10.2 Strategische PersoneelsPlanning 2027-2030

Formatie en actieplan Strategische PersoneelsPlanning 2027-2030

INHOUD Inleiding ........................................................................................................................................................................ 4 Leeswijzer...................................................................................................................................................................... 4 1. Manier van informatieverzameling .......................................................................................................................... 5 2. Doel van strategische personeelsplanning .............................................................................................................. 5 3. Ontwikkelingen ......................................................................................................................................................... 5 3.1 Externe ontwikkelingen ...................................................................................................................................... 5 Demografisch ........................................................................................................................................................ 5 Economisch ...........................................................................................................................................................

6 Sociaal-Cultureel .................................................................................................................................................. 6 Technologisch ....................................................................................................................................................... 7 Ecologisch ............................................................................................................................................................. 7 Politiek .................................................................................................................................................................. 8 3.2 Interne ontwikkelingen ....................................................................................................................................... 9 Personeelsbestand ............................................................................................................................................... 9 Cultuur................................................................................................................................................................. 10 Talentmanagement ............................................................................................................................................

10 Duurzame inzetbaarheid .................................................................................................................................... 11 4. Versterken en ontwikkelen ..................................................................................................................................... 11 4.1 Talentontwikkeling en -management .............................................................................................................. 11 Talentmanagement ............................................................................................................................................ 11 Ontwikkeling ....................................................................................................................................................... 12 Beleid en ondersteuning..................................................................................................................................... 12 Kwetsbare functies in beeld ............................................................................................................................... 12 62+ krijgt van Borsele energie ............................................................................................................................

12 4.2 Blijvend investeren in arbeidsmarkt ................................................................................................................ 13 Imago en arbeidsmarktcommunicatie .............................................................................................................. 13 Erkend leer-werkbedrijf en leermeesterschap .................................................................................................. 13 4.3 Opgaven en projecten ....................................................................................................................................... 13 Doorontwikkeling Project portfoliomanagement ............................................................................................. 13 4.4 Visieontwikkeling .............................................................................................................................................. 14 Zeeland 2050 ....................................................................................................................................................... 14 BGTS-North Sea Port District, NOVEX en Ruimtelijk Arrangement Zeeland ..................................................... 14 1

Ruimtelijk arrangement provincie Zeeland ....................................................................................................... 15 Eén visie op Borsele ............................................................................................................................................ 15 4.5 In toenemende mate inzetten op planmatig en datagedreven werken ......................................................... 15 Taakvolwassen in datagedreven werken........................................................................................................... 15 HR-Managementinformatie................................................................................................................................ 16 Planmatig werken in de openbare ruimte ......................................................................................................... 16 4.6 Dienstverlening optimaliseren ......................................................................................................................... 17 Hostmanship ....................................................................................................................................................... 17 Meertalig .............................................................................................................................................................

17 Weerbaarheid ...................................................................................................................................................... 17 Toenemende juridisering ................................................................................................................................... 18 Informatiebeheer en -voorziening ..................................................................................................................... 18 Overhead ............................................................................................................................................................. 18 5. Aandachtspunten formatie per domein................................................................................................................. 19 5.1 Staf en Managementteam ................................................................................................................................ 19 Managementteam............................................................................................................................................... 19 Staf ......................................................................................................................................................................

19 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 19 5.2 Bedrijfsvoering .................................................................................................................................................. 20 Financiën ............................................................................................................................................................. 20 Informatiebeheer ................................................................................................................................................ 20 Facilitaire dienstverlening .................................................................................................................................. 20 Formatie .............................................................................................................................................................. 20 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 20 5.3 Dienstverlening .................................................................................................................................................

21 Burgerzaken ........................................................................................................................................................ 21 Communicatie en dienstverlening ..................................................................................................................... 21 Formatie .............................................................................................................................................................. 21 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 21 5.4 Ruimte ............................................................................................................................................................... 21 Grond en Economie ............................................................................................................................................ 21 Duurzaamheid en klimaatadaptatie .................................................................................................................. 21 Ruimtelijke ontwikkeling en volkshuisvesting .................................................................................................. 22 2

Formatie .............................................................................................................................................................. 22 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 22 5.5 Realisatie en Beheer ......................................................................................................................................... 22 Leefomgeving...................................................................................................................................................... 22 Buitendienst ........................................................................................................................................................ 23 Formatie .............................................................................................................................................................. 24 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 24 5.6 Vergunningen en Veiligheid ..............................................................................................................................

24 Vergunningen, toezicht en handhaving ............................................................................................................. 24 Veiligheid en juridisch ......................................................................................................................................... 24 Formatie .............................................................................................................................................................. 25 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 25 5.7 Samenleving ...................................................................................................................................................... 25 Maatschappelijke ontwikkeling ......................................................................................................................... 25 Welzijn en Sport .................................................................................................................................................. 26 Formatie ..............................................................................................................................................................

26 Pensioneringen ................................................................................................................................................... 26 5.8 Overig ................................................................................................................................................................ 26 Grootschalige energietransitie en leefkwaliteit borsele (GELB) ....................................................................... 26 Omgevingsmanagers .......................................................................................................................................... 26 Programmamanager .......................................................................................................................................... 27 Teamcoördinatoren ............................................................................................................................................ 27 Formatie .............................................................................................................................................................. 27 6. Meerjarenoverzicht formatie .................................................................................................................................. 28

3

INLEIDING “De formatie van de gemeentelijke organisatie zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin structureel op orde.” Dat is één van de doelstellingen uit de strategische visie op de gemeentelijke organisatie van de gemeente Borsele. Dit is een randvoorwaarde om de opgaven waar de gemeente Borsele voor staat tot een succes te brengen. Het managementteam (MT) van de gemeente Borsele heeft in 2023 de weg van verdere professionalisering van de strategische personeelsplanning ingeslagen. Het streeft ernaar om bij iedere kadernota een meerjarenperspectief en actieplan op het gebied van formatie en benodigde interventies op het gebied van personeelsbeleid op te leveren. Hiermee wil het aan het college van burgemeester en wethouders (hierna: het college) en de gemeenteraad inzicht verschaffen in de organisatorische uitdagingen waar de gemeente Borsele de komende jaren voor staat. Het instrument van Strategische PersoneelsPlanning (SPP) is meer dan een lijst van benodigde capaciteit. SPP is ook een beleidsinstrument voor de organisatie om de in-, door-, en uitstroom van medewerkers af te stemmen op veranderingen in de vraag naar arbeid voor de organisatie.

