Advies samenwerking Bunschoten 2022.pdf
Tekst van het document
Spakenburg centrum
ADVIES
Naar een toekomstbestendige samenwerking
Spakenburg Centrum Analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
Versie Opdrachtgevers Datum Auteurs Projectleiders
2.0 Gemeente Bunschoten Spakenburg 15 februari 2022 Floor Thomasse, Marius Drissen, Marlot van Dijken - Stad & Co Farzad Ghaus en Floor Thomasse - Stad & Co
Inhoudsopgave Samenvatting 4
1
Inleiding 6
2
Aanpak 7
3
Analyse huidige samenwerking 9 3.1 Organisatie 9 3.2 Samenwerking en betrokkenheid 15 3.3 Communicatie 15
4
Kansenkaart 2022 - 2027 17 4.1 Thema 1 marketing en promotie
18
4.2 Thema 2 verblijfswaarde 19
5
Hernieuwd samenwerkings- en financieringsmodel
21
5.1 Versterking samenwerking 21 5.2 Financieringsmodel 24 5.3 Overige randvoorwaarden 27
6
Vervolg 27
7
Bronnen 27
Samenvatting Aanleiding en opdracht
Hoe wordt er nu samengewerkt?
Spakenburg centrum heeft veel te bieden: het sfeervolle dorp, de museumhaven, de historische botters en de gezellige terrassen. Alle stakeholders in Spakenburg zijn zich bewust van deze unieke waarde: ‘We hebben hier goud in handen’. De veranderingen in het winkellandschap en corona maken dat er een grote verschuiving plaatsvindt in winkelgebieden. De afgelopen jaren is er in Spakenburg met veel goede intenties gewerkt aan het profileren van het centrum, aan het verbeteren van het toeristische profiel en het versterken van de samenwerking tussen de ondernemers onderling. Helaas heeft die inzet nog tot onvoldoende resultaat geleid.
•
Stad & Co is gevraagd te helpen de gezamenlijke ambities weer helder voor de geest halen en de samenwerking een nieuwe impuls te geven. In dit advies geven we antwoord op de volgende vragen: 1. 2.
3.
Hoe wordt er nu samengewerkt? (Analyse van de huidige samenwerking, hoofdstuk 3) Waar gaan de ondernemers samen met gemeente en overige stakeholders de schouders onder zetten? (Kansenkaart, hoofdstuk 4) Hoe kunnen de kansen ook daadwerkelijk worden verzilverd? (Hernieuwd organisatie- en financieringsmodel, hoofdstuk 5 en vervolg, hoofdstuk 6)
•
•
•
Aanpak In fase 1 is vooral input verzameld om de gedeelde ambities scherp te krijgen. Relevante (visie) documenten zijn geanalyseerd, er zijn 42 gesprekken met stakeholders (bestuurders van de verenigingen en stichtingen vallend onder Dynamisch Spakenburg, individuele (vastgoed-)ondernemers, ambtenaren en bestuur en een aantal overige stakeholders) gevoerd. Dit alles is vertaald naar een compacte Kansenkaart 2022 -2027. In fase 2 hebben we de huidige samenwerking geanalyseerd en het advies opgesteld (randvoorwaarden voor het verzilveren van de kansen). Het vervolg op deze aanpak is fase 3, waar kort op wordt ingegaan in hoofdstuk 6.
•
•
•
Er zijn diverse verenigingen en stichtingen actief in het centrum van Spakenburg. We hebben ons beperkt tot de vereniging en stichtingen die opereren onder de ‘Koepel Dynamisch Spakenburg’. Deze ‘Koepel Dynamisch Spakenburg’ is formeel geen koepelsamenwerking. Alle stichtingen en de vereniging worden bestuurd door drie en dezelfde bestuursleden. De inzet van het driekoppige bestuur voor al deze stichtingen en vereniging wordt gewaardeerd. Echter levert dit ook de volgende nadelen op: een overvraagd bestuur, gebrek aan focus, gemis van bepaalde expertise, gebrek aan transparantie, te weinig reflectie en onduidelijkheid over wanneer het bestuur namens welke stichting opereert en spreekt. De uitvoering van de werkzaamheden van de vereniging en stichtingen wordt zo pragmatisch mogelijk ingevuld en krachten en middelen worden gebundeld. De doelstellingen van de individuele organisaties zijn naar de achtergrond verdwenen en een informele gezamenlijke doelstelling lijkt leidend. Dat levert onduidelijkheid op. De VVV wordt ingezet als uitvoeringsorganisatie voor met name evenementen en voor de verschillende stichtingen. Dit heeft de volgende nadelen: de VVV heeft meer werkzaamheden dan ze aankan, er is een gebrek aan expertise om de opdrachten op de juiste manier uit te voeren, focus op eigen doelstelling ontbreekt en het is onduidelijk waar de tijd aan wordt besteed.
Ook ontbreekt een citymarketeer. Het ondernemersfonds, de BIZ, heeft een roerig verleden. Verschillende keuzes (differentiatie, afbakening, inhoudelijke plannen, etc.), het beperkt betrekken van ondernemers en het proces van de draagvlakmeting in 2020 resulteerde in onvoldoende draagvlak voor een tweede termijn. Ondernemers zijn betrokken, maar een actieve inzet en financiële bijdrage is laag. Het ontbreekt aan tijd, energie en vertrouwen (in bestuur en gemeente) om zich actief in te zetten. Er wordt te weinig geïnvesteerd in het vergroten van de betrokkenheid en in transparante, consequente en interactieve communicatie. Zowel bestuur als gemeente wil de organisatie in het centrum anders in richten.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
4
Hoofdstuktitel nog eens herhaald
Waar gaan de ondernemers samen met gemeente en overige stakeholders de schouders onder zetten? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Herladen van het merk (H)echt Spakenburg Vasthouden van bestaande bezoekers, aantrekken van nieuwe doelgroepen Ontwikkelen en promoten van een jaarrond programma Zorgen voor een optimaal profijt van de weekmarkt Behouden en versterken van de unieke uitstraling van het dorp Verhogen van de diversiteit en kwaliteit van het aanbod Compacter maken van het centrumgebied Creëren van ruimte voor fietsers en voetgangers
Tijdens de ondernemersbijeenkomst van 30 september 2021 hebben de aanwezige ondernemers de genoemde kansen bekrachtigd.
Hoe kunnen de kansen ook daadwerkelijk worden verzilverd?
•
• •
•
•
Een stuurgroep Spakenburg Centrum in te richten, waar beide stichtingen én de Gemeente Bunschoten gezamenlijk werken aan de kansenkaart; Gezamenlijk € 200.000 te investeren in het centrum; Deze € 200.000 deels op te brengen door een BIZ voor het centrum of een gemeentebrede opslag op de OZB; En tenslotte een aantal randvoorwaarden met elkaar te organiseren, zoals een duidelijk kader voor subsidieaanvragen en -verantwoordingen, verbetering van de onderlinge communicatie en transparantie. Door op deze manier samen te werken benut je de kennis en energie van betrokkenen, ontstaat er vertrouwen en ruimte om vooruit te kijken.
Vervolg Voor het implementeren van onderdelen van het advies in fase 3 wordt een afzonderlijk voorstel gedaan.
De kansen voor het centrum kunnen worden gegrepen door de samenwerking te vernieuwen en te versterken door: •
Van vijf naar twee stichtingen te gaan; te weten een ondernemersstichting en een Stichting Centrummarketing, met ieder haar eigen doelstelling, bestuur, financiering en professionele ondersteuning;
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
5
1 Inleiding Spakenburg centrum heeft veel te bieden. Het sfeervolle dorp, de museumhaven, de historische botters, de gezellige terrassen: het is een plaatje waar menig winkelgebied in den lande jaloers op is. Juist deze kenmerken bieden kansen voor de winkeliers in het centrum, want: online is alles te koop, maar deze beleving is uniek en alleen in Spakenburg te ervaren. De veranderingen in het winkellandschap maken dat er een grote verschuiving plaatsvindt in winkelgebieden: van koopcentra naar belevings- en ontmoetingscentra. De ondernemers (en overigens ook alle andere stakeholders) in Spakenburg zijn zich bewust van deze unieke waarde. ‘We hebben hier goud in handen’ hebben we tijdens onze aanwezigheid in het centrum vaak gehoord. Maar hoe zorg je nou dat je optimaal profiteert van al die unieke kenmerken? Want, ondanks dat iedereen de potentie ziet, blijven veel kansen liggen. De afgelopen jaren is er in Spakenburg met veel goede intenties gewerkt aan het profileren van het centrum, aan het verbeteren van het toeristische profiel en het versterken van de samenwerking tussen de ondernemers onderling. Helaas heeft die inzet nog tot onvoldoende resultaat geleid. De organisatie en de samenwerking zijn in een neerwaartse spiraal terechtgekomen, met het beëindigen van de BIZ in 2020 als gevolg. Maar de urgentie om samen te werken is groot en wordt almaar groter.
