(073) Eindrapport Bestuurlijke Toekomst Brummen

groene stip, bedreigingen met een

rode stip en aandachtspunten met een

oranje stip.

39

Bijlage 1. Opbrengsten van de deelonderzoek

inhoudsopgave

Bijlage 1. Opbrengsten van de deelonderzoeken In deze bijlage wordt per deelonderzoek een samenvatting gegeven van de uitkomsten. Ook worden de onderwerpen benoemd die belangrijk zijn voor het voeren van de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners en voor het beoordelen van de toekomstscenario’s.

1.1 Huidig Brummen

De identiteit van de gemeente Brummen is in kaart gebracht door het bepalen van de waarden die voor de Brummense samenleving belangrijk zijn. In een sociaaleconomisch profiel wordt Brummen beschreven op de terreinen demografie, economie, arbeidsmarkt en inwoneroriëntatie. Deze terreinen zijn geselecteerd omdat het sociaaleconomische profiel is gebaseerd op een aantal erkende monitors, waaronder de 8RHK Monitor en de Economische monitor voor de Groene Metropoolregio ArnhemNijmegen (GMR). De huidige situatie en de toekomstige uitdagingen voor de gemeente Brummen worden geschetst. Op basis van de data die op gemeentelijk niveau beschikbaar is, presenteren we van de indicatoren zowel de stand (meest recente cijfer) als de ontwikkeling in de afgelopen tien jaar (indien niet beschikbaar, het eerst bekende cijfer). Door deze te vergelijken met het Nederlands gemiddelde en waar relevent ook met regionale cijfers (regio COROP Achterhoek of Stedendriehoek) ontstaat ook referentie.

is bijvoorbeeld recent nog vastgelegd in de participatievisie. 7 Net als in veel andere gemeenten is er sprake van vergrijzing. Dit heeft invloed op het behoud van de vitaliteit van de kernen. Denk hierbij aan woon- en zorgbehoeften, sociale kracht, arbeidspotentieel en het voorzieningenniveau. De gemeente Brummen wil aantrekkelijk zijn voor jong en oud met een passend aanbod aan voorzieningen. 8 Op basis van de Omgevingsvisie uit 2021 en de Bestuurskrachtfoto uit 2021 koestert de gemeente belangrijke kenmerken zoals natuur, landschap, papier, water en landgoederen. Zij wil werken aan de uitdagingen van de toekomst zoals duurzaamheid, zelfvoorzienendheid en energieneutraliteit, maar altijd met respect voor de natuurlijke omgeving en de historische wortels van de gemeenschap. Een uitdaging daarbij is het vinden van balans tussen kleinschaligheid en economische groei. Er moet ruimte zijn voor (kleinschalige) economische groei, maar dit mag niet ten koste gaan van het landschap en de leefbaarheid. De papierindustrie in Eerbeek speelt nog steeds een centrale rol. De gemeente erkent die rol, maar wil ook dat deze zich op een duurzame manier ontwikkelt.5 7 Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 1 huidig Brummen.

Identiteit Brummen is met minder dan 25.000 inwoners een kleine gemeente. Ze bestaat uit zes dorpen en zes buurtschappen en is gelegen in het landschap van de IJssel en de Veluwe. De verschillende kernen hebben een eigen identiteit. In Eerbeek zijn inwoners wat meer gericht op Apeldoorn en in Brummen zijn inwoners meer georiënteerd op Zutphen. Er is een sterke sociale cohesie tussen de inwoners. Mensen kijken naar elkaar om en koesteren de kleinschaligheid. 6 Er is dan ook een rijk verenigingsleven en er zijn veel vrijwilligers actief. De gemeente ondersteunt en stimuleert de sociale samenhang en gemeenschapszin. Dit

Sociaaleconomisch profiel

Berenschot, Een foto van de bestuurskracht van Brummen, 2021 Gemeente Brummen, Participatievisie 2024-2028, 2024

8

6 7

Demografie Als we kijken naar de periode 2010-2024 dan blijft het aantal inwoners redelijk stabiel. Wel zien we dat de samenstelling van de bevolking verandert. Er zijn steeds minder 50-minners en steeds meer 50-plussers. Het aantal kinderen daalt harder en het aantal ouderen groeit sneller vergeleken met de rest van Nederland. Het aandeel

Gemeente Brummen, Omgevingsvisie ‘Brummen op dit moment’ Fase 1: het bestaand beleid, 2021

40

Bijlage 1.1 Huidig Brummen

inhoudsopgave

eenpersoonshuishoudens is beperkt ten opzichte van de rest van Nederland. Paren zonder kinderen en paren met kinderen zijn oververtegenwoordigd. Het aantal huishoudens is gestegen, maar ten opzichte van de vergelijkingsgebieden is dit een beperkte stijging. De demografie van Brummen is meer te vergelijken met landelijke gemeenten zoals die in de Achterhoek dan met stedelijke gemeenten zoals Apeldoorn en Zutphen.9 Economie Het aantal bedrijfsvestigingen is gestegen, sterker dan in de Achterhoek bijvoorbeeld. De sector industrie is het grootst. De papierindustrie zorgt voor veel werkgelegenheid in de gemeente Brummen. De handel (groot-, detailhandel en de handel in auto’s) is de op één na grootste sector. De zorg en zakelijke diensten zijn de derde en vierde sectoren. De gemeente telt relatief bijna tweemaal zoveel werknemers in de industrie als de Achterhoek en bijna driemaal zoveel als in de regio Veluwe en Nederland als geheel.10 Arbeidsmarkt De gemeente Brummen kent een lage werkloosheid. Het percentage werklozen is lager dan in vergelijkbare gebieden en behoort tot de laagste van Nederland. Het gemiddeld beroepsniveau in de gemeente stijgt. Het aandeel inwoners met beroepen waarvoor een lager of middelbaar onderwijsniveau nodig is, is gedaald. Daarentegen is het aandeel inwoners met beroepen waarvoor een hoger of wetenschappelijk niveau nodig is, gestegen.

Het gemiddelde beroepsniveau is in Brummen sterker gestegen dan in de Achterhoek, de Veluwe en in Nederland als geheel.8 Oriëntatie inwoners Er werken 6.900 mensen uit de gemeente Brummen buiten de gemeente, 4.300 medewerkers komen naar de gemeente om te werken. Wat betreft werk zijn de inwoners van Brummen meer op andere gemeenten gericht. De gemeente Brummen is dus eerder een forensengemeente dan een werkgemeente. De meeste inwoners pendelen voor hun werk naar

9

Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), 2024 LISA, 2024

Apeldoorn, Zutphen en Arnhem. Een kleinere groep uit de gemeente Brummen werkt in Rheden.8 Uit het koopstromenonderzoek Oost-Nederland wordt duidelijk dat de inwoners van de gemeente Brummen vrijwel alle dagelijkse boodschappen in de gemeente zelf doen: 78% van deze aankopen is in de gemeente zelf. Nabijheid is belangrijk voor inwoners. De eigen gemeente en de dichtstbijzijnde steden zijn de locaties voor het overgrote deel van de aankopen. Voor recreatieve aankopen zijn Brummen (21%), Zutphen (13%) en Apeldoorn (12%) de belangrijkste gemeenten. Voor doelgerichte aankopen zijn Brummen (19%), Zutphen (21%) en Apeldoorn (15%) de belangrijkste gemeenten. De horecabestedingen liggen anders; in Brummen (58%) in Zutphen (13%) en Apeldoorn (5%). 11 Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 1 huidig Brummen. Wat nemen we mee? Uit het deelonderzoek ‘Huidig Brummen’ komen onderwerpen naar voren die belangrijk zijn voor fase 2 en fase 3 van het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst.