LEESWIJZER In hoofdstuk 1 gaan wij in op de wijze waarop wij de relevante data voor de Strategische PersoneelsPlanning hebben verzameld. Vervolgens geven wij in hoofdstuk 2 het concrete doel van de SPP. Hoofdstuk 3 staat in het teken van relevante ontwikkelingen voor de gemeentelijke organisatie die van invloed zijn op ons HRM-beleid en de formatie. Vervolgens benoemen wij in hoofdstuk 4 de (beleid)instrumenten die wij de komende jaren ontwikkelen om de gestelde doelen te verwezenlijken. In hoofdstuk 5 gaan wij in op de specifieke vraagstukken per domein. Ten slotte geven wij in hoofdstuk 6 het meerjarenperspectief van de benodigde formatie.

4

1. MANIER VAN INFORMATIEVERZAMELING Medio 2025 zijn de HRM-deskundigen gestart met het verzamelen van relevante data voor de SPP van Borsele. Denk hierbij aan data zoals het sociaal jaarverslag, de personeelsmonitor, geactualiseerde teamplannen, onderzoeksrapporten, arbeidsmarktgegevens en andere omgevingsfactoren. Vervolgens zijn de verzamelde data geanalyseerd en hebben er interviews plaatsgehad met de verantwoordelijk leidinggevenden. Daarnaast hebben de HRM-deskundigen de financieel consulent die belast is met de personeelsstaat, betrokken bij de analyse. De conclusies zijn uiteindelijk plenair besproken met het MT en verwerkt in voorliggende notitie. In het traject voor een volgend ‘formatie- en actieplan strategische personeelsplanning’ voegen we een sessie met de teamcoördinatoren toe. Dit om duiding te geven aan de teamplannen in relatie met de SPP.

2. DOEL VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Het MT van Borsele heeft als doel om met het instrument Strategische PersoneelsPlanning (SPP) bestaande knelpunten en nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden. Dit laat zich vertalen naar de volgende ambities: • • • • • •

Goed werkgeverschap gericht op behoud en ontwikkeling van de bestaande medewerkers met oogpunt op taakvolwassenheid en toekomstperspectief. Aantrekkelijk werkgeverschap door het innemen van een sterke positie op de arbeidsmarkt (arbeidsmarktcommunicatie). Voldoende ruimte voor erkenning en waardering van de medewerkers (span of attention). Voldoende strategisch vermogen om het bestuur goed te kunnen adviseren. Een goede prioritering en aansturing van opgaven en projecten (portfoliomanagement). Ruimte voor talentontwikkeling en doorgroeimogelijkheden (toekomstperspectief).

3. ONTWIKKELINGEN De ontwikkelingen die van invloed zijn op de bedrijfsvoering van de gemeente Borsele worden in dit hoofdstuk kort toegelicht. Op basis van deze ontwikkelingen zal in de volgende hoofdstukken een toelichting worden gegeven welke acties het MT hierop onderneemt.

3.1 EXTERNE ONTWIKKELINGEN DEMOGRAFISCH Als gevolg van de globale ontwikkelingen, de economische conjunctuur alsook de vergrijzing van de bevolking ontstaat in toenemende mate krapte op de arbeidsmarkt. Het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt een steeds grotere uitdaging. Een bijkomend effect is dat nieuwe medewerkers veelal uit andere sectoren of direct vanuit de opleiding instromen, wat een langere en intensievere inwerkperiode vraagt. Dit zorgt ook voor hogere opleidingskosten. Dit is ook het geval bij buitenlandse migratie waarbij sprake kan zijn van een taalbarrière en/of een mismatch in opleiding. 5

De strategie moet gericht zijn op goed werkgeverschap door onder andere medewerkers perspectief te bieden, ze de mogelijkheid te bieden zich te ontwikkelen en hun talenten in te zetten. Interne mobiliteit en talentontwikkeling kan als kans aangegrepen worden bij de werving van nieuwe medewerkers. De invloed van vacaturebanken en sociale media bij de wervingsstrategie neemt af. ECONOMISCH Voor Borsele is de grootschalige energietransitie de voornaamste economische ontwikkeling. De energietransitie brengt Borsele veel extra uitdagingen. De mogelijke komst van onder andere extra kerncentrales, waterstoffabrieken zet de arbeidsmarkt verder onder druk. Deze ontwikkelingen hebben de komende jaren naar verwachting de grootste impact op de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Als het gaat om de ontwikkelingen rondom de grootschalige energietransitie zijn wij onderscheidend van de andere (Zeeuwse) gemeenten. De werkzaamheden die hiermee samenvallen dragen bij aan het aantrekkelijk werkgeverschap. De diverse economische ontwikkelingen binnen de grootschalige energietransitie doen een groot beroep op de arbeidsmarkt. Een goed vestigingsklimaat is daarbij een belangrijke voorwaarde voor potentiële medewerkers. Daarvoor zijn onder andere voldoende woningen, sociale voorzieningen, een goede infrastructuur en een passend opleidingsaanbod nodig.

