als we terugkijken over de afgelopen tien jaar zien we het totale aantal regionale samenwerkingsverbanden in Nederland (en het spectrum aan maatschappelijke uitdagingen waar gemeenten op samenwerken) uitdijen. Die trend van regionalisering zet zich waarschijnlijk door. We zullen ons dus vaker en in meer vraagstukken moeten verhouden tot regionale samenwerkingsverbanden.

2.2 Ontwikkelrichting Bestuurlijke Toekomst Onze organisatie levert optimaal op dat wat móét, en blijft investeren in uitvoeringskracht uit samenleving en regio. Waarom deze ontwikkelrichting? •

Nu – en dus zeker in de komende vijftien jaar – heeft onze gemeente te maken met een aantal grote maatschappelijke opgaven. Voldoende woningen, voldoende ouderenzorg en jeugdzorg zijn uitdagingen die erom vragen om de kracht van onze inwoners, verenigingen, stichtingen en andere welzijnsinitiatieven ten volle te benutten. In de bestuurskunde duiden we dat aan als ‘participatie’ – deelnemen aan het oplossen van deze grote opgaven. Onze gemeente is gewend om onze stichtingen, verenigingen en ondernemers te betrekken bij gemeentebeleid. Onze partners willen juist ook meedenken aan de voorkant. We realiseren ons dat co-creatie en gezamenlijke uitvoering met de gemeenschap veel tijd en energie vraagt van onze gemeentelijke organisatie. Daarom kiezen we bewust om onze gemeentelijke capaciteit extra in te zetten op verbeteringen in het meedoen én meedenken van zowel inwoners als partners.

•

Naast voorgenoemde grote opgaven schetsten hierboven ook nog de verplichtingen én uitdagingen die we op onze gemeente af zien komen vanuit onze regio. En van de provincie(s) waartoe we ons verhouden. Dit schept een breed palet van grote, maatschappelijke opgaven. En dat vraagt veel van onze bestuurders. Zij zullen voldoende focus moeten houden op de belangrijkste opgaven. Om dat in 2040 zo te houden, kiezen we bewust voor uitvoering van taken met hogere kwaliteit dan voor het ‘uitsmeren’ van die kwaliteit over méér taken.

•

Het palet aan grote opgaven drukt misschien wel het meest op onze ambtelijke organisatie. Dat we met weinig mensen heel veel goed verzetten, was de laatste jaren aanleiding voor trots én een reden om ‘de hand op de knip’ te houden als het gaat om investeringen in de eigen organisatie. We moeten de kwetsbaarheid die daaruit dreigt nu te lijf. We geloven namelijk dat er in de toekomst eerder wettelijke én regionale taken bijkomen dan afgaan, en we willen ook in 2040 kwaliteit blijven leveren voor onze inwoners en ondernemers. Aandacht voor en investering in de ambtelijke organisatie zijn daarom noodzakelijker dan voorheen. Belangrijker dan een gunstig ‘solvabiliteitsratio’ – want met zulke termen hebben onze inwoners niet zoveel.

•

Met name onze strategische medewerkers hebben op dit moment te veel op hun bord om zich bezig te houden met de grote uitdagingen van de toekomst. Hun tijd en energie gaat nu onder andere naar het inwerken en begeleiden van nieuwe medewerkers en uitvoeringstaken. We benutten hun strategische denkkracht, hun vermogen om domein-overstijgend te denken, dus niet optimaal. Daar knelt het flink.

18/32

Toekomstvisie 2040

•

Het lukt onze gemeentelijke organisatie in haar huidige omvang gewoonweg niet om voldoende aandacht voor participatie binnen het dorp te hebben. Deelname in regionale werkgroepen staat al onder druk, laat staan dat het lukt om een voortrekkersrol in de regio te spelen. Dat is kwetsbaar en onwenselijk.

•

In de regio wordt het ons gegund om aan het roer te staan van regionale ontwikkelingen – zeker in de regio Amersfoort, de BBS-samenwerking en mogelijk ook in de regio Foodvalley. We benutten dat graag om de slagkracht van de regio te gebruiken om toekomstige verplichtingen vanuit het Rijk of maatschappelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden.

