A18 - Omgevingsdienst Veluwe IJssel - Besluitvorming fusie Omgevingsdienst Veluwe IJssel en ODNV per 01-01-2024 - Gemeenschappelijke Regeling en bedrijfsplan D405187

Doelstelling 1 is de kwetsbaarheid verkleinen. De twee huidige organisaties zijn kwetsbaar in het primaire proces, het management en de bedrijfsvoering. Er zijn relatief veel één-pits functies en bij vertrek of uitval ontstaan snel gaten of issues van continuïteit. Door de krachten, formatie en capaciteiten te bundelen, wordt die kwetsbaarheid verkleind.

Doelstelling 2 is de huidige kwaliteit vergroten. De twee huidige organisaties voldoen in de breedte niet aan de kwaliteitscriteria die landelijk zijn uitgewerkt. Weliswaar is er een Gelders stelsel waarbinnen dat wordt opgelost (omgevingsdiensten voeren taken voor elkaar uit), maar het is belangrijk om minder afhankelijk te zijn van andere diensten. Bovendien kan door schaalvergroting meer interne specialismevorming plaatsvinden op de soms complexe- inhoudelijke én juridische onderdelen van het werk.

Doelstelling 3 is de slagkracht op ontwikkelingen vergroten. Er spelen verschillende maatschappelijke vraagstukken in het veld van omgevingsdiensten, die veel aandacht vragen van gemeenten en provincie en daardoor ook van de omgevingsdienst. Deze ontwikkelingen liggen vooral op de toenemende aandacht voor ruimtelijke ordening, duurzaamheid en energietransitie, het vraagstuk van ondermijning en recent de problematiek rondom de ecologische impact waaronder stikstof en P-fas. Daarnaast is er de komst van de Omgevingswet (naar verwachting gaat deze 1-1-2023 in werking) en de ontwikkeling naar data-gedreven omgevingsdiensten. Naast inhoudelijke ontwikkelingen vragen deze twee ontwikkelingen de komende jaren veel van de organisatie.

Doelstelling 4 is het zijn van een aantrekkelijk werkgever. Er is een toenemende krapte op de arbeidsmarkt en het blijven van een aantrekkelijk werkgever is daarom ook een belangrijke doelstelling. Er is geen duidelijke opleiding richting vergunningverlening en toezicht 7

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Milieu, er is vergrijzing van het bestaande personeelsbestand, er zijn aantrekkelijkere alternatieven voor bestaand personeel (om te gaan werken voor grotere diensten die meer betalen of om als ZZP-er meer flexibiliteit en loon te krijgen) en het imago van het werken voor de overheid helpt niet altijd mee. Hierdoor blijken vacatures soms moeilijk in te vullen en moet worden gezocht naar creatieve oplossingen. Door de krachten te bundelen kan dit onderwerp meer strategisch worden benaderd en kan worden nagedacht over interne opleiding (van junior naar senior) en het creëren van meer aantrekkelijke functies.

Doelstelling 5 is het stijgen van kosten af te laten vlakken. Het is waarneembaar dat de kosten van omgevingsdienst landelijk stijgen als gevolg van toenemende vragen, meer bedrijven die moeten worden gecontroleerd en stijgende complexiteit van het werk. Daarnaast ontstaan kosten voor investeringen in ontwikkelingen hierboven genoemd. Uit landelijke studies blijkt verder dat de invoering van de Omgevingswet zeer waarschijnlijk een kosten opdrijvend effect gaat hebben. De reden hiervoor is dat door de diversiteit aan beleidskeuzes en ambities die individuele deelnemers gaan invullen, de diversiteit en daardoor ook de kosten van het werk van omgevingsdiensten gaat toenemen. Door een gezamenlijke dienst te vormen kunnen investeringen breder gedragen worden en kan regionaal worden geprobeerd om kostenstijgingen te dempen.

Doelstelling 6 is zelf regie houden in het licht van landelijke en provinciale ontwikkelingen. Er is op dit moment veel landelijke en provinciale aandacht voor het presteren en de schaal van omgevingsdiensten. Een rapport van de commissie van Aartsen, de ambities van de staatssecretaris en een provinciaal onderzoek naar het functioneren van het Gelderse stelsel van omgevingsdiensten zijn daar voorbeelden van. In die ontwikkelingen wordt gesproken over taken, bevoegdheden en de schaal van de diensten. Landelijk is er een voorkeur om de diensten op de schaal van veiligheidsregio's te vormen. De besturen van ODNV en OVIJ zien een omgevingsdienst op de schaal van de Veiligheidsregio Gelderland Noord als te omvangrijk. Een belangrijke doelstelling is om zelf regie te houden in het licht van deze ontwikkelingen en zelf met dit Bedrijfsplan met een voorstel te komen tot een robuuste en duurzame dienst op de schaal van ODNV en OVIJ.

Doelstelling 7 is de huidige sterkten van de twee diensten behouden. Er is over het algemeen tevredenheid bij de deelnemers over de nabijheid van de twee diensten en het niveau van dienstverlening (al zijn er ook verbeteringen nodig). Daarnaast is er een helder financieringsmodel en er is financiële stabiliteit. Het vasthouden van de nabijheid en de financiële stabiliteit zijn dan ook belangrijke doelstellingen voor de toekomst.

8

Zaak:Z084058 - Document:D405186

3. Bestuurlijke uitgangspunten voor een gezamenlijke dienst In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de in het vorige hoofdstuk geformuleerde doelstellingen bereikt kunnen worden, uitgewerkt naar bestuurlijke uitgangspunten.

Uitgangspunt 1 gezamenlijk eigenaarschap tonen Het belangrijkste uitgangspunt is dat de dienst van de deelnemers zelf is, bestuurlijk én ambtelijk. De dienst is het verlengstuk van de deelnemers. Het gevoel van eigenaarschap bepaalt hoe er naar de dienst wordt gekeken en hoe de dienst bestuurlijk wordt aangestuurd. Het algemeen bestuur (AB) is de vergadering van eigenaren. Het AB gaat over vragen als: Wat heeft onze dienst nodig? Hoe kan zij zich ontwikkelen? Hoe doen we dat samen? Het is het uitgangspunt dat de medewerkers van de dienst dat ook voelen: gezamenlijkheid boven een wij-zij gevoel. Dat bepaalt mede het succes van de dienst en de kwaliteit en betrokkenheid bij de uitvoering.

Uitgangspunt 2 de dienst wordt robuust De gezamenlijke nieuwe dienst moet zelfstandig robuust worden als het gaat om de wettelijk taakuitvoering VTH Milieu, waarvoor de gemeenten en provincie het bevoegde gezag zijn. Onder robuust wordt verstaan: 1. Het zo veel als mogelijk voldoen aan de kwaliteitscriteria voor de taken die in het gebied van de ODNV en OVIJ relevant zijn. 2. Voldoende omvang en flexibiliteit hebben in het primaire proces om zoveel mogelijk taken zelf uit te voeren en niet van andere diensten of van externen afhankelijk te zijn. 3. Minder kwetsbaar te zijn door van de meeste functies een invulling te hebben door meerdere personen, zodat bij uitval opvang beschikbaar is. 4. Een zoveel als mogelijk zelfstandige bedrijfsvoering behoudens specialistische taken of taken waarvan het niet verstandig is om deze in eigen beheer uit te voeren (bv administraties of bedrijfskritische ICT processen). 5. Eigen ontwikkelkracht en mogelijkheden te hebben om actief in te zetten op genoemde inhoudelijke en organisatieontwikkeling. 6. Mogelijkheid om binnen afgesproken kaders een weerstandsvermogen op te bouwen om eventuele risico's of knelpunten zelf op te kunnen vangen, vanzelfsprekend in nauwe afstemming met het bestuur. De nieuwe dienst blijft vanzelfsprekend onderdeel van het Gelders stelsel en zal daarom de afspraken binnen het Gelders stelsel blijven volgen en uitvoeren.