Hier ligt voor Zeeland en Borsele een grote opgave. Door schaarste op de arbeidsmarkt lukt het nutsbedrijven niet voldoende capaciteit te leveren om de energietransitie, verzwaring van de infrastructuur en aansluiting van bijvoorbeeld bedrijventerreinen en woningbouwplannen tijdig te realiseren. Gemeenten wordt nu al gevraagd om planningen tenminste twee jaar van tevoren aan te leveren. Tussentijdse wijzigingen kunnen niet worden verwerkt met mogelijk gevolg dat bepaalde herinrichtings- of woningbouwplannen jaren worden uitgesteld. Daarbij wordt de komende jaren (ook vanuit het rijk) ingezet op een forse toename van woningbouwontwikkelingen. Er is een woondeal gesloten met de minister van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening. Borsele heeft als opgave om voor 2030 zo’n 510 extra woningen te realiseren. Waarvan een derde sociale woningbouw, een derde woningen voor de middenklasse en een derde voor het hogere segment. SOCIAAL-CULTUREEL De onrusten in Oost-Europa, Afrika en het Midden-Oosten zijn van invloed op de vluchtelingenstroom naar WestEuropa. De aangenomen Spreidingswet verplicht de gemeente Borsele om invulling te geven aan de huisvestingsopgave van ontheemden. Dit zal de komende jaren een beroep doen op het vermogen van de organisatie om creatieve oplossingen te ontwikkelen en met goed omgevingsmanagement draagvlak te creëren in de samenleving.

Doordat de bevolkingssamenstelling van de gemeente Borsele verandert, dient de gemeentelijke organisatie haar dienstverlening aan te passen op de verschillende doelgroepen. Het meertalig aanbieden van informatie is hiervan een voorbeeld. De afgelopen periode wordt ook in Borsele de verharding/polarisatie onder de inwoners opgemerkt. Inwoners uiten in toenemende mate hun ongenoegen over beslissingen of handelswijze vanuit de lokale overheid wanneer dit niet aansluit bij hun verwachtingen. Tijdens gemeenteraadsvergaderingen, bezoeken aan het gemeentehuis maar ook via schriftelijke en telefonische communicatie (nog maar te zwijgen over sociale media) zien we de verbale agressie richting bestuurders en medewerkers toenemen. Tot op heden werd dit als on-Borsels beschouwd maar op dit punt is er sprake van een nieuwe werkelijkheid. 6

We zien ook hogere verwachtingen bij zowel inwoners als de gemeenteraad als het gaat om participatie. De wens is om inwoners vroegtijdig en meer te betrekken bij ontwikkelingen. De wijze van participatie kan per keer verschillen. Dit vraagt de komende jaren extra en een andersoortige inzet vanuit de organisatie. TECHNOLOGISCH Om het werk uit te kunnen voeren moet de gemeentelijke organisatie kunnen vertrouwen op een stabiele stroom- en internetvoorziening. Als gevolg van de netcongestie maar ook door de mondiale spanningen is deze voorziening, die altijd als vanzelfsprekend werd beschouwd, kwetsbaar geworden. De organisatie moet zich voorbereiden op langdurige uitval van stroom- en internetvoorzieningen. Door de verdergaande digitalisering wordt meer aandacht gevraagd voor goed informatiebeheer en toenemende eisen met betrekking tot informatieveiligheid. Gelet op de Wet open overheid (Woo) en de politiek-gevoelige vraagstukken in onze gemeente op onder andere energietransitie wordt een goed beheer van onze data en informatiestromen nog belangrijker. Dit is van invloed op de ambtelijke capaciteit. Anderzijds biedt technologie ook mogelijkheden. De komst van Artificiële Intelligentie (AI) biedt de organisatie de kans om het instrumenten zoals SafeGPT in te zetten ter ondersteuning bij administratieve processen, het opstellen van correspondentie, adviezen en beleidsstukken.

Dit kan in positieve zin van invloed zijn op de werkbelasting. Implementatie van deze instrumenten in de organisatie wordt gezien als belangrijke oplossingsrichting in het terugdringen van de werkbelasting. Naast de mogelijkheden van AI zijn er in het kader van veiligheid ook risico's aan het gebruik verbonden. Dit vraagt om beleid, keuzes en alertheid. Europa is op meerdere fronten afhankelijk van de Verenigde Staten (VS), vooral op het gebied van veiligheid, technologie en economie. De toenemende geopolitieke spanningen, zoals conflicten en machtsverschuivingen wereldwijd, wordt deze afhankelijkheid zichtbaarder en soms problematischer. Tegelijktijdig groeit in Europa de wens om strategisch autonomer te worden, bijvoorbeeld door defensiecapaciteiten en energievoorziening te versterken. Ook in Borsele hebben we te maken met de gevolgen van deze geopolitieke spanningen, bijvoorbeeld door hoge prijzen bij inkoop van materialen en diensten. In het Sloegebied vinden volop ontwikkelingen plaats die direct van invloed zijn op de veiligheid in onze gemeente. Denk bijvoorbeeld aan de opslag van ammoniak. Dit vraagt om een proactieve houding van onze organisatie om tijdig om plannen te reageren en te zorgen dat veiligheid van onze inwoners door deze ontwikkelingen niet in gevaar komen.

ECOLOGISCH De ontwikkelingen als gevolg van de grootschalige energietransitie zijn uitvloeisel van de ambities op het gebied van verduurzaming. Anderzijds hebben de initiatieven die plaatsvinden in onze gemeente een grote impact op het landschap en de leefkwaliteit. Door de klimaatverandering wordt van overheden verlangd beleid en strategieën te ontwikkelen om de gevolgen van de verandering beheersbaar te maken. Denk daarbij onder andere aan hittestress, watermanagement, waterveiligheid en verzilting van de ondergrond. Dit vraagt bijvoorbeeld meer aandacht voor een klimaatadaptieve inrichting van de openbare ruimte.

7

De Kaderrichtlijn Water (KRW) is Europese wetgeving die tot doel heeft de kwaliteit van alle oppervlakte- en grondwateren in Europa te beschermen en te verbeteren. De richtlijn verplicht ook Nederland om waterlichamen in een “goede ecologische en chemische toestand” te brengen en verdere achteruitgang te voorkomen. Voor gemeenten betekent dit dat zij rekening moet houden met waterkwaliteit bij ruimtelijke plannen, riolering, lozingen en beheer van water en groen. In Borsele is recent het Water- en rioleringsprogramma (WRP) vastgesteld voor de periode 2026-2030. In dit programma staat onder andere hoe we als Borsele omgaan met afvalwater, regenwater en grondwater en wat er de komende jaren op de planning staat. Denk daarbij aan het onderhouden en vervangen van riolering, het beter opvangen van regenwater en het voorbereiden op extremer weer, zoals hevige buien en droogte. Daarnaast wordt de beschikbaarheid van voldoende zoetwater (inclusief drinkwater) in toenemende mate een punt van zorg. Samen met ondernemend Nederland staan wij hierin voor een grote opgave. Ook in Borsele hebben we te maken met de stikstofproblematiek. Door de hoge uitstoot van stikstofverbindingen door vooral de landbouw, verkeer en industrie worden natuurgebieden aangetast. Ook de Westerschelde en de haven van Antwerpen zijn van invloed op de stikstofneerslag in onze gemeente.