De coronacrisis, het online consumentengedrag en de daaraan gekoppelde veranderingen in stads- en dorpscentra zullen op termijn ook in Spakenburg zichtbaar worden. De uitdagingen zijn complex en vereisen de inzet van alle stakeholders in het gebied.
Stad & Co is gevraagd te helpen de gezamenlijke ambities weer helder voor de geest halen en de samenwerking een nieuwe impuls te geven. Sinds het voorjaar hebben wij met veel plezier kennisgemaakt met Spakenburg. We spraken ambtenaren, B&W, vastgoedeigenaren en bewoners, allemaal trots op het dorp. We spraken vooral veel ondernemers, die ons met de grootste hartelijkheid ontvingen en ons een voorproefje gaven van wat zij bezoekers te bieden hebben: gastvrijheid in een uniek dorp.
Leeswijzer In dit document nemen we jullie mee in wat we hebben opgehaald tijdens onze kennismaking met Spakenburg, aangevuld met onze ervaring uit het land en wat er al was aan gemeentelijke visies. De vragen die we beantwoorden zijn: hoe wordt er nu samengewerkt (Analyse van de huidige samenwerking, hoofdstuk 3), waar gaan de ondernemers samen met gemeente en overige stakeholders de schouders onder zetten (Kansenkaart, hoofdstuk 4) en hoe kunnen de kansen ook daadwerkelijk worden verzilverd (hernieuwd organisatie- en financieringsmodel, hoofdstuk 5). Tenslotte gaan we kort in op het vervolg op dit traject (vervolg, hoofdstuk 6).
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
6
2 Aanpak Stad & Co heeft onderzocht hoe de ondernemerssamenwerking in Spakenburg Centrum versterkt kan worden. Om die samenwerking te versterken is het belangrijk dat er inzicht ontstaat in hetgeen de ondernemers en de overige stakeholders belangrijk vinden. Wat zijn de gedeelde drijfveren? Waar willen partijen samen aan werken? We helpen de stakeholders om scherper te krijgen wat zij zélf belangrijk vinden voor hun centrum en de samenwerking, om zo het draagvlak voor het gezamenlijk investeren in de toekomst te vergroten. Onze aanpak bestond uit twee fasen: in de eerste fase is vooral input opgehaald om de gedeelde ambities scherp te krijgen en in de tweede fase hebben we de huidige samenwerking geanalyseerd en het advies opgesteld. Het vervolg op deze aanpak is fase 3, waar kort op wordt ingegaan in hoofdstuk 6.
Fase 1: Van verbindende doelen naar een passende organisatievorm Ervaring leert dat het opzetten van een (hernieuwde) organisatievorm in een centrumgebied alleen succesvol kan zijn als men enthousiast is over een gedeelde ambitie. In dit traject is daarom volop ingezet op het ophalen van concrete, enthousiasmerende en verbindende doelstellingen (kansen). > Vooronderzoek Er is gestart met een analyse van relevante documentatie. De Economische en Toeristische visie 2021-2024, de Centrumvisie Bunschoten-Spakenburg 2017-2023 en de Toekomstvisie BunschotenSpakenburg 2025 zijn als belangrijkste uitgangspunten genomen. Aanvullend zijn jaarplannen- en verslagen, statutaire bepalingen en een koopstromenonderzoek geraadpleegd. Evenals documenten van de gemeente en culturele en toeristische instellingen. > Lokale, regionale en landelijke trends en ontwikkelingen Bij het vaststellen van relevante thema’s voor Bunschoten Spakenburg hebben we rekening gehouden met lokale, regionale en landelijke trends en ontwikkelingen. Het gaat hier om kansen en uitdagingen die we zien in vergelijkbare centrumgebieden door heel het land die ook op Spakenburg centrum van toepassing zijn. > Gesprekken met stakeholders Er is in de gehele aanpak zo veel mogelijk ingezet op persoonlijk contact, om zo goed zicht te krijgen op álle belangen.
Om centrumbreed informatie op te halen hebben we daarom 42 persoonlijke (individuele)
gesprekken met de bestuurders van de verenigingen en stichtingen vallend onder Dynamisch Spakenburg, individuele (vastgoed-)ondernemers, ambtenaren en bestuur en een aantal overige stakeholders gevoerd. Daarnaast organiseerden we een inloopspreekuur, waar belanghebbenden laagdrempelig (online) konden binnenstappen om hun input te leveren. De focus lag tijdens de gesprekken op het ophalen van informatie, belangen en behoeften bloot leggen, inspireren (mensen op ideeën brengen) en draagvlak creëren. Omdat het geen harde data betreft, maar vrij te interpreteren gespreksresultaten, is er gezocht naar overeenkomsten in standpunten en onderwerpen. Deze zijn in de kansenkaart en de analyse geland. Onderwerpen die aan bod kwamen tijdens de gesprekken: • Het functioneren van de huidige verenigingen- en stichtingenstructuur • De BIZ-geschiedenis, blokkades en pijnpunten • Wensen en behoeften voor het centrum van de (vastgoed-) ondernemers en stakeholders • Passende organisatie- en financieringsvorm • Bestuurlijke invulling en inzet toekomstige uitvoeringsorganisatie(s) Door deze gesprekken 1 op 1 te voeren, zorgden we ervoor dat iedereen vrijuit kon spreken en zich gehoord voelde. > Kansenkaart Dit alles is vervolgens vertaald naar een compacte Kansenkaart 2022 -2027 (zie hoofdstuk 4).
Deze kansenkaart is tijdens een bijeenkomst op 30 september 2021 getoetst onder de ondernemers uit het centrum. De kansen zijn tijdens deze bijeenkomst onderstreept door de aanwezigen.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
7
Aanpak
Fase 2: Analyse en advies In de eerste fase hebben we opgehaald wat er nodig is om de impact van onder andere veranderend consumentengedrag en de coronacrisis te lijf te gaan en wat er nodig is de samenwerking te versterken. Een deel van deze oogst is geland in de kansenkaart. Het tweede deel landt in de analyse en het advies (randvoorwaarden voor het verzilveren van de kansen). > Analyse In onze analyse hebben we gekeken naar de huidige samenwerking en stichtingenstructuur en hoe deze in de ogen van de belanghebbenden in het gebied functioneren. Naast de thema’s die naar voren kwamen uit ons vooronderzoek hebben we speciale aandacht besteed aan thema’s die veelvuldig naar voren kwamen in de persoonlijke gesprekken. In de analyse in hoofdstuk 3 hebben we onze visie geschetst op de vooren nadelen van de huidige organisatie. > Advies samenwerkings- en financieringsvorm Vanuit de inhoud geven we een advies voor een
nieuwe samenwerkings- en financieringsvorm voor de centrumondernemers. Daarnaast geven we, aansluitend op de ambitie voor het centrum, een advies voor de organisatie en benodigde inzet van de overige verenigingen en stichtingen voor Spakenburg Centrum.
Fase 3 In hoofdstuk 6 doen we een aanzet voor de vervolgstappen.