9

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Uitgangspunt 3 de dienst is én voelt nabij voor haar deelnemers De gezamenlijke dienst moet als nabij (blijven) voelen. Dat betekent dat zij: 1. Dicht bij de deelnemers is gesitueerd 2. Over veel kennis inzake de lokale situaties en ambities van de deelnemers beschikt. 3. Direct en snel aanspreekbaar is voor bestuurders en ambtelijke opdrachtgevende organisaties, door het accounthouderschap professioneel vorm te geven. 4. Dat zij voor medewerkers ook relatief dichtbij blijft als het gaat om woon-werk afstand. Nabijheid heeft dus verschillende facetten: het gaat erom dat de dienst nabij is en nabij voelt. Nabijheid in fysieke zin, qua kantoor en qua aanwezigheid op de gemeentehuizen en nabijheid in zoals de dienst ervaren wordt door de deelnemers. Doordat de medewerkers van de dienst de lokale situatie goed kennen en er een vast aanspreekpunt is voor bestuurders en ambtenaren van de deelnemers. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers geen buitensporig oplopend woon-werk afstand krijgen door de vorming van de nieuwe dienst.

Uitgangspunt 4 de dienst levert maximale toegevoegde waarde en opereert efficiënt De zoektocht van de dienst is erop gericht om steeds (meer) maximale toegevoegde waarde te leveren voor de deelnemers. Toegevoegde waarde ligt in: Het zorgen voor aantoonbaar maatschappelijke en inhoudelijke effecten Goede en slagvaardige dienstverlening vergunningverlening en meldingen Onafhankelijke rol als waarborg voor de kwaliteit van de leefomgeving Impact in combinatie met bestuurlijke sensitiviteit bij toezicht en handhaving -

Hoogwaardige advisering bij de gevraagde adviesproducten Innovatief denkvermogen en pro-activiteit bij ontwikkelingen en nieuwe regelgeving Resultaatgerichtheid in het werk

Toegevoegde waarde wordt gekoppeld aan interne en externe zakelijkheid als opdrachtnemer: budgetten zijn kader stellend. En er is zakelijkheid in relatie tot budgetten en resultaten bij (advies)opdrachten en projecten. Daarnaast is er besef dat over resultaat en inzet van gelden/tijd een transparante verantwoording moet worden afgelegd aan de deelnemers. Een dienst zorgt voor een efficiënte uitvoering en beschikt over goede ondersteunende bedrijfsvoeringinstrumenten. Ook de deelnemers maken het als opdrachtgevers voor de dienst mogelijk om efficiënt te werken.

10

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Uitgangspunt 5 de dienst is een brede omgevingsdienst met de wettelijke basistaken als kern. De gezamenlijke dienst krijgt een "breed" karakter waarbij zij als haar kerntaak ziet de uitvoering van de wettelijk verplichte VTH taken op het gebied van Milieu, maar daarnaast ook aanpalende taken zoals Milieuen RO adviezen kan leveren aan deelnemers die dat van de dienst vragen. Ook is zij in staat om op projectmatige wijze gemeenten te ondersteunen met beleidsadviezen of met ontwikkelingsprojecten op het gebied van duurzaamheid, de energietransitie of de implementatie van de Omgevingswet. Aangezien de dienst in een gebied opereert waarbij natuur, bedrijven, burgers en industrie dicht naast elkaar liggen, lijkt het ook voor de hand dat zij op dat vlak van ecologie en natuur haar expertise verder gaat ontwikkelen. In het karakter van een brede dienst passen ook de natuur en flora en fauna taken die nu door de provincie worden uitgevoerd. Aan de provincie wordt voorgelegd of de uitvoering van deze zogenaamde groene taken bij de gezamenlijk nieuw te vormen dienst kunnen worden ondergebracht, om zodoende integraal alle relevante wetgeving qua uitvoering in één dienst onder te brengen. Inzet is dan om provinciaal en zelfs landelijk het expertisecentrum van ecologie (waaronder stikstof valt) te worden.

Uitgangspunt 6 met een level playing field voor het gehele gebied Voor het gebied van ODNV en OVIJ wordt er binnen afzienbare tijd, conform de wettelijke verplichting daartoe in het BOR, één regionaal uitvoeringsprogramma gemaakt. In dat programma worden de gezamenlijke bestuurlijke ambities vastgelegd op basis van een gezamenlijk risicomodel. Deze ambities gelden dan voor alle deelnemers en zijn het uitgangspunt voor de programmering én de uitvoering. Het op termijn toewerken naar één nieuw regionaal uitvoeringsprogramma voor de hele nieuwe regio kan mogelijk financiële consequenties hebben voor individuele deelnemers en zullen moeten worden uitgewerkt.

Uitgangspunt 7 met keuzeruimte voor deelnemers voor extra taken De basis voor de dienst vormt de uitvoering van de wettelijke VTH-taken. Deze worden via een financieringsmodel met objectieve grondslagen gefinancierd. Daarnaast kunnen deelnemers naar eigen inzicht aanvullende adviestaken van de dienst afnemen bv op het gebied van Milieu- of RO advies, conform van te voren gemaakte zakelijke afspraken. Als derde kunnen deelnemers voor projecten of lokaal maatwerk afspraken maken met de dienst, eveneens aan de hand van goede afspraken in een uitvoeringsprogramma. Als het gaat om de extra taken ten opzichte van de wettelijke basistaken hebben de deelnemers maximale keuzeruimte.

11

Zaak:Z084058 - Document:D405186

De dienst zal van haar kant aangeven hoe de uitvoering van deze extra taken wordt bemenst en hoe dat kan vanuit een vaste of een flexibele formatie. Meerjarige afspraken verdienen daarbij de voorkeur.

Uitgangspunt 8 met een uniform mandaat voor een slagvaardige en efficiëntie uitvoering De gezamenlijke dienst krijgt een uniform mandaat van alle deelnemers waarbij de directeur van de dienst mag optreden namens de bevoegde gezagen. Daarmee spreken de deelnemers het vertrouwen in de dienst uit en verplicht de dienst zich om van haar kan de bevoegde gezagen vanuit een goed gevoel van bestuurlijke verhoudingen tijdig te betrekken als dat relevant is. Dit zorgt voor een slagvaardige dienst en ook voor een efficiënte taakuitvoering.

Uitgangspunt 9 vanuit financiële rust en stabiliteit De gezamenlijke dienst is financieel solide en wordt gefinancierd door de deelnemers op basis van een helder en transparant financieringsmodel. Daarbij wordt het huidige financieringsmodel (voor beide diensten is die gelijk) gecontinueerd. Dat model bepaalt één keer per vier jaar op basis van objectieve gronden de financiële bijdrage van deelnemers voor de basistaken en dat model wordt één keer per vier jaar herijkt. En voor de aanvullende taken als adviezen en projecten worden per deelnemer zakelijke afspraken gemaakt over budget en resultaten. De exploitatie van de dienst wordt bepaald aan de hand van bestuurlijk vastgestelde uitgangspunten die in hoofdstuk 5 van dit bedrijfsplan zijn uitgewerkt.

Uitgangspunt 10 met goed opdrachtgever én opdrachtnemerschap Naast eigenaar zijn de deelnemers ook opdrachtgever en is de dienst opdrachtnemer. De deelnemers zeggen toe dat zij professioneel opdrachtgeverschap zullen tonen waarbij heldere afspraken komen over budgetten, diensten en producten en verantwoording. Daarbij hoort ook dat de opdrachtgever weet wat zij wil en aangeeft waar haar behoeften aan ondersteuning liggen. De dienst zegt toe dat zij een zakelijk, resultaatgericht en flexibele opdrachtnemer zal zijn en ook rapporteert over de nader uit te werken punten. Opdrachtgever en opdrachtnemer overleggen periodiek over de voortgang en de uitvoering en de daarover gemaakte afspraken.

12

Zaak:Z084058 - Document:D405186

4. Hoofdprincipes van de nieuwe organisatie In dit hoofdstuk wordt beschreven wat dat betekent voor de opzet van de nieuwe organisatie, uitgewerkt naar de hoofdprincipes van de nieuwe organisatie. Hieronder worden de belangrijkste hoofdprincipes opgesomd.

Hoofdprincipe 1 één gezamenlijke organisatie, met één directie, één bedrijfsvoering en één begroting. Een gezamenlijke dienst betekent een gezamenlijke organisatie met gezamenlijke directievoering en begroting. Het wordt één entiteit, een bestuursorgaan gebaseerd op de WGR. Hierdoor kunnen de medewerkers worden gebundeld, de sturing worden gecoördineerd, kan de kwetsbaarheid van de huidige twee organisaties worden verkleind en kan maximaal worden ingezet op het bereiken van de doelstellingen uit hoofdstuk twee.