Dit leidt tot verzuring en vermesting van de bodem, waardoor kwetsbare planten verdwijnen en de biodiversiteit afneemt. Dit zorgt in Nederland voor juridische en economische problemen, omdat bouw- en infrastructuurprojecten stilvallen om de natuur te beschermen. Waar we de afgelopen jaren ook mee te maken hebben gekregen is PFAS. Dit is een verzamelnaam van chemische stoffen die nauwelijks afbreken en zich ophopen in het milieu. Ze worden in verband gebracht met diverse gezondheidsrisico's. De verspreiding via water, bodem en lucht maakt sanering moeilijk en zorgt voor langdurige milieuproblemen. POLITIEK De geopolitieke spanningen en machtsverschuivingen leiden tot veel onzekerheid. De rivaliteit tussen China en de VS op economisch, technologisch en militair vlak blijft groeien. In het Midden- Oosten laait het conflict opnieuw op, Afrika kampt met toenemende staatsgrepen en de oorlog tussen Rusland en Oekraïne heeft grote impact op de internationale orde. De oorlog in Oekraïne en de situatie in het Midden-Oosten zijn een kernpunten in de internationale politiek en beïnvloeden onze energieprijzen, het (Europese en Nederlandse) defensiebeleid en onze economische stabiliteit. De gebiedsregisseur voor Zeeland Raymond Knops heeft geadviseerd om te komen tot een integrale visie voor Zeeland.

Dit is door de Commissaris van de Koning (CdK) opgepakt en daaruit is de visie Zeeland 2050 opgesteld: ‘Zeeland als groenblauwe krachtbron voor Europa’. Gericht op de thema’s water, voedsel en energie. Doelstelling is om de spiraal van verschraling in Zeeland om te keren naar de spiraal van versterking. Eén van de ideeën is om het bewonersaantal te doen groeien naar 500.000 inwoners met behoud van het Zeeuwse karakter. Het perspectief is Zeeland als groene krachtbron van Europa (energiepoort waarbij water het karakter blijft bepalen) met vitale steden en dorpen (netwerkstad met goede voorzieningen en vitale dorpen) en een toegepaste kennisomgeving (van academisch tot in de praktijk). De komende tijd zal hier het goede bestuurlijke gesprek over gevoerd gaan worden in Zeeland.

8

In maart 2026 vonden de gemeenteraadsverkiezingen plaats. Ongeacht de verkiezingsuitslagen en de nieuwe politieke verhoudingen is reeds bekend dat een huidige wethouder (in verband met pensioengerechtigde leeftijd) niet terugkeert in het college. Nadat een nieuw college is geïnstalleerd, zal er sprake zijn van een gewenningsperiode en dient er geïnvesteerd te worden in de nieuwe samenwerking. Hiervoor is een introductiedocument voor nieuwe bestuurders opgesteld. Vanaf 2028 krijgen gemeenten fors minder geld uitgekeerd in het gemeentefonds. Dit wordt ook wel gedefinieerd als het ravijnjaar. Vanaf dat jaar wordt ook gemeente Borsele flink gekort op de structurele gelden. Dit is op termijn een risico voor de gemeente en kan mogelijk leiden tot bezuinigingsmaatregelen met grote impact. Daarnaast worden er naar verwachting nog meer taken vanuit het sociaal domein gedecentraliseerd richting gemeente. Het feit dat de gemeenten momenteel nog veel specifieke uitkeringen (SPUK) krijgen voor structurele beleidstaken blijft een punt van zorg en is een mogelijk financieel risico. De gevolgen van de Omgevingswet voor de ambtelijke organisatie moet zich de komende jaren nog uitkristalliseren. De wet is met ingang van 1 januari 2024 van kracht geworden maar wat dit in de praktijk betekent voor de organisatie zal de komende jaren proefondervindelijk worden uitgewezen.

Meer dan ooit is maatschappelijke weerbaarheid een belangrijk thema. Door toenemende geopolitieke spanningen, hybride dreigingen, klimaatverandering en langdurige crises neemt de kans op grootschalige ontwrichting van de samenleving toe. Tegelijkertijd verandert de aard van dreigingen, verhardt de samenleving en staat onze democratie onder druk. Op alle niveaus binnen de overheid en samenleving is actie nodig. Gemeenten spelen een centrale rol in het versterken van de weerbaarheid van de samenleving én van hun eigen organisatie en bestuur. Uiteraard staan gemeenten er niet alleen voor, maar werken zij samen met een veelvoud aan partners zoals de Veiligheidsregio’s, de provincies en maatschappelijke organisaties. Het voorbereiden op, en het beperken van de impact van (langdurige) maatschappelijke ontwrichting vraagt een brede en integrale aanpak, waarbij inzet van veel domeinen binnen de gemeentelijke organisatie gevraagd wordt. Naast Zeeuwse samenwerking op dit thema heeft de gemeente Borsele de maatschappelijke weerbaarheid als integrale opgave gedefinieerd. Er is hiervoor vanuit de tweede tranche van de compensatiemiddelen Gebiedsinvesteringen Netten op Zee (GNOZ) budget beschikbaar gesteld. Een plan van aanpak wordt hiervoor opgesteld.