In fase 2 gaan we in de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners onderzoeken of en hoe we samen kunnen zorgen voor: • het behoud van lokale identiteit, nabijheid en landschappelijke kwaliteiten; • het leveren van een optimale dienstverlening aan de inwoners en ondernemers op basis van de begrippen samenwerken, benaderbaar en betrokken zijn; • een passend aanbod van voorzieningen op het terrein van sport, cultuur en ontmoeting voor jong en oud;

11

I&O Research et al., Koopstromen Oost-Nederland, 2023

10

41

Bijlage 1.2 Oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen

inhoudsopgave

• voldoende winkelaanbod en voorzieningen in de nabije omgeving (gemeente Brummen, Zutphen en Apeldoorn); • ruimte voor (kleinschalige) economische groei, in balans met het landschap en de leefbaarheid; • aandacht voor de vergrijzing in de gemeente Brummen en het vitaal blijven van de kernen; • het in stand houden van een sterke industrie en de bijbehorende werkgelegenheid; • het in standhouden van de gemeente als een forensengemeente. Bovenstaande onderwerpen worden ook gebruikt voor het beoordelen van de toekomstscenario’s in fase 3 van het onderzoek, in de vorm van beoordelingsaspecten.

1.2 Oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen

Het huidige dienstverlenings- en voorzieningenniveau van de gemeente Brummen is onderzocht. Onderzoeken van het inwonerspanel Brummen Spreekt en de Burgerpeiling van Waar Staat Je Gemeente in de periode 2015 tot en met 2024, zijn geanalyseerd. Aanvullend is er in oktober 2024 een vragenlijst uitgezet onder inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Hierin konden zij hun mening geven over de dienstverlening en voorzieningen en benoemen wat zij belangrijk vinden voor de bestuurlijke toekomst van de gemeente. In totaal hebben 1.719 respondenten de vragenlijst ingevuld. De resultaten zijn representatief over leeftijd en kern. Huidig dienstverlenings- en voorzieningenniveau Dienstverlening De algemene dienstverlening wordt in december 2024 gemiddeld met een 6.5 beoordeeld. In oktober 2024 was dit een 6.7. Uit de cijfers van voorgaande jaren is af te leiden dat er een daling is geweest, de laatste

12 13

Inwonerspanel Brummen Spreekt, Bestuurlijke Toekomst, 2024 Inwonerspanel Brummen Spreekt, Dienstverlening, 2015-2024

jaren is deze beoordeling stabiel. De dalende trend is ook in de rest van Nederland zichtbaar. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties vinden het vooral belangrijk in de dienstverlening dat ze antwoord krijgen op hun vraag, dat ze goed geholpen worden en dat er op tijd wordt gereageerd, respectievelijk noemt 47%, 43% en 38% dit. Over het contact met de gemeente oordeelt men gemiddeld positief, met een score van 6.4 in 2024 voor communicatie en voorlichting. Dit is een lichte daling ten opzichte van 2018 (6.6). De inwoners zijn redelijk tevreden met de geleverde informatie en diensten. Een meerderheid van de inwoners vindt dat de informatie die zij ontvangen juist en volledig is en dat zij kregen wat ze zochten bij contact met de gemeente.12 13 14 Inwoners geven aan behoefte te hebben aan betere digitale diensten en snellere, toegankelijkere communicatie met de gemeente. Betere bereikbaarheid, zowel online als fysiek, worden als belangrijk ervaren.15 Voorzieningen Sportverenigingen, zwembaden, culturele voorzieningen en de bibliotheek worden het vaakst (wel eens) gebruikt. Deze worden vooral bezocht in het eigen dorp. Culturele voorzieningen zoals een concert, expositie of workshop worden door een kwart buiten de gemeente Brummen bezocht.

De bibliotheek wordt in 2024 gemiddeld met een 7.9 beoordeeld, de zwembaden en de sportverenigingen worden in 2024 beide met een 7.7 beoordeeld. Voor de toekomst vindt men het belangrijk dat de voorzieningen dichtbij blijven, dit noemt 50% van de respondenten. Inwoners vinden het belangrijk om basisvoorzieningen zoals winkels, zwembaden en bibliotheken in de dorpen te behouden. Er is zorg dat deze voorzieningen verdwijnen en dat inwoners daarvoor naar omliggende steden moeten. Ook de kwaliteit van de voorzieningen wordt belangrijk gevonden. Zo noemt 45% dat de voorzieningen minimaal even goed moeten blijven als ze nu zijn. Maatschappelijke organisaties vinden het belangrijk dat de voorzieningen goed bereikbaar blijven met auto, openbaar vervoer of fiets. Daarnaast is er behoefte aan meer activiteiten voor jongeren en jongvolwassenen zoals ontmoetingsplekken,

14 15

Waar Staat Je Gemeente Burgerpeiling, 2015-2023 Inwonerspanel Brummen Spreekt, Bestuurlijke Toekomst, 2024

42

Bijlage 1.2 Oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen

inhoudsopgave

uitgaansgelegenheden en sportmogelijkheden. De sociale cohesie moet worden gestimuleerd, bijvoorbeeld via buurtcentra en evenementen.14 Over het algemeen zijn de inwoners redelijk tevreden over de sporten gezondheidsvoorzieningen, hoewel de tevredenheid sinds 2018 iets is afgenomen. Met name de tevredenheid over welzijns- en speelvoorzieningen is sterk gedaald, van ongeveer 60% in 2018 naar 40% in 2023.16 Participatie De samenwerking tussen de gemeente en de inwoners wordt in 2021 door inwoners met een 6.6 beoordeeld. In 2022 zakte deze score naar een 5.9. We zien in 2023 een lichte stijging, de samenwerking wordt beoordeeld met een 6.2. Ongeveer de helft van de inwoners geeft aan (weleens) door de gemeente betrokken te worden bij haar plannen. Vier op de tien noemt nooit door de gemeente betrokken te worden. Wel vinden de inwoners van Brummen dat participatie en samenwerking tussen de inwoners en de gemeente essentieel is voor het creëren van draagvlak en vertrouwen. Zij geven voorkeur aan betrokkenheid via vragenlijsten, digitale peilingen en bewonersbijeenkomsten.17 18 19 Identiteit De ruime meerderheid (84%) voelt zich thuis in de gemeente Brummen. Iets meer dan 6 op 10 geeft aan het (helemaal) eens te zijn met de stelling ‘ik vind het belangrijk dat mijn dorp onderdeel is van de gemeente Brummen’.

Het behouden en versterken van het groene karakter van Brummen moet volgens inwoners één van de prioriteiten zijn.20 Toekomst gemeente Inwoners vinden het voor de toekomst belangrijk dat de woonomgeving veilig blijft, dat de openbare ruimte van goede kwaliteit blijft en dat de woonomgeving groen blijft. Respectievelijk noemt 63%, 61% en 58% dit. Ondernemers vinden voor de toekomst een groene woonomgeving (57%) en samenwerking tussen de gemeente en haar inwoners/ondernemers

16 17 18

Waar Staat Je Gemeente Burgerpeiling, 2018, 2023 Inwonerspanel Brummen Spreekt, Dienstverlening, 2015-2024 Inwonerspanel Brummen Spreekt, Participatie, 2023

(56%) belangrijk. Maatschappelijke organisaties vinden het belangrijk dat er in de toekomst voldoende sport- en culturele voorzieningen blijven bestaan (77%). Wat betreft de bestuurlijke toekomst van de gemeente Brummen; bijna 4 op de 10 geeft aan dat veranderingen het grootst zijn als men voor sommige dienstverlening naar een buurgemeente moet. Ongeveer een derde noemt dat de veranderingen het grootst zijn als er voorzieningen verdwijnen. De meeste inwoners staan positief tegenover samenwerking met omliggende gemeenten, zolang de eigen identiteit van de gemeente Brummen behouden blijft.20 Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 2 oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen. Wat nemen we mee? Uit het deelonderzoek ‘Oordeel van Brummen’ komen onderwerpen naar voren die belangrijk zijn voor fase 2 en fase 3 van het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst.

In fase 2 gaan we in de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners onderzoeken of en hoe we samen kunnen zorgen voor: • het behoud van de natuur en een groene omgeving; • het in stand houden en versterken van de gemeenschapszin, gemoedelijkheid en de eigenheid/identiteit; • voldoende en goede voorzieningen die bereikbaar zijn; • dat inwoners zich veilig blijven voelen; • dat de dienstverlening op hetzelfde niveau blijft of versterkt wordt; • een passende relatie tussen gemeenteraad en samenleving.