Hoofdprincipe 2 twee locaties waar de dienst kantoor houdt in combinatie met het hybride werken Om goed invulling te geven aan het uitgangspunt van nabijheid komen er voorlopig twee locaties waar de dienst kantoor houdt: één in de regio van de ODNV en één in de regio van de OVIJ. Er is bewustzijn op het feit dat er met twee locaties extra aandacht moet worden besteed aan het integreren van medewerkers en aan het krijgen van één gezamenlijke organisatiecultuur. Door actieve uitwisseling van werk en ervaringen wordt hier aandacht aan gegeven. Ook zal er veel projectmatige samenwerking plaatsvinden. Dit zal in de vervolgfase bij het inrichten van de nieuwe organisatie speciale aandacht krijgen. Sowieso zal er op basis van de ervaringen van de afgelopen twee jaar met COVID veel meer plaats- en tijd onafhankelijk gewerkt (kunnen) worden. Het uitgangspunt is hybride werken. Er kunnen redenen zijn om het vraagstuk van twee locaties in de toekomst te heroverwegen: 1. Als dat leidt tot extra veel (meer)kosten op termijn 2. Als blijkt dat het lastig is om toch tot één organisatiecultuur te kunnen komen In dat geval zal het Algemeen bestuur van de dienst tot een heroverweging en eventueel besluit moeten komen.

13

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Hoofdprincipe 3 het organiseren van nabijheid Naast twee locaties zal ook actief worden ingezet om te zorgen voor een gevoel van nabijheid bij de deelnemers. Dat zal gebeuren door het organiseren van accounthouderschap, overleggen over bestuurlijke gevoelige zaken en zichtbaarheid op de gemeentehuizen. Verder zal er ook bij de programmering in nauw overleg worden gekeken hoe de uitvoering past bij de lokale situatie en ambities.

Hoofdprincipe 4 viertal clusters van taken Om invulling te geven aan het uitgangspunt van een brede dienst én om deelnemers zelf keuzevrijheid te geven in wat zij afnemen aan taken van de dienst worden er vier clusters van taken onderscheiden: Cluster 1: de wettelijke basistaken VTH zoals die voor alle deelnemers wettelijk gelden Cluster 2: adviestaken Milieu en RO voor de deelnemers die dat wensen af te nemen Cluster 3: ontwikkelprojecten en maatwerk voor de deelnemers die dat wensen Cluster 4: stelseltaken voor Gelderse stelsel Deelname deelnemers

Voorbeelden

1 Wettelijke taken

Verplicht

Vergunningverlening, toezicht, handhaving

2 Adviestaken Milieu en RO

Facultatief

VTH beleid, bodem, geluid, water, lucht, EV, Ecologie en RO

3 Projecten en maatwerk

Facultatief

Omgevingswet, duurzaamheid, energietransitie, stikstof

4 Stelseltaken

Verplicht

Portaal Gelders Stelsel en coördinatie BOA's

Hoofdprincipe 5 mogelijkheden om te ontwikkelen op inhoud en bedrijfsvoering Om maximale toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren moet de dienst in nauwe afstemming met het bestuur blijven ontwikkelen. Ontwikkelen op de inhoud en thema's waar die toegevoegde waarde goed tot zijn recht komt (bv op stikstof en op duurzaamheid) en op onderdelen van de organisatie die een verhoogde bijdrage leveren aan de effectiviteit en efficiency van het werk (bv het ontwikkelen van datagericht werken). Binnen de organisatie is voldoende ontwikkelkracht: er zijn medewerkers met vaardigheden op het gebied van ontwikkelen, ondernemen en het leiden van projecten en veranderingen én er zijn financiële middelen in de begroting om te ontwikkelen. Er komt binnen de begroting een structurele post voor ontwikkeling van de organisatie.

14

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Hoofdprincipe 6 een organisatie- en sturingsstructuur die past bij de kerntaken van de dienst Om uitvoering te geven aan de taken en om maximale toegevoegde waarde te kunnen leveren, wordt een organisatie gevormd waarbij de volgende beginselen gelden: medewerkers krijgen als professionals veel eigen verantwoordelijkheid -

er wordt gewerkt vanuit krachtige eenheden per eenheid worden coördinatierollen belegd

-

de organisatie wordt aangestuurd door een managementteam vanuit het principe van integraal management

De sturingsprincipes en de concrete uitwerking van de organisatiestructuur worden in de inrichtingsfase nader uitgewerkt.

Hoofdprincipe 7 een slanke overhead met een efficiënte bedrijfsvoering De dienst beschikt over een slanke overhead. Onder overhead wordt verstaan: -

Directie, managers en controller

-

PIOFACH-taken Secretariaat

-

In materiele zin komen daar nog budgetten bij voor huisvesting, ICT en DVO's op het gebied van PIOFACHtaken. De PIOFACH-taken worden zoveel waar dat kan binnen de eigen organisatie belegd en georganiseerd, behoudens taken die vanwege kwetsbaarheid, continuïteit, kwaliteit of kosten beter bij een hostende partij kunnen worden ondergebracht.

Hoofdprincipe 8 met aantrekkelijke functies en ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers De organisatie gaat er alles aan doen om aantrekkelijk te blijven voor huidige medewerkers en te zijn voor nieuwe medewerkers. Daarbij wordt gekeken naar functies en rollen binnen de dienst en naar ontwikkelingsmogelijkheden op inhoud, innovatie, ondernemerschap en vaardigheden. Om dat te ondersteunen wordt er een strategisch personeelsplan gemaakt en komen er ontwikkelingsbudgetten en mogelijkheden. Ook wordt er gekeken naar voldoende doorgroeimogelijkheden door bijvoorbeeld met junior, medior en senior functies te gaan werken. Een interne opleidingspool behoort ook tot één van de instrumenten om nieuwe jonge medewerkers intern op te leiden. 15

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Hoofdprincipe 9 waar datagericht en digitaal werken de norm is Voor een efficiënte organisatie die impact kan leveren op inhoud en effectiviteit is data nodig. Data over: 1. De bedrijfsvoering: budgetten, producten, uren, kengetallen en productiviteit 2. Het primaire proces: milieu-inhoudelijk gegevens en normen, trends, analyses, voorspellingen. Onderdeel 1 betreft een organisatie die haar basis op orde heeft. Onderdeel 2 gaat over het maximaliseren van effectiviteit. Daarnaast moeten bevoegde gezagen straks in hun omgevingsplannen allerlei milieuwaarden en normen opnemen en moeten zij ook rapporteren op basis van de wet over de stand van zaken van die waarden en normen. Omgevingsdiensten kunnen met data hun toegevoegde waarde vergroten met hun huidige werk en ook nog eens aan de wettelijke verplichtingen van deelnemers voorzien. Dan moet er wel stap voor stap een plan met route komen voor verdere data-verzameling en mogelijkheden deze te analyseren met data-analisten. Op termijn zal data-analyse een vast onderdeel worden van het primaire proces. De basis voor dit alles is een organisatie waarin medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn, in de basis van hun werk (digitaal werken) als ook in het toepassen en gebruiken van systemen. Informatie- en datamanagement zal om die reden een belangrijk onderdeel vormen van de dienst.

Hoofdprincipe 10 met een overzichtelijke en kwalitatief hoogwaardige P&C cyclus Op basis van de gegevens over de bedrijfsvoering (zie hierboven) bestaat er een hoogwaardige Planning & Control cyclus, bestaande uit de begroting, de jaarplannen, de uitvoering en de verantwoordingsrapportages. De interne bedrijfsvoering (sturing van organisatie en medewerkers) en de externe verantwoording aan de deelnemers lopen daarbij in elkaar over, zodat grip blijft op financiën en prestaties.

16

Zaak:Z084058 - Document:D405186

5. Financiën In dit hoofdstuk zijn de financiën van de nieuwe dienst op hoofdlijnen uitgewerkt.

Uitgangspunten exploitatie van de dienst Voor de begroting van de nieuw te vormen dienst gelden de volgende uitgangspunten: 1. In de kern vormen de huidige begrotingen van ODNV en OVIJ samen de basis voor de nieuwe begroting 2. De ODNV doorloopt op dit moment een proces waarbij door de dienst een structurele wijziging van de begroting wordt uitgewerkt voor taken in het primaire proces en in de bedrijfsvoering, de uitkomsten hiervan worden uiteindelijk betrokken in de financiën van de nieuwe dienst 3. In de begroting landen de hoofdprincipes zoals uitgewerkt in hoofdstuk 4 4. Meer specifiek gelden de volgende uitgangspunten voor de begroting: a. b. c.