3.2 INTERNE ONTWIKKELINGEN PERSONEELSBESTAND De gemeente Borsele kent momenteel een evenwichtig personeelsbestand. Dit is mede te danken aan een goed traineeprogramma en het platform ‘Jong Borsele’ waardoor er de afgelopen jaren relatief veel jonge medewerkers zijn ingestroomd. Daarnaast heeft de organisatie geïnvesteerd in verschillende secundaire arbeidsvoorwaarden zoals vitaliteitsbeleid, een onboardingsprogramma1 voor nieuwe medewerkers, flexibele werktijden en werkplekken en een ontwikkelkalender met als doel om medewerkers te behouden voor de organisatie. Een kanttekening van relatief veel jonge medewerkers is dat zij in grotere mate beroep doen op regelingen zoals geboorte- en ouderschapsverlof. Hiertoe heeft de organisatie een fonds opgericht om gemis aan productieve uren

1

Onboarding is het inwerken en wegwijs maken van nieuwe medewerkers, zodat zij de kennis, vaardigheden en gedragingen ontwikkelen die nodig zijn om goed mee te kunnen draaien in de organisatie.

9

op te vangen. Daarnaast is het ook belangrijk dat er voldoende capaciteit is om de relatief jonge medewerkers in te werken. Dit geldt overigens ook voor het inwerken van zij-instromers. De komende vijf jaar (tussen 2027 en 2031) gaan 18 medewerkers met pensioen. Hier moeten we tijdig op anticiperen om kennis van de organisatie te behouden. Bij de pensioneringen dient tevens opgemerkt te worden dat het hier ook om twee MT-leden gaat die naar verwachting in de 2e helft van 2029 de organisatie verlaten. Eén van die MT-leden is de gemeentesecretaris. Daarnaast zien we dat er regelmatig collega's met prepensioen gaan. Dit is vaak niet lang van tevoren bekend, waardoor het lastiger is om hierop te anticiperen. CULTUUR De ambtelijke organisatie is de afgelopen vijf jaar hard gegroeid en maakt sindsdien tegelijkertijd een ontwikkeling door van aan familiecultuur naar een meer zakelijke aanpak. De organisatie kan in toenemende mate gekenmerkt worden als een lerende organisatie waar ruimte is voor innovatieve ideeën en het realiseren daarvan. Deze ontwikkeling wordt toegejuicht en maakt de organisatie ook een aantrekkelijke werkgever. Kanttekening die hierbij geplaatst moet worden is dat er blijvend aandacht moet zijn voor verbinding en veiligheid in de organisatie.

Integraal samenwerken en het creëren van een klimaat waarbij medewerkers zich veilig, betrokken en onderling verbonden voelen moet blijvend aandacht krijgen en verder versterkt worden. Het aanspreken op gedrag (zowel positief als opbouwend/kritisch) is een belangrijke voorwaarde voor het leveren van goede prestaties. We herzien en actualiseren onze werkprocessen en gaan hier actiever mee werken. Dit draagt bij aan efficiënter werken en een goede onboarding van nieuwe medewerkers. TALENTMANAGEMENT De strategie naar een lerende organisatie is een positieve ontwikkeling voor Borsele waarop blijvend dient te worden geïnvesteerd om de voorsprong op andere organisatie te behouden en de uitstroom van medewerkers en hun bijbehorende kennis en kunde te voorkomen. Op een aantal aspecten liggen kansen om hierin samenwerking te zoeken met de Zeeland Academie waardoor het aanbod van opleidingen in de regio nog verder vergroot kan worden. Naast het leren en ontwikkelen van medewerkers is het belangrijk om inzicht te krijgen in aanwezig talent in de organisatie. Er ligt namelijk een kans om de doorstroommogelijkheden (zowel horizontaal als verticaal) binnen de organisatie beter te faciliteren. Integraal inzicht in aanwezig talent binnen de organisatie alsmede het inzicht in toekomstige uitstroom op (kwetsbare) functies is daarbij van groot belang.

Begin 2025 is gestart met een eerste oriëntatie om te komen met een instrument voor talentmanagement. In 2026 wordt dit verder uitgewerkt. Inzicht in aanwezig talent is daarnaast ook wenselijk ten behoeve van de opgaven en de projecten waar de organisatie voor staat. De afgelopen jaren zien we steeds meer projecten en opgaven vanuit of naar aanleiding van de energietransitie. Dit draagt bij aan een aantrekkelijke werkgever. Het MT heeft de ambitie om de eigen medewerkers optimaal in te zetten voor de organisatie. Zowel op projectniveau als binnen de reguliere werkzaamheden. Dit vraagt wel een andere wijze van organiseren. De eerste stappen voor project portfoliomanagement zijn gezet. In 2026 vraagt dit om verder uitwerking en ook prioritering van middelen en capaciteit. In 2026 start een bijpassend opleidingsprogramma.

10

DUURZAME INZETBAARHEID We willen als Borsele fit (Bfit) zijn voor de veranderende, toekomstige maatschappelijke opgaven. Daarom is het belangrijk dat iedereen zijn of haar steentje bijdraagt om voorbereid te zijn op de toekomst. De organisatie heeft als doel er samen voor te zorgen dat iedereen tot aan zijn of haar pensioen gezond, gelukkig en gemotiveerd kan blijven werken. Dit doen we onder andere door te blijven leren en ontwikkelen, investeren in (mentale) gezondheid en te zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. In ons beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid (Bfit) ontwikkelen we instrumenten op onder andere de thema’s vitaliteit, talentmanagement en betekenisvol werken om dit doel te bereken. In de afgelopen jaren hebben wij op basis van dit beleid goede stappen voorwaarts gemaakt als organisatie ter versterking van ons onderscheidende vermogen. In 2025 werd voor de derde keer de inzetbaarheidsscan© onder de medewerkers gehouden. Op basis van deze scan en ons sociaal jaarverslag 2024 formuleren wij nieuwe doelstellingen (KPI’s2) voor de organisatie hetgeen de basis is voor actualisatie van ons beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid (Bfit). In 2027/2028 laten we een nieuwe scan uitvoeren als tussenevaluatie voor de vastgestelde KPI's uit 2025.