Communicatie Gedurende het gehele proces hebben we proactief en transparant gecommuniceerd richting alle betrokken ondernemers en stakeholders. Iedereen is meerdere malen uitgenodigd om input te leveren en er is regelmatig een tussentijdse terugkoppeling gegeven. In de communicatie lag de focus op enthousiasmeren, gemene delers en de toekomst, en in mindere mate op pijnpunten uit het verleden. Door op deze manier te inspireren hebben we gewerkt aan het draagvlak.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
8
3 Analyse huidige samenwerking Op basis van met name de persoonlijke gesprekken met individuele (vastgoed-)ondernemers, de bestuurders van de bij het centrum betrokken vereniging(en) en stichtingen, gemeente en een aantal overige stakeholders in het gebied hebben we een goed beeld gekregen van de huidige publiek-private samenwerking in Spakenburg Centrum. In dit hoofdstuk schetsen we beknopt hoe deze samenwerking eruitziet en welke uitdagingen dit met zich meebrengt. Ook besteden we aandacht aan de manier van samenwerken, de mate van betrokkenheid en de communicatie.
3.1 Organisatie
2.
Stichting Ondernemersfonds Spakenburg-Centrum (SOS). De doelstelling van de stichting is: het ontwikkelen van activiteiten in de openbare ruimte en op het internet, die zijn gericht op het bevorderen van de leefbaarheid en/of de veiligheid en/of de ruimtelijke kwaliteit en/of de economische ontwikkeling van Spakenburg Centrum en voorts al hetgeen in de ruimste zin met één en ander verband houdt, daartoe behoort en/of daartoe bevorderlijk kan zijn. Waarvan herziene akte oktober 2021.
3.
Stichting Citymarketing Bunschoten-Spakenburg. De doelstelling van de stichting is: het behouden en versterken van de sociaal-economische vitaliteit van Bunschoten-Spakenburg, waarbij de focus ligt op het behouden van de eigen inwoners en de bestaande bedrijvigheid, het aantrekken van nieuwe bedrijven in vernieuwende sectoren en het verhogen van de bestedingen van bezoekers. Waarvan akte op 11 oktober 2012.
4.
Stichting Festiviteiten Dynamisch Spakenburg. De doelstelling van de stichting is: het organiseren van festiviteiten, in het bijzonder, in BunschotenSpakenburg, waardoor toeristen en bezoekers worden aangetrokken en hierdoor de bestedingen in tijd en financiën te bevorderen aan retail, recreatie, horeca en cultuur. Waarvan akte op 5 mei 2017.
5.
Stichting Wiwi Botter. Deze stichting is verantwoordelijk voor de Spakenburgse Spaarpas (voorheen Wiwi botterpas, een loyaliteitsprogramma voor consumenten). De statuten van deze stichting hebben wij niet in kunnen zien.
a) Vereniging- en stichtingenstructuur centrum
Er zijn diverse verenigingen en stichtingen actief in het centrum van Spakenburg. Met betrekking tot de analyse van de vereniging- en stichtingenstructuur hebben we ons beperkt tot de vereniging en stichtingen die opereren onder de ‘Koepel Dynamisch Spakenburg’. Deze koepel is in 2016 gestart, met de inwerkingstelling van de BIZ. De intentie van deze koepel was om alle verenigingen en stichtingen, die actief zijn in en voor het centrum van Spakenburg samen te brengen onder een gezamenlijke stichting of vereniging (de koepel) en zo de samenwerking tussen de verschillende ‘belangengroepen’ te versterken. Deze vereniging en stichtingen worden momenteel allemaal bestuurd door drie en dezelfde bestuursleden (in een aantal gevallen aangevuld met een extra bestuurslid) en zijn allen actief op het gebied van het economische en toeristische profiel van Spakenburg Centrum. Het gaat om: 1.
De VVV, de enige vereniging in het lijstje. De doelstelling (waarvan akte op 31 December 1991). van de VVV bestaat uit: • het bevorderen van een voor de verschillende geledingen van de samenleving zo goed mogelijk gebruik van de toeristische en recreatieve mogelijkheden in het werkgebied van de vereniging. • het voorlichten omtrent toeristische en recreatieve mogelijkheden, alsmede de mogelijkheden van dienstverlening in het algemeen.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
9
Analyse huidige samenwerking
6.
Stichting Promotie Spakenburg. Deze stichting is slapend en is daarom niet meegenomen in de analyse.
De Gemeente heeft een subsidierelatie met de Stichting Ondernemersfonds Spakenburg Centrum, Stichting Citymarketing en de VVV. De Gemeente stemt
regelmatig af met het bestuur m.b.t. de activiteiten van deze stichtingen en vereniging. Daarnaast zijn vastgoedeigenaren (o.a. in het aanjaagteam) betrokken geweest bij het centrum en zijn diverse ondernemers lid van de Bedrijvenkring. Met deze laatste twee is momenteel geen actieve samenwerking.
Figuur 1: huidige samenwerkingsstructuur Spakenburg centrum
Gezien de overlappende en elkaar versterkende doelstellingen van de vereniging en stichtingen is het logisch dat zij verregaand samenwerken. De inzet van het driekoppige bestuur voor al deze stichtingen en vereniging valt te waarderen. Ook de ondernemers in het gebied benadrukken hun waardering voor de inzet van het bestuur. We constateren echter, dat deze structuur ook veel nadelen met zich meebrengt: •
Het lijkt erop dat, doordat de vereniging en stichtingen door één en hetzelfde bestuur worden aangestuurd, de uitvoering zo pragmatisch mogelijk wordt ingestoken. Het bestuur bundelt de krachten en middelen door de gezamenlijke doelstellingen zo veel mogelijk bij elkaar te brengen en dat informeel als overkoepelende doelstelling te gebruiken. Dat is een begrijpelijke reflex, omdat
er met beperkte inzet van tijd en middelen veel moet worden gedaan, maar het neemt niet weg dat de verschillende doelstellingen allemaal een functie voor het gebied hebben. De statutaire doelstellingen van de diverse stichtingen en de doelstelling in de huidige praktijk komen dus niet altijd overeen. Op zich is het niet gek dat doelstellingen in de loop der jaren na statutaire oprichting enigszins veranderen (kiezen voor een aanpassing van de statuten kan dan worden overwogen), maar doordat de verschillende stichtingen zo dicht tegen elkaar aan opereren en zich op elkaars terrein begeven, ontstaat onduidelijkheid welke vereniging of stichting precies waarvoor verantwoordelijk is en namens welke stichting of vereniging werkzaamheden worden uitgevoerd.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
10
Analyse huidige samenwerking
•
Doordat de vereniging en stichtingen door één en hetzelfde bestuur worden aangestuurd, die ook een grote rol in de uitvoering spelen, wordt het bestuur overvraagd. Een bestuur dat belast is met het besturen van vijf actieve verenigingen en stichtingen kan onmogelijk focus houden en komt te weinig aan besturen toe.
•
Het afbreukrisico is groot. Als één of meerdere bestuursleden wegvallen, staat de continuïteit van vijf verenigingen en stichtingen onder druk.
•
De verschillende verenigingen en stichtingen, met hun eigen doelstellingen, vragen een breed pallet aan expertise (toerisme, marketing, promotie, evenementmanagement, centrummanagement, etc.). Het bestuur heeft niet al deze expertise in huis.
•
•
•
•
•
In de subsidieaanvragen en – verantwoordingen worden aanvragen wel per vereniging/stichting gedaan én ook afgerekend. Dat levert soms onduidelijke verantwoordingen op en dat wekt irritatie bij aanvrager (bestuur) en verstrekker (gemeente). De gemeente heeft een subsidierelatie met de VVV, Stichting Citymarketing en de SOS. De gemeente heeft een duidelijke toeristische en economische visie, maar heeft momenteel te weinig regie op de werkzaamheden van de VVV en Stichting Citymarketing (dé twee organisaties die de gemeentelijke visie kunnen uitvoeren). Er wordt weinig gereflecteerd op de individuele doelstellingen en resultaten van de verschillende stichtingen (daar is ook weinig tijd voor). Telkens zijn dezelfde bestuursleden, binnen een van de stichtingen, met elkaar aan het werk. De ‘kritische’ blik van een vierde of vijfde bestuurslid, met andere en aanvullende kennis en expertise, ontbreekt. De structuur is niet transparant. Doordat één bestuur optreedt namens meerdere organisaties ontstaat onduidelijkheid. Het is soms lastig te onderscheiden namens wie zij spreken. En ‘last but not least’: er is bij bestuur en gemeente een wens om de organisatiestructuur anders in te richten.