We willen een gemeente zijn die haar wettelijke kerntaken bovengemiddeld goed uitvoert. Dat vraagt bedachtzame investeringen in en aandacht voor onze gemeentelijke organisatie. Al in 2020 hebben we onderzocht wat de kerntaken van onze gemeente vormen. Juist omdat we zagen dat onze gemeente voor steeds meer uitdagingen kwam te staan, kozen we voor het adagium ‘schoenmaker, blijf bij je leest’. Dat past ook bij de autonomie die een drager vormt van onze identiteit: overheidsbemoeienis bekijken we kritisch, en bestuurlijke zelfstandigheid blijft ook tot 2040 ons ijkpunt. Onze inschatting is dat de uitvoeringskracht van onze gemeentelijke organisatie in de toekomst haar grens bereikt. Ook al blijft het bij kerntaken, onze organisatie is nu klein in verhouding tot de hoogstaande kwaliteit van het werk dat wordt geleverd. We verwachten dat onze inwoners die kwaliteit in 2040 nog altijd hoog in het vaandel hebben staan: een schone en goed onderhouden leefomgeving, voldoende betaalbare woningen voor verschillende doelgroepen, een kritische blik op wat de gemeente voor hén betekent en fysieke nabijheid van de gemeente in dienstverlening (zie hoofdstuk 3) zullen belangrijk voor onze inwoners en ondernemers blijven. Als we met onderscheidende kwaliteit de grote opgaven voor de komende jaren willen realiseren, zullen we ook moeten investeren in de organisatie.

Die organisatie heeft al bespaard op middenmanagement, er is geïnvesteerd in strategisch vermogen en in het opvangen van kwetsbaarheden in de organisatie door regionale samenwerking op IT en administratieve processen. Maar altijd met behoud van ongeveer hetzelfde aantal medewerkers. En dat is onvoldoende voor de toekomst. Richting 2040 scheppen we daarom ruimte voor groei. Kerntaken staan centraal en we bekijken bedachtzaam wat er nodig is – niet groots en meeslepend voor extra taken, maar wél extra aandacht en geld voor de ambtelijke organisatie die die taken moet uitvoeren. Onze strategische beleidsmedewerkers schaken op te veel verschillende borden: ze adviseren het college en beantwoorden raadsvragen, maar stippelen ook de beleidskoers uit, zijn actief in de regionale verbanden, volgen maatschappelijke ontwikkelingen en begeleiden nieuwe medewerkers. We erkennen dat deze laag in de organisatie maximaal wordt ingezet. Dat vraagt versterking. Onze inschatting is dat wanneer we strategische beleidsmedewerkers kunnen ondersteunen met medewerkers die strategieën en visies weten te vertalen naar concrete uitvoeringsplannen, we ook daadwerkelijk de schop de grond in krijgen.

Met medewerkers die doener en denker in één zijn, Zodat we uiteindelijk strategische beleidsmedewerkers juist meer op de grote strategische vraagstukken in de regio en samenwerkingsverbanden kunnen inzetten, en meer boter bij de vis kunnen doen wanneer we toe zijn aan de uitvoering. Daarbij realiseren we ons dat werving én behoud van goede mensen lastiger is geworden op een arbeidsmarkt voor overheidsbanen die steeds competitiever is en meer op spanning is komen te staan. We weten ook dat het vakmanschap vraagt om bij onze gemeente te werken: medewerkers opereren direct in een politiek speelveld, maatschappelijke vraagstukken buitelen over elkaar heen,

19/32

Toekomstvisie 2040

medewerkers zijn aanspreekpunt voor onze inwoners en ondernemers én vertegenwoordigen onze gemeente in de regio. Daarom zal onze gemeentelijke organisatie actief in coaching en opleiding van nieuwe medewerkers moeten investeren, met voldoende aandacht voor het ontwikkelperspectief en de kennis en kunde van onze ervaren medewerkers. Kortom: behoud en werving gaan hand in hand.

20/32

Toekomstvisie 2040

We voegen ook slagkracht toe door optimaler samenspel tussen bestuur, raad en organisatie. Onze gemeentelijke organisatie hecht aan het goed vervullen van de informatieplicht aan bestuur en raad. Onze medewerkers zijn gewend om vragen vanuit onze gemeenteraad heel serieus te nemen. Ook bestuurders gaan altijd met gedegen voorbereiding op pad. Richting 2040 doen we daar niet aan af: die zorgvuldigheid kenmerkt onze bestuurscultuur. We hebben een duaal stelsel, waarin onze bestuurders besturen en onze gemeenteraad controleert. In de huidige praktijk komen er nog te vaak details onder een vergrootglas te liggen. Bij raadsleden en bestuurders, én in het publieke debat. Soms leggen details een goed gesprek lam. Ons ideaalbeeld voor 2040 is dat de gemeentelijke organisatie de gemeenteraad actief in positie brengt om vaker aan beleidsvorming te doen. Meedenkkracht aan de voorkant, in aanvulling op transparantie en controle aan de achterkant van de beleidscyclus. Door verschillende keuzes voor te leggen, en de (maatschappelijke) kosten/baten daarvan uit te werken. We geloven dat de gemeentelijke organisatie dan optimaal in haar kracht wordt gezet om kwaliteitsvoorstellen te leveren. Dat bestuurders worden uitgedaagd om een constructief gesprek te voeren in raadscommissies en de raad.

