Agendabundel

Bundel - Informatieavond van 6 juni 2023 1 2

3

4

Opening 19:00 uur Wijkgericht werken 19:00 - 20:30 uur<br>Weth. Van Leusden<br>Mw. T. Huizinga<br>Dhr. T. Dragstra<br><br><br><br> Raadsinformatiebrief Evaluatie Wijkgericht werken.pdf Evaluatienotitie Wijkgericht werken.pdf Stappenplan Doorontwikkeling Wijkgericht werken.pdf Omgevingswet (Programmaplan Ow 2023, s.v.z. implementatie) 20:30 - 22:00 uur<br>Weth. Van Dijk<br>Mw. Rompen<br>Dhr. Wilms van Kersbergen<br>Dhr. Marcel Ohlenforst<br><br>Het programma ziet als volgt uit:<br>- Terugblik<br>- Omgevingswet: doelstellingen<br>- Stand van zaken<br>- Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO)<br>- Wet Kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb)<br>- Omgevingsvisie<br>- Verordeningen<br>Vooruitblik en raadsplanning Raadsbijeenkomst_Brunssum_6juli2023.pptx Instructie_Omgevingsloket_DSO.docx Minimale acties omgevingswet v6.pdf Sluiting 22:00 uur

Gemeenteraad Brunssum t.a.v. de leden van de raad Postbus 250 6440 AG Brunssum

Datum

24 mei 2023

Onderwerp

Evaluatie Wijkgericht werken

Geachte leden van de raad, De afgelopen jaren zijn er veel ontwikkelingen in en rondom het Wijkgericht werken geweest. Om deze ontwikkelingen in beeld te brengen, van ervaringen te leren en tot een gedragen doorontwikkeling te komen, zijn voor het college de redenen om tot deze evaluatie uit te voeren en aan u voor te leggen. Deze evaluatienotitie en het stappenplan zijn de basis voor deze doorontwikkeling en worden tijdens een raadsinformatieavond op 6 juni 2023 met u besproken. Wijkgericht werken ‘Dichterbij de inwoner komen’, dat is de kern van Wijkgericht werken. De gemeente Brunssum wil samen met haar inwoners en samenwerkingspartners de sociale cohesie en de leefbaarheid in haar wijken versterken. Het doel is de toegang tot gemeentelijke dienstverlening en ondersteuning in de komende jaren stap voor stap structureel te verbeteren. Dit sluit aan bij de manier van werken die we voor ogen hebben. Immers met het wijkgericht werken betrekken wij inwoners, voor wie er geen of beperkt perspectief op werk is, om activiteiten voor de wijk te doen. Het creëren van eigen waarde en publieke waarde voor de wijk staan hierin voorop. Hoe richten we dat, samen met onze maatschappelijke partners, buurtnetwerken en onze eigen ambtelijke organisatie, het beste in. Waarin ieders rol en verantwoordelijkheden helder zijn. Dat zijn de uitdagingen van de doorontwikkeling van Wijkgericht werken.

Vragen Tijdens de raadsinformatieavond van 6 juni blikken we terug op de afgelopen periode van Wijkgericht werken. U wordt als raadslid geïnformeerd over de ontwikkelingen en heeft de gelegenheid om vragen te stellen aan ervaringsdeskundigen. Na de terugblik is het tijd om vooruit te kijken. Graag horen wij uw mening over onder andere de volgende vragen: ▪ Welke stappen gaan we zetten in de doorontwikkeling van Wijkgericht werken? ▪ Wat zijn daarin de uitdagingen? ▪ Welke keuzes moeten gemaakt worden?

Telefoon (045) 527 85 55 E-mail gemeente@brunssum.nl Website www.brunssum.nl

Postadres Postbus 250 6440 AG Brunssum Bezoekadres Lindeplein 1 6444 AT Brunssum

Bankgegevens IBAN NL68BNGH0285001523 t.n.v. Gemeente Brunssum KVK-nummer 14129999

Conclusies Hieronder de conclusies van de evaluatie. 1. De dragende structuur staat er voor een groot deel. Echter participatie is nog te weinig tot stand gekomen. Enerzijds heeft dit met werken vanuit een visie te maken en anderzijds met het ontbreken van een heldere structuur en werkproces, dit was allebei ook onderdeel van het leerproces. Verder speelt het ontbreken van een werkleider en projectleider een rol (capaciteit en kwaliteit). 2. De buurtnetwerken hebben soms nog moeite hun rol goed te pakken. Voor inwoners is het niet goed duidelijk wat hun rol is. De voorzitters verhogen de frequentie van hun overleg. De voorzitters zouden geholpen kunnen worden om hun rol als voorzitter goed vorm te geven. 3. Een plek, zoals het Noorderhuis, in de wijk waar burgers en professionals elkaar ontmoeten en van waaruit activiteiten / werkzaamheden plaats kunnen vinden is van toegevoegde waarde. Op dit moment ligt er in Brunssum Oost geen noodzaak om een “Oosterhuis” te realiseren omdat de Hoeskamer van Weller en het Hammerhoes beschikbaar zijn en de wijkmanager de wijk in gaat. 4. Maatschappelijke partners participeren in de wijk en nemen zelfs activiteiten over. 5. De positie van Samen aan Zet is nog niet geborgd. 6. Onderzoeken van verdere ontwikkeling van samenwerking van onder andere CMWW en Samenkracht. 7.

De pilot vrijwilligerscentrale in Oost wordt geëvalueerd en al dan niet voortgezet en doorontwikkeld voor Brunssum Oost. 8. Vanwege een slecht energielabel van het Noorderhuis is de vraag hoe we met het Noorderhuis verder gaan. 9. Wijkmanagers ontvangen veel signalen van inwoners, professionals en maatschappelijke partners. Dit biedt kansen om als organisatie te leren en te verbeteren. 10. Het profiel van de wijkmanager verandert qua aard en qua gevraagde competenties. De aanbevelingen De evaluatie heeft tot de volgende aanbevelingen geleid. 1. Om tot participatie te komen is het van belang een visie, structuur en werkwijze te ontwikkelen en te implementeren. 2. Ondersteun de voorzitters van de buurtnetwerken in hun rol bijvoorbeeld door middel van training en/of coaching. 3. Neem een besluit over het voortbestaan van het Noorderhuis. Idealiter blijft het open en lossen we het duurzaamheidsvraagstuk (energieverbruik) zodanig op dat het ook maatschappelijk verantwoord is om open te blijven. Gedacht wordt aan Noorderhuis als voorbeeldproject te verduurzamen of sluiting en aansluiting elders zoeken. 4. Voor de wijk Brunssum Oost hoeft er vooralsnog niet naar andere een locatie gezocht te worden. Dit in afwachting van plan van aanpak wijkmanager in samenspraak met Weller. 5.

Werk een methodiek uit waarbij de signalen die wijkmanagers ontvangen, op een constructieve en methodische manier hun plek krijgen in onze beleidscyclus waardoor we een manier hebben om te leren, te veranderen, en bij te stellen.

6. Werk met inwoners, maatschappelijke partners en professionals aan een lange termijnplan (top 5) waarbij er zichtbaar verbetering optreedt voor de wijk op sociaal, maatschappelijk, economisch gebied. 7. Onderzoeken hoe de samenwerking met maatschappelijke partners verder te ontwikkelen. 8. Stel met betrekking tot HR 21 zo nodig het profiel van de wijkmanager bij. 9. Informeer de raad via een Informatiebrief over deze evaluatie en bespreek de vervolgstappen bij een raadsinformatiebijeenkomst. 10. Richt de governance voor Wijkgericht werken in met projectleider en stuurgroep. Hoe nu verder? Bovenstaande conclusies en aanbevelingen die uit de evaluatie naar voren zijn gekomen, worden tijdens de raadsinformatieavond van 6 juni met de raad besproken. Op basis van het stappenplan en het antwoord op de vragen wordt vervolgens gekeken hoe de doorontwikkeling van Wijkgericht werken er precies uit gaat zien. De conclusies en aanbevelingen alsmede de richting die u als raad tijdens de bespreking van het stappenplan over de doorontwikkeling meegeeft, worden in de komende periode uitgewerkt en geïmplementeerd. U wordt op de hoogte gehouden van deze ontwikkelingen.