Opleidingsbudget voor personeel is 2% van de loonsom (Organisatie) ontwikkelingsbudget is 2% van de loonsom Voor indicatief 10 fte wordt budget voor een schaalsprong gereserveerd om zodoende een kwaliteitsimpuls te kunnen geven aan de nieuwe organisatie

d.

Er wordt gewerkt met een productiviteitsnorm van 1350 uur conform landelijke gemiddelden

e.

en hetgeen ook binnen het Gelders stelsel is afgesproken als norm Er komt een post onvoorzien van 1% van de totale begroting

Jaarlijkse loon en prijsindexaties conform CPB worden meegenomen 5. Er wordt gekeken en gestreefd om ook inverdieneffecten te realiseren van het samengaan van de twee dienstén, zonder dat dit een doel op zich is. f.

17

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Overzicht van de huidige begrotingen De huidige begrotingen voor 2022 zijn als volgt qua opbouw en omvang. HUIDIGE BEGROTINGEN 2022 Personeel vast primair proces Personeel overhead Personeels en uitvoeringskosten Huisvestingskosten ICT kosten Overige DVO kosten Overige organisatiekosten Ontwikkeling organisatie Onvoorzien SUBTOTAAL Uitbesteden/kosten stelsel TOTAAL

ODNV

OVIJ

3.300.500 557.500 219.470 162.800 317.000 62.900 78.900 52.000 52.000 4.803.070 424.730 5.227.800

4.020.850 951.638 164.515 243.850 461.517 136.440 65.394

o

65.842 6.110.046 580.843 6.690.889

TOTAAL 7.321.350 1.509.138 383.985 406.650 778.517 199.340 144.294 52.000 117.842 10.913.116 1.005.564 11.918.680

De begrotingen 2023 stijgen als gevolg van CAO-ontwikkelingen en indexaties respectievelijk met 90.000 euro voor OVIJ en 82.000 euro voor ODNV.

Mogelijke inverdieneffecten Door het vormen van een nieuwe dienst ontstaan ook mogelijk inverdieneffecten. Sommige functies vervallen vanwege het feit dat er van twee naar één organisatie wordt gegaan, anderzijds zal een aantal functies in omvang toenemen. Daarnaast kan een aantal kostenposten worden verlaagd, zoals mogelijk de kosten voor licenties (OPEN WAVE), minder kosten voor verzekeringen en door lagere kosten voor inkoop (nu voor twee diensten straks voor één). Ook zal het wellicht mogelijk zijn de huisvestingskosten te verlagen als er minder m2 nodig zijn op basis van het hybride werken. Voor dit laatste punt zal een visie moeten worden uitgewerkt. Grosso modo is het niet de verwachting dat er financieel veel valt in te verdienen, maar zal met het bestaande budget eerder een andere invulling van het functiegebouw plaatsvinden. De details over de opzet en vorming van het functiegebouw worden uitgewerkt in een vervolgfase die gaat over de inrichting van de organisatie.

18

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Rudimentaire opzet nieuwe organisatie Voor de nieuw te vormen dienst is een rudimentaire uitwerking gemaakt, die in een latere fase moet worden verfijnd. Deze uitwerking is gebruikt voor het maken van een begroting voor de nieuw te vormen dienst. Onderstaand overzicht is deze rudimentaire uitwerking:

Management en bedrijfsvoering

17

Directie, management, control, secretariaat en PIOFACH-taken

Ondersteuning primaire proces

12

Projectleiders, functioneel en gegevensbeheerders, data-analyse en administratief medewerkers

Primair proces

74

Vergunningverleners, toezichthouders, BOA's, Juristen en adviseurs oa bodem, geluid, RO, ecologie.

Nieuwe begroting op hoofdlijnen en de daarbij behorende deelnemersbijdragen Voor de nieuwe dienst is een fictieve begroting op hoofdlijnen gemaakt, op basis van de hierboven beschreven uitgangspunten: BEGROTING INDICATIEF

ODNV + OVIJ 2022

Toelichting

LASTEN

Nieuwe begroting

Personeel primair PP

C

7.280.498 C

7.321.350 Salaris fte PP 1.509.138 Salaris fte management, control, secretariaat en PIOFACH-taken

Personeel overhead

C

1.660.018 C

Opleidingskosten 2%

C

178.810 C

Schaalsprong circa 10 fte

C

100.000 C

Uitvoeringskosten

C

200.000 C

DVO taken

C C

200.000 C

200.000 Reiskosten, wagenpark, kleding en materieel 199.340 Adminstraties en ondersteuning vanuit Apeldoorn en Nunspeet

406.650 C

406.650 Huur, voorzieningen, energie en nuts

778.517 C

778.517 Hardware, licenties, helpdesk 144.294 Accountant, verzekeringen, lidmaatschappen, bestuurskosten, kosten OR en overige kosten

Huisvesting ICT

183.985 Opleidingsbudget personeel Stelpost

Organisatieontwikkelingskosten

C C

Organisatiekosten

C

178.810 C 150.000 C

Onvoorzien 1%

C

111.333 C

117.842

C 11.244.636 C

11.128.116

Indexaties van 2022 naar 2023 SUBTOTAAL Uitbesteden/stelsel

c c

TOTAAL LASTEN

52.000 Ontwikkelingen datagericht werken, Omgevingswet, organisatie ontwikkeling

215.000 CAO, wettelijke loon en prijsstijgingen

1.000.000 C

1.005.564

12.244.636 C

12.133.680

BATEN 175.000

ODNV baten stelsel OVIJ baten stelsel OVIJ baten ODRA

€

466.163 85.000

Deelnemersbijdragen

11.518.473

TOTAAL BATEN

12.244.636

Integraal uurtarief

96,85

Het integrale uurtarief behorend bij deze begroting zal 96,85 euro zijn, gebaseerd op een productiviteitsnorm van 1350 uur per fte primair proces. Daarbij moet worden opgemerkt dat het uurtarief met enkele euro's per uur zal dalen als de reparatie van ODNV kant heeft plaatsgevonden en als er taken die nu zijn belegd bij andere Omgevingsdiensten binnen het Gelderse stelsel naar de nieuwe dienst worden gehaald. 19

Zaak:Z084058 - Document:D405186

De deelnemersbijdragen ontwikkelen zich kijkend naar deze nieuwe begroting als volgt in relatie tot de deelnemersbijdragen voor 2023 zoals die in de begroting 2022 zijn opgenomen in de doorkijk voor de komende jaren en waarbij rekening is gehouden met loon en prijsindexaties: Deelnemersbijdragen

Huidig in 2023

Apeldoorn

C

Brummen Epe Voorst

Nieuwe situatie

Verschil

4.450.531 C

4.493.924 C

43.393

C

379.279 €

382.977 C

3.698

C

841.838 C

850.046 C

8.208

C

517.729 €

522.777 €

5.048

Gelderland

€

10.000 C

10.098 €

98

Gelderland

C

129.215 C

130.475 C

1.260

Elburg

€

522.905 €

528.003 C

5.098

Ermelo

€

905.978 C

914.811 C

8.833

Harderwijk

C

1.226.185 C

1.238.140 €

11.955

Hattem

C

183.854 C

185.647 C

1.793

Heerde

C

253.584 €

256.056 C

2.472

Nunspeet

C

568.173 €

573.713 C

5.540

Oldebroek

€

414.713 C

418.756 C

4.043

Putten

C

1.003.294 €

1.013.076 C

9.782

TOTAAL

C

11.407.278 C

11.518.499 C

111.221

Opmerking: de nieuwe deelnemersbijdragen kunnen definitief worden uitgewerkt als de correctie van de ODNV-deelnemers is vastgesteld en is toegepast over de ODNV deelnemers.

Deelnemersbijdrage is de basis voor beschikbare uren per deelnemer De deelnemersbijdrage is de basis voor de beschikbare uren per deelnemer. De deelnemersbijdrage wordt gedeeld door het integrale uurtarief om het aantal beschikbare uren per deelnemer vast te stellen. Met het programma wordt vervolgens regionaal en per deelnemer uitgewerkt wat er voor de uren wordt gedaan in termen van diensten en producten.