Deze nadelen werken door in een groot deel van de hierna genoemde constateringen op het gebied van organisatie, samenwerking, betrokkenheid en communicatie.
b) Ondernemersfonds De ondernemers in Spakenburg Centrum zijn verenigd in de Stichting Ondernemersfonds Spakenburg Centrum. Deze stichting is sinds 2016 actief: tot 2020 als BIZ-stichting, sinds 2021 als ondernemersfonds met vrijwillige deelname. De BIZ heeft een roerige geschiedenis in Spakenburg en uit onze gesprekken in het gebied bleek de BIZ een belangrijk onderwerp. BIZ t/m 2020 Sinds de inwerkingtreding in 2016 is er veel te doen geweest over de BIZ. Onder een aantal ondernemers heerste onvrede over de BIZ. Een aantal redenen voor die onvrede is: •
De differentiatie van de bijdrage werd door verschillende ondernemers als oneerlijk ervaren;
•
Bij een aantal ondernemers leefde het gevoel dat zij minder profiteerden van de BIZ dan anderen (omdat zij in een ander deel van het centrum zitten, vanwege hun branche of omvang van de onderneming, etc.);
•
Bij een aantal ondernemers leefde het idee dat de BIZ-gelden niet werden ingezet voor de juiste doeleinden. Er werd budget uitgegeven aan o.a. de Stichting Citymarketing. Dit resulteerde in een uitspraak van de rechter in 2019, die oordeelde dat de BIZ-gelden niet op de juiste wijzen werden besteed. De verschillende petten van het bestuur (zie voorgaand) spelen hier ook op.
•
Een aantal ondernemers noemt de omschakeling van de vroegere Christelijke Middenstand Vereniging (CMV) naar de BIZ als ‘moeilijk uit te leggen’ en een spijtzwam in de gelederen.
•
In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat niet alle mogelijkheden om ondernemers te betrekken en te informeren over en vanuit de BIZ zijn aangegrepen. Het is voor ondernemers onvoldoende duidelijk hoe zij input kunnen leveren op plannen, wat er met hun inbreng wordt gedaan en hoe de middelen worden besteed.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
11
Analyse huidige samenwerking
Draagvlakmeting BIZ-verlenging in 2020 Voor de voortzetting van de BIZ is in 2020 een draagvlakmeting georganiseerd. De benodigde positieve meerderheid (67%) van de stemmen en de minimale opkomst (50%) werden niet gehaald, waarna de BIZ in 2021 geen vervolg kreeg. We constateren het volgende: •
•
In zijn algemeenheid constateren we dat - op vlak van evaluatie, het ophalen van input en feedback uit het gebied, het werken aan draagvlak, het communiceren over de BIZ (en het BIZ-plan) en de formele draagvlakmeting – niet alle mogelijkheden zijn benut. Het BIZ-bestuur en de gemeente hebben onvoldoende professionele begeleiding gehad. Er leven onder gemeente en bestuur nog altijd onduidelijkheden over de wettelijke (on) mogelijkheden van de BIZ.
•
De geluiden die wel zijn opgevangen in het gebied, zoals de ontevredenheid over de bijdrage, zijn onvoldoende terug te zien in het BIZ-plan. Het BIZplan oogt in algemene zin vrij mager.
•
De communicatie tussen BIZ-bestuur en ondernemers voor en tijdens de draagvlakmeting was onvoldoende.
•
Bij een draagvlakmeting kan ervoor worden
gekozen de stembiljetten persoonlijk – door bijvoorbeeld bestuur of ambassadeurs – te overhandigen aan de stemgerechtigden. Op deze manier kunnen er extra momenten worden gecreëerd waarbij nog toelichting op de plannen wordt geven. Dit kan bijdragen aan het creëren van draagvlak. In Spakenburg is ervoor gekozen de stembiljetten aangetekend per post te versturen om de objectiviteit zo veel mogelijk te waarborgen. Situatie sinds 2020 Formeel is er geen sprake meer van een BIZ sinds in 2020 de opkomstdrempel niet is behaald bij de herstemming voor de tweede termijn. Het bestuur zet de inzet voor het gebied voort en opereert nog steeds onder de Stichting Ondernemersfonds Spakenburg Centrum (SOS). We constateren het volgende: •
Een groot aantal ondernemers heeft na het stoppen van de BIZ aangegeven een vrijwillige bijdrage te willen leveren aan het gebied en met deze inkomsten realiseert de SOS een aantal activiteiten. Dat is een positief signaal. In de realiteit blijkt echter dat de betalingen van de bijdrage achterblijven op de begrootte inkomsten. In 2020 heeft de Gemeente Bunschoten een eenmalige subsidie verleend om de begroting van SOS sluitend te krijgen, zodat een aantal activiteiten toch gerealiseerd kan worden.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
12
Analyse huidige samenwerking
•
•
•
•
Daarnaast is de betrokkenheid onder ondernemers laag en levert op dit moment slechts een aantal ondernemers (incidenteel) een actieve bijdrage aan de stichting.
•
•
Tijdens onze gesprekken in het gebied gaven bijna alle ondernemers aan dat ze de samenwerking in het gebied belangrijk vinden en dat ze bereid zijn iets te doen voor het centrum, maar dat het hen aan de tijd ontbreekt. Men is daarnaast huiverig voor een bestuursfunctie. Het ontbreekt de ondernemersstichting op dit moment aan slagkracht door een gebrek aan inzet van ondernemers, door te veel (uitvoerende) taken voor bestuur, door gebrek aan structurele middelen en door het gebrek aan een gedragen uitvoeringsplan. Daardoor komen goede ideeën niet of onvoldoende van de grond. Het bestuur is vooral bezig met uitvoering. De langetermijnvisie, het netwerk en de bestuurlijke lobby zijn nu de sluitpost, hoewel het bestuur juist daarmee bezig zou moeten zijn. Dit werkt niet enthousiasmerend voor de bestuursleden.
•
•
Voor de werkzaamheden die worden verricht voor de stichtingen (niet zijnde de VVV) stuurt de VVV een factuur aan deze stichtingen.
•
De scope van de werkzaamheden is veel te breed. In de praktijk is de VVV te weinig bezig met haar kerntaken. Wanneer de werkzaamheden zo versnipperd zijn kan er onmogelijk focus zijn. Ambities voor citymarketing en voor de VVV kunnen niet worden gerealiseerd.
•
Bij de VVV is op dit moment één persoon werkzaam met een arbeidscontract voor 32 uur/ week. De hoeveelheid aan taken en werkzaamheden is te veel voor 32 uur per week. Bovendien is er voor veel werkzaamheden specialistische kennis nodig.
•
Dat de VVV als uitvoeringsorgaan wordt ingezet door het bestuur van de vereniging en de stichtingen is op zich begrijpelijk. Het bestuur is, op vrijwillige basis, aan het werk voor vijf stichtingen. Voor de uitvoering van de activiteiten zoekt het bestuur naar een praktische oplossing om dit zo veel mogelijk te borgen.
•
In deze vorm lopen de werkzaamheden voor alle stichtingen door elkaar (parallel met de stichtingenstructuur). Ook hier geldt: één en ander wordt zo pragmatisch mogelijk bij elkaar gepakt, maar het is onduidelijk welke werkzaamheden precies voor welke stichting of VVV worden uitgevoerd.
•
De term ‘citymarketing’ heeft een negatieve bijsmaak in het centrum, sinds de rechter de investeringen van de BIZ in citymarketing heeft bevraagd.