19 20

Waar Staat Je Gemeente Burgerpeiling, 2015-2023 Inwonerspanel Brummen Spreekt, Bestuurlijke Toekomst, 2024

43

Bijlage 1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

inhoudsopgave

Bovenstaande onderwerpen worden ook gebruikt voor het beoordelen van de toekomstscenario’s in fase 3 van het onderzoek, in de vorm van beoordelingsaspecten.

1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

De huidige staat van de ambtelijke organisatie van Brummen is onderzocht. Hierbij lag de focus op hoe de organisatie haar eigen functioneren beoordeelt en hoe medewerkers de gemeente als werkgever ervaren. Via een vragenlijst is inzichtelijk geworden wat huidige sterke en zwakke punten zijn en waar mogelijke kansen en bedreigingen liggen. Ook is er opgehaald welke kansen, bedreigingen en aandachtspunten medewerkers zien bij de mogelijke toekomstscenario’s. Dit is gedaan met 18 groepsgesprekken. De staat van de organisatie De gemeente Brummen presenteert zichzelf als een kleine, procesgerichte, dienstverlenende organisatie. Zij wil mooie resultaten behalen voor haar inwoners. Ze neemt haar inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties serieus en werkt graag samen. Ze heeft in 2024 dan ook een participatievisie opgesteld waarin ze zes uitgangspunten beschrijft. Op die manier wil de gemeente Brummen de relatie tussen gemeente en inwoners versterken.21 Ook in de visie gebiedsgericht werken uit 2024 benadrukt de gemeente het belang van een nauwe samenwerking met de samenleving.22 Ook de gemeente Brummen heeft te maken met de schaarste op de arbeidsmarkt. Daarom ziet zij het als noodzakelijk om haar positie op de arbeidsmarkt te verbeteren door een aantrekkelijke werkgever te zijn. Daarvoor zet ze in op duurzame inzetbaarheid en een grote mate van medewerkerstevredenheid.

De cijfers laten zien dat zowel de instroom als de uitstroom van personeel hoger is dan bij vergelijkbare gemeenten. De instroom in Brummen is 23,8%, in vergelijkbare gemeenten (wat betreft aantal inwoners) is de

21 22 23

Gemeente Brummen, Participatievisie 2024-2028, 2024 Gemeente Brummen, Visie Gebiedsgericht (samen)werken 2024-2028, 2024 A&O fonds Gemeenten, Personeelsmonitor, 2023

instroom 20,9 %. De uitstroom is in Brummen 18,6%, in vergelijkbare gemeenten is dit 10,8%. Ook het ziekteverzuim is relatief hoog, 5,2% ten opzichte van 3,4 % in vergelijkbare gemeenten.23 De gemeente Brummen heeft in totaal 117 verschillende functies. Hiervan worden er 90 functies ingevuld door één persoon, de zogenoemde éénpitters. Het gaat in de meeste gevallen over functies waarvoor specifieke kennis, opleiding en ervaring nodig is. Vervanging van alle taken en verantwoordelijkheden bij afwezigheid (door verlof/verzuim/vacature) is hierdoor in de meeste gevallen niet mogelijk. Taken die wel overgenomen kunnen worden brengen in de praktijk een verhoogde werkdruk met zich mee en/of een verschuiving van prioriteiten.24 In 2017 heeft de gemeente haar kernwaarden benoemd. Dat zijn; bewust, dichtbij, samen en aandacht. Deze vormen de basis voor haar handelen. De gemeente wil samenwerken, benaderbaar en betrokken zijn en een optimale dienstverlening bieden tegen zo laag mogelijke kosten. Ze wil dat burgers en bedrijven tevreden zijn over de gemeente en dat zij bediend worden door professionals met passie voor hun vak en die trots zijn op hun gemeente.25 Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 3 de staat van en het oordeel over de eigen organisatie. Vragenlijst medewerkers In september 2024 is een vragenlijst uitgezet onder de medewerkers van de gemeente Brummen.

Hierin konden zij hun mening geven over hoe zij de gemeente als werkgever ervaren, wat zij als sterkten en zwakten van de ambtelijke organisatie zien en welke kansen en bedreigingen zij voor de toekomstige gemeentelijke dienstverlening verwachten. In totaal hebben 138 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Een respons van 76%.

24 25

Gemeente Brummen, 2024 Gemeente Brummen, Kernwaarden, 2017

44

Bijlage 1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

inhoudsopgave

Gemeente Brummen als werkgever Medewerkers kiezen voornamelijk voor de gemeente Brummen als werkgever vanwege de korte reistijd, kleinschaligheid en korte lijnen, maatschappelijke betrokkenheid, functie-inhoud, werksfeer, ontwikkelingsmogelijkheden, stabiliteit en zekerheid. Verder vinden de medewerkers het hebben van verantwoordelijkheid, de betrokkenheid bij inwoners en de diversiteit en afwisseling in het werk belangrijk. Sterkten ambtelijke organisatie Door de korte lijnen onderling wordt er makkelijk samengewerkt en snel besloten. Deze samenwerking wordt gezien als een belangrijke kracht. Er is een gevoel van saamhorigheid en teamwork. Door de kleine en overzichtelijke organisatie is er een persoonlijke werksfeer. Daarnaast ervaart men vrijheid en flexibiliteit om het eigen werk te organiseren. Medewerkers voelen zich nauw verbonden met hun werk en organisatie en deze betrokkenheid wordt als belangrijke sterkte ervaren.

Bedreigingen toekomstige gemeentelijke dienstverlening Medewerkers zien ook bedreigingen. Zoals het personeelsverloop dat leidt tot verlies van kennis en continuïteit. Ook zien zij een toename van taken. In combinatie met een tekort aan personeel leidt dat tot een toename van de werkdruk. Daardoor kan de kwaliteit van de dienstverlening verslechteren. Ook het achterblijven op het gebied van digitalisering en innovatie kan zorgen voor een belemmering van de processen en dienstverlening aan inwoners. Tot slot wordt er volgens de medewerkers steeds meer regelgeving en administratie opgelegd, waardoor de uitvoering minder efficiënt wordt. Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 3 de staat van en het oordeel over de eigen organisatie.

Zwakten ambtelijke organisatie Medewerkers ervaren een hoog verloop van personeel. De organisatie wordt als kwetsbaar gezien door zogenoemde éénpitters, de kennis en verantwoordelijkheid ligt vaak bij één persoon. Deze afhankelijkheid van enkele medewerkers wordt als risico gezien, met name bij ziekte of vertrek. Ook is de hoge werkdruk een punt van zorg voor veel medewerkers. Daarnaast wordt genoemd dat er een afstand tussen management en medewerkers wordt ervaren. Het management is volgens medewerkers onvoldoende zichtbaar. Kansen toekomstige gemeentelijke dienstverlening Voor het verbeteren van de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening wordt een aantal kansen genoemd. Er zou geïnvesteerd kunnen worden in het behoud en de opleiding en ontwikkeling van het personeel. Daarnaast worden ook het beter benutten van data om beslissingen te sturen en het digitaliseren van processen genoemd. Ook zien medewerkers kansen in zowel duidelijkere communicatie intern en extern als het verbeteren van de klantvriendelijkheid richting inwoners.