Wij hopen hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Het college van burgemeester en wethouders van Brunssum,

burgemeester

secretaris

Wijkgericht werken Brunssum

Evaluatie en stand van zaken

1

Inhoudsopgave Evaluatie en stand van zaken Wijkgericht werken ....................................................................................................................4 Hoofdstuk 1. Inleiding ...........................................................................................................................................................4 1.1. Aanleiding ..................................................................................................................................................................4 1.2. Inhoud Evaluatie ........................................................................................................................................................5 1.3. Leeswijzer ...................................................................................................................................................................5 Hoofdstuk 2. Totstandkoming ...............................................................................................................................................5 2.1. Inleiding ......................................................................................................................................................................5 2.2.

Strategisch plan ..........................................................................................................................................................6 2.3. Collegebesluit 18 februari 2020 .................................................................................................................................6 2.4. Raadsbesluit 21 december 2021 . ..............................................................................................................................7 2.5. Coalitieakkoord 2022-2026, toezeggingen en aangenomen moties ..........................................................................8 2.6. Uitvoeringsprogramma college B&W 2022-2026 ......................................................................................................9 Hoofdstuk 3. Uitgangspunten Wijkgericht Werken ..............................................................................................................9 3.1. Inleiding ......................................................................................................................................................................9 3.2. Definitie Wijkgericht werken......................................................................................................................................9 3.3.

Dragende werkstructuur ..........................................................................................................................................10 3.4. Locaties (Noorderhuis en Hoeskamer) .....................................................................................................................11 3.5. Werkwijze .................................................................................................................................................................11 3.6. Wijkgerichte dienstverlening ...................................................................................................................................11 3.7. Rol wijkmanagers .....................................................................................................................................................12 Hoofstuk 4. Organisatie .......................................................................................................................................................13 4.1. Inleiding ....................................................................................................................................................................13 4.2. Organisatieontwikkeling ..........................................................................................................................................13 4.3.

Inzet wijkmanagers ...................................................................................................................................................13 4.4. Gebouwenbeheer .....................................................................................................................................................13 Hoofstuk 5. Ervaringen en input ..........................................................................................................................................14 5.1. Inleiding . ..................................................................................................................................................................14 5.2. Klantonderzoek Noorderhuis ....................................................................................................................................14 5.4. Evaluatie Buurtnetwerken ........................................................................................................................................15 5.5. Samen aan Zet ..........................................................................................................................................................16 5.6. SMO-raad .................................................................................................................................................................16 Hoofdstuk 6.

Ontwikkelingen ..............................................................................................................................................17 6.1. Inleiding ....................................................................................................................................................................17 6.2. Betere Buren ............................................................................................................................................................17 6.3. Ontwikkelingen vanuit maatschappelijke partners ...................................................................................................17 6.4. Corona-, Oekraïne en energiecrisis ...........................................................................................................................18 2

Hoofdstuk 7. Conclusies en aanbevelingen .........................................................................................................................18 7.1. Inleiding ....................................................................................................................................................................18 7.2. Conclusies .................................................................................................................................................................18 7.3. Aanbevelingen ..........................................................................................................................................................19 Hoofdstuk 8. Bijlagen...........................................................................................................................................................19 Bijlage 1 Klantonderzoek.....................................................................................................................................................19 Bijlage 2 Activiteiten Noorderhuis ......................................................................................................................................47

3

Evaluatie en stand van zaken Wijkgericht werken Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1. Aanleiding De afgelopen jaren zijn er veel ontwikkelingen in en rondom het Wijkgericht werken geweest. Om deze ontwikkelingen in beeld te brengen, van ervaringen te leren en tot een gedragen doorontwikkeling te komen, zijn voor het college de redenen geweest om deze evaluatie uit te voeren en aan u voor te leggen. ‘Dichterbij de inwoner komen’, dat is de kern van Wijkgericht werken. De gemeente Brunssum wil samen met haar inwoners en samenwerkingspartners de sociale cohesie en de leefbaarheid in haar wijken versterken. Het doel is de toegang tot gemeentelijke dienstverlening en ondersteuning in de komende jaren stap voor stap structureel te verbeteren. Dit sluit aan bij de manier van werken die we voor ogen hebben. Immers met het wijkgericht werken betrekken wij inwoners, voor wie er geen of beperkt perspectief op werk is, om activiteiten voor de wijk te doen. Het creëren van eigen waarde en publieke waarde voor de wijk staan hierin voorop. Hoe richten we dat, samen met onze maatschappelijke partners, buurtnetwerken en onze eigen ambtelijke organisatie, het beste in. Waarin ieders rol en verantwoordelijkheden helder zijn. Dat zijn de uitdagingen van de doorontwikkeling van Wijkgericht werken. Samen met u gaan we hiermee aan de slag.

1.2. Inhoud Evaluatie In deze notitie wordt het Wijkgericht werken gedurende de afgelopen jaren geëvalueerd en wordt de huidige stand van zaken in beeld gebracht. Meer specifiek reflecteren we in deze notitie op de volgende onderdelen van Wijkgericht werken: het raadsbesluit van 21 december 2021, de voortgang van het Noorderhuis, de start van de dragende werkstructuur in Brunssum Oost en de ontwikkelingen waar we in de afgelopen periode mee te maken hebben gekregen. Deze notitie is het uitgangspunt om met de doorontwikkeling van Wijkgericht werken aan de slag te gaan. Op dinsdag 6 juni 2023 vindt hierover een raadsinformatiebijeenkomst plaats om samen met de gemeenteraad naar de vervolgstappen te kijken. De keuzes in deze vervolgstappen vormen de basis voor de verdere doorontwikkeling.

1.3. Leeswijzer Om te beginnen wordt u in hoofdstuk 2 meegenomen in de totstandkoming van Wijkgericht werken. Tot welke uitgangspunten dit heeft geleid komt in hoofdstuk 3 aan bod, zoals de definitie van Wijkgericht werken, de dragende werkstructuur en werkwijze. Hoe de organisatie, personeel en gebouwen op toegerust zijn wordt in hoofdstuk 4 beschreven. In hoofdstuk 5 wordt u meegenomen in de ervaringen van onder andere inwoners, wijkmanagers en buurtnetwerken. De ontwikkelingen vanuit Betere Buren, maatschappelijke partners maar ook andere ontwikkelingen zoals de Corona-, Oekraïne en energiecrisis komen in hoofdstuk 6 aan bod. Tot slot presenteren wij u de conclusies en aanbevelingen van de evaluatie.

4

Hoofdstuk 2. Totstandkoming 2.1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt in beeld gebracht hoe Wijkgericht werken zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. In een terugblik nemen we u mee in de beslissingen in de afgelopen jaren genomen zijn. Deze hebben we voor u op een rij gezet, aangezien dit relevant is voor het perspectief bij de evaluatie en bij de keuzes voor de doorontwikkeling van Wijkgericht werken die samen met u gaan maken. Gestart wordt met het strategisch plan ‘Doorontwikkeling naar een integraal wijkbedrijf Brunssum (het startpunt van de pilot Noorderhuis), vervolgens passeert het collegebesluit van 18 februari 2020 om de pilot te bekrachtigen de revue, het raadsbesluit van 21 december 2021 met een bijsturing op wijkgericht werken komt vervolgens in paragraaf 2.4. aan bod, in paragraaf 2.5. is uitgewerkt wat in het coalitieakkoord over wijkgericht werken afgesproken is evenals toezeggingen en moties en afsluitend het uitvoeringsprogramma 2022-2026 van het college.