Financieringsmodel exploitatie Zowel ODNV als OVIJ hebben nu hetzelfde financieringsmodel en voorgesteld wordt om dat model in de toekomst te blijven hanteren. In de kern komt dat op het volgende neer: Voor de VTH-taken: Er wordt input gefinancierd op basis van een normstelling -

De budgetten worden omgezet naar beschikbare uren

-

Voor de uren worden diensten en producten vastgelegd in een uitvoeringsprogramma 20

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Er wordt niet afgerekend per deelnemer op basis van daadwerkelijk gemaakte uren Er vindt een collectieve regionale afrekening plaats op basis van het resultaat van de dienst voor deze VTH-taken Ten minste één keer per vier jaar wordt deze deelnemersbijdrage opnieuw tegen het licht gehouden Voor de regionale projecten of verzoeken tot extra taken: -

Er wordt per project of per deelnemer tevoren een inschatting gemaakt van de benodigde uren Er wordt per project of per extra taak afgerekend op basis van daadwerkelijk bestede tijd

Op termijn komen tot een level playing field Zoals hierboven beschreven is er sprake van een inputbegroting met bijbehorende prestaties gebaseerd op de huidige ambitie- en uitvoeringsniveaus van de twee regio's. De huidige situaties zijn dus bij de start leidend. Om te komen tot een gezamenlijk regionaal en eensluidend ambitieniveau en daarmee een gelijk speelveld voor de gehele taakuitvoering, zal op termijn een objectiever uitvoeringsniveau worden bepaald. Dit wordt uitgewerkt op basis van objectieve grondslagen (zoals het aantal inrichtingen), gezamenlijk vastgestelde ambities en kengetallen van de dienst. Daarbij kunnen dan ook de ervaringen van de invoering en werking van de Omgevingswet worden betrokken. Het uitwerken van een nieuw gezamenlijk ambitieniveau kan leiden tot verschuivingen/ aanpassingen van de deelnemersbijdragen aangezien bij de start de huidige ambitieniveaus worden gehanteerd. Eventuele veranderingen in deelnemersbijdragen zijn dan te koppelen aan het harmoniseren van de ambities voor de gehele regio. Te zijner tijd zal dit worden uitgewerkt en moeten deelnemers betrokken worden en Raden/Staten daar goed over geïnformeerd worden.

Mogelijke kostenstijgingen als gevolg van de Omgevingswet De uitgewerkte begroting kent voorts nog een onzekerheid, te weten eventuele kostenstijgingen als gevolg van de Omgevingswet. Uit landelijke analyses blijkt dat het goed denkbaar is dat de uitvoering van de Omgevingswet leidt tot grotere verschillen tussen deelnemers als het gaat om (beleids)keuzes. Hierdoor daalt de uniformiteit van het werk en stijgen mogelijk de kosten. Er is meer maatwerk nodig. Omdat de exacte financiële impact nog moeilijk te voorzien is, wordt hier alleen melding gedaan van deze onzekerheid. Door beleidskeuzes gekoppeld aan de Omgevingswet regionaal af te stemmen en met de omgevingsdienst te bespreken bestaan er mogelijkheden om deze mogelijke financiële impact te dempen.

Opbouw eigen weerstandsvermogen Om tegenvallers op te vangen wordt het de dienst toegestaan om een weerstandvermogen op te bouwen met een maximum van 5% van de exploitatie.

21

Zaak:Z084058 - Document:D405186

6. Bestuurlijk construct Nieuwe GR op basis van de twee bestaande De nieuwe GR wordt gebaseerd op de huidige bestaande twee GR-en met speciale aandacht voor de volgende onderdelen: De stemverhouding binnen de nieuwe GR blijft one man, one vote om zo de gelijkwaardigheid tussen de deelnemers te onderstrepen. Er komt een DB gekozen uit het midden van het AB met vier leden, die weer uit haar midden een voorzitter kiest. Optie eerste 8 jaren: om de vier jaar komt er een nieuwe voorzitter die roulerend vanuit de ene en daarna de andere regio komt. Ten opzichte van de bestaande GR-en worden er nog enkele relatief kleinere zaken aangepast. Deze worden apart gepresenteerd.

Met een professionele governance Er wordt een professionele governance structuur ingericht bestaande uit vanzelfsprekend een AB en een DB en een ambtelijke overlegstructuur. De rol, bijdrage, bemensing en vergaderfrequenties van de overleggen zijn in onderstaand schema opgenomen: Verg per jaar AB

Bestuurlijk overleg eigenaren Vaststellen begroting en jaarrekening Strategie en ontwikkelingen

Portefeuillehouders deelnemers

4

DB

Dagelijkse bestuurlijke aansturing dienst

Gekozen vanuit AB

8

Ambtelijk overleg opdrachtgevers

Ambtelijk overleg eigenaren en opdrachtgevers Adviserend aan DB en AB

Managers van deelnemers

4

Ambtelijk overleg financiën

Financieel overleg eigenaren en opdrachtgevers Adviserend aan ambtelijk overleg, DB en AB

Financieel adviseurs deelnemers

4

Daarnaast komt er per deelnemer een vast accounthoudersoverleg tussen de deelnemer als opdrachtgever en een vertegenwoordiger van de dienst. Deze overleggen periodiek over het werk, de kwaliteit, de financiën, de planning en de realisatie.

22

Zaak:Z084058 - Document:D405186

7. Besluitvorming, doorkijk vervolg en incidentele kosten Besluitvorming GR en Bedrijfsplan De formele besluitvorming over de nieuwe GR en het Bedrijfsplan is als volgt: Het college van GS en van B&W vraagt toestemming aan respectievelijk Provinciale Staten en Gemeenteraad tot het mogen aangaan van de GR. Het Bedrijfsplan wordt daarbij als uitwerking bijgesloten Alvorens de GR en het Bedrijfsplan aan de colleges wordt voorgelegd besluiten de AB's van ODNV en OVIJ of dezen gereed zijn voor besluitvorming bij de individuele deelnemers Het uitwerken van de GR en het Bedrijfsplan is een bestuurlijk traject. De ondernemingsraden van ODNV en OVIJ worden in deze fase actief betrokken en geïnformeerd en uitgenodigd om mee te denken, maar hebben in deze fase geen formele rol in het kader van de WOR. Deze rol gaat veranderen in de vervolgfase wanneer op basis van een bestuurlijk besluit de inrichting van de nieuwe organisatie plaatsvindt.

Benoemen van een kwartiermaker Direct na besluitvorming in de AB's over GR en het Bedrijfsplan wordt een kwartiermaker benoemd met als opdracht het inrichten van de organisatie. De kwartiermaker wordt verantwoordelijk voor de stappen, kwaliteit en financiën die gepaard gaan met de inrichting. Hij of zij geeft leiding aan de projectorganisatie waaronder verschillende werkgroepen worden geplaatst. Ook wordt de kwartiermaker verantwoordelijk voor de terugkoppeling naar de besturen, de ambtelijk vertegenwoordigers van de deelnemers en naar de OR-en en de medewerkers. Deze kwartiermaker is in formele zin nog niet de beoogd directeur. Die benoeming volgt later via een met de OR-en af te spreken proces. In de werkgroepen worden actief medewerkers vanuit het primaire proces en de bedrijfsvoering betrokken om het draagvlak en de betrokkenheid bij de inrichting van de nieuwe organisatie te maximaliseren.

Doorkijk inrichtingsfase Op dit moment wordt er nu al tussen de diensten veel samen gewerkt en voor de inrichtingsfase kan daar mooi op worden voortgebouwd. In die inrichtingsfase wordt aan de hand van een aantal ontwerpsessies een inrichtingsplan uitgewerkt waarbij en waarvoor een vijftal werkgroepen input leveren: Vat:i opdracht

Werkgroep

7;tr=i

Inrichtingsplan

Uitwerken IP: sturing, topstructuur, cultuur, formatieplan, bedrijfsvoering

P&O

Sociaal plan, vlootschouw, plaatsingsproces, HRM beleid, opleidingsplan

Systemen

Integratie zaaksysteem en tijdschrijven, naar één HRM systeem en één financieel systeem

Financiën

Begroting, financiële functie, P&C opzet 23

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Werkprocessen

Primaire proces: VTH, projecten en programma's,

Communicatie

Huisstijl, website, intranet, communicatie over proces

Bij de start van de inrichtingsfase zal er een meer gedetailleerde uitwerking van de opdrachten en bennensing per werkgroep moeten worden gemaakt.

Planning op hoofdlijnen Voor de inrichtingsfase is de volgende planning op hoofdlijnen gemaakt.