•
De laatste jaren zijn er diverse citymarketeers aan de slag geweest in het centrum, met wisselend resultaat.
c) VVV en Stichting Citymarketing Alle stakeholders die we spraken zijn het eens over de unieke waarden van Spakenburg. Het historische dorpsgezicht, de museumhaven, de botters... het draagt allemaal bij aan de aantrekkingskracht van het centrum. Om deze unieke waarde meer te gelde te maken en de (toeristische) aantrekkingskracht van Spakenburg Centrum en van Bunschoten Spakenburg in zijn algemeen te versterken en promoten zijn de VVV en Stichting Citymarketing actief. We constateren het volgende: • Stichting Citymarketing en de VVV worden bestuurd door dezelfde bestuursleden als de SOS. •
In de praktijk fungeert de VVV als het uitvoeringsorgaan van de koepel Dynamisch Spakenburg. De VVV wordt ingezet voor: • het uitvoeren van werkzaamheden voor Stichting Festiviteiten Dynamisch Spakenburg: het organiseren van evenementen • de organisatie van de Spakenburgse Spaarpas en het ondersteunen van stichting Wiwi Botter (zoals het verzamelen en communiceren van acties, het vervangen van verloren passen, etc.)
het uitvoeren van activiteiten voor citymarketing (zoals content creatie, social media beheer, campagnes, etc.) het ondersteunen van Stichting Ondernemersfonds Spakenburg (zoals centrummanagementtaken, het (mede) organisatie van evenementen, etc.) de reguliere werkzaamheden voor de VVV (zoals promotie toerisme, baliefunctie, partnerpakketten, bijhouden websites, botteropstapplan, etc.)
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
13
Analyse huidige samenwerking
•
De citymarketingactiviteiten worden vooral ingezet ten behoeve van Spakenburg centrum. Dit strookt niet met de statutaire doelstelling.
•
Er wordt momenteel nauwelijks gebruik gemaakt van de subsidies die beschikbaar zijn voor citymarketing en toerisme. Er is geen capaciteit om een goed plan te maken en dit uit te voeren.
•
De vraag kan gesteld worden of de verantwoordelijkheid van deze semi-publieke ‘diensten’ (VVV en citymarketing) volledig moet worden neergelegd bij een bestuur bestaande uit enkel ondernemers. De gemeente faciliteert nu voornamelijk met financiële middelen.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
14
Analyse huidige samenwerking
weinig of niet op de juiste manier (via het juiste kanaal) worden betrokken bij de besluitvorming en worden geïnformeerd over de resultaten van de inspanningen. Actieve inzet ontstaat als ondernemers meer worden betrokken bij de organisatie en besluitvorming en vice versa.
3.2 Samenwerking en betrokkenheid Er is een lange traditie van samenwerken in Bunschoten Spakenburg. Zo is er een structureel overleg tussen de gemeente, Dynamisch Spakenburg en de marktcommissie. Veel ondernemers voelen zich verbonden met het centrum en hebben zich in het recente verleden actief ingezet voor de BIZ, of eerder in de Christelijke Middenstandsvereniging (C.M.V.). Praktisch alle ondernemers die wij spraken, ook critici van de BIZ, zien het belang van samenwerken in en aan het gebied. Ook de samenwerking met de gemeente heeft al een lange geschiedenis. Het is positief dat ondernemers, bestuur en gemeente elkaar weten te vinden en dat deze samenwerking bestaat. We constateren echter •
Er is onder de ondernemers te weinig vertrouwen in de samenwerking met de gemeente, met name op politiek gevoelige onderwerpen. De ondernemers hebben ervaren dat de politieke wil soms ontbreekt, wanneer het aankomt op projecten of processen waar veel energie en tijd in is gestoken door de ondernemers. Initiatieven (in het verleden) komen hierdoor soms op het laatste moment niet van de grond, zoals de pilot voor het autoluw maken van de Oude Schans.
•
Door een gebrek aan focus, mankracht en inmiddels ook financiële middelen mist het bestuur slagkracht, er wordt een gebrek aan impact en voortgang ervaren (bij alle betrokkenen).
Ondanks dat ondernemers aangeven dat ze het belangrijk vinden dat er wordt samengewerkt, zijn er weinig ondernemers structureel actief voor het centrum. Daardoor komt veel van de uitvoering op het bord van het bestuur en de VVV. Dat ondernemers zich nauwelijks inzetten voor het centrum heeft volgens ons een aantal redenen: •
•
•
•
•
Tijd: De veranderingen in detailhandel en de nasleep van de coronacrisis slokken de tijd van ondernemers op. We zien dit in veel gebieden. Men heeft minder personeel en meer plekken (offline en online) waar ondernemers actief moeten zijn. Dit maakt dat ze weinig tijd hebben voor vrijwillige nevenfuncties (hoe belangrijk ze die ook vinden). Energie: Men is huiverig voor bestuursfuncties. De negativiteit rondom de BIZ en de moeilijke positie waarin bestuursleden zich soms bevinden, maken dat men zich er niet aan waagt. Men steekt de tijd liever in zaken waar men positieve energie krijgt. Vertrouwen: De huidige structuur is niet transparant, er is te weinig informatie en communicatie, waardoor men niet precies weet waar men mee te maken krijgt.
Ondernemers zijn betrokken, ze voelen zich verbonden en verantwoordelijk voor het centrum. Er wordt echter te weinig gebruik gemaakt van en geïnvesteerd in deze betrokkenheid. Ondernemers hebben het gevoel dat ze te
3.3 Communicatie Goede interactieve communicatie met alle betrokkenen geldt als een belangrijke voorwaarde voor samenwerking. Om ondernemers te betrekken bij de plannen is het zaak dat zij ten minste geïnformeerd zijn. We constateren in Spakenburg het volgende: •
Veel ondernemers geven aan dat er onderling goed contact is, ze weten elkaar te vinden. Dat is positief.
•
We zien echter dat men beperkt op de hoogte is van de activiteiten en inzet van de ondernemersvereniging of die van de gemeente. De communicatie tussen de ondernemers onderling en tussen de gemeente en ondernemers is niet optimaal. Vanuit de ondernemersvereniging wordt gecommuniceerd via mail en Whatsapp. Niet alle ondernemers zijn aangesloten. Er is geen communicatieplan, waarmee volgens een vast stramien wordt gecommuniceerd met de ondernemers.
•
Er werden voor corona regelmatig bijeenkomsten georganiseerd. Dit staat sinds corona op een laag pitje en de afstand tussen het bestuur en de ondernemers groeit. Met de bijeenkomsten wordt
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
15
Analyse huidige samenwerking
een selecte groep ondernemers goed bediend, maar een deel van de ondernemers voelt zich hier niet bij betrokken (omdat zij niet aanwezig kan/wil zijn). •
In de communicatie wordt vooral gezonden. Het bestuurssecretariaat stuurt berichten uit, er is weinig mogelijkheid tot interactie (anders dan tijdens de bijeenkomsten).
•
Er is geen voor de ondernemers toegankelijke ‘online bibliotheek’ waar stukken zoals statuten, notulen, ( jaar)plannen en –verslagen en verantwoordingen geraadpleegd kunnen worden.
•
Er ontbreekt een vast aanspreekpunt via wie de inbreng van de ondernemers op een effectieve manier op de juiste plek binnen bestuur of gemeente landt.
•
Het is voor ondernemers en stakeholders niet duidelijk welke taken het ondernemersfonds heeft, wie waar precies verantwoordelijk voor is en hoe de organisatie is ingericht. Ook de rol van de gemeente in de samenwerking is niet altijd duidelijk. Dit ligt deels aan de complexe stichtingenstructuur en organisatie, maar hangt ook samen met een gebrek aan communicatie.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
16
4 Gezamenlijke ambitie: kansenkaart 2022 - 2027 Om de huidige vorm van samenwerking in het centrum van Spakenburg (zie hoofdstuk 3) te versterken is het belangrijk dat er een duidelijk beeld is van hetgeen de ondernemers en de overige stakeholders belangrijk vinden. Wat zijn de gedeelde drijfveren? Waar willen alle partijen samen aan werken? Op basis van de bestaande centrum- en toeristische visie, de belangrijkste ontwikkelingen in het land en de gevoerde gesprekken met stakeholders, hebben we een achttal kansen geformuleerd om het centrum te versterken. Deze Kansenkaart kan de basis vormen voor de herijking van de centrumvisie, die tot en met 2023 loopt. Een gedeelde ambitie vergroot het draagvlak voor gezamenlijk investeren in de toekomst. Tijdens de bijeenkomst op 30 september zijn de kansen voorgelegd aan de ondernemers, en bleek uit de reacties veel enthousiasme en draagvlak. Dit hoofdstuk presenteert kort en bondig de acht kansen.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
17
Kansenkaart 2022 - 2027
4.1 Thema 1: marketing en promotie Spakenburg-Centrum heeft goud in handen en betrokkenen zien allemaal de unieke aantrekkingskracht van Spakenburg Centrum: het historische dorpsgezicht, de authentieke sfeer, de visserij, de museumhaven, de botters, de monumentale gevels, de ambachten etc. Van deze belevingswaarde wordt nog niet optimaal gebruik gemaakt.