45

Bijlage 1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

inhoudsopgave

Groepsgesprekken medewerkers Opzet In oktober 2024 zijn er 18 groepsgesprekken geweest met de medewerkers van de gemeente Brummen. Deze gesprekken vonden zo veel als mogelijk in het eigen teamverband plaats en werden begeleid door onderzoekers en strategen van onderzoeksbureau Moventem. Allereerst werden de resultaten van de vragenlijst die in september 2024 is uitgezet onder de medewerkers besproken. Vervolgens konden de medewerkers de kansen, bedreigingen en aandachtspunten per toekomstscenario voor hun eigen werk/beleidsveld in kaart brengen. Uitkomsten Behoefte aan sturing en waardering In ieder toekomstscenario wordt er meer verwacht van het management/ de leidinggevenden. De afstand tot het management/ de leidinggevenden wordt als te groot ervaren, medewerkers voelen zich onvoldoende gezien en gewaardeerd. Medewerkers in de uitvoering missen de waardering van hun praktijkkennis. Er is behoefte aan duidelijkheid over de missie en visie en er is hulp nodig bij het bepalen en vasthouden van de focus en het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Voordelen van kleinschaligheid en korte lijnen De kwaliteiten van de huidige organisatie en daarmee het scenario ‘zelfstandig blijven’ worden zeer sterk gewaardeerd. Hierbij worden de korte lijnen tussen collega’s, maar ook tussen de gemeente en inwoners en maatschappelijke organisaties bedoeld.

Voor de huidige ‘kleine’ organisatie betekent het dat medewerkers een breed takenpakket met gevarieerd werk hebben. Ze ervaren veel autonomie om daar vanuit hun professionaliteit zelf invulling aan te geven. De kleinschaligheid van de organisatie sluit aan bij de kleinschaligheid, het landelijke karakter en de identiteit van de gemeente. Dit wordt belangrijk gevonden. Kwetsbaarheid van kleinschaligheid Naast de voordelen en kwaliteiten van de huidige organisatie en het zelfstandig blijven, worden ook grote zorgen geuit. Medewerkers ervaren

een te grote werkdruk. Ze hebben een groot takenpakket waarvoor veel kennis nodig is. Ze zien ook de kwetsbaarheid door enkelvoudig of dun bezette functies (éénpitters). Ook wordt getwijfeld aan de (blijvende) aantrekkelijkheid van de gemeente Brummen als plek om te werken. Dat komt door de lagere inschaling dan bij een grotere gemeente en de beperkte doorgroeimogelijkheden. Samenwerken en lokaal maatwerk Over het scenario ‘strategisch samenwerken’ wordt vooral opgemerkt dat dat nu al de praktijk is. Als er op nog meer terreinen strategisch wordt samengewerkt dan levert dat volgens medewerkers in potentie pluspunten op. Zoals het delen van kennis en het aanbrengen van meer focus. Meer samenwerken betekent volgens hen ook dat er bereidheid moet zijn om (nog) meer (politieke) keuzes aan andere gemeenten te laten. Medewerkers betwijfelen of de behoefte om toch lokale keuzes te maken dan niet sterker zal zijn, waardoor de voordelen van samenwerken teniet worden gedaan. Uitvoering op meer afstand nadelig Samenwerken binnen het scenario van de regie-organisatie en het model van een centrumgemeente levert volgens medewerkers vooral nadelen op omdat de uitvoering op meer afstand komt te staan. Dat leidt in hun ogen dan tot langere lijnen intern. Extern leidt dat tot meer afstand tot inwoners en organisaties.

De mogelijke meerwaarde qua focus, kosten en efficiency die daartegenover staan, zijn volgens hen zeer onzeker. Ambtelijke fusie lijkt medewerkers ingewikkeld Een ambtelijke fusie is voor medewerkers het minst gewenste scenario: de kansen die dit oplevert worden amper gezien. Een ambtelijke fusie lijkt medewerkers vooral heel erg ingewikkeld, zowel voor medewerkers, inwoners als voor de politiek en het bestuur. Herindeling met behoud van identiteit Het scenario van de herindeling brengt enerzijds veel zorgen over het verlies van de huidige kwaliteiten en de eigen werk(omstandigheden). Anderzijds lijkt dit scenario, voor medewerkers die vinden dat een wezenlijke

46

Bijlage 1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

inhoudsopgave

verandering nodig is, het enige scenario dat echt soelaas biedt. Zij zien het als een reële kans om een aantal bedreigingen echt het hoofd te bieden. Als herindeling als reëel scenario besproken wordt, is dit volgens de medewerkers vooral kansrijk en wenselijk met vergelijkbare omliggende plattelandsgemeente(n), niet met de steden in de buurt. Samenvattend: de noodzaak tot verbeteren/veranderen wordt gevoeld, maar wel met het behoud van kwaliteit en de Brummense identiteit. Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 3 de staat van en het oordeel over de eigen organisatie. Gesprek met medewerkers van sociale werkvoorziening (SW) De SW’ers van WerkFit Brummen zijn in oktober 2024 bijgepraat over het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst. Alle SW’ers waren uitgenodigd voor dit gesprek. In totaal zijn 10 van de 60 SW’ers en twee consulenten aanwezig geweest. Het belangrijkste dat ze teruggaven, is dat zij graag bij WerkFit Brummen blijven werken, ook als Brummen ophoudt te bestaan of zelfs verdeeld wordt over meerdere gemeenten. De SW’ers begrijpen heel goed dat er gekeken wordt naar samenwerken of zelfs samengaan om kwetsbaarheid te verminderen. Ze vinden het belangrijk dat ook met hen en hun voorkeuren rekening wordt gehouden in de uiteindelijke afweging.

Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 3 de staat van en het oordeel over de eigen organisatie. Gesprek met OT (managementteam) en strategen Met het OT en de strategen van de gemeente Brummen is gesproken over de opgaven, kansen en uitdagingen van de gemeente. Kracht van de organisatie Het OT en de strategen zijn trots op de kracht van Brummen. Er mag volgens hen meer aandacht zijn voor de vele dingen die de gemeente doet en voor de dingen die goed gaan. In de praktijk is er veel aandacht voor de

dingen die minder goed gaan, op die manier ontstaat onterecht een negatief beeld van de organisatie en de dienstverlening. In de ogen van het OT en de strategen is de gemeente goed benaderbaar voor inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers. Ook intern zijn de lijnen kort en kan de gemeente snel schakelen en is zij goed in het oplossen van problemen. Er is brede inhoudelijke kennis in huis. Juist omdat medewerkers zowel bedenkers als uitvoerders zijn, is het werken bij de gemeente Brummen leuk. Het zorgt voor kwaliteit en kracht. Vanuit die kracht zou de gemeente nog meer kunnen denken in kansen, mogelijkheden die in eerste instantie capaciteit en geld kosten, maar zich later terugverdienen. Opgaven Op verschillende terreinen zijn er ontwikkelingen en uitdagingen, zowel op bestaande taken als nieuwe taken. Bijvoorbeeld in de dienstverlening die steeds verder gedigitaliseerd wordt. Dit vraagt verdergaande technische kennis van de gemeente om de diensten online toegankelijk te maken en tegelijkertijd ook veilig. Daarnaast heeft de gemeente te maken met telkens nieuwe taken en verantwoordelijkheden vanuit de rijksoverheid. Voorbeelden zijn de klimaatadaptatie, warmtetransitie, de transitie van het landelijk gebied, de woningbouwopgave, inburgering en vluchtelingenopvang. Naast allerlei grote opgaven en transities zijn er ook de “kleine” vraagstukken om aan te pakken.

Zoals lokaal maatwerk leveren en maatschappelijke initiatieven mogelijk maken. Inwoners verwachten steeds meer van de gemeente. De inzet van mensen en middelen op deze vraagstukken wordt onderschat. Uitdagingen Een deel van de werkzaamheden is belegd bij individuen (éénpitters). Dat maakt de organisatie kwetsbaar, omdat het in de meeste gevallen gaat over functies waarvoor specifieke kennis, opleiding en ervaring nodig is. Vervanging van alle taken en verantwoordelijkheden bij afwezigheid (door verlof/verzuim/vacature) is hierdoor in de meeste gevallen niet mogelijk.