4. VERSTERKEN EN ONTWIKKELEN Rekening houdend met bovenstaande ontwikkelingen en organisatiekenmerken heeft het MT de ambitie om de hierna te noemen (beleid)instrumenten verder te ontwikkelen om de in hoofdstuk 2 genoemde doelstellingen te realiseren. De (beleid)instrumenten worden in 2026 uitgewerkt in concrete voorstellen met investeringsopgave waarna zij zullen worden opgenomen in respectievelijk de kadernota 2027-2030, de begroting 2027, de strategische personeelsplanning 2027-2030.

4.1 TALENTONTWIKKELING EN -MANAGEMENT TALENTMANAGEMENT Het behouden van onze medewerkers wordt één van de grootste uitdagingen voor de komende jaren. Daarnaast is het van groot belang om het aanwezige en potentiële talent in de organisatie optimaal te benutten om de uitdagingen in de gemeente Borsele tot een succes te brengen. De gemeente Borsele wil in samenwerking met de HR-adviseurs in 2026 een instrument ontwikkelen om meer inzicht te krijgen in het aanwezige talent binnen de gemeente Borsele. Vanzelfsprekend zijn de werving en selectieprocedure, de bestaande coachingsgesprekken en coachend leiderschap hiervoor een belangrijke basis. Daarnaast is er behoefte om informatie van aanwezig en potentieel talent en de ambities van medewerkers beter te ontsluiten voor het MT opdat hier een integrale benadering op kan worden toegepast. Zicht op aanwezig

2

Kritieke prestatie-indicatoren

11

en potentieel talent biedt de organisatie de mogelijkheid om medewerkers proactief te benaderen voor mogelijke kansen zoals projecten, vacant komende functies (tijdelijk of structureel) of andere uitdagingen. ONTWIKKELING Het MT blijft investeren in de ontwikkeling van haar medewerkers. Dit is van belang op de kennis van de medewerkers op het gewenste niveau te houden. Daarnaast dient er extra geïnvesteerd te worden in kennisontwikkeling van de toenemende aanwas van zij-instromers en schoolverlaters. De toenemende komst van zij-instromers en schoolverlaters vraagt voldoende capaciteit (kwantitatief en kwalitatief) van medewerkers om de nieuwe collega's in te werken. Mogelijkheden worden verkend hoe dit meer geborgd kan worden. Gedacht wordt aan een programma c.q. instrument van vijf jaar. Het werken met interne leermeesters kan een mogelijkheid hierbij zijn. Voorgesteld wordt om hiervoor vanuit de reserves een apart budget beschikbaar te stellen. De ontwikkelkalender van de gemeente Borsele wordt gecontinueerd maar in ieder geval jaarlijks terugkerende opleidingen op het gebied van politieke sensitiviteit, financieel inzicht, integraal samenwerken en gemeente- en bestuursrecht. Daarnaast zal (via het deelnemersoverleg P&O) onderzoek gedaan worden naar een kansrijke samenwerking met de Zeeland Academie van de Vereniging van Zeeuwse Gemeenten.

Doelstelling van deze samenwerking moet zijn om geaccrediteerde opleidingen in Zeeland aan te kunnen bieden. Samenwerking met de Bestuursacademie en de Nederlandse Vereniging van Burgerzaken lijken daarbij kansrijke en onderzoekwaardige oplossingsrichtingen. Het fysiek aanbieden van opleidingen in Zeeland prevaleert boven e-learningoplossingen. BELEID EN ONDERSTEUNING Beleidsfuncties worden steeds meer belast met ondersteunende en administratieve taken. Deze ontwikkeling betekent dat de beleidsmedewerkers steeds minder tijd hebben voor beleid en strategie. Daar is juist steeds meer behoefte aan gezien de ontwikkelingen die op Borsele afkomen. In 2026 wordt onderzocht hoe de verhouding ligt tussen beleidswerkzaamheden en administratieve werkzaamheden voor beleidsmedewerkers, waarna mogelijke oplossingen worden uitgewerkt. KWETSBARE FUNCTIES IN BEELD Het MT stelt zich tot doel om tijdig te anticiperen op aanstaande pensioneringen. Binnen het formatie- en actieplan SPP wordt tenminste vier jaar vooruitgekeken naar vaststaande uitdiensttredingen. Hiervoor wordt het MT structureel door HR geïnformeerd over de 60-plussers binnen de organisatie. Voor met name de kwetsbare functies (specialisaties of eenmansfuncties) is het uitgangspunt om één jaar voor uitdiensttreding een vervanger te werven zodat er sprake is van een acceptabele periode van kennisoverdracht.

Voorgesteld wordt om hiervoor vanuit de reserves een aparte reservering te doen om te voorzien in de tijdelijke dubbele personeelslasten. Daar waar nodig wordt de mogelijkheid van recruitment ingezet. In 2025 startte hiertoe een pilot met een recruitmentbureau. Naar aanleiding van de resultaten is een samenwerking met dit recruitmentbureau aangegaan. 62+ KRIJGT VAN BORSELE ENERGIE In 2020 heeft Borsele geen vervolg gegeven aan het generatiepact. In plaats daarvan investeert de gemeente in duurzame inzetbaarheid voor iedereen via Borsele fit (Bfit) worden (beleid)instrumenten zoals het verlofspaarmandje, de beweegcommissie, coachpool en vitaliteitsbeleid actief aangeboden.

12

Aanvullend wenst het MT in het bijzonder aandacht te schenken aan medewerkers van wie de gerechtigde AOWleeftijd nadert. Borsele gaat met de medewerkers die binnen vijf jaar met pensioen gaan (veelal 62+) in gesprek. Centrale vraag bij deze gesprekken is ‘hoe de medewerker de komende vijf jaar energie krijgt uit zijn/haar werk’ Wat is daarvoor nodig? Wat zijn energiegevers en wat zijn energienemers? Wat kan de organisatie doen om de energie vast te houden? Zitten er tussen de kandidaten potentiële mentoren of leermeesters? Is er binnen het takenpakket maatwerk nodig om medewerkers tot hun pensioen gezond, gelukkig en gemotiveerd kan blijven werken? De gesprekken worden geïntegreerd in de huidige HR-gesprekscyclus, maar krijgen dus nadrukkelijk een andere vraagstelling. 4.2 BLIJVEND INVESTEREN IN ARBEIDSMARKT IMAGO EN ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE Werken bij de gemeente heeft nog steeds geen positief imago. Desondanks lukt het de gemeente Borsele mede als gevolg van een goede arbeidsmarktcommunicatiestrategie om de openstaande vacatures goed in te vullen. De in 2024 ontwikkelde en ingezette communicatiestrategie werpt zijn vruchten af en zal de komende jaren worden gecontinueerd. In 2025 heeft het MT ingestemd met en zich gecommitteerd aan de vervolgstrategie op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Vanaf 2026 wordt hier uitvoering aan gegeven.