Kans 1: Herlaad het merk (H)echt Spakenburg Nu wordt er nog zonder strategie gewerkt aan het onder de aandacht brengen van het verhaal van Bunschoten Spakenburg: er zijn verschillende ‘merken’ zoals (H)echt Spakenburg (meest zichtbaar) en Dynamisch Spakenburg. Alle centrumactiviteiten (marketingactiviteiten, evenementen en acties) moeten krachtig en vanuit een eenduidig verhaal naar buiten worden gebracht. Het meest kansrijk is het (her) laden van het merk (H)echt Spakenburg. Er moet werk gemaakt worden van het uitrollen van dit merkverhaal onder de juiste doelgroep. Een marketing- en communicatiestrategie en professionele uitvoering zijn voorwaardelijk. N.B. Het herladen van het merk vormt de basis voor veel andere kansen.
Kans 4: Laat zo veel mogelijk (markt) ondernemers profiteren van de weekmarkt De weekmarkt – een echte publiekstrekker - past binnen de evenementenkalender van het centrum. Echter klinken geluiden dat momenteel niet iedereen in het centrum evenveel profiteert van de markt. Vanuit de ondernemers en marktkooplieden klinkt de wens om de alternatieve (corona)opstelling
Kans 2: Houd bestaande bezoekers vast, maar spreek ook nieuwe doelgroepen aan In de coronapandemie is er een opleving geweest van ‘lokaal kopen’. Tegelijkertijd hebben consumenten nóg beter de weg naar online shoppen gevonden. Men verwacht dan ook dat de opleving van lokaal kopen tijdelijk is. Het doel is bewoners, die momenteel lokaal kopen en dat wellicht meer zijn gaan doen in coronatijd, vast te houden. Het is daarnaast kansrijk om ‘nieuwe’ doelgroepen zoals (plezier)havenbezoekers en inwoners van nieuwe wijken (zoals bijvoorbeeld Nieuwland en Neerduist (in aanbouw) in Amersfoort) aan te trekken. Spakenburg kan met name deze nieuwe woonwijken goed bedienen met het winkelaanbod en de weekmarkt, en van deze nieuwe bezoekers terugkerende bezoekers maken. Ook hier geldt: een aantrekkelijk gebiedsmerk en een scherpe marketing- en communicatiestrategie kan helpen om nieuwe doelgroepen aan te spreken en te binden.
Kans 3: Ontwikkel een aantrekkelijke en passende jaarrond programmering Er wordt al veel georganiseerd in het centrum, maar meer en vaker (ook kleine) activiteiten organiseren draagt bij aan structurele reuring in het centrum. Een passende programmering, vastgelegd in een gezamenlijke evenementenkalender, waarin alle activiteiten (groot en klein) vanuit dat ene krachtige verhaal de wereld in worden gestuurd, draagt daarnaast bij aan het laden en versterken van het merk Spakenburg. Dat kan ook betekenen dat je misschien afscheid neemt van bepaalde evenementen of activiteiten.
aan te houden. Het is kansrijk en wenselijk om tot een opstelling te komen die tot een maximaal profijt leidt voor zo veel mogelijk ondernemers en marktkooplieden. Evalueer daarom de marktopstelling met bezoekers, ondernemers en marktkooplieden en intensiveer de samenwerking met de markt. N.B. Aan deze kans wordt al deels invulling gegeven n.a.v. motie ‘Toekomstbestendig Spuiplein’.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
18
Kansenkaart 2022 - 2027
4.2 Thema 2: verblijfskwaliteit Dit thema sluit nauw aan op het eerste thema, omdat het verblijfsklimaat voor een belangrijk deel de klantbeleving bepaalt. Voor dit thema is vooral de samenwerking tussen ondernemers, vastgoed en gemeente cruciaal.
Kans 5: Behoud en versterk de unieke uitstraling van het dorpsgezicht De aantrekkelijkheid van Spakenburg centrum drijft voor een belangrijk deel op het unieke karakter en de uitstraling. De verblijfskwaliteit van de openbare ruimte, met haar monumentale gevels, de klinkers, de botters, de klassieke lantaarnpalen en het Spuiplein wil je behouden en waar mogelijk versterken. Denk aan het toevoegen van klassieke gevelborden, authentiek straatmeubilair en passende sfeerverlichting. Veelal is een stevige samenwerking tussen ondernemers, vastgoed en gemeente noodzakelijk. Ook met het oog op kwaliteitsbehoud van de entreegebieden (de uitstraling dreigt te vervallen) is deze samenwerking onontbeerlijk. Een gevelfonds voor het behoud en herstel van monumentale gevels kan uitkomst bieden.
Kans 7: Zet in op een compact centrumgebied Het is niet realistisch dat je leegstaand vastgoed kunt blijven vullen met detailhandel en horeca. Het verplaatsen van ondernemers van de entreestraten (transformatiegebieden) naar het kernwinkelgebied en het transformeren van commercieel vastgoed naar wonen en/of andere functies biedt kansen om het centrum compact en vitaal te houden. Bijkomend voordeel is een groeiend aantal bezoekers door het toevoegen van alternatieve functies. Ook in de centrumvisie wordt veel aandacht besteed aan transformatie. Het is belangrijk dat alle stakeholders dit belang erkennen. Ook voor ondernemers is een actieve rol weggelegd. Zij kunnen vroegtijdig signaleren of collega-ondernemers verhuisplannen hebben.
Kans 6: Verhoog de diversiteit en kwaliteit van het horeca- en winkelaanbod Een aantrekkelijk en divers horeca- en winkelaanbod bepaalt voor een groot deel de aantrekkelijkheid van een centrum. Hoewel het centrum van Spakenburg weinig zichtbare leegstand kent, ligt toenemende leegstand wel op de loer en is verschraling reeds ingezet met de komst van vele fastfoodbezorgers. Het is kansrijk om meer grip op het aanbod te creëren door een brancheringsplan op te stellen. Door scherp te hebben welke formules het centrum nog mist, kan veel gerichter worden gezocht naar ondernemers die in dat gat kunnen springen. Ook pandeigenaren kunnen met een dergelijk plan meegenomen worden in de gedeelde visie op de branchering. Voor de uitvoering van een brancheringsplan is dan ook een stevige samenwerking met pandeigenaren en de gemeente noodzakelijk. Ook in een marketingen communicatiestrategie kan aandacht worden besteed aan het aanspreken en enthousiasmeren van potentiële nieuwe ondernemers. N.B. Aan deze kans wordt al deels invulling gegeven door de instelling van de horeca-adviescommissie, die stuurt op de diversiteit van het horeca-aanbod.