2.2. Strategisch plan Het strategisch plan ‘Doorontwikkeling naar een integraal wijkbedrijf Brunssum’ is in 2020 het uitgangspunt om van start te gaan met de pilot Noorderhuis. Het college heeft ervoor gekozen om voor de eerste tranche regiodeal gekozen te starten in de wijk waar de behoefte aan ondersteuning het grootst is en is zo op Brunssum Noord als pilotwijk uitgekomen (op basis van de stapelingsmonitor Sociaal Domein1 van de VNG en het overzicht arbeidsfitheid2 per wijk van ISD BOL). Doelstellingen In het strategisch plan waren de volgende doelstellingen voor de pilot geformuleerd: 1. Organiseren of faciliteren van activiteiten met publieke waarde in de wijk die: a. aansluiten bij de behoeften in die wijk; b. aansluiten bij de ontwikkelbehoefte van de doelgroep Participatiewet en; c. die inwoners in de wijk naar vermogen laten participeren en ontwikkelen. 2. Passend (gemeentelijk) werk beschikbaar stellen voor de doelgroep (WSW en Participatiewet, waaronder nieuw beschut). 3. Kwalitatief goede uitvoering van de opdrachten. Activiteiten Bij de activiteiten met publieke waarde ligt de focus op het aanleren van basale werknemersvaardigheden binnen basale activiteiten. De ontwikkeling van de participant moet centraal staan bij het organiseren van laagdrempelige en betekenisvolle werkzaamheden, waarmee een zo groot mogelijke publieke waarde genereerd wordt.

Passend werk voor de doelgroep, waarin participanten de kans krijgen om onder aangepaste omstandigheden (betaald) te werken zodat uiteindelijk duurzame uitstroom mogelijk is. Onderdeel van het onderzoek in de pilot is of het gewenst en mogelijk is om participanten een tijdelijke betaalde baan binnen het wijkbedrijf aan te bieden, met in acht name of er ook (vacature)ruimte binnen het wijkbedrijf is en het tijdelijk werk betreft. In de pilot wordt ook onderzocht of het gewenst en mogelijk is om in het wijkbedrijf een onderdeel leer-werk in te richten, waarbij het leer-werkgedeelte dan als flexibele schil van het wijkbedrijf dient.

1 Bijlage 1 van het Strategisch plan 2 Bijlage 2 van het Strategisch plan

5

2.3. Collegebesluit 18 februari 2020 Het college heeft op 18 februari 2020 het besluit genomen om te starten met de pilot wijkbedrijf Brunssum in de wijk Noord. De opdracht was om een dragende werkstructuur (zie paragraaf 3.2) middels een wijkbedrijf te realiseren van waaruit activiteiten voor de wijk georganiseerd en gefaciliteerd konden worden. Het eerste wijkbedrijf Noorderhuis is per 1 juli 2020 operationeel. In het collegebesluit heeft het college indertijd de volgende uitvoeringsdoelen vastgesteld: 1. Realiseren van een dragende werkstructuur in de wijk (middels een wijkbedrijf) van waaruit activiteiten voor de wijk georganiseerd of gefaciliteerd worden, waarbij de activiteiten: • Aansluiten bij de behoeften van de inwoners in die wijk; • Aansluiten bij de ontwikkelbehoefte van de doelgroep Participatiewet en • Inwoners in de wijk naar vermogen laten participeren en ontwikkelen. 2. In de pilot stellen we ons tot doel om te ervaren: • Wat passende activiteiten zijn; • Hoe we hier het beste vorm aan kunnen geven; • Hoe ‘de wijk’ zijn wijkplan kan maken en • Welke governance en financieringsmodel het beste bij de aanpak past.

2.4. Raadsbesluit 21 december 2021 De kern van het raadsbesluit in de december 2021 had betrekking op de visie op wijkgericht werken en het realiseren van een dragende werkstructuur, middels een wijkbedrijf, van waaruit activiteiten voor de wijk georganiseerd of gefaciliteerd worden. De activiteiten moeten aansluiten bij de behoefte van inwoners in de wijk en de ontwikkelbehoefte van de doelgroep Participatiewerk. De gemeenteraad nam daartoe de volgende besluiten: 1. De pilotfase, met het Noorderhuis in De Gasperistraat 3, af te ronden en deze aanpak structureel voort te zetten, onder voorbehoud van een positief besluit adviesaanvraag OR; 2. Met ingang van 1 januari 2022 te starten met de voorbereidingen om de wijkgerichte dienstverlening uit te breiden naar een 2de wijk en voor zover de implementatie dit toelaat ieder volgend half jaar te starten met een volgende wijk, zodat ultimo eind 2024 de aanpak in alle wijken van Brunssum is verankerd; 3. Het financieel overzicht vast te stellen en daarmee voor een periode van 3 jaar ieder jaar € 159.000,- uit de algemene reserve te halen; 4. De wijkgerichte dienstverlening is als werkwijze het uitgangspunt voor geheel Brunssum. Ten aanzien van deze besluiten kunnen wij kort samengevat stellen dat: Ad 1. De adviesaanvraag nog niet beantwoord is.

De OR overweegt positief advies te geven óf de aanvraag aan te houden tot na deze evaluatie. Ad 2. Sinds 24 maart 2022 de wijkmanager spreekuur in de Hoeskamer (Weller) houdt. In juli is de vacature wijkmanager voor de wijk Oost ingevuld. De wijkmanager heeft de eerste 4 maanden gebruikt om in te werken, de wijk te leren kennen, de inwoners en de maatschappelijke partners. Ad 3. Het bedrag € 296.000 (zie programmabegroting 2023) is als volgt opgebouwd. Budget 2023 € 125.000,Bij-raming Raadsbesluit december 2021 € 159.000,6

Omboeking Wijksteunpunt Noord Totaal

€ 12.000,€ 296.000,-

Einde boekjaar is er sprake van onderuitputting omdat de rol van projectleider, en werkleider vanaf 1 juli 2022, niet werd ingevuld. De functionaris die de rol van projectleider waarnam, kon sinds maart deze rol niet vervullen i.v.m. zijn verantwoordelijkheden als locosecretaris. De personeelskosten 3de wijkmanager zijn geboekt 0430000/productnummer. Het financiële resultaat ziet u bij de jaarrekening. Ad 4. De wijkgerichte dienstverlening ontwikkelt zich verder. Op uitvoeringsniveau vinden er veel goede dingen plaats. Echter op het niveau van “dragende werkstructuur” (opdat inwoners participeren en ontwikkelen) en op organisatieniveau (processen inrichten, cultuuraspecten) zijn er nog stappen te zetten, waarover in het vervolg van deze evaluatienotitie, meer.

2.5. Coalitieakkoord 2022-2026, toezeggingen en aangenomen moties Coalitieakkoord Wijkgericht werken is een van de opgaven in het coalitieakkoord. In de periode 2022-2026 gaan we op de ingeslagen weg van het wijkgerichte werken, waarbij periodieke evaluaties, het stellen van beleidskaders en het toepassen van passende vormen van burgerparticipatie (zoals ‘Brunssum – Samen aan Zet) aan de basis staan van het verdere ontwikkelproces. Voorliggende evaluatie is de eerste stap in de doorontwikkeling. In het coalitieakkoord wordt geambieerd om de wijkgerichte dienstverlening naar andere wijken te verbreden, op basis van de ervaringen voortkomend uit de evaluatie. Drie actiepunten uit het coalitieakkoord zijn op wijkgericht werken van toepassing: 26. Gesprek aangaan in Parkstadverband om de door het Rijk gesubsidieerde aanpak in Heerlen-Noord te verbreden naar andere kwetsbare wijken in de regio, waaronder Brunssum. Deze verbreding wordt door het Rijk financieel ondersteund als Nationaal Programma Parkstad Limburg. 27. Verbreden van de wijkgerichte dienstverlening naar andere wijken, op basis van de ervaring in de pilot Noorderhuis. 28. Onderzoek instellen naar inrichting gemeentebreed vrijwilligersplatform voor hulp en ondersteuning van wijkbewoners, en hierbij de openbare bibliotheek betrekken.