47

Bijlage 1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

inhoudsopgave

Hoewel de gemeente op veel terreinen al samenwerkt met partners en andere gemeenten, ervaart de gemeente dat er steeds meer van de ambtelijke organisatie wordt gevraagd. Er is dan ook behoefte aan goede richting, duidelijke plannen, betere prioritering en ook het maximaliseren van de opgaven. Ook kan de organisatie beter kijken naar welke functies nodig zijn op het terrein van beleid, implementatie en uitvoering. De ambtelijke organisatie mag ook kritischer en assertiever zijn door beter in te schatten of opdrachten realistisch zijn en door het bestuur te vragen om prioriteiten te stellen. Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 3 de staat van en het oordeel over de eigen organisatie. Wat nemen we mee?

• voor een goede balans tussen (steeds verdergaande) samenwerking en de ruimte voor lokale keuzes; • voor goede richting, duidelijke plannen, keuzes én prioritering in taken; • voor meer focus, kostenbesparing en efficiency; • dat een verandering in de organisatie aantrekkelijk en ongecompliceerd is voor zowel medewerkers, inwoners als voor de politiek en het bestuur; • dat de huidige kwaliteiten van de gemeente Brummen blijven; • dat de kansen en mogelijkheden voor een samenwerking met een vergelijkbare (plattelands) gemeente goed worden onderzocht. Bovenstaande onderwerpen worden ook gebruikt voor het beoordelen van de toekomstscenario’s in fase 3 van het onderzoek, in de vorm van beoordelingsaspecten.

Uit het deelonderzoek ‘De staat van de eigen organisatie’ komen onderwerpen naar voren die belangrijk zijn voor fase 2 en fase 3 van het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst. In fase 2 gaan we in de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners onderzoeken of en hoe we samen kunnen zorgen voor: • het behouden en beter waarderen van de eigen kracht en trots; • dat we recht doen aan de kenmerkende kleinschaligheid, het landelijke karakter en de identiteit, waardoor er korte lijnen zijn zowel binnen de organisatie als met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties; • een sterke organisatie met een goede, duurzame bezetting die minder kwetsbaar is en waar medewerkers voldoende autonomie ervaren in hun werk; • een aantrekkelijke organisatie waar medewerkers graag willen werken door goede arbeidsvoorwaarden en doorgroeimogelijkheden; • een organisatie waarin de verbinding tussen medewerkers en management goed is en het management voldoende zichtbaar is; • doorontwikkeling op het gebied van digitalisering en data gestuurd werken; 48

Bijlage 1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

inhoudsopgave

1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

Via een bureaustudie zijn de trends en ontwikkelingen in kaart gebracht die van invloed kunnen zijn op de opgaven en uitdagingen die de gemeente Brummen de komende jaren heeft. Aanvullend zijn er gesprekken gevoerd door de gemeente Brummen met andere overheden, te weten het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Provincie Gelderland en de Regio Stedendriehoek. Trends en ontwikkelingen Meer taken en complexer In het algemeen kan gesteld worden dat de taken voor gemeenten en de complexiteit daarvan de komende jaren verder toenemen. Tegelijkertijd moeten de gemeenten het doen met minder financiële middelen. Naast uitvoeringstaken zoals het onderhoud van wegen, verstrekken van paspoorten en rijbewijzen, heeft de gemeente te maken met diverse uitdagingen zoals woningbouw, preventie, de toenemende zorgvraag van ouderen en jongeren en de toekomst van lokale voorzieningen op het terrein van sport- en cultuur. Daarnaast zijn gemeenten steeds meer verantwoordelijk voor transities (verandering, beweging realiseren) op het terrein van onder meer energie, klimaat, inrichting van het landelijk gebied, en vitale samenleving.26 27 28 Sommige vraagstukken verschillen per gemeente. Zo heeft Brummen bijvoorbeeld te maken met vergrijzing en ontgroening (zie ook deelonderzoek 1).

Dit leidt tot een complex vraagstuk als de (extra) druk op de zorg door vergrijzing en ontgroening. In 2040 is in de regio bijna 30% van de bevolking ouder dan 65 jaar, terwijl het aantal geboortes afneemt. Dit leidt tot een stijgende zorgvraag, vooral door aandoeningen gerelateerd aan ouderdom, terwijl het aantal zorgmedewerkers daalt. Deze dubbele druk raakt niet alleen 26 27 28

de ouderenzorg maar ook de jeugdzorg, waar het aantal jongeren met mentale problemen toeneemt. Zowel ouderen als jeugdigen vragen om extra aandacht en inspanningen om de zorgcapaciteit en ondersteuning in balans te houden. Daarnaast is er een groeiend tekort aan zorgpersoneel en mantelzorgers in de regio. Door de vergrijzing onder zorgmedewerkers neemt de uitstroom sterk toe, terwijl het aantal vacatures stijgt. Tegelijkertijd halveert het aantal mantelzorgers naar verwachting tegen 2040, wat de druk op formele zorg vergroot.29 Samenwerken Het complexer worden van taken vraagt van de gemeente (nog) meer samenwerking met andere overheden, partners op lokaal, regionaal en bovenregionaal niveau. De gemeente heeft zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau mensen nodig die in staat zijn om goede netwerk- en samenwerkingsverbanden te onderhouden. Dit vraagt in toenemende mate om nieuwe vaardigheden. Van opschaling wordt vaak gedacht dat het de bestuurskracht van gemeenten vergroot, en dat het kosten bespaart. Uit onderzoek blijkt echter dat herindelingen niet tot lagere uitgaven leiden. Soms wordt herindeling als alternatief gezien voor gemeentelijke samenwerking, dat als ondemocratisch te boek staat. Uit onderzoek blijkt echter dat ook grotere gemeenten veel samenwerken en dat herindeling niet leidt tot minder samenwerking.

Bovendien is ook herindeling niet bevorderlijk voor de democratie: het verlaagt de opkomst bij gemeenteraads- en bij Tweede Kamerverkiezingen. Niet tijdelijk, maar structureel.26 27 30 Lokaal maatwerk De gemeente moet dichtbij de inwoner, ondernemer en maatschappelijke organisaties staan. Dat is nodig om maatwerk te leveren. Voor de decentralisaties in het sociaal domein waren de nabijheid van het bestuur en de mogelijkheid om maatwerk te leveren belangrijke aanleidingen.

Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), Gemeenten2024, 2019 Platform 31, Trendstudie P10 en K80 gemeenten, 2023

29

Coördinerende gemeenten Apeldoorn/Zutphen & Zilveren Kruis Apeldoorn/Zutphen, Regiobeeld Apeldoorn/Zutphen, 2023

Moventem, Verslag OT en strategen gemeente Brummen, 2024

30

Coelo, online Atlas gemeenten, 2024

49

Bijlage 1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

inhoudsopgave

Goede participatie is niet meer weg te denken bij de aanpak van diverse uitdagingen en problemen.31 32 Digitalisering en informatisering Het belang van informatie gestuurd werken zal toenemen en het slim gebruik maken van data beïnvloedt de manier van werken en organiseren. Zonder informatie is de gemeentelijke dienstverlening niet mogelijk. De data en de digitale infrastructuur moeten veilig en betrouwbaar zijn. Ook moet er voldoende kennis zijn om de data goed te analyseren en waar nodig de juiste ethische vragen te stellen. Dit vraagt om nieuwe expertise en vaardigheden Ook de digitalisering van de dienstverlening neemt verder toe, voorbeeld hiervan is het digitaal aanvragen van een rijbewijs.30 31 33 Versterking ambtenarenapparaat De huidige arbeidsmarkt maakt het voor gemeenten erg moeilijk om geschikte mensen te vinden. Vooral voor kleinere gemeenten is het lastig om medewerkers aan te trekken en te behouden. De beloning bij grotere gemeenten is vaak hoger en ambtenaren kunnen in een kleine gemeente slechts weinig tijd besteden aan de vele complexe opdrachten.30 32 Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 4 trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden.

Gesprekken met andere overheden Er zijn gesprekken gevoerd met andere overheden, te weten het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Provincie Gelderland en de Regio Stedendriehoek. De volgende twee vragen stonden centraal in de gesprekken:

31 32

Moventem, Verslag OT en strategen gemeente Brummen, 2024 Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), Gemeenten2024, 2019

1) 2)

Hoe kijkt u aan tegen de opgaven en uitdagingen voor gemeenten in de komende jaren en wat deze vragen van de gemeentelijke organisatie(s)? Hoe kijkt u aan (in de context van deze opgaven en uitdagingen) tegen de scenario’s uit het onderzoek van Brummen en welke ervaringen en tips heeft u voor Brummen?