Besluitvorming in AB's over GR en Bedrijfsplan

Eind september 2022

Start kwartiermaker

1 oktober 2022

Voorlopige besluitvorming in Colleges inzake GR

Oktober 2022

Zienswijze Raden op een nieuwe GR

1 november 2022 — 1 januari 2023

Definitieve besluitvorming in Colleges inzake GR

1 februari 2023

Inrichtingsplan gereed

1 april 2023

Implementatie inrichtingsplan

April — december 2023

Start nieuwe dienst

1 januari 2024

De kansen in het voorliggend proces Het voorliggende proces kent een aantal mooie kansen: 1. Medewerkers van beide organisaties bouwen samen aan iets nieuws waardoor nieuwe energie en uitstraling ontstaat 2. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden voor huidige medewerkers om te ontwikkelen of op nieuwe functies of op doorgroei of verdere specialisatie 3. Een nieuwe organisatie zal nieuwe medewerkers aantrekken/ aanspreken 4. De kwaliteit van het werk krijgt een impuls 5. Taken die nu elders zijn belegd kunnen naar de dienst worden gehaald Het benutten van de kansen zal expliciet benoemd en uitgewerkt moeten worden.

24

Zaak:Z084058 - Document:D405186

De risico's in het voorliggende proces Het voorliggende proces kent ook een aantal risico's: 1. Het proces gaat te snel: onvoldoende draagvlak en betrokkenheid bij deelnemers en/of medewerkers 2. Het proces gaat te stroperig: ongeduld bij medewerkers over gebrek aan duidelijkheid 3.

De besluitvorming komt niet rond: is er een alternatief?

4. De kosten voor de inrichtingsfase zijn niet goed ingeschat: vooral op gebied van mensen en systemen is de raming indicatief of zelfs PM 5.

Het bouwen aan een nieuwe organisatie kost de nodigde tijd en aandacht terwijl er ook een aantal ontwikkelingen speelt met grote impact, die daardoor mogelijk te weinig aandacht krijgen

Het managen van de risico's zal blijvend en verhoogde aandacht nodig hebben.

Incidentele kosten voor het stichten van een gezamenlijke dienst Voor het stichten van de nieuwe dienst worden de volgende incidentele kosten voorzien: INCIDENTELE BEGROTING Proces C C

100.000,00

Vijf werkgroepen Communicatie/ website/ huisstijl

C

25.000,00

Externe ondersteuning

C

40.000,00 Inrichtingsplan/begeleiding werkgroepen

BOR

C

5.000,00

Sessies/locaties/integratie

C

10.000,00

Kwartiermaker

100.000,00 P&O, Financien, ICT, PP, Bedrijfsvoering

Mensen Sociaal plan

PM

Boventallig

PM

Frictie

PM

Systemen Integratie zaaksysteem PP

C

50.000,00

Integratie zaaksysteem BV

C

10.000,00

Integratie tijdschrijven

C

25.000,00

Overgang 1 financieel systeem

C

40.000,00

Overgang 1 HRM systeem

C

40.000,00

Overgang naar 1 managementsysteem

C

40.000,00

Projectmanagement

C

60.000,00

Onvoorzien

C

TOTAAL

30.000,00 575.000,00

Bij bovenstaande begroting moeten de volgende opmerkingen worden gemaakt: 1.

De kosten voor de post mensen (sociaal plan en boventalligen en frictie) zijn op dit moment niet goed te maken omdat onduidelijk is of er boventalligen ontstaan. Gegeven de arbeidsmarkt wordt niet verwacht dat er veel boventalligen zullen zijn, maar dat is kwantitatief. Er kan ook boventalligheid ontstaan als gevolg van een kwalitatieve mismatch. Kosten voor het sociaal 25

Zaak:Z084058 - Document:D405186

plan zijn mogelijk laag omdat er nu binnen het Gelderse stelsel al veel gelijkheid is tussen 2.

uitgezocht moeten gaan worden in de volgende fase.

De inschattingen voor de kosten voor de integratie van systemen zijn rudimentair en analyse van de bestaande systemen en het toekomstige systeem.

de diensten, maar dit zal finaal

gebaseerd op aannames en niet op een

Verdeling incidentele kosten onder de deelnemers De incidentele kosten worden naar rato van deelnemersbijdrage ten opzichte van de totale begroting bekostigd.

26

Zaak:Z084058 - Document:D405186

BIJLAGEN Quick-scan zomer 2021 Verdiepingsonderzoek september 2021 Intentieverklaring december 2021

27

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Aanleiding en opzet Quickscan •

In opdracht van de ODNV en de OVIJ is door ons voorliggende Quickscan uitgevoerd naar de toekomstige samenwerking tussen beide organisaties.

•

Aanleiding voor deze Quickscan was drieledig: • De aankomende Omgevingswet vraagt veel van de voorbereiding van en door omgevingsdiensten • De rapportage van de commissie van Aartsen pleit voor schaalvergroting van omgevingsdiensten • De directeur van de ODNV vertrekt per 1 september aanstaande

-

Deze Quickscan bevat de uitwerking van het volgende: .. Een aantal basisfeiten van de ODNV en OVIJ • Een overzicht van de huidige sterke en aandachtspunten • Een beschrijving van de huidige samenwerking en de ervaringen daarbij • Een analyse van inhoudelijk potentieel van samenwerken • Mogelijke vormen van een toekomstige samenwerking • Draagvlak bij partijen als het gaat om toekomstige samenwerking • Een kwalitatieve analyse met overwegingen • De uitwerking van een voorkeursscenario • Een bondig stappenplan voor tweede helft 2021

•

Er heeft geen doorlichting van organisaties noch zijn er financiële analyses verricht.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Feiten en huidige situatie

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Aantal feiten op een rij

Omvang van de begroting in euro * 1000

5.300

6.847

Omvang van de dienst (vaste formatie)

42,24 fte

60,57 fte

2 fte management en 3,17 fte

10,05 fte personele overhead

Management en bedrijfsvoering

bedrijfsbureau + ingehuurde personele overhead bij deelnemer Deelnemers in de GR

9

5

Stemverhoudingen in GR

1 stem per deelnemer

1 stem per deelnemer

Opzet van de financiering

Input financiering voor de basistaken

Input financiering voor de basistaken

met vaste bijdrage per deelnemer

met vaste bijdrage per deelnemer

Geen jaarlijkse individuele afrekening

Geen jaarlijkse individuele afrekening

per deelnemer op basistaken

per deelnemer op basistaken

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Sterke en aandachtspunten per organisatie en huidige samenwerking Huidige situatie beschreven Sterke punten

Wordt gezien als kennispartner

Stevige stabiele taakuitvoering

Onderdeel van de regio

Kosteneffectief met juiste kwaliteit

Korte lijnen — slagvaardige organisatie

Outputgericht werken

Nabijheid en vertrouwen

Transparant

Rust in de financiering

Veel adviestaken door deelnemers

Kwetsbaarheid

Soms te dogmatisch/ lijstjes gericht

Beperkt innovatievermogen

Kwetsbaarheid op individuele posities

Beperkte projectleiders capaciteit

Meer zakelijk/bedrijfsmatig

Aandachtspunten

opdrachtnemerschap aan advieskant Huidige samenwerking in feiten

• • 1)

Gezamenlijke piketdienst

Uitvoering taken door OVIJ voor ODNV:

externe veiligheid 2) natuur en ecologie 3) strategische communicatie • •

Huidige ervaringen samenwerking

Invoering OPEN WAVE

Voorbereiding Omgevingswet

OVIJ en ODNV zijn natuurlijke partners

Zit veel potentieel in samenwerking

Zit meer potentieel in de samenwerking

Komt er lang nog niet altijd goed uit

Geen samenwerking primair proces

Soms moeizaam

Nu vooral OVIJ voor ODNV

Behoefte aan duidelijkheid, geen

Zou meer wederkerig kunnen zijn

gekunstelde opzet

Nu eigenlijk te vrijblijvend

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Quickscan levert vijf hoofdconclusies