Alle drie de actiepunten zijn voornamelijk voor de doorontwikkeling van wijkgericht werken relevant en zullen dan ook hierin meegenomen worden. In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan bij het Uitvoeringsprogramma van het College van B&W 2022-2026. Tot slot is in het coalitieakkoord 10.000 euro opgenomen om de slagkracht van buurtnetwerken te versterken. Hier is uitvoering aan gegeven, middels de begroting 2023. Samen met de buurtnetwerken worden de uitvoeringsregels vastgesteld. Toezeggingen ▪ 2e bestuursrapportage 2022: stookkosten Noorderhuis: Burgemeester van der Rijt zegt toe voor de raadsvergadering het ontbrekende antwoord te verstrekken op de openstaande vraag over de stookkosten van het Noorderhuis. Beantwoording: De geschatte stookkosten zullen op grond van de voorhanden zijnde informatie voor 2022 10.788,00 euro bedragen. Mocht er op grond van een gestelde vraag aan DVEP een aanpassing van de kosten zijn dan zal dit meteen worden doorgegeven.

7

Voor 2023 kan er nog geen doorrekening gemaakt worden aangezien de nieuwe tarieven nog niet bekend zijn en er nog een contract moet worden afgesloten.

▪ Toezegging 77: kostenoverzicht Pilot Noord Wijkgerichte dienstverlening: Wethouder Janssen zegt toe een kostenoverzicht uit de presentatie aan de gemeenteraad toe te laten komen en toe te laten voegen aan iBabs. ▪ Toezegging 87: Pilot basisbanen en MIJN Centrum: Wethouder Van Leusden zegt toe na de evaluatie van wijkgericht werken, gepland voor januari/februari 2023, in gesprek te gaan met Betere Buren en Zuyderland. Beantwoording: Naar aanleiding van beantwoording artikel 43 vragen heeft gesprek plaats gevonden met Zuyderland. Aangenomen moties ▪ Motie 9 – Inzetten “prikploeg” Betere Buren (10 november 2020): Verzoekt het college: - 1 dag per maand de “prikploeg” ter ondersteuning aan te bieden aan het wijkteam voor opruimen van papier en zwerfafval; - in overleg met de wijkteams de buurt te bepalen; - in overleg met het wijkteam, Openbare werken en Betere Buren de dag te bepalen. Antwoordbrief: Uit de antwoordbrief is het volgende collegebesluit gekomen, waarin het college aangaf om initiatieven in de wijken nog meer te faciliteren dan dit in de wijken Zuid en West tot dan toe gebeurde. Door de inzet van betrokken partijen beter te coördineren en regisseren door middel van centrale sturing.

2.6. Uitvoeringsprogramma college B&W 2022-2026 In het Uitvoeringsprogramma heeft het college aangegeven dat het wijkgericht werken doorontwikkeld gaat worden, zoals ook in het voornoemde raadsbesluit en coalitieakkoord onderschreven is. Daarnaast krijgen buurtnetwerken extra budget om knelpunten in de openbare ruimte op te lossen, hetgeen ook ten goede komt aan de wijkgerichte aanpak. Verder wordt er onderzoek gedaan naar het oprichten van een vrijwilligersplatform voor wijkbewoners (naast het platform van CMWW). Voor deze ontwikkelingen is een goede wisselwerking tussen gemeente, wijkbewoners en passende vormen van burgerparticipatie essentieel en moet het lopende project ‘Samen aan zet’ een plaats krijgen. De actiepunten uit het coalitieakkoord hebben in het uitvoeringsprogramma nadere invulling gekregen. De keuzes voor de nadere uitwerking van deze actiepunten, zijn afhankelijk van de nadere keuzes die in de doorontwikkeling van wijkgericht werken gemaakt worden. In de programmabegroting zijn er vanuit het Rijk, naar aanleiding van de kinderopvangtoeslagenaffaire, middelen toegekend om wijkteams te versterken en integraal te werken. De decembercirculaire 2021 zegt daarover dat het geld bedoeld is om de coördinatie tussen verschillende soorten van hulpverlening in het sociaal domein te verbeteren.

Het doel is de toegang tot gemeentelijke dienstverlening en ondersteuning in de komende jaren stap voor stap structureel te verbeteren. Dit sluit aan bij de manier van werken die we voor ogen hebben. Immers met het wijkgericht werken betrekken wij inwoners, voor wie er geen of beperkt perspectief op werk is, om activiteiten voor de wijk te doen.

8

Hoofdstuk 3. Uitgangspunten Wijkgericht Werken 3.1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de uitgangspunten van Wijkgericht werken. Wijkgericht werken is in iedere gemeente op een andere manier georganiseerd, afhankelijk van de behoefte van inwoners, bestaande infrastructuur, voorzieningen en positionering van partners. In de eerste paragraaf wordt omschreven wat Wijkgericht werken precies inhoudt. Vervolgens wordt de dragende werkstructuur nader toegelicht. De pilot Noorderhuis komt in paragraaf 3.4. aan bod. Waarna de rol van de buurtnetwerken in paragraaf 3.5. beschreven wordt. Tot slot worden in de laatste twee paragrafen achtereenvolgens de werkwijze en wijkgerichte dienstverlening uiteengezet.

3.2. Definitie Wijkgericht werken Dichterbij de inwoner komen, zowel fysiek als gevoelsmatig, dat is de kern van wijkgericht werken. Door zichtbaar en aanspreekbaar in de wijk aanwezig zijn, om signalen van inwoner of uit de samenleving eerder te herkennen en (gemeentelijke) diensten daar beter op af te stemmen. Op die manier als organisatie meer van buiten naar binnen te werken. Belangrijk onderdeel daarvan is dat niet alles de taak van de overheid is. Gemeentes hebben in de loop van de tijd steeds minder financiële middelen gekregen om haar taken uit te voeren, waardoor we niet alles kunnen doen. Daarom is het goed om de grenzen van de verantwoordelijkheid van gemeente aan te geven. “Nee” is immers ook een antwoord, veel beter dan te laat of niet communiceren. Met deze aanpak willen we ook zelfredzaamheid creëren en aan de eigen verantwoordelijkheid van inwoners werken. Dit allemaal met het doel om de leefbaarheid in de wijken te vergroten en de sociale cohesie te versterken. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: 1. Verkleinen van de kloof tussen inwoner en overheid De kapstok van Wijkgericht werken is om dichter bij de inwoner te komen en daarmee de kloof tussen inwoner en overheid te verkleinen. We spreken dit niet alleen uit, maar doen het vooral.

Door in de wijken aanwezig te zijn, in contact te treden met inwoners en de gelegenheid geven om op een laagdrempelige manier signalen af te geven. Het gaat daarnaast ook om de menselijke maat in het oplossen van vraagstukken die binnenkomen en de weerstand uit de systeemwereld te slechten. Eerlijk en realistisch communiceren over de mogelijkheden is daar ook een belangrijk onderdeel van. 2. Sneller acteren Wijkmanagers en buurtnetwerken zijn samen met de maatschappelijke partners onze oren en ogen in de wijk. De signalen die opgevangen worden zijn een belangrijke informatiebron voor de gemeente en maatschappelijke partners. Van belang is dat deze signalen snel doorgegeven worden, zodat de uitvoering daarop aangepast of bijgesteld kan worden. 3. Preventie Voorkomen is beter dan genezen. Door signalen sneller te ontdekken en hierop te anticiperen kunnen problemen aan de voorkant voorkomen worden of de impact worden verzacht. Veelal kan ons gemeenschapsgeld door preventie vaak doelmatiger worden gebruikt. 4. Participeren Het bevorderen van de zelfredzaamheid van inwoners door hem te laten participeren. Laagdrempelige initiatieven en ontmoetingsplekken zijn daarin belangrijk, welke bereikbaar en toegankelijk moeten zijn. Inwoners hebben daarin een actieve rol en kunnen daar naar behoefte meedoen. Vervolgens kunnen stappen gezet gaan worden. 5.