Uitkomsten van het gesprek met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten Opgaven en uitdagingen De afgelopen jaren zijn er steeds meer taken bij gemeenten komen te liggen waardoor er ook druk op gemeentelijke organisaties is ontstaan. In combinatie met het op peil willen houden van de voorzieningen en de soms niet zo sterke uitvoeringskracht, wordt die druk alleen maar groter. Voor het aanpakken van de grote maatschappelijke vraagstukken heeft de VNG de “Verenigingsstrategie 2030” ontwikkeld. Actuele thema’s daarin zijn onder andere woningbouw, het klimaat en bestaanszekerheid. Juist dat zijn thema’s waarbij het van essentieel belang is om als gemeenten gezamenlijk op te trekken. Toekomstscenario’s en adviezen Onder andere vanuit de druk op gemeentelijke organisaties ontstaat een bepaalde wens voor opschaling. Opschaling kan helpen om gemeenten minder kwetsbaar, financieel stabieler en strategisch sterker te maken. De mate van opschaling en de impact ervan moeten altijd zorgvuldig meegenomen worden. Keuzes in samenwerken of zelfs samengaan, moeten passen bij de cultuur en bij de schaalgrootte. Bij het aangaan van een samenwerking in welke vorm dan ook is het belangrijk om een beeld te hebben van de meerwaarde. Als gemeente bedien je uiteindelijk je inwoners. De gewenste samenwerking moet daar duidelijk een meerwaarde voor hebben. 33

Platform 31, Trendstudie P10 en K80 gemeenten, 2023

50

Bijlage 1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

inhoudsopgave

Als een gemeente besluit om een, verregaande, samenwerking met een andere gemeente aan te gaan, dan is een aantal zaken randvoorwaardelijk: • Zorg voor duidelijkheid over een (mogelijke) tussenstop en het einddoel van de samenwerking. • Groter is niet altijd beter; een minimale grootte van plusminus 35.000 is wenselijk. • Cultuur en identiteit in de verschillende gemeenten: passen deze bij elkaar? • Werken vanuit vertrouwen tussen de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. Intussen wordt regionale samenwerking in het algemeen steeds beter, aldus de VNG. Ook in de Regio Stedendriehoek. Deze verbeterde samenwerking neemt regelmatig de wens van opschaling weer weg. Door soms strategische rollen en in andere regio’s juist meer operationele zaken bij een regionale organisatie neer te leggen, wordt anders omgegaan met de verschillende uitdagingen. Uitkomsten van het gesprek met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Opgaven en uitdagingen In het hele land lopen gemeenten tegen uitdagingen en opgaven aan die zij soms maar moeilijk het hoofd kunnen bieden. Er ontstaan bestuurlijke vraagstukken die maken dat er een open onderzoek naar de bestuurlijke toekomst gedaan dient te worden. En juist het doen van onderzoek met een open vizier is belangrijk voor een succesvol vervolg. Op dit moment zijn veel gemeenten hun bestuurlijke toekomst aan het onderzoeken.

Het regionale belang wordt groter en is cruciaal bij het aangaan van verschillende uitdagingen. Ambtelijk wordt er steeds meer

31 32

Moventem, Verslag OT en strategen gemeente Brummen, 2024 Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), Gemeenten2024, 2019

samengewerkt. Met wisselende ervaringen ontstaan er ambtelijke fusies die soms goed uitpakken, maar er zijn ook voorbeelden die zelfs zijn teruggedraaid. Toekomstscenario’s en adviezen Grotere gemeenten zijn over het algemeen beter in staat om met de grote uitdagingen zoals de woningbouwambities aan de slag te gaan. Bij kleine(re) gemeenten zien we een goed probleemoplossend vermogen en korte lijnen. Daar komt voor kleine(re) gemeenten nog bij dat er een hele krappe arbeidsmarkt is waarop zij niet altijd een goede concurrentiepositie hebben. Ook grotere gemeenten kennen (deels) deze uitdagingen. Zij kunnen in vergelijking meer perspectief en ook betere salarisschalen bieden. Het creëren van maatschappelijk draagvlak en het doorlopen van een goed participatietraject zijn belangrijk voor het slagen van het onderzoek. In een eventuele latere/concretere fase van het traject is ook de oriëntatie van inwoners belangrijk. Er zijn gemeentelijke herindelingen of opdelingen geweest waarbij té weinig naar de oriëntatie van de inwoners en maatschappelijke partners is gekeken. Inwoners worden dan bij een gemeente gevoegd waar zij zich niet thuis voelen. Als het onderzoek of de verschillende onderzoeken er uiteindelijk toe leiden dat er een bestuurlijke fusie of herindeling plaatsvindt, leg dan vooral goed uit waarom dit nodig is.

Vaak kunnen we in rapporten goed onderbouwen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Leg dit uit aan de inwoners, ga in op (terechte) zorgen en neem ze mee in het hoe en waarom. Dat draagt bij aan begrip en acceptatie. Uitkomsten van het gesprek met de Provincie Gelderland Opgaven en uitdagingen Veel gemeenten, niet alleen in Gelderland maar in heel Nederland, staan voor grote opgaven. Steeds meer werkzaamheden verschuiven vanuit

33

Platform 31, Trendstudie P10 en K80 gemeenten, 2023

51

Bijlage 1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

inhoudsopgave

de Rijksoverheid naar de gemeenten. In Gelderland lopen dan ook veel trajecten waarbij gemeenten hun bestuurlijke toekomst aan het onderzoeken zijn. Van de acht gemeenten in Rivierenland bijvoorbeeld zijn zes gemeenten bezig met dit vraagstuk omdat de gemeenten tegen grenzen aanlopen. Ook financieel, waarbij het komende ravijnjaar 2026 daar nog een flinke negatieve schep bovenop zal doen. Brummen is niet de enige gemeente in de regio met een vraagstuk van toekomstbestendigheid. Dat geldt ook voor andere gemeenten in de regio. Reden temeer om de koppen bij elkaar te steken. Juist ook de toenemende complexiteit en impact van vraagstukken vragen om strategische denkkracht. Daarin kunnen we bundelen en samen optrekken. “Gemeenten hebben elkaar nodig juist om zichzelf te kunnen blijven.” Toekomstscenario’s en adviezen Bij gemeentelijke samenwerking zien we veel verschillende vormen van samenwerking met ook verschillende ervaringen. Soms werkt het goed om strategische zaken meer in de regio te beleggen, maar soms creëert het ook een onbestemd gevoel bij gemeenten. Het voelt voor hen dan alsof ze de grip wat kwijtraken en minder zeggenschap hebben over zaken. Oriëntatie is belangrijk. Brummen is meer georiënteerd op Zutphen, Eerbeek meer op Apeldoorn. Het is terecht dat er in dit verkennende onderzoek geen financiële vergelijking wordt gemaakt.

Desondanks is er wel degelijk een optimum financieel: ergens tussen de 50.000 en 150.000 inwoners. In die range zien we de meest effectief functionerende gemeenten.

opdrachtgevers en bestuurlijk gedoe. Ambtelijke samenwerking kan niet zonder bestuurlijke samenwerking. De bestendigheid van ambtelijke samenwerking is gewoon (te) beperkt. Ambtelijke fusies zijn op termijn niet houdbaar en zijn hooguit een opstap naar bestuurlijke fusie. Molenwaard en de Friese Meren zijn daar voorbeelden van. Regio Stedendriehoek: Bestuurlijk bestaat de regio niet, dus je hebt er altijd meerdere besturen achter zitten. Het kan dus alleen maar iets worden als de deelnemende partners er ook echt in willen investeren. Dat zou dus ook in de gesprekken met de omliggende gemeenten op tafel moeten worden gelegd. Voer het gesprek over samenwerken vooral als collectief, in het Algemeen Bestuur van de Regio Stedendriehoek. In ieder geval is regionale samenwerking een scenario, ook voor Brummen. Mits uiteraard goed ingevuld, met ook een duidelijke borging van de belangen van Brummen. Het bestuurlijk samengaan van organisaties moet gepaard gaan met een zorgvuldige afschaling binnen de eigen organisatie. Dit vraagt om aandacht voor het goed managen van het sentiment rondom thema’s zoals een vermeende “afstand tot het bestuur”. Hoewel op papier de afstand tot het bestuur groter lijkt te worden bij een fusie, is de vraag wie daar in de praktijk daadwerkelijk hinder van ondervindt. Dit is bovendien iets dat actief georganiseerd en aangepakt kan worden.