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Vijf conclusies op basis van de Quickscan 1. Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, de huidige samenwerking is beperkt. 2. Er zijn vijf dominante ontwikkelingen die veel (gaan) vragen van de Omgevingsdiensten. 3. Intensivering van de huidige samenwerking lijkt voor ODNV en OVIJ noodzakelijk. 4. Er zijn twee hoofdvormen voor intensievere samenwerking en er is nog een wenkend perspectief. Draagvlak voor de vorm van toekomstige samenwerking is wisselend.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt Huidige taakuitvoering VTH lijkt in het hier en nu goed te lopen • Als we kijken naar de huidige twee omgevingsdiensten ODNV en OVIJ dan is er bij de deelnemers tevredenheid over de huidige taken VTH en de aanvullende adviestaken. • De twee diensten staan en hebben hun zaken qua productie en financiën goed op orde en er is nabijheid van de diensten richting hun eigenaren, hetgeen hoog wordt gewaardeerd. • Binnen het Gelderse stelsel voldoen beide diensten aan de kwaliteitscriteria. Omvang van de diensten zorgt voor kwetsbaarheid • Beide diensten zijn door hun omvang erg slagvaardig, maar de keerzijde is hun kwetsbaarheid. • Deze zit enerzijds in het feit dat er voor verschillende posities in het primaire proces maar zeker ook in de bedrijfsvoering waar soms maar 1 persoon zorgt voor de invulling. • Deze kwetsbaarheid wordt ook niet binnen het Gelderse stelsel zomaar opgelost. ▪ Binnen de diensten is behoorlijk verloop (circa 10%) en het kost soms moeite deze goed aan te vullen. • Binnen de organisaties is beperkt/weinig mogelijkheid om te innoveren of te ontwikkelen. Huidige samenwerking is op beperkt aantal taken/functies en heel vrijblijvend • De huidige samenwerking is er, maar deze is voor maar een beperkt aantal taken/functies.

• De samenwerking is niet wederkerig: de OVIJ voert een aantal taken uit voor de ODNV, behoudens de piketdienst, die wordt samen gedaan. • De huidige samenwerking is er niet in het primaire proces ondanks verschillende pogingen daartoe. • De huidige samenwerking wordt als vrijblijvend gekwalificeerd door beide partijen.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt (2) Er lijken cultuurverschillen te bestaan tussen beide diensten » Partijen geven aan dat zij natuurlijke partners zijn: qua ligging, qua cultuurhistorische achtergrond, qua inhoudelijke vragen en qua mentaliteit. • Toch zijn er ook cultuurverschillen. Met name ambtelijk. • Bij de ODNV is het accent vooral gericht op de dienstverlening in een regionaal perspectief. Er zijn zelfsturende teams en de uitvoering is niet primair gefocust op productie. Er vindt wel verantwoording plaats over de geleverde producten. - Bij de OVIJ wordt meer gestuurd op inzet van uren, geleverde productie en productiviteit, hoewel dat voor de adviestrajecten ook nog meer zakelijker kan. Er is strakkere monitoring en sturing, met oog voor de ontwikkeling van medewerkers (en hun eigen initiatief daarin). • Tussen beide diensten worden deze cultuurverschillen gevoeld in de onderlinge samenwerking, waarbij OVIJ wordt ervaren als "grote broer". ODNV mist soms het initiatief aan de kant van de OVIJ. Continueren van huidige niveau vraagt het nodige van beide organisaties • Partijen geven aan dat het vasthouden van het huidige niveau al het nodige vraagt van de organisaties. • Met name wordt daarbij geduid op veranderende wet- en regelgeving en invsteringen in zaaksystemen en ICT.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Er zijn in ieder geval 5 dominante ontwikkelingen jf dcW

ontwiki~

Invoering Omgevingswet

•Wat vralirdat van de MgevinSlisten Voorbereiding van de wet voor taakuitvoering, werkwijzen, systemen, en opzet bedrijvenbestand, risico-analyse, programmering en P&C

Maatschappelijke ontwikkelingen

Toenemende complexiteit en verbreding in het werk Deels nemen burgers afstand van de overheid een andere groep zorgt voor veel meer werk en aandacht

Worden van Informatiedienst: data en kennis

Data en kennis zijn al nodig voor huidige risico-analyse en programmering en verhogen effectiviteit werk Omgevingswet gaat toenemende vraag creëren voor waarden in het omgevingsplan Op lange termijn cruciaal voor toekomst omgevingsdiensten

Blijven van een aantrekkelijk werkgever

"Battle" om de medewerkers (behouden en krijgen) Opleidingen leveren minder. Concurrentie neemt toe ook tussen diensten

Aanbevelingen van Aartsen

Inzetten op robuuste diensten met meer gelijk takenpakket Mogelijk toezicht op de diensten Meer stevigheid vanuit mandaat Herijken financiering naar programmafinanciering

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Intensivering samenwerking lijkt noodzakelijk Dominante ontwikkelingen maken dat intensiever samenwerken nodig is • Eigenlijk zijn alle betrokkenen het erover eens dat een intensivering van de samenwerking beide organisaties gaat helpen. Zowel op het vlak van het primaire proces, als in de bedrijfsvoering en vooral bij het anticiperen op de genoemde ontwikkelingen. • Samenwerking wordt als noodzaak gezien om de kwetsbaarheid te verkleinen en de slag- en ontwikkelkracht te vergroten • Het vraagstuk van een robuuste dienst op termijn speelt ook, hoewel deze nog niet echt geconcretiseerd is. Ook niet door de cie van Aartsen. Vrijblijvendheid moet eraf anders gaat samenwerken te weinig opleveren • Ook zijn alle partijen het erover eens dat de genoemde vrijblijvendheid van de huidige samenwerking moet verdwijnen. Er is contact, er zijn sessies en er zijn intenties maar die leiden onvoldoende tot echte samenwerking. In de huidige situatie dat de diensten goed draaien ontbreekt het misschien ook wel aan urgentie en iedereen is druk met zijn eigen taken en eigen deelnemers. • Voor welke vorm dan ook wordt gekozen: de vrijblijvendheid moet minder. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe doe je dat?

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief Twee varianten voor de toekomstige samenwerking • Intensivering van de samenwerking wordt gezien via twee mogelijke varianten: • 1) intensivering vanuit de twee bestaande entiteiten en • 2) een fusie •

Bij de eerste variant blijven bestaande GR-en en organisaties zelfstandig bestaan maar wordt op basis van programma's en projecten de samenwerking intensiever opgezet. Dat kan voor het primaire proces, voor de bedrijfsvoering, voor inhoudelijke ontwikkelingen zoals energietransitie en stikstof en op het niveau van de genoemde ontwikkelingen. Ter ondersteuning kan een soort programmaraad worden opgezet vanuit de twee bestaande MT's die toeziet op voortgang, kwaliteit en het resultaat van de samenwerking.

•

Bij de tweede variant ontstaat een nieuwe entiteit met een nieuwe GR (12 gemeenten en de provincie) en een nieuwe organisatie van circa 100 fte. De nieuwe GR kan sterk overeenkomen met de twee huidige GR-en want deze lijken sterk op elkaar. Ook is er dezelfde opzet van de financiering mogelijk want ook deze is in de kern gelijk. In de nieuwe organisatie kan gekeken worden of er een eigen zelfstandige bedrijfsvoeringseenheid kan ontstaan. Deze functies worden nu door beide organisaties voor een deel betrokken/ingekocht vanuit deelnemende gemeenten (respectievelijk Nunspeet en Apeldoorn).

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief (2) Een mogelijk wenkend perspectief: een brede Veluwse omgevingsdienst met grijze, groene, rode en blauwe taken • • • • •