Partnerschap Maatschappelijk partnerschap draagt bij aan het succes in het sociaal domein. Vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid werken aan een duurzame aanpak van de vraagstukken in de wijk. Dat is een belangrijk onderdeel van het Wijkgericht werken. Signalen die wijkmanagers of buurtnetwerken opvangen en maatschappelijke partners om een bepaalde reden niet opgevangen hebben, snel aan elkaar verbinden. Door 9

samenwerking elkaar versterken in de wijk. Dit is meteen ook een uitdaging aangezien dit valt of staat met goede afspraken en duidelijke kaders.

3.3. Dragende werkstructuur De dragende werkstructuur houdt in dat er een plek is van waaruit activiteiten voor de wijk georganiseerd of gefaciliteerd worden (zie raadsbesluit 21 december 2021), waarbij de activiteiten: (1) aansluiten bij de behoefte van de bewoners in de wijk en (2) aansluiten bij de ontwikkelbehoefte van de doelgroep. Belangrijk hiervoor is dat er een plaats is waar ontmoeting plaatsvindt, waar men terecht kan voor vragen om ondersteuning en van waaruit laagdrempelig en vrij direct ondersteuning geboden kan worden. Een plaats waar vrijwilligers samen kunnen komen en zich inzetten voor de wijk, een plek waar professionele en maatschappelijke partners inwoners kunnen ontmoeten. De buurtnetwerken, de wijkmanagers en de wijkwethouders zijn vanuit de gemeente de ogen, oren en aanspreekpunten voor en vanuit de wijken. De gemeente wil haar dienstverlening zodanig organiseren, dat deze eenvoudig te bereiken is, aansluit op de behoefte van haar inwoners en daarmee de hulpbehoevenden in de wijk laagdrempelig ondersteuning te kunnen bieden. De werkwijze is dat inwoners met een achterstand tot de arbeidsmarkt kunnen meehelpen bij activiteiten die ten behoeve van de wijk georganiseerd worden. Ook vanuit de Wmo kunnen inwoners, in het kader van dagbesteding, een rol in de wijk vervullen.

Voor de doorontwikkeling is een belangrijke vraag hoe de dragende werkstructuur precies ingevuld zal worden. Zie hiervoor ook de volgende paragraaf over de locaties.

3.4. Locaties (Noorderhuis en Hoeskamer) Er zijn op dit moment twee fysieke locaties van waaruit de wijkmanagers werken: het Noorderhuis in de wijk Brunssum Noord en de Hoeskamer in Brunssum Oost. Het Noorderhuis wordt geëxploiteerd door de gemeente en de Hoeskamer is eigendom van de woningcorporatie Weller. Noorderhuis Het Noorderhuis is een plek waar vragen vanuit inwoners samen komen, vertaald worden in klussen, en waar vervolgens participanten (en anderen) voor ingezet worden om de klus (te helpen te) klaren. Echter is het Noorderhuis in 2022 maar mondjesmaat bezocht, waarbij corona zeker een rol heeft gespeeld. In 2022 zijn er 64 inwoners van Brunssum met diverse vragen over het reilen en zeilen van hun zelf en/of de buurt naar het Noorderhuis gekomen. Als er activiteiten georganiseerd werden, was er wél aanloop. In de pilotfase had de groenploeg van Betere Buren het Noorderhuis als plek van waaruit men ging werken in de wijken. De aanwezigheid van Betere Buren in het Noorderhuis zorgde enerzijds voor aanloop maar had (mogelijk) als onbedoeld neveneffect dat eerst medewerkers van Betere Buren aan vraagstukken van de wijk gekoppeld werden en niet de inwoners uit de wijk van wie we graag willen dat ze meedoen. Sinds de zomerperiode werken de medewerkers van Betere Buren weer vanuit de Boschstraat.

Dat betekent dat er vanuit Betere Buren geen medewerkers meer in het Noorderhuis zijn en er minder bedrijvigheid is. Vanuit de omgevingsgesprekken komt het toekomstbeeld naar voren dat er in elk stadsdeel een locatie als uitvalsbasis is voor een goed werkend systeem en uitvoeren van wijkgerichte klussen en een actief wijkteam. Fysieke ontmoeting wordt als belangrijk gezien. Door de aanwezigheid van maatschappelijke partners, zoals Samenkracht, in het Noorderhuis vindt er ontmoeting met en tussen inwoners en maatschappelijke partners plaats, waardoor signalen snel opgepakt kunnen worden. Hoeskamer In Brunssum Oost wordt de Hoeskamer als uitvalsbasis gebruikt wordt. Dit is een plek van de woningcorporatie Weller waar huurders elkaar kunnen ontmoeten en waar ook de wijkmanager terecht kan. Aangezien de ruimte relatief klein en minder beschikbaar is, gaat de wijkmanager hier juist veel de wijk in en 10

spreekt hij de inwoners op straat of bij hen thuis. Het voordeel is dat contact met de wijkmanager als laagdrempelig ervaren wordt en men de wijkmanager dan ook goed weet te vinden.

3.5. Werkwijze Het blijkt moeilijk te zijn om mensen die minder mogelijkheden hebben zich snel naar betaald werk te ontwikkelen (Participatiewet) te matchen met activiteiten, werkzaamheden en klusjes ten behoeve van de wijk. Betere Buren geeft aan dat er een mate van structuur moet zijn en een aard van werkzaamheden moet zijn die past bij potentiële kandidaten. Tot nu toe blijken de door het Noorderhuis aangeboden klussen te flexibel en/of te moeilijk en/of teveel begeleiding te vragen. Aandachtspunten hierbij zijn enerzijds houding en gedrag (denken in onmogelijkheden en voorwaarden) en anderzijds het helder neerzetten van een structuur en werkwijze. Inmiddels hebben een aantal kandidaten meegeholpen bij voorstellingen in het openluchttheater. Ook wordt er gekeken naar andere inzet van PW’ers, bijvoorbeeld door de te combineren met de uitvoering van het mantelzorgcompliment.

3.6. Wijkgerichte dienstverlening Naast de aanwezigheid van Samenkracht (Wmo begeleiding) zijn nu ook de maatwerkers Wmo (toegang) gekoppeld aan de wijken. Op dit moment zijn de BOA’s niet aan wijken gekoppeld, vanaf komende oktober is dat wel weer het geval. Het Centrum voor Maatschappelijk Werk en Welzijn (CMWW) en de woningcorporatie (Weller) sluiten regelmatig aan bij de overleggen met het sociaal wijkteam en/of de wijkmanager. Zo ontstaan er (flexibele) teams/netwerken in de wijk die samen kunnen werken aan gemeenschappelijke doelen.