En dat raadsleden worden gehoord in hun oproep om mee te sturen op de grote maatschappelijke opgaven voor Bunschoten. We beschouwen beter samenspel met de samenleving (zie hoofdstuk 1) en met de regio als onderdeel van onze kerntaken. Want zo voegen we uitvoeringskracht toe. Om regionale uitvoeringskracht optimaal te benutten, spelen we vaker een trekkersrol in ‘de regio’. De regio is een kansrijke onderhandeltafel voor Bunschoten. In 2040 zullen meer uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld verstedelijking, de energietransitie, volhoudbare landbouw en (spoor)infrastructuur niet stoppen bij onze gemeentegrenzen én vragen om meer slagkracht dan onze gemeente kan leveren. Vanuit dat oogpunt zullen we ook de komende jaren ons steentje moeten bijdragen om deze uitdagingen het hoofd te bieden. In de regio Amersfoort en in de samenwerking met Baarn en Soest op het sociaal domein zijn we al een gewaardeerd partner. Onze investeringen in effectieve regionale samenwerking betalen zich uit. We gaan door met de inzet van samenwerking in onze regio als ‘buffer’ tegen de toenemende grote opgaven die landen in onze gemeente en de dagelijkse realiteit van onze inwoners. Daar gaan we in de toekomst mee door. We doen er ook een schepje bovenop. We pakken de kans om als ‘trekker’ voorop te lopen in de aanpak van regionale uitdagingen waar we lokaal de grootste kwetsbaarheid voelen.

Het succes van deze ontwikkeling valt of staat met de juiste bestuurlijke slagkracht. Om de koers van de regio zélf bij te sturen, in plaats van te volgen en Bunschoter uitzonderingen te bevragen. Want dat lukt ons al wel. Een voortrekkersrol in de regio vraagt tegelijkertijd ook meer van onze gemeentelijke organisatie. Want samenwerking vraagt ook investering in tijd en formatie. Behalve medewerkers die aan de lat staan voor het ontwikkelen én uitvoeren van lokale visies en strategieën, zijn er ook medewerkers nodig om extra taken voor regionale samenwerkingsverbanden op zich te nemen. We hopen daarom ook intensief gebruik te kunnen maken van de regionale (programma)bureaus die samenwerkingsverbanden als de regio Amersfoort en Foodvalley van gezamenlijke uitvoeringskracht, en ook kennis en kunde voorzien. Bijvoorbeeld omdat zij specialistische medewerkers in dienst hebben die we kunnen bevragen, of omdat ze kunnen bijdragen aan het goed informeren van onze gemeenteraad. Uiteraard blijft de gemeenteraad daarbij in haar kracht als controlerend, kaderstellend en volksvertegenwoordigend orgaan. Ook en juist als we ervaren dat regionale opgaven onze inwoners ook raken, is lokale politieke betrokkenheid bij de koers van regionale samenwerkingsverbanden noodzakelijk.

21/32

Toekomstvisie 2040

Vanuit het oogpunt van verbeterd samenspel met de gemeenschap zoeken we ook naar kansen om onze ondernemers te bedienen met de (uitvoerings)kracht van de regio. Kansen daarvoor zien we in de regionale verbanden waarin de verbinding tussen overheid, ondernemers en onderwijs (‘triple helix’) al goed is ontwikkeld. De regio Foodvalley biedt daarin een wenkend perspectief. Daar kunnen onze ondernemers zélf inbrengen wat ze nodig hebben om bijvoorbeeld hun eigen kennis op peil te houden of hun innovaties op te schalen. En vervolgens ook gebruik maken van de ervaring die er in deze regio is opgedaan met het samenbrengen van innovatiekracht vanuit ondernemers in de voedingsindustrie in een goedwerkend netwerk, het aansluiten van wetenschappelijke kennis op praktijkvraagstukken van onze ondernemers, of van de Rijksfinanciering die deze regio weet aan te trekken om lokale projecten uit te kunnen voeren. We kunnen onze ondernemers bedienen met de kracht van dit regionale samenwerkingsverband.