Als het gaat om fusie wordt bestuurlijk nog een interessant wenkend perspectief geschetst. Daarbij wordt geopperd een gezamenlijke dienst te maken met een breder takenpakket dan nu doordat vooral de provincie Gelderland een aantal natuurbeschermingstaken inbrengt in een dienst die dan veel breder wordt opgezet. Het koppelen van natuur aan bedrijven, zeker gegeven de huidige vragen rondom stikstof en gegeven de verwevenheid van natuur en bedrijvigheid juist op de Veluwe. Dan zou een fusie ook meteen een inhoudelijke impuls geven op deze verbreding en ontstaat een echte Veluwse omgevingsdienst. Dit wenkend perspectief zal vanzelfsprekend verder onderzocht moeten worden op haalbaarheid en vraagt een gezamenlijke visie van de twee regio's en de provincie op het gebied en hoe dat het beste vanuit de omgevingsdienst kan worden bediend.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend De ODNV wil vooral inzetten op intensivering van de huidige samenwerking • Intensivering van de samenwerking met OVIJ wordt door de ODNV als noodzakelijk gezien vooral vanuit het oogpunt van kwetsbaarheid en om meer ontwikkelkracht te creëren. • Voor de ODNV is een fusie echter zeker geen doel. Sterker nog: het draagvlak voor een verregaande samenwerking via fusie is vooralsnog beperkt/niet aanwezig. • Als risico van een fusie wordt vooral het mogelijk vertrek van medewerkers genoemd, vooral vanwege genoemde cultuurverschillen tussen beide organisaties. Ook bestaat de vrees dat de samenwerking complexer wordt door meer deelnemers en dat de gevoelde nabijheid minder wordt. • Een opzet voor een minder vrijblijvende samenwerking vanuit de bestaande entiteiten heeft dus sterk de voorkeur. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk uitvoeringsprogramma te maken of projectmatig samen ontwikkelingen vorm te geven. • Eerst intensievere samenwerking vormgeven en dan kan op termijn op natuurlijke wijze -als ware vanzelf- de vraag van echt samengaan worden bekeken. • Het wenkend perspectief waarin een bredere dienst wordt opgezet ook met provinciale natuurtaken wordt bestuurlijk als een interessante optie gezien en zou een andere kijk geven op het vraagstuk van voordelen van een fusie.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (2) De OVIJ ziet het meeste in een fusie met daarbij nog een wenkend perspectief • Samenwerking met ODNV wordt door de OVIJ in de huidige opzet -en hoe het nu gaat- niet als direct noodzakelijk gezien, maar wel voor het anticiperen op verdere ontwikkeling en toekomstbestendigheid en robuustheid van de OVIJ op termijn. • Een variant met het intensivering van de samenwerking vanuit twee entiteiten heeft niet de voorkeur. Eerdere ervaringen geven aan hoe lastig dat is en dat dat te vrijblijvend is. • Liever een veel strakker georganiseerde samenwerking via een fusie. • Een fusie kan en zal de kwetsbaarheid verkleinen niet in de laatste plaats voor de adviestaken die nu geen vast onderdeel van de begroting zijn maar bij schaalvergroting beter gewaarborgd kunnen worden. • Ook zal een fusie helpen bij het blijven van een aantrekkelijk werkgever is de inschatting. • Aandachtspunt van een fusie is wel het behouden van grip op de GR. Niet in alle Raden zal een fusie worden toegejuicht dus moet er een inhoudelijke meerwaarde zijn waarbij de grip op de financiën blijft bestaan. • Het wenkend perspectief zoals aangegeven kan en zal een beweging bij de Raden zeker helpen.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (3) Door ODNV en OVIJ worden de volgende randvoorwaarden genoemd inzake de toekomstige samenwerking • Draagvlak bestuurlijk en ambtelijk • Behouden van het goede van het nu: • Positie in de regio als kennispartner • Stabiliteit en financiële rust • Nabijheid bij de partners • Behoud van twee locaties • Duidelijkheid op korte termijn (vraagstuk van fusie speelt al veel langer) • Betrokkenheid van de besturen en organisaties bij de verdere uitwerking

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Onze overwegingen Aan de voorkant • • • • •

•

Aan de voorkant willen we aangeven dat als het gaat om samenwerking het begint bij de inhoud en de toegevoegde waarde die samenwerking kan bieden. Maar: aan inhoud moet ook een vorm worden gekoppeld. Zonder vorm kan ook nooit een inhoud worden gerealiseerd. Over vorm bestaan zo is de ervaring vaak wisselende beelden: voor de een is samenwerking een kop koffie drinken, voor de ander samen een project doen. Samenwerking kan adhoc of structureel. De vorm moet dus ook geconcretiseerd worden. Als het gaat om de vorm zijn wij op voorhand niet per definitie voor schaalvergroting. Schaalvergroting heeft ook zeker nadelen, zoals meer bestuurlijke drukte en een veel moeilijker bestuurbare organisatie. Wij zijn echter ook niet op voorhand tegen schaalvergroting: het kan wel degelijk soelaas bieden voor meer slagkracht, kwaliteit en robuustheid. Wat dat betreft zien we ook wat de omgevingsdiensten de afgelopen jaren hebben gebracht aan bundeling van kennis en denkkracht en dat was ook schaalvergroting vanuit de situatie dat alle deelnemers de taken nog zelf uitvoerden. Het vraagstuk van de vorm dient daarom genuanceerd bekeken te worden, zonder vooringenomen standpunten over wat per definitie slechter of beter is.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Onze overwegingen (2) Er ligt inhoudelijk een groot potentieel als het gaat om de samenwerking ODNV-OVIJ • •

• •

•

Onze inschatting is op basis van de gesprekken dat de diensten als het gaat om de basistaken nu goed draaien. Er is (overwegend) tevredenheid bij de partners, er is vertrouwen en er is (ook niet onbelangrijk in deze tijd) financiële rust. Wat opvalt is dat de huidige samenwerking tussen de diensten maar beperkt is. Ze is alleen voor een beperkt aantal aanpalende taken, niet voor het primaire proces en in de opzet is het zo dat OVIJ taken uitvoert voor de ODNV. De huidige samenwerking is dus in die zin beperkt wederkerig. Als we kijken naar het potentieel vanuit de huidige situatie zou dus nog veel meer op de inhoud van het primaire proces samengewerkt kunnen worden: samen branches aanpakken of samen inhoudelijke projecten op relevante thema's opzetten. Daarnaast is er een aantal dominante ontwikkelingen waarvan wij denken dat samenwerking noodzakelijk gaat worden omdat we verwachten dat de beide organisaties zelf te klein zijn om deze op te lossen. Dat ligt dan primair in kwetsbaarheid en inzet van vaardigheden om deze ontwikkelingen te absorberen. De noodzaak voor samenwerking ligt primair in het (kunnen) anticiperen op de ontwikkelingen. De inhoudelijke meerwaarde ligt daarnaast ook nog in het samenwerken binnen het primaire proces.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Onze overwegingen (3) De twee vormen van samenwerking goed afwegen in relatie tot inhoudelijke potentie • • ▪ • • •

Bij de keuze voor een vorm gaat het om het beste model dat zorgt voor de grootste slaag kans om de inhoudelijke samenwerking te ondersteunen. De vorm van de samenwerking moet vooral de kwetsbaarheid verkleinen, de slagkracht vergroten en de vrijblijvendheid van de huidige samenwerking verminderen. Draagvlak voor de uiteindelijk keuze is daarbij vanzelfsprekend ook erg belangrijk. Ook is het goed om te bedenken wat de kansen en de risico's zijn van de twee genoemde varianten. Daarnaast is relevant wat een vorm van samenwerking gaat kosten op de korte termijn in termen van aandacht: er zijn al zoveel ontwikkelingen en wat kunnen we er bij de uitwerking van de vorm nog "bij hebben". Tegelijkertijd is er het lange termijn perspectief: moeten we nu iets investeren om daar later baat bij te hebben, of nu ons niet laten afleiden van een heel proces maar daar later tegen aan te lopen als we het nu niet doen.

Zaak:Z084058 - Document:D405186

Onze overwegingen (4) Onze afwegingen bij de variant intensiever samenwerken vanuit de twee huidige organisaties • • • • s

• •

We gaan ervan uit dat er een inhoudelijk potentieel ligt om samen te werken en dat dat zou kunnen via een variant: intensivering van de huidige samenwerking Daarbij hebben we de volgende overwegingen. Het is beide organisaties ondanks pogingen de afgelopen jaren niet gelukt om in de breedte van de taakuitvoering samen te werken. Gebrek aan urgentie, beperkte gezamenlijkheid, ervaren cultuurverschillen en een te vrijblijvende opzet waren daar de oorzaak van. Een intensievere minder vrijblijvende vorm van samenwerking zou kunnen maar dan moet er gericht een gezamenlijk uitvoeringsprogramma komen, projectplannen en moeten de inzet van medewerkers en de sturing op resultaat verbeteren. Belangrijk aandachtspunt daarbij is dat de opzet van de huidige financiering van beide diensten (inputfinanciering zonder afrekening) dan moet worden aangepast. Het met een vaste bijdrage per deelnemer werken zonder individuele afrekening gaat op termijn verwachten wij spanning geven als ODNV en OVIJ intensiever gaan samenwerken. Het grote voordeel van deze variant is dat er relatief weinig hoeft te veranderen in opzet van GR en organisatie en dat voor deze variant veel draagvlak bestaat bij de ODNV. Deze variant is een keuze voor de korte termijn en zou mogelijk —na een aantal jareneventueel op natuurlijk wijze alsnog kunnen leiden tot een fusie.