3.7. Rol wijkmanagers De wijkmanagers zijn de verbindende schakel voor de wijk, de partners en de professionals. Zij zijn geen vakambtenaar of hulpverlener, maar hebben als hoofdtaak om te sturen op samenwerken, faciliteren en werkzaamheden verbinden aan inwoners. De wijkmanagers zijn de ogen en oren in de wijk en krijgen veel informatie van inwoners, vrijwilligers en professionals over kwesties die spelen dan wel zaken die goed of minder goed functioneren. Hier ligt een kans voor ons als gemeente. Idealiter kunnen wijkmanager deze signalen zodanig kwijt dat deze, zonder oordeel, getoetst worden en als input dienen voor de beleidscyclus. Vanaf juli 2022 zijn er 3 wijkmanagers. De vacature om een van de wijkmanagers te vervangen is recentelijk gesloten, streven is dat de nieuwe wijkmanager op korte termijn start. Elk van de wijkmanagers is aan een of meerdere wijken gekoppeld (Noord en Oost hebben elk één wijkmanager als aanspreekpunt en de andere wijkmanager is verantwoordelijk voor Centrum, Zuid en West). De taken en aandachtsgebieden zijn onder de wijkmanagers verdeeld en bij afwezigheid neemt men elkaar waar. Belangrijk aandachtspunt voor de doorontwikkeling is de manier van werken vanuit een gezamenlijke visie. Er is vanzelfsprekend ruimte voor een eigen werkwijze, maar tegelijkertijd is het van cruciaal belang om vanuit de juiste gezamenlijke visie je rol te nemen.

In paragraaf 5.4. is de evaluatie van de wijkmanagers over Wijkgericht werken uitgewerkt.

3.8. Rol buurtnetwerken Buurtnetwerken zijn een belangrijke schakel bij het Wijkgericht werken. Zij vertegenwoordigen de wijken en kunnen voor instanties, zoals de gemeente, de schakel zijn om de inwoner te bereiken. Hoewel er zo nu en dan wisselingen zijn, heeft iedere wijk een actief functionerend Buurtnetwerk. In november jl. evalueerden de voorzitters van de buurtnetwerken het functioneren en het samenwerken. Daaruit kwam naar voren dat ze gezamenlijk meer willen gaan optrekken, zodat voor de inwoner duidelijkheid bestaat over de rol, ongeacht waar men in Brunssum woont. De buurtnetwerken ervaren het 11

probleem dat het moeilijk is om de rol juist te vervullen. Er is de aanbeveling gedaan om elkaar te ondersteunen bij vraagstukken, en “best practices” met elkaar te delen. Tevens heeft men het voornemen om per 2 maanden (in 2022 een keer per kwartaal) bij elkaar te komen zodat veel eerder dan nu bij vraagstukken in de wijk kan worden aangehaakt. In de doorontwikkeling is het zaak om aandacht voor deze rol te hebben. Met de voorzitters van de buurtnetwerken Brunssum Noord en Oost is ook specifiek over Wijkgericht werken geëvalueerd. De uitkomsten van deze evaluatie zijn in paragraaf 5.4 terug te vinden.

Hoofstuk 4. Organisatie 4.1. Inleiding Tijdens de pilotfase van het Wijkgericht werken was er een stevige bestuurlijke en ambtelijke verankering van het project. Er was een stuurgroep waar twee wethouders, directie en afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling in vertegenwoordigd waren. De projectleider bereidde besluiten voor en implementeerde die samen met de wijkmanager van Brunssum-Noord. Gaande de rit ging de toenmalig wijkmanager met vervroegd pensioen en aanvaarde de projectleider een functie bij een andere gemeente. De nieuwe wijkmanager kon door omstandigheden slechts een beperkt aantal uren per week starten. De directeur was namens het college ambtelijk opdrachtgever van het project. Echter sinds begin 2022 vervulde de directeur ook de rol van locosecretaris. Dit alles betekende dat alle inspanningen om Wijkgericht werken verder te brengen, door verschillende medewerkers ‘erbij gedaan’ werden. Ook bestuurlijk waren er knelpunten te constateren. Het bestuurlijke draagvlak was binnen het college en de gemeenteraad niet altijd even helder en de uitgezette lijnen vervaagden. Vanuit de stuurgroep was de ambitie, vanuit de visie sociaal domein, het wijkgericht werken beter te positioneren en de opgaven programmatisch, gebiedsgericht, op te pakken.

Daar was ten tijde van de bestuurlijke besluitvorming niet voldoende draagvlak voor en daarom is er voor gekozen het wijkgericht werken met beperktere ambities en middelen voort te zetten.

4.2. Organisatieontwikkeling Een duidelijke positionering van Wijkgericht werken in de organisatie is belangrijk om hieraan succesvol en effectief vorm te geven. Er zijn verschillende factoren die hierop van invloed zijn, zoals verkokering tussen beleidsvelden, werkprocessen binnen de organisatie en de bereidheid om anders te gaan werken. Er is een cultuuromslag nodig om vragen die vanuit wijkmanagers komen prioriteit te geven. Dit is belangrijk om aan inwoners te laten zien dat er snel iets met hun vragen of suggesties gedaan wordt. Daarbij is “nee” ook een antwoord, maar dat antwoord moet dan ook gegeven worden. Duidelijk communiceren dat iets niet mogelijk is vele malen beter dan niets laten weten. De cultuuromslag om vragen voortkomend uit Wijkgericht werken met prioriteit te behandelen is gedeeltelijk al gemaakt, maar is voor het andere deel ook onderschat. Het behoeft dan ook aanbeveling dat deze cultuuromslag van de organisatie ten opzichte van het Wijkgericht werken extra aandacht vanuit de directie en het management krijgt. Een goede afstemming in de driehoek ambtelijke organisatie, politiek & bestuur en samenleving is daarbij essentieel, zoals ook in de notitie overheidsparticipatie en burgerparticipatie beschreven wordt. Voor de doorontwikkeling is het belangrijk dat de governance van Wijkgericht werken opnieuw ingericht wordt met een projectleider en stuurgroep.

4.3. Inzet wijkmanagers De wijkmanagers zijn dagelijks in de wijken maar ook op kantoor. Bij de start van de pilot Noorderhuis was het beeld dat de wijkmanagers, en mogelijk in de toekomst ook andere functionarissen, hun werkplek zouden hebben in het Noorderhuis en dat misschien ook hun functie zou kunnen veranderen (van 12

functioneel verbindend leiderschap naar hiërarchisch). Dit is echter niet meer aan de orde. Het Lindeplein blijft het vertrekpunt van waar ook de wijkmanagers werkzaam zijn. Dit past in de lijn van de visie dat ambtenaren daar zijn waar het werk is. Van een ontwikkeling naar een hiërarchisch leidinggevende functie is geen sprake meer. Wel verandert de aard van de functie van wijkmanager. De werkzaamheden verschuiven naar regievoering en vragen om andere competenties dan in het verleden.

4.4. Gebouwenbeheer Het Noorderhuis valt net zoals het gemeentehuis onder qua gebouwbeheer onder afdeling ROV. Op dit moment vervult de wijkmanager ook de rol van huismeester. Het gebouw voldoet niet aan de eisen van de tijd. Qua duurzaamheid niet en qua ARBO-wetgeving is het gebouw niet ingericht om het Noorderhuis te gebruiken als werkplek. Men kan er wel werken als daar de omstandigheden om vragen; er is wifi en er staat een printer. In Oost maakt de wijkmanager gebruik van de Hoeskamer van Weller. Hier heeft de gemeente geen rol in qua beheer.

Hoofstuk 5. Ervaringen en input 5.1. Inleiding Hoe wordt het Wijkgericht werken in het Noorderhuis maar ook in Brunssum Oost ervaren door ervaringsdeskundigen in de wijken, dat staat centraal in dit hoofdstuk. Te beginnen met het Noorderhuis waar vorig jaar een klanttevredenheidsonderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 5.3. nemen we u mee in de uitkomsten van de evaluatie die onder de wijkmanagers alle wijken is gehouden. Met de buurtnetwerken van Brunssum Noord en Oost is ook gesproken over de ervaringen met Wijkgericht werken welke in paragraaf 5.4. terug te vinden zijn. In paragraaf 5.5. t/m 5.7. komt achtereenvolgens de input van Samen aan Zet, de Ondernemingsraad en de SMO-raad aan bod.