Kans 8: Creëer ruimte voor voetganger en fietser Het verblijfsklimaat in het centrum ademt rust en het nodigt uit tot rondwandelen. De Oude Haven is op zaterdagen gesloten voor autoverkeer, maar doordeweeks is deze plek nog altijd een drukke doorgaande weg voor gemotoriseerd verkeer. Dit levert onveilige situaties op en verstoort de gemoedelijke sfeer. Er is een trend om het autoverkeer in centra te ontmoedigen ten behoeve van gezondheid, leefbaarheid en verblijfskwaliteit. Het is kansrijk om nogmaals te onderzoeken of de Oude Haven structureel kan worden afgesloten voor autoverkeer (bestemmingsverkeer uitgezonderd). Kies voor de voetgangers en fietsers, ook als dit ten koste gaat van de autobereikbaarheid en het parkeren. Hier is ook draagvlak voor. Daarnaast zorgt de grote hoeveelheid fietsvakken voor een onrustig en onoverzichtelijk straatbeeld. Zorg voor meer zichtbare en goed uitgeruste parkeerplaatsen voor de (elektrische) fiets.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
19
Hoofdstuktitel nog eens herhaald
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
20
5 Hernieuwd samenwerkingsen financieringsmodel Dat Spakenburg centrum een winkel- en verblijfsgebied is met veel potentie wordt door vrijwel alle ondernemers onderkend. Veel van de kansen die in het vorige hoofdstuk (Kansenkaart 2022 – 2027) worden benoemd zijn door ondernemers zelf naar voren gebracht en onderstreept tijdens de bijeenkomst op 30 september 2021. Samenwerking is de belangrijkste voorwaarde om de gedeelde ambitie te gaan realiseren, maar zoals blijkt uit hoofdstuk 3 is de organisatie nu verre van optimaal. Tijdens dezelfde bijeenkomst in september hebben de ondernemers ook hun steun uitgesproken voor het hernieuwen van de samenwerking, waarbij ze bereid zijn samen te investeren. In dit hoofdstuk gaan we in op de versterking van de samenwerking, het gewenste financieringsmodel en overige randvoorwaarden om de samenwerking nieuw leven in te blazen
5.1 Versterking samenwerking: van vijf naar twee stichtingen De huidige stichtingenstructuur is niet efficiënt, onoverzichtelijk en niet transparant (zie hoofdstuk 3). Er is behoefte aan focus, professionalisering en duidelijkheid m.b.t. taken en verantwoordelijkheden. We adviseren om verder te gaan met twee stichtingen, met ieder een eigen bestuur, doelstelling, rechtsvorm en financiering. Deze stichtingen werken vervolgens samen met de gemeente (en mogelijk andere stakeholders) in de Stuurgroep Spakenburg Centrum.
1 Ondernemersstichting Spakenburg Centrum Doelstelling en activiteiten De hernieuwde ondernemersstichting gaat zich focussen op ‘het verbeteren van de economische vitaliteit en het ondernemers- en investeringsklimaat van Spakenburg Centrum en het behartigen van de belangen van ondernemers’. In de praktijk betekent dit dat deze stichting zich hoofdzakelijk bezighoudt met het behouden en verhogen van de aantrekkelijkheid en verblijfskwaliteit van het centrum (in samenwerking met de gemeente), het verhogen van de diversiteit en kwaliteit van het horeca- en winkelaanbod (in samenwerking met de vastgoedeigenaren), en het opzetten van passende evenementen, activiteiten en acties (in samenwerking met Centrummarketing en de Spakenburgse Pas).
Organisatie Het bestuur van deze stichting is bij voorkeur vijfkoppig, samengesteld uit een brede selectie van ondernemers uit het centrum (verschillende branches, geografische vestiging, etc.). Om ook het enthousiasme van ondernemers te benutten die geen bestuursfunctie willen invullen, kunnen thematische werkgroepen in het leven worden geroepen die het bestuur ondersteunen. De stichting kan worden ondersteund door externe professionals, zoals een centrummanager en evenementenorganisatoren. Er komt een heldere functieomschrijving voor de bestuursleden. Het bestuur gaat zich meer bezighouden met de hoofdlijnen, de werkgroepen en externe professionals zullen zich bezighouden met de uitvoer. Tijdens de bijeenkomst op 30 september 2021 hebben verschillende ondernemers zich bereid getoond om hierin een actieve rol te gaan vervullen. Financiering De huidige financiering op basis van vrijwilligheid levert te weinig middelen op om slagvaardig activiteiten voor het centrum te organiseren. Voor de financiering van de activiteiten van de stichting wordt een BIZ of een opslag OZB ingesteld (zie hoofdstuk 5.3).
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
21
Voorstel hernieuwd samenwerkings- en financieringsmodel
Stichting Wiwi Botter / Spakenburgse Pas De Spakenburgse Pas is bedacht en opgezet door de ondernemers in het centrum. De stichting Wiwi Botter is de stichting die aan de Spakenburgse Pas verbonden is. De Spakenburgse Pas is een loyalty systeem, waarmee bezoekers van het centrum kunnen sparen voor korting, extra’s of mee kunnen doen aan acties. Deze pas past dus bijzonder goed bij de Stichting Centrummarketing, omdat ze de binding van bezoekers aan het centrum promoot. Echter, gezien de geschiedenis van deze stichting en de gelden die in deze stichting omgaan – gespaarde punten zijn geld waard en dit geld wordt gestald op een derdenrekening – stellen we voor deze stichting onder te brengen bij de ondernemers. We onderzoeken of het juridisch mogelijk is om deze stichting helemaal onder te brengen bij de ondernemersstichting of dat deze stichting als onafhankelijke stichting doorgaat. Stichting Wiwi Botter heeft in de toekomst geen (formele) rol meer in de centrumsamenwerking. De stichting kan een externe professional in de arm nemen om de werkzaamheden die de Spakenburgse Pas met zich meebrengt, uit te voeren.
2 Stichting Centrummarketing Spakenburg Centrum (werknaam) We stellen voor om de term citymarketing los te laten en te spreken over centrummarketing. Citymarketing impliceert een marketingorganisatie voor de hele gemeente (of stad), hoewel de focus vanuit de kansenkaart ligt op de unieke kenmerken van het dorpscentrum van Spakenburg. Doelstelling en activiteiten Stichting Centrummarketing richt zich op ‘het aantrekken van nieuwe en behouden van bestaande bezoekers voor Spakenburg Centrum en het verhogen van de bestedingen, verblijfsduur en herhaalbezoeken’. In de praktijk betekent dit dat centrummarketing zich hoofdzakelijk bezighoudt
met de brede promotie van (het - toeristische - merk) Spakenburg centrum voor eigen bewoners en (nieuwe) bezoekers. Denk hierbij aan het opstellen en uitvoeren van de marketing- en promotiestrategie, de vertaling van de toeristische visie naar een concrete actieagenda, het organiseren van evenementen ter promotie van het merk, etc. De VVV, de Stichting Festiviteiten Spakenburg Centrum en Stichting Citymarketing houden op te bestaan. De doelstelling van de nieuwe stichting omvat de doelstellingen van de afzonderlijke stichtingen.
Perspectief VVV Op veel plekken in Nederland fuseren citymarketingorganisaties en VVV-stichtingen. Voor Spakenburg is dit een logische stap om met beperkte middelen en mankracht voldoende slagkracht te behouden. De nieuwe Stichting Centrummarketing kan de licentie voor een VVV in Spakenburg overnemen. De kosten voor deze licentie (peiljaar 2021) zijn € 5.238 (bron: Kennisnetwerk Destinatie Nederland). Daarmee kan een VVV-locatie met bijbehorende website in Spakenburg actief blijven. Wellicht kan op termijn overgegaan worden op een eigen ‘brandstore’ of een Toeristisch Informatie Punt, waarvoor deze licentiekosten niet gelden.
Organisatie Centrummarketing is een stichting met minimaal een driekoppig, maar bij voorkeur een vijfkoppig, bestuur. Het bestuur bestaat uit een mix van personen met diverse achtergronden. Denk aan vertegenwoordigers namens de (oud-)ondernemers uit het centrum, de toeristische/culturele sector, het erfgoed, de bewoners/ woningbouwvereniging, het vastgoed, de maakindustrie, het bedrijfsleven, etc. Het bestuur van de stichting stuurt een centrummarketeer aan die verantwoordelijk is voor de uitvoering. De centrummarketeer kan externe professionals inzetten ter ondersteuning van het doel, denk aan social mediaprofessionals, vormgevers, etc. De centrummarketeer is bij voorkeur iemand met veel kennis van marketing en communicatie en een netwerk in en grote affiniteit heeft met Bunschoten-Spakenburg.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
22
Voorstel hernieuwd samenwerkings- en financieringsmodel
Voorbeeld citymarketing Gemeente Velsen Citymarketing .IJmuiden promoot IJmuiden en de andere kernen (in opdracht) van de gemeente Velsen. Deze citymarketingorganisatie wordt geleid vanuit de Stichting Citymarketing Velsen, die wordt bestuurd door een divers samengesteld zeskoppig bestuur. Het bestuur geeft leiding aan de citymarketeer, die in dienst is van de Gemeente Velsen (om de personeelslasten/ kosten voor de stichting te drukken), maar die autonoom en onder leiding van Stichting Citymarketing opereert. De stichting werkt met een meerjarenplan, dat samen met de belangrijkste stakeholders is opgesteld. De stichting ontvangt een jaarlijkse subsidie van de Gemeente Velsen van € 150.000 om haar plannen uit te voeren en vult dit aan met middelen uit de private sector (o.a. partnerpakketten). Tezamen heeft deze stichting plusminus € 215.000 te besteden aan citymarketing (de kosten voor de citymarketeer staan los van dit bedrag aangezien deze apart door de gemeente worden gedragen). De Gemeente Velsen heeft bijna 69.000 inwoners.