Een goed voorbeeld hiervan is het fusieproces van West-Betuwe, waar veel aandacht is besteed aan het managen van de relaties met alle 28 kernen.

Een gemeente moet dichtbij inwoners staan en op regionaal strategisch niveau naar strategische vraagstukken kunnen kijken. Druten-Wijchen is een voorbeeld van ambtelijke samenwerking. Daarvan zijn er de laatste jaren veel gesneuveld, vooral omdat de bestuurlijke samenwerking ontbreekt. Dat betekent werken voor meerdere

52

Bijlage 1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden

inhoudsopgave

Transparantie en duidelijke communicatie Zorg er altijd voor dat duidelijk is wat het doel is van een specifieke samenwerking. Waar draagt het aan bij? Welk doel dient het? En waarom is het, bijvoorbeeld in het geval van Brummen, belangrijk om een bepaalde rol te vervullen? We zien dat bij verregaande samenwerking ook regelmatig over bestuurlijke samenwerking of zelfs bestuurlijke fusies wordt gesproken. Het is bij deze gesprekken randvoorwaardelijk om duidelijk, open en transparant te zijn over de lokale kansen, bedreigingen en uitdagingen. Alleen dan kan er een eerlijk en goed gesprek worden gevoerd over (eventuele) toekomstige samenwerking. Uitkomsten van het gesprek met de Regio Stedendriehoek De Regio Stedendriehoek is een samenwerkingsverband van acht gemeenten waarvan er zeven in Gelderland liggen en één in Overijssel. Overheid, ondernemers en onderwijs werken in gezamenlijkheid aan een zo sterk mogelijke regio. Er wordt gewerkt voor de regio en voor de gemeenten. Opgaven en uitdagingen In totaal wonen er in de gehele regio een kleine half miljoen inwoners. Dit aantal zal de komende jaren alleen maar groeien. De regio is op dit moment in beweging. Er komen steeds meer grote vraagstukken op gemeenten af en iedereen is zoekende naar hoe dit aan te vliegen. Deze vraagstukken vragen veel van de strategische capaciteit van gemeenten en worden ook besproken in de regio.

Vanuit de Stedendriehoek worden er verschillende uitdagingen voor de gemeenten gezien. Vooral de vijf kleinere gemeenten zijn kwetsbaar doordat er een grote afhankelijkheid is van individuele ambtenaren. Voor subsidies en ook de grotere strategische vraagstukken wordt regelmatig opgeschaald en ook dat blijkt voor de kleinere gemeenten soms best ingewikkeld. De hoeveelheid werk en vooral de breedte van dat werk zorgt voor volle agenda’s en weinig mogelijkheid tot flexibiliteit. Ook uitstroom van personeel en vervolgens de kennis die verloren gaat heeft invloed op de slagkracht van gemeenten.

Toekomstscenario’s en adviezen De Stedendriehoek pakt op strategische vraagstukken een steeds grotere rol en de Stedendriehoek ziet ook dat dit bijdraagt aan de kwaliteit én snelheid waarmee onderwerpen worden opgepakt. Naar de toekomst toe staat de Stedendriehoek er als organisatie zeker voor open om te onderzoeken of we dit verder kunnen en willen uitbouwen. De mogelijkheden en meerwaarde om strategische rollen meer in de regio en meer vanuit gezamenlijkheid op te pakken is duidelijk. Het positieve gevoel bij regionaal samenwerken moet uiteindelijk van de bestuurders komen. Zij zijn de uithangborden voor de gemeenten en moeten dan ook het goede voorbeeld geven. Gelukkig gaat dat steeds beter. Voor meer informatie zie het bijlagenboek, deelonderzoek 4 trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden. Wat nemen we mee? Uit het deelonderzoek ‘Trends en ontwikkelingen en ervaringen andere overheden’ komen onderwerpen naar voren die belangrijk zijn voor fase 2 en fase 3 van het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst.

In fase 2 gaan we in de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners onderzoeken of en hoe we samen kunnen zorgen voor: • de versterking van het ambtelijk apparaat en het bestuur om de steeds complexere taken aan te kunnen; • goede samenwerking op (boven) regionaal niveau én lokaal maatwerk bieden, zodat gemeentelijke taken goed uitgevoerd kunnen worden; • oplossingen voor de zorgen en/of problemen van de potentiële samenwerkingspartners; • het in acht nemen van de volgende randvoorwaarden wat betreft het proces: o Leer van de ervaringen van andere gemeenten in Nederland: wat werkt en wat werkt niet.

53

Bijlage 1.5 Rondje ervaringen elders

inhoudsopgave

o Beoordeel of de samenwerkingsvorm de problemen oplost. o Beoordeel of de samenwerkingsvorm aansluit bij de eigen cultuur, identiteit en oriëntatie. o Kijk naar de relatie tussen de ambtelijke samenwerking en de bestuurlijke samenwerking. o Besteed zorgvuldig aandacht aan transparantie en communicatie: wees helder over het waarom en onderbouw de richting. Bovenstaande onderwerpen worden ook gebruikt voor het beoordelen van de toekomstscenario’s in fase 3 van het onderzoek, in de vorm van beoordelingsaspecten.

1.5 Rondje ervaringen elders

Om kennis en ervaringen op te halen over de toekomstscenario’s zijn door de gemeente Brummen bezoeken gebracht aan gemeenten in het land waar deze scenario’s werkelijkheid zijn geworden. Vooraf is veel zorg besteed aan het uitzoeken van geschikte gemeenten. Hierbij is onder andere gekeken naar geografische locatie (spreiding over het land), verschillende schaalgroottes en periode van samenwerking. Er zijn gesprekken gevoerd met: • Meerinzicht (scenario 1: strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners) • Amstelveen – Aalsmeer (scenario 2: combinatie van een regie- organisatie met een centrumgemeente; gesproken met Amstelveen) • Druten – Wijchen (scenario 3: ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten; gesproken met Wijchen) • Noordwijk (scenario 4a: vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met één gemeente) • Haarlemmermeer (scenario 4b: vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met meerdere gemeenten) • Vught (Scenario 4c: vormen van een nieuwe gemeente door de gemeente op te delen over meerdere gemeenten) Opzet en aanpak van de gesprekken Bij de gesprekken is gebruik gemaakt van een gespreksleidraad. In elk gesprek zijn telkens vijf thema’s aangekaart:

• Organisatie en bestuur • Identiteit • Dienstverlening • Voorzieningen • Financiën De gespreksleidraad is vooraf gedeeld en besproken met de ontvangende partij/gemeente. Aan de hand van de gestelde vragen en het open gesprek is vooral gekeken naar de ervaringen van nu versus de ervaringen in de oude situatie. Hiermee is in ieder gesprek een goed beeld ontstaan van wat de nieuwe situatie heeft bijgedragen aan toekomstbestendigheid. Belangrijkste inzichten en ervaringen In deze paragraaf zijn de belangrijkste punten per gesprek opgenomen. Meerinzicht (scenario 1: strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners) De strategische samenwerkingsorganisatie Meerinzicht is een samenwerking van de gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde. De drie gemeenten hadden grotendeels dezelfde uitdagingen en hebben in 2012 besloten om een verregaande samenwerking te onderzoeken. Vanaf januari 2016 wordt er formeel met deze drie gemeenten samengewerkt in Meerinzicht. Een groot en sterk samenwerkingsverband waarbij een goede dienstverlening en ondersteuning aan gemeenten het hoofddoel is. Iedere gemeente heeft op een aantal onderwerpen zoals het vaststellen van de begroting, jaarrekening en een eventuele wijziging van de organisatiestructuur een veto recht, in praktijk is dat echter nog nooit gebruikt.