ERKEND LEER-WERKBEDRIJF EN LEERMEESTERSCHAP Instroom van nieuwe medewerkers blijft aandachtspunt. Gelet op de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt neemt het belang van goede samenwerking met opleidingsinstituten toe. Het aanbieden van stageplaatsen en gastcolleges is onderdeel van onze arbeidsmarktstrategie en zal geborgd moeten worden in onze organisatie. Daarnaast heeft het MT zich tot doel gesteld om weer erkend leerbedrijf te worden binnen de ‘samenwerkingsorganisatie beroepsonderwijs bedrijfsleven’. Een van de stappen die de organisatie hiervoor dient te nemen is het aanstellen van enkele praktijkopleiders. Daarnaast wil het MT ook interne leermeesters aanwijzen die schoolverlaters en zij-instromers aan de hand kunnen nemen binnen het werkveld. In het bijzonder wordt hierbij een beroep gedaan op de meer ervaren medewerkers. Hun kennis en rijke praktijkervaring is een zeer waardevolle kennisbron voor deze doelgroepen. In 2025 is het MT gestart om zich te oriënteren over het beleggen en borgen van het erkend leerbedrijf en het leermeesterschap in de organisatie. Dit krijgt in 2026 een vervolg.

4.3 OPGAVEN EN PROJECTEN DOORONTWIKKELING PROJECT PORTFOLIOMANAGEMENT Gezien de toename in projecten en opgaven startten we in 2025 met project portfoliomanagement. Met dit instrument kunnen we projecten en opgaven beter prioriteren, volgen, bijsturen et cetera. De opgavenmanager speelt hierin een belangrijke rol en we zien daarin mooie ontwikkelingen. Verdere doorontwikkeling en professionalisering is nodig. Zo is inzicht nodig in het aantal benodigde projectleiders en welke competenties hierbij 13

horen. In de toekomst willen we toewerken naar een poule van projectleiders die ingezet kunnen worden bij (nieuwe) projecten. Het toewerken naar een projectbureau, waarbij projectleiders een aparte functie krijgen, behoort in de toekomst tot de mogelijkheden. Nu zijn het vaak beleidsmedewerkers die deze rol naast hun reguliere werk vervullen. De kosten c.q. capaciteit van de projectleiders maakt (dan) onderdeel uit van het projectbudget. Daarnaast is het wenselijk dat er duidelijkheid komt over de taken die wel of niet binnen een project horen.

4.4 VISIEONTWIKKELING Zeeland, het North Sea Port District (NSPD) en de gemeente Borsele staan de komende decennia voor grote ruimtelijke opgaven. Hieronder wordt kort een opsomming gegeven van deze ontwikkelingen: ZEELAND 2050 De gebiedsregisseur voor Zeeland Raymond Knops heeft geadviseerd om te komen tot een integrale visie voor Zeeland. Deze opgave is door de Commissaris van de Koning opgepakt en daaruit is de visie Zeeland 2050 opgesteld. De visie luidt ‘Zeeland als groenblauwe krachtbron voor Europa’, met focus op de thema’s water, voedsel en energie. Doelstelling van de visie is om de spiraal van verschraling om te keren tot de spiraal van versterking. Een van de ideeën is om het bewonersaantal te doen groeien naar 500.000 inwoners met behoud van het Zeeuwse karakter. Het perspectief daarbij is: - De groene krachtbron van Europa (energiepoort waarbij water het karakter blijft bepalen). - Vitale steden en dorpen (netwerkstad met goede voorzieningen en vitale dorpen). - Toegepaste kennisomgeving (van academisch tot in de praktijk). De komende tijd zal hier het goede bestuurlijke gesprek over gevoerd gaan worden in Zeeland. Het vraagt een proces van lange adem wat op Rijks-, provinciaal, regionaal en lokaal niveau om een andere manier van denken vraagt.

BGTS-NORTH SEA PORT DISTRICT, NOVEX EN RUIMTELIJK ARRANGEMENT ZEELAND Het North Sea Port District (NSPD) bestaat uit de drie Zeeuwse gemeenten Terneuzen, Vlissingen en Borsele, de Oost-Vlaamse gemeenten Evergem, Zelzate en Gent en de provincies Zeeland en Oost-Vlaanderen. De Benelux Groepering voor Territoriale Samenwerking (BGTS) werd opgericht in 2021 met als doel gemakkelijker gezamenlijke projecten opzetten, subsidies verkrijgen en grensbelemmeringen oplossen. Grote grensoverschrijdende opgaven in het NSPD zijn de energietransitie, betere mobiliteit, grotere beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerde arbeidskrachten, een goed woonaanbod en hoge leefkwaliteit. Met de BGTS wordt ingezet op een gezamenlijke aanpak over grenzen heen. Het BGTS-NSPD is benoemd tot NOVEX-gebied en kent een bijbehorende werkagenda met ontwikkelperspectief. Op basis van de thema’s water en bodemsturend, leefbare kernen en regio’s en ruimte voor economie en energie zijn 16 sleutelprojecten in fiches opgesteld. De projecten kennen een sterke relatie met de Regiodeals, de GNOZ, de Sloerandvisie, de ruimtelijke werkateliers en Zeeland 2050. 14