Financiering Centrummarketing heeft voor de opstartfase (eerste 2 jaar) publieke middelen nodig. De gemeente Bunschoten heeft structurele en eenmalige subsidies beschikbaar om de stichting een eerste zet te geven (zie kader). Op termijn is centrummarketing bij voorkeur een publiek-private samenwerking die ook publiekprivaat wordt gefinancierd. Bijvoorbeeld: gemeente Velsen (zie ook kader hierboven) heeft een benchmark gehouden, waarbij de meest gebruikte verdeelsleutel bij publiek-privaat gefinancierde city- of centrummarketing na drie jaar 65% - 35% (publiek-privaat) is. Stichting Centrummarketing neemt aanvullend opdrachten aan die passen bij de doelstelling en scope van centrummarketing, denk hierbij aan opdrachten vanuit de ondernemersstichting, het bedrijfsleven en de culturele sector.
Beschikbare subsidies Vanuit gemeente Bunschoten zijn structurele en eenmalige subsidies beschikbaar om centrummarketing te financieren. Structureel is er € 45.331 voor de VVV, € 26.956 voor citymarketing en € 5.000 voor de ontwikkeling van een toeristisch programma beschikbaar. Daarnaast is er tot en met 2024 aanvullend € 27.500 voor Citymarketing beschikbaar. Totaal leveren de bedragen een jaarlijks budget op van € 104.787. Daarnaast zijn er eenmalige subsidies t.w.v. € 72.000 beschikbaar voor onder andere ontwikkeling programma, ontwikkelen marketing en communicatieplan, bezoekersonderzoek en bevordering samenwerking. (Bron: Gemeente Bunschoten, 2021)
3 Stuurgroep Spakenburg Centrum De ondernemersstichting en de Stichting Centrummarketing werken samen met de gemeente in de nieuw te vormen Stuurgroep Spakenburg Centrum samen aan de uitvoering van de kansenkaart. De gemeente is een cruciale partner om zaken ‘voor elkaar te krijgen’. Zij is betrokken bij de algemene doelstellingen van beide stichtingen, is subsidieverlener en is een belangrijke uitvoeringspartner voor praktisch alle acht kansen. In de Stuurgroep stellen de drie partners gezamenlijk een kort en middellang activiteitenprogramma op en bepalen ze samen hoe beschikbare middelen besteed worden. Wanneer het centrumprogramma erom vraagt, kunnen de vastgoedeigenaren en de Bedrijvenkring incidenteel of structureel aansluiten in de Stuurgroep. De Stuurgroep kan thematisch en naar behoefte agendaleden toevoegen. Op termijn kunnen ook vaste partners worden toegevoegd aan de Stuurgroep. Denk hierbij aan (een afvaardiging van) vastgoedeigenaren of culturele instellingen.
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
23
Voorstel hernieuwd samenwerkings- en financieringsmodel
Figuur 2: voorstel toekomstige samenwerkingsstructuur Spakenburg centrum
5.2 Financieringsmodel Om de kansen voor Spakenburg Centrum te verzilveren adviseren we ondernemers en gemeente om samen € 200.000 te investeren in het centrum. Deze middelen worden onder andere geïnvesteerd in marketing en promotie, verblijfskwaliteit, aankleding, aantrekkelijkheid, veiligheid en professionele ondersteuning. Tijdens de ondernemersbijeenkomst op 30 september 2021 hebben de ondernemers al aangegeven dat zij graag structureel willen investeren in het centrum. Naast een vrijwillig lidmaatschap van een ondernemersvereniging kent Nederland drie instrumenten die een verplichte heffing ten behoeve van een ondernemersfonds mogelijk maken. Deze instrumenten worden ingezet om collectieve investeringen ter versterking van het ondernemers- en investeringsklimaat in Nederlandse steden en dorpen mogelijk te maken.
Het gaat om: 1. reclamebelasting 2. bedrijveninvesteringzone (BIZ) 3. opslag op de onroerendezaakbelasting (OZB) Onderstaand lichten we deze drie modellen en hun voor- en nadelen toe. De BIZ en de opslag op de OZB zijn de voorkeursmodellen voor Spakenburg Centrum. Bij deze modellen zal daarom ook een rekenvoorbeeld staan.
1 Reclamebelasting De reclamebelasting is een algemene gemeentelijke belasting. Deze belasting wordt afgedragen door degenen die een openbare aankondiging (reclame) hanteren die zichtbaar is vanaf de openbare weg en boven de gemeentelijke of particuliere grond is geplaatst. Hierin verschilt de reclamebelasting van de zogenaamde precariobelasting (vergoeding voor gebruik van gemeentelijke grond).
Spakenburg centrum: analyse en verbetervoorstellen organisatie- en financieringsstructuur
24
Voorstel hernieuwd samenwerkings- en financieringsmodel
Vaak geldt: hoe groter de reclame-uiting hoe hoger de afdracht, waarbij ondernemers zonder reclameuiting niets afdragen. Reclamebelasting wordt vooral toegepast in centrumgebieden met veel ondernemers met zichtbare reclame-uitingen. Het tarief wordt bepaald aan de hand van de oppervlakte van de reclameuiting. Het is ook mogelijk om de hoogte van de af te dragen reclamebelasting gelijk te trekken voor iedere ondernemer. Het invoeren van reclamebelasting heeft een regulerend karakter doordat ondernemers bewuster nadenken over het aanbrengen van reclame-uitingen. Bij reclamebelasting is een constructie waarbij zowel de ondernemers als de vastgoedeigenaren afdragen niet mogelijk. De kosten voor de gemeente zijn relatief hoog, vanwege de arbeidsintensieve registratie van de reclame-uitingen. Reclamebelasting wordt daarom altijd voor een afgebakend gebied ingevoerd en niet gemeentebreed. Voor Spakenburg Centrum is dit het minst wenselijke financieringsmodel. Met name vanwege de onmogelijkheid om vastgoedeigenaren te betrekken en de arbeidsintensiviteit van registratie.
2 BIZ Sinds 1 januari 2015 is de nieuwe landelijke wet op de bedrijveninvesteringszone van kracht. Een BIZ is een afgebakend gebied waarbinnen ondernemers en/of vastgoedeigenaren samen investeren in het verbeteren van de kwaliteit van hun bedrijfsomgeving en het economisch klimaat. Iedereen binnen het afgebakende gebied draagt financieel bij. De verplichte BIZ-bijdrage (zowel een vaste als gedifferentieerde bijdrage is mogelijk) wordt ieder jaar door de gemeente geheven in de vorm van een extra heffing, en uitgekeerd aan de BIZ-stichting of –vereniging in de vorm van een subsidie. Grondslag voor een BIZ-heffing zijn WOZobjecten binnen een afgebakend gebied, zijnde geen woonbestemming. De draagvlakeisen voor de BIZ zijn wettelijk vastgelegd. Een BIZ kan voor minimaal 1 jaar en maximaal 5 worden ingesteld. Voordat een BIZ ingesteld kan worden dient in het betreffende gebied een officiële draagvlakmeting plaats te vinden. De (ambtelijke) inzet kan relatief hoog uitvallen, vanwege de verplichte draagvlakmeting en de mogelijkheid om het gebied af te bakenen en te differentiëren. De gemeente Bunschoten en de ondernemers van Spakenburg Centrum zijn al bekend met de BIZ. In 2020 werd tijdens de draagvlakmeting voor een tweede BIZ-periode het benodigde draagvlak niet behaald.