De samenwerking tussen de drie gemeenten en Meerinzicht is altijd een uitdaging maar verloopt goed. Meerinzicht kent met haar eigen directeur Sociaal Domein en directeur Domein Bedrijfsvoering haar eigen directie, zij sturen in totaal 11 managers aan. De individuele gemeenten hebben elk hun eigen gemeentesecretaris en vanuit iedere gemeente is er ook een verantwoordelijke bestuurder/wethouder verenigd in het bestuur van Meerinzicht. 54

Bijlage 1.5 Rondje ervaringen elders

inhoudsopgave

De eerste jaren van Meerinzicht is er vooral gefocust op zaken rondom de bedrijfsvoering, onderwerpen die politiek gezien minder spannend zijn. Er werd gewerkt met een organisatie van ongeveer 100 mensen en dat aantal is inmiddels gegroeid naar een kleine 600. In totaal werken er binnen de drie gemeenten en Meerinzicht samen ongeveer 1200 mensen. Hiervan werkt dus 50% bij Meerinzicht. Sinds 2019 valt de uitvoering van het sociaal domein ook onder Meerinzicht. Bij de start van Meerinzicht was een van de belangrijkste doelstellingen om 10% te gaan besparen op de kosten. Deze beoogde besparing is erg moeilijk inzichtelijk te maken. De hoeveelheid taken die bij gemeenten liggen en de kwaliteit van de dienstverlening zijn namelijk niet te vergelijken met 10 jaar geleden. De samenwerking is geborgd in een lichte Gemeenschappelijke Regeling (GR) op basis van de Wgr (Wet gemeenschappelijke regelingen). Programmagelden van het sociaal domein, dit zijn aanzienlijke bedragen, zitten niet in de GR. Hetzelfde geldt voor onderhoud en kosten van gebouwen en bezit. Werkbudgetten en budgetten voor personeel vallen wel onder de GR. Deze constructie stelt de gemeenteraden in de positie om toezicht te houden op het handelen en de jaarcijfers van Meerinzicht.

Amstelveen–Aalsmeer (scenario 2: combinatie van een regieorganisatie met een centrumgemeente) Sinds 1 januari 2013 wordt er samengewerkt door de gemeenten Amstelveen en Aalsmeer in de zogeheten AA-organisatie. In deze organisatie wordt er grotendeels gewerkt vanuit het gemeentehuis van Amstelveen voor zowel de gemeente Amstelveen als de gemeente Aalsmeer. Na de start van de samenwerking in 2013 verliep de samenwerking jarenlang redelijk goed waarbij er weinig afspraken waren over informatievoorziening over de dienstverlening, prestatiemeting en kosten voor aanvullende dienstverlening. In 2021 zijn de afspraken herzien en op onderdelen duidelijker beschreven. Er vindt een structureel overleg plaats en er wordt een gezamenlijk belang gevoeld. Gemiddeld scoren Amstelveen en Aalsmeer op het gebied van dienstverlening een 7,5 tot een 8 wat als bovengemiddeld beschouwd mag

worden. De afgelopen jaren zijn er stevige gesprekken gevoerd over de samenwerking en de rolverdeling. De inwoners van Amstelveen merken niets van de huidige ambtelijke samenwerking. Voor hen is er sinds 2013 weinig veranderd qua bereikbaarheid en dienstverlening. Juist het feit dat er weinig is veranderd is positief te noemen. Sinds de start van de AA-organisatie is door beide gemeenten verschillend aangekeken tegen de vraag of de ambtelijke samenwerking een tussenstap was, of dat dit het einddoel zou zijn. Zowel voor het bestuur, de ambtelijke organisatie als ook de inwoners van beide gemeenten zou het prettig zijn geweest als er een duidelijke stip op de horizon was geweest of nog steeds zou zijn. De meest logische variant is óf zelfstandig blijven óf volledig fuseren. Het werken voor twee besturen vraagt veel afstemming en aanpassing. Druten–Wijchen (scenario 3: ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten) Beide gemeenten kennen nog steeds een eigen college van burgemeester en wethouders en gemeenteraad. Er is echter nog maar één ambtelijke organisatie. Partijen hebben afgesproken dat er gewerkt wordt met een gemeenschappelijke regeling, waarbij beide partijen 50% stemrecht hebben. Qua inbreng is ervoor gekozen om de toenmalige organisatiekosten als leidend te laten zijn.

Dit betekent in de praktijk dat de grotere gemeente (Wijchen) meer inbrengt dan de kleinere gemeente (Druten) en dat Wijchen ook een groter beroep doet op de ambtelijke capaciteit. De afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd om beleid en processen te harmoniseren en er écht één organisatie van te maken. Veel van de ambtenaren waren in de veronderstelling dat een ambtelijke fusie een opstap naar een bestuurlijke fusie zou zijn. Dat is tot nu toe niet het geval. Begin 2020 is het gesprek hervat over een bestuurlijke fusie. Er waren twee redenen om dit gesprek te hervatten: een ambtelijke fusie kent een bepaalde kwetsbaarheid én er was een hele goede samenwerking tussen de verschillende colleges. Vooraf was er geen stip op de horizon als einddoel geplaatst en dat maakte het een ingewikkeld gesprek. 55

Bijlage 1.5 Rondje ervaringen elders

inhoudsopgave

Colleges zijn tevreden over de wijze waarop ze worden bediend. Het wordt soms ingewikkeld als er tegenstrijdige voorstellen worden aangenomen in Druten en Wijchen. Van harmonisatie van beleid is dan geen sprake, de lokale politiek heeft vanzelfsprekend de mogelijkheid om haar eigen besluiten te nemen. Aangezien er met een ambtelijke organisatie wordt gewerkt heeft dit wel impact. Inwoners van de gemeenten merken niet of nauwelijks verschil nu er een ambtelijke fusie heeft plaatsgevonden. Voor hen is vooral de dienstverlening belangrijk en die is niet veranderd. Wel is de gemeente robuuster geworden en daar profiteren de inwoners uiteindelijk ook van. Terugkijkend op de afgelopen jaren blijkt het vooral cruciaal om goed verwachtingsmanagement te hebben. Verwachtingen en ambities zijn niet altijd even goed uitgesproken en opgeschreven waardoor er ruis kan ontstaan. Een ambtelijke fusie kan binnen één á twee jaar gerealiseerd worden waardoor er snel meer wordt samengewerkt. Wees transparant over welke stap dit is naar de toekomst toe. Is dit een tussenstap of bijvoorbeeld het einddoel? Noordwijk (scenario 4a: vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met één gemeente) Na een traject van een aantal jaar zijn de gemeenten Noordwijk en Noordwijkerhout op 1 januari 2019 met elkaar gefuseerd.

Om beide gemeenten heen bevinden zich relatief grote gemeenten en de twee gemeenten werkten op meerdere thema´s al samen. Gesprekken over een verregaande samenwerking waren dan ook een logische vervolgstap en uiteindelijk werd de fusie snel georganiseerd. Bij een bestuurlijke fusie komt qua organisatie toch altijd heel veel kijken. Inmiddels is er een goede weg gevonden om er één grote gemeente en één grote organisatie van te maken, er is echter wel ook nog een klein kantoor in Noordwijkerhout. Het ophalen van identiteitsbewijzen kan bijvoorbeeld ook nog in Noordwijkerhout. De raadsvergaderingen vinden altijd plaats in de Noordwijkerhout. Inwoners kunnen zo op een laagdrempelige manier worden bediend en blijven in nauwe verbinding met de ambtelijke organisatie en de politiek.