22/32

Toekomstvisie 2040

2.3 Het pad aflopen: wat is er nodig in de praktijk? Als gemeente willen we in beweging blijven. Het jaar 2040 is nog ver weg. Uitdagingen waarmee we nu nog niet bekend zijn zullen zich voor gaan doen. En de uitvoering van de in deze Toekomstvisie gekozen ontwikkelrichting op bestuurlijke toekomst misschien wel onder druk zetten. Daarbij blijft het belangrijk dat we visie houden op 2040, de lange termijn, en niet enkel sturen op dagkoersen, de korte termijn. Om er zeker van te zijn dat we de uitdagingen voor onze bestuurlijke toekomst op de (bestuurlijke) agenda houden, moeten we vaker in gesprek over die uitdagingen én de manier waarop we ze realiseren dan slechts eens per 15 jaar. 

Daarom organiseren we een trialoog met onze gemeentelijke organisatie, gemeenteraad en het college om periodiek de Toekomstvisie 2040 te herijken: zijn we nog op de goede weg bezig? Zo’n trialoog is bedoeld als een open gesprek tussen onze gemeentelijke organisatie en ons bestuur. Een open gesprek over wat medewerkers nodig hebben van bestuurders, en vice versa. Gesprekken waarin we samen beoordelen of we nog op de goede weg zijn om de ontwikkelrichtingen uit deze Toekomstvisie (en samenhangende beleidsstukken – zoals de Omgevingsvisie en het Integraal Beleidskader Sociaal Domein) te verwezenlijken. We bespreken daarbij of het samenspel tussen organisatie en bestuur ons helpt bij het realiseren van ambities, of juist in de weg zit. En we beoordelen of de uitdagingen die we zien in onze samenleving, landelijk en in de regio nog steeds dezelfde zijn. Misschien zien we die wel opeens niet meer hetzelfde, of doen zich actuele ontwikkelingen voor die we gezamenlijk moeten duiden en andere oplossingsrichtingen vragen. We hebben al een staande praktijk van werksessies waarin ons college zich laat adviseren, inspireren en informeren door strategisch adviseurs en het managementteam in onze organisatie, waar het instrument van de trialoog goed gebruik van kan maken om haar vorm te vinden. Een aantal andere kenmerken van onze trialoog zijn:

•

Dat deze eens per twee jaar plaatsvindt;

•

Dat de ontwikkelrichtingen in deze Toekomstvisie een basis voor een trialoog kunnen zijn, maar dat de agenda ook kan en mag worden bepaald door zaken die acuut voor organisatie en bestuur van belang zijn;

•

Dat we proberen om juist nieuwe ontwikkelingen die zich voordoen in onze samenleving een centrale plek te geven in het gesprek. We gebruiken de gezamenlijke (maatschappelijke) denkkracht als bestuur en organisatie voor wat er op dat moment in de samenleving het meest speelt.

•

Dat we nadrukkelijk medewerkers betrekken op verschillende plekken in de organisatie. Niet enkel de strategen of het managementteam. De trialoog is juist voor alle medewerkers die met een groot hart voor Bunschoten willen meedenken over de richting die bestuur en organisatie gezamenlijk varen. We streven naar gezamenlijk eigenaarschap over de stappen die we zetten om onze Toekomstvisie waar te maken.

•

Dat onze trialoog altijd eindigt met concrete acties. We zijn te praktisch voor een gesprek zonder conclusies. En we streven ernaar om het beter te doen dan het jaar ervoor.

Daarnaast zien we op vier onderdelen van ons ontwikkelperspectief Bestuurlijke Toekomst concrete acties voor onze gemeente.

23/32

Toekomstvisie 2040

Doorbreken van financiële behoedzaamheid In de praktijk willen we ook aan de slag om onze financiële behoedzaamheid te doorbreken als dat moet. Ambitieuze plannen die veel geld kosten of te veel vragen van medewerkers sneuvelen nu te vaak voortijdig. Dit terwijl ze onze inwoners en de samenwerking tussen gemeente en gemeenschap juist het meeste kunnen dienen. Daarom zorgen bestuur en organisatie ervoor dat meer (doorgerekende) keuzes en scenario’s in ieder geval een bestuurlijke afweging krijgen. We denken dat organisatie én bestuur ruimer denken als er meer alternatieven op tafel mogen komen. Dat geldt ook voor de gesprekken in onze raadscommissies – uitgewerkte scenario’s kunnen uitnodigen tot constructief samen denken over het beste beleid en de beste manier van uitvoering.