5.2. Klantonderzoek Noorderhuis In de periode van december 2021 tot en met maart 2022 is er een klantonderzoek uitgezet onder de inwoners uit Brunssum-Noord en participanten van het Noorderhuis. In deze periode hebben 576 mensen aan dit onderzoek meegedaan. Het klantonderzoek was op verschillende facetten gericht. De tevredenheid over het Noorderhuis en het wonen in de wijk Brunssum Noord waren belangrijke onderdelen, maar het welzijnsgevoel van mensen en de contacten die ze in de buurt hebben. De resultaten uit het klantonderzoek zijn bijgevoegd als bijlage 1. Een aantal zaken kwamen uit het onderzoek naar voren kwamen: 1. Indertijd kende 57% het Noorderhuis, waarvan een meerderheid (55%) dit via een ontvangen folder te weten gekomen was; 2. Het gemiddeld rapportcijfer dat de inwoners van Brunssum Noord de wijk geven is een 7,3; 3. Een ruime meerderheid van de respondenten voelt zich thuis in de wijk; 4. Het veiligheidsgevoel in de wijk is voor een ruime meerderheid goed of acceptabel; 5. Over het gevoel van gezelligheid lopen de meningen meer uiteen: 25% vindt het gezellig in de wijk, 31% is het daar gedeeltelijk mee eens, 23% weet het niet, 10% is het deels oneens met de stelling of de wijk gezellig is en 10% is het daar volledig mee oneens. 6. 66% van de respondenten heeft minimaal één keer per week contact met de buren (21% heeft dagelijks contact); 7.

26% zou graag intensiever contact willen met de buren; 8. Hoewel een ruime meerderheid zich een (redelijk) gelukkig en tevreden mens voelt, zijn er behoorlijk wat 13

mensen die (deels) gezelligheid missen (34%), mensen om zich heen missen (30%) en leegte om zich heen ervaren (20%); 9. 12% van de respondenten in Brunssum Noord voelt zich (gedeeltelijk) in de steek gelaten. Het onderzoek laat zien dat mensen zich over het algemeen goed in de wijk Brunssum Noord thuis voelen, wel een aantal voorzieningen in de wijk missen en over het algemeen goed contact met de buren hebben. Daarentegen laat het gevoel van welzijn dat mensen ervaren wel zorgelijke cijfers zien. Er zijn naar aanleiding van dit onderzoek de volgende aanbevelingen gedaan, welke wij meenemen in de doorontwikkeling: ▪ ▪

Ga na wat inwoners nodig hebben als zij ontevreden zijn over hun welzijn en/of contact met anderen; Maak een concreet plan om de staat van de wijk te verbeteren.

5.3. Evaluatie Wijkmanagers Samen met de wijkmanagers is de afgelopen periode van Wijkgericht werken geëvalueerd. De evaluatie heeft zich op verschillende niveaus en aandachtsgebieden gericht, zowel op het vlak van werkplezier, samenwerking in- en extern als op het vlak van participatie in de wijk. De reacties op het werkplezier louter positief. Waarde toevoegen aan de wijken en daarvoor waardering van wijkbewoners terugkrijgen is het grootste compliment. Het werk is erg divers, maar ook druk en soms zwaar. De door de wijkmanagers gehanteerde aanpak door op straat op mensen af te stappen en zaken aan te pakken werpt zijn vruchten af. Er is zichtbaarheid in de wijk, maar het kan zeker nog beter. Er zijn al mooie resultaten en successen (zoals de activiteiten die in de bijlagen opgenomen zijn) geboekt geven de wijkmanagers aan, maar er blijven ook kansen liggen om verschillende redenen. In de afgelopen periode is er flink geïnvesteerd in de samenwerking met de buurtnetwerken, deze wordt door de wijkmanagers van cruciaal belang gezien. De buurtnetwerken zouden nog meer kunnen bijdragen als ze beter gefaciliteerd en gepositioneerd worden. De samenwerking binnen de organisatie verloopt over het algemeen goed, maar er zijn nog wel stappen te zetten. De rol van de wijkmanagers ten opzichte van de ambtenaren is niet altijd helder en daarin zou duidelijkheid gecreëerd kunnen worden.

Ook is het prettig als de wijkmanagers gedurende het proces van uitgezette vraag op de hoogte worden gehouden middels een tussentijdse update, wat dan ook aan de inwoner teruggekoppeld kan worden. Met maatschappelijke partners wordt op dit moment samengewerkt, maar dat heeft zijn beperkingen. Op dit moment ontbreekt het soms duidelijkheid wat ieders rol en verantwoordelijkheden in Wijkgericht werken precies is, waardoor de samenwerking op aspecten hapert. Een projectleider die de visie van Wijkgericht werken bewaakt zal daaraan bijdragen. Een fysieke locatie in de wijk zien de wijkmanagers als een belangrijk onderdeel van Wijkgericht werken. Dit is laagdrempelig qua inloop maar hier kunnen ook vergaderingen en activiteiten plaatsvinden. Dat in Zuid en Centrum geen locatie in de wijk is, wordt als een gemis ervaren. Hoe groot de locatie is en wie het exploiteert is van ondergeschikt belang. Voor de doorontwikkeling van Wijkgericht werken wordt het als wenselijk gezien dat er een visie op de positionering van de gebouwen komt.

5.4. Evaluatie Buurtnetwerken Buurtnetwerken zijn een belangrijke schakel bij het Wijkgericht werken. Zij vertegenwoordigen de wijken en zij kunnen voor instanties, zoals de gemeente, de schakel zijn om de inwoner te bereiken. Voor deze evaluatienotitie hebben we de buurtnetwerken van Brunssum Noord en Oost om input gevraagd. In de afgelopen periode zijn wat wisselingen in de buurtnetwerken geweest, maar er zit weer een enthousiaste groep die zich in de buurtnetwerken voor de wijk inzet. 14

Beide buurtnetwerken zijn te spreken over de samenwerking met de wijkmanagers. De inzet die de wijkmanagers doen om de buurtnetwerken te helpen wordt gezien en gewaardeerd. De buurtnetwerken zijn ook blij dat er in Noord en Oost een wijkmanager verantwoordelijk voor de wijk is. De buurtnetwerken leggen vragen neer bij de wijkmanagers en deze worden vervolgens naar de organisatie doorgezet. Daarin ervaren de buurtnetwerken dat het zo nu en dan langer duurt voordat er een antwoord op een vraag komt. De meerwaarde van een fysieke locatie wordt gezien door de buurtnetwerken, waarbij de invulling en programmering waarde kan toevoegen. De naamsbekendheid van de locaties en wat daar te doen is, is nog wel een uitdaging. Voor de inloop is het belangrijk dat er duidelijke/vaste tijden zijn waarop de wijkmanager ‘spreekuur’ heeft, waarbij input op straat ophalen een mooie aanvulling is. Desgevraagd zien buurtnetwerken nadere training en/of coaching, om hun rol beter te kunnen pakken, erg zitten. Er spelen namelijk verschillende vraagstukken op dat gebied. Voor de doorontwikkeling is het belangrijk om aandacht te hebben voor de ondersteuning van buurtnetwerken.

5.5. Samen aan Zet Vanuit een initiatiefvoorstel van de raad in het kader van burgerparticipatie is Samen aan Zet ontstaan. Op verzoek van de griffie zijn de wijkmanagers de werkgroepen, die naar aanleiding van de burgertop zijn ontstaan, praktisch gaan ondersteunen. Samen aan Zet bestaat op dit moment uit drie werkgroepen (Veiligheid, Saamhorigheid, Wonen) en twee hoog-over werkgroepen te weten Cultuur & Organisatie en “Commectiviteit”. Er is niet specifiek een afgesproken structuur aangezien in het aangenomen initiatiefvoorstel van de gemeenteraad van 22 februari 2022 is voorzien in het opstellen van een plan van aanpak en communicatieplan, waarin het college ook onderzoekt op welke wijze de ondersteunende rol structureel kan worden ingebed in de ambtelijke organisatie. De wijkmanagers en de voorzitters vormen tegenwoordig “de Zes” als kartrekkers en verbindende schakels. Deze constructie kent overeenkomsten met buurtnetwerken. De wijkmanagers lopen er tegenaan dat drie wijkmanagers bij “de Zes” veel van het goede is. De komende periode wordt bekeken of ondersteuning met één wijkmanagers voldoende is. De griffie wordt gedurende deze pilotfase gezien als proceseigenaar van Samen aan Zet. Echter moet dit nog geborgd worden.

5.6. SMO-raad Voor deze evaluatie van Wijkgericht werken heeft een gesprek met de SMO-raad plaatsgevonden, nadat de SMO-raad eerder bij het raadsbesluit van 1 december 2021 een advies afgegeven heeft. Beide adviezen van de SMO-raad worden hieronder op hoofdlijnen uitgelicht. Advies op het raadsbesluit: ▪ De stuurgroep wordt niet nader omschreven, wel blijkt dat ‘de burger’ en bijvoorbeeld het CMWW daar niet bij betrokken zijn. Het zou goed zijn daar ook één of liefst meerdere burgervertegenwoordigers in op te nemen; ▪ De tussenevaluatie gaat over 2020 en is daarmee min of meer verouderd. Waar is de eindevaluatie van het pilot, of in ieder geval de evaluatie die ook over 2021 gaat? ▪ De toch belangrijke rol die het CMWW en de nodige vrijwilligers zullen gaan vervullen wordt onzes inziens in het voorstel enigszins onderbelicht. Wij rekenen erop dat in de uitvoering deze rollen voldoende aandacht zullen krijgen. ▪ Is er al voldoende nagedacht over de bemensing van de wijkgericht dienstverlening in de voorziene 5 wijken van Brunssum respectievelijk over de organisatie daarvan, respectievelijk over de oplossing van de praktische problemen die zich daarbij kunnen voordoen (deeltijdfuncties, bereikbaarheid voor de burger, etc.)?

15

▪ Tussentijdse evaluaties en monitoring zullen goed de meerwaarde moeten aantonen waar het de inzet en productie van wijkbedrijven zoals Betere Buren betreft. Advies voor de evaluatie: Evalueer en trek conclusies, maar ga niet verder met de uitrol voordat er zekerheid is over de projectleiding, organisatieontwikkeling en rol van Betere Buren en CMWW. De SMO-raad wordt graag meegenomen in de doorontwikkeling van Wijkgericht werken.

Hoofdstuk 6. Ontwikkelingen 6.1. Inleiding In het afgelopen jaren hebben veel ontwikkelingen plaatsgevonden die op Wijkgericht werken betrekking hebben. In dit hoofdstuk nemen we u mee in een beknopte weergave van deze ontwikkelingen.

6.2. Betere Buren Betere Buren had een belangrijke rol aan het begin van de pilot Noorderhuis. Een groenploeg van Betere Buren had zijn plek in het Noorderhuis en van daaruit ging men in de wijken werken. De aanwezigheid van Betere Buren zorgde voor extra aanloop en had als neveneffect dat vraagstukken eerst aan medewerkers van Betere Buren gekoppeld werden en niet aan inwoners van de wijk. Er is vervolgens ook gekeken hoe er efficiënter uitvoering aan opdrachten kon worden gegeven. Waarna de conclusie is getrokken dat het niet noodzakelijk is om de aansturing van groenploegen in de wijken te beleggen. Er is gekozen om de groenploegen weer onder directe aansturing van Betere Buren te plaatsen en sinds de zomerperiode van 2022 werken medewerkers van Betere Buren weer vanuit de centrale locatie aan de Boschstraat. Betere Buren geeft daarnaast aan dat er een mate van structuur moet zijn en een aard van werkzaamheden moet zijn die past bij potentiële kandidaten. Tot nu toe zijn de door het Noorderhuis aangeboden klussen te flexibel dan wel te moeilijk gebleken of vragen deze teveel begeleiding. Voor de doorontwikkeling van Wijkgericht werken is het belangrijk om de samenwerking met Betere Buren te herijken en te concretiseren hoe deze vorm gaat krijgen, op een efficiënte manier en in samenwerking met de afdeling Openbare Ruimte.

Een afgebakende opdracht met duidelijke sturing zijn daarin noodzakelijk. Er moeten daarin keuzes gemaakt worden. Op welke doelgroepen wordt gefocust, welke werkzaamheden precies door Betere Buren uitgevoerd gaan worden en wat ieders rol en verantwoordelijkheden daarin zijn. Overigens sluit de visie van Betere Buren uitstekend aan bij de gedachte waarde toe te voegen in de wijken; een betere buur te zijn.

6.3. Ontwikkelingen vanuit maatschappelijke partners Sinds de ontwikkeling van het Noorderhuis is er een intensieve samenwerking met partners zoals CMWW, Weller, Wonen Zuid, politie, Samenkracht en het Buurtnetwerk. Er is tweewekelijks overleg waarbij de gespreksonderwerpen variëren van activiteiten in de wijk tot oplossingen voor (individuele) problematiek. We merken dat partners steeds meer hun rol in de wijken nemen, daartoe initiatieven nemen en soms ook zaken, die de gemeente geïnitieerd heeft, overnemen. Bijvoorbeeld de woningcorporaties die bezig zijn met de wijkplannen. Vanuit Titus Brandsma school loopt er een overleg om initiatief, in samenwerking met de wijk, “trap-step-stap-challenge” met het doel om kinderen zoveel mogelijk lopend, met de fiets of step naar school te laten komen. Dit om gezondheid/bewegen te bevorderen en het parkeerprobleem op te lossen. 16

Wanneer partijen samenwerken in een wijk en elkaar makkelijk weten te vinden, dan ontstaan er gemakkelijk (maatwerk) oplossingen voor (individuele) problemen. Het is aan te bevelen dat er plekken in de wijk zijn waar deze vorm van ontmoeting en samenwerken plaats kan vinden. Bij de sluiting van Os Hoes in Noord en het weggaan van Cicero uit Distelenveld heeft CMWW de activiteiten aldaar uitgebreid. Daardoor verplaatsen de inwoners uit de wijk Noord zich naar deze locatie. Bijvoorbeeld is het serveren van een warme maaltijd vanuit het Noorderhuis op vrijdag verplaatst naar Distelenveld. Voor de wijk Oost heeft Weller het initiatief genomen om tot een Gebiedsvisie te komen in samenspraak met de gemeente en alle belanghebbenden in Brunssum-Oost. Op dit moment krijgt deze gebiedsvisie verder vorm en kan deze inhoud geven aan het Wijkplan Oost. Voor de doorontwikkeling is het van belang om te onderzoeken hoe de samenwerking met partners als CMWW en Samenkracht verder te ontwikkelen.

6.4. Corona-, Oekraïne en energiecrisis Ambities hebben regelmatig plaats moeten maken voor het lokaal bestrijden van de effecten vanuit de corona-, Oekraïne en energiecrisis. Tegelijk was het van toegevoegde waarde dat er een plek in het Noorderhuis was van waaruit maatregelen uitgevoerd konden worden. De samenleving lijkt nu nog meer behoefte aan een sociale basis te hebben. De dragende werkstructuur biedt de mogelijkheden om deze sociale basis in de wijken te verstevigen. Het Noorderhuis heeft een slecht energielabel (G). Dit roept de vraag op of we in deze omstandigheden het Noorderhuis open moeten houden en zo ja hoe we dan om willen gaan met het gebouw qua energieverbruik en duurzaamheid. Bij de opvang van Oekraïners heeft het Noorderhuis een bescheiden rol gespeeld. Er werd sterk terug gevallen op de ambtelijke organisaties. Juist hier had het Noorderhuis een regierol tussen organisatie en inwoners kunnen vervullen.