RUIMTELIJK ARRANGEMENT PROVINCIE ZEELAND Doelstelling van het ruimtelijk arrangement provincie Zeeland is om alle (vastgestelde) plannen in Zeeland op een rij te zetten en zichtbaar te maken. Hierdoor komt in beeld wat er op Zeeland afkomt. Geconcludeerd wordt dat alle ambities niet passen binnen het grondgebied van Zeeland. De huidige inventarisatie van de plannen is een momentopname en vormt de basis voor de afspraken die de provincie wil maken voor het benutten van de ruimte in Zeeland. De afspraken die zijn gemaakt over het ruimtegebruik in Zeeland tussen Rijk en Regio worden opgenomen worden in de Nota Ruimte. Dit zijn afspraken die recht doen aan de volgende generatie, aandacht geven aan de schaarste en recht doen aan de eigenheid. Deze afspraken vragen om inbreng en visie vanuit de gemeenten. EÉN VISIE OP BORSELE Alle bovengenoemde ontwikkelingen duiden de urgentie van een duidelijke visie vanuit de gemeente Borsele op het ruimtegebruik. Wat voor gemeente wil Borsele in de toekomst zijn, hoe wil Borsele zich profileren en welke strategie dient Borsele te hanteren om haar ruimtelijke ambities te realiseren en haar ruimtelijke- en leefkwaliteit te bewaken en te optimaliseren? Momenteel reageren we als Borsele vooral reactief op dergelijke externe visievormingen en ontwikkelingen.

Er ontbreekt een eigen, langetermijnperspectief waarmee proactief kan worden gestuurd op ruimtelijke, sociale en economische ontwikkelingen, om de belangen en de gewenste koers voor inwoners, ondernemers en medewerkers van de gemeente Borsele op een actieve manier te behartigen. Met het project Vergezicht Borsele gaan we een toekomstvisie ontwikkelen voor de gemeente Borsele, die gericht is op een duurzame en brede welvaartsontwikkeling voor de komende dertig jaar. In 2026 is gestart met de eerste fase, een raamwerk die als basis dient voor verdere dialoog en besluitvorming om in de tweede fase te komen tot het definitieve Vergezicht Borsele. Ook (jonge) inwoners en Jong Borsele worden hierbij betrokken.

4.5 IN TOENEMENDE MATE INZETTEN OP PLANMATIG EN DATAGEDREVEN WERKEN TAAKVOLWASSEN IN DATAGEDREVEN WERKEN In een wereld waarin digitalisering en technologie steeds sneller evolueren wordt datagedreven werken voor gemeenten een cruciale factor in effectief beleid en dienstverlening. Gemeenten staan voor complexe uitdagingen zoals de energietransitie, verduurzaming, sociale vraagstukken en mobiliteit. Tegelijkertijd verwachten inwoners en ondernemers steeds meer maatwerk en efficiënte dienstverlening. Dit vraagt om een visie op het gebruik van AI of datagedreven werken. In 2026 wordt een start gemaakt met deze visieontwikkeling. Door data structureel te verzamelen, analyseren en benutten kunnen wij als gemeente beter onderbouwde beslissingen nemen. Dit leidt niet alleen tot een efficiëntere inzet van middelen maar ook tot proactief beleid en innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. De komende jaren zet het MT in op het aanbieden van gerichte trainingen waardoor medewerkers leren hoe ze data kunnen verzamelen, analyseren en inter-

15

preteren. Daarnaast investeert de organisatie in het bieden van toegang tot de juiste datatools en software, zoals BI-tools3 of analytische platforms en wordt het gebruik daarvan gestimuleerd. De data-analist speelt een sleutelrol in dit proces en zal actiever worden bevraagd. Dit alles maakt het gemakkelijker om data in de dagelijkse werkzaamheden te integreren. Uiteindelijk moet dit leiden tot een grotere mate van taakvolwassenheid op het gebied van datagedreven werken. HR-MANAGEMENTINFORMATIE Op het gebied van HRM wil het MT in toenemende mate sturen en strategie bepalen op basis van managementinformatie. Aan de HRM-adviseurs wordt gevraagd om vanaf 2026 per kwartaal managementinformatie aan te leveren op verzuimcijfers, bijzonder verlof, uitstroomgegevens, aanstaande pensioneringen, jubilea en talentmanagement en eventueel opleidingen. In overleg met de HR-adviseurs zal in 2026 het detailniveau van de managementinformatie worden bepaald. PLANMATIG WERKEN IN DE OPENBARE RUIMTE De afgelopen jaren zien nutsbedrijven de beperkte uitvoeringscapaciteit in de markt als een toenemende uitdaging. Deze situatie wordt versterkt door maatschappelijke ontwikkelingen zoals de energietransitie, netcongestie en de woningbouwopgave, die allemaal extra capaciteit vergen van dezelfde groep aannemers.

Gezien deze context en de verwachte toename van de werkdruk achten nutsbedrijven het noodzakelijk de werkwijze in de periode van 0 tot 2 jaar voor start van de uitvoering aan te passen om de leveringszekerheid van voorzieningen te kunnen garanderen. Gemeenten worden door aannemers voor uitgangspunten gesteld waar zij zich aan dienen te houden. De uitgangspunten worden over het algemeen als volgt geformuleerd: •

• •

Om voldoende ruimte te bieden voor de nodige voorbereiding en om de uitvoeringscapaciteit tijdig te kunnen plannen, is het noodzakelijk om nieuwe initiatieven tijdig te melden. Nieuwe (woningbouw)initiatieven of werkzaamheden dienen ten minste twee jaar van tevoren door de gemeente bekend te worden gemaakt. Er dient met nutsbedrijven nauwkeurig en vroegtijdig afgestemd te worden over initiatieven ten behoeve van de beschikbare uitvoeringscapaciteit. Het is van essentieel belang om de planning zo betrouwbaar mogelijk te houden. Het uitgangspunt hierbij is dat er in de periode van 0 tot 2 jaar geen verschuivingen in de planning van werkzaamheden plaatsvinden. Als een project toch niet volgens planning door kán gaan (schuiven van de uitvoeringsdatum), zal het project uit de planning gehaald worden en zal er opnieuw een heroverweging plaatsvinden.

Geconfronteerd worden met dergelijke uitgangspunten toont de urgentie aan voor een goede integrale planning en afstemming van ruimtelijke initiatieven en herinrichtingen. Dit vraagt een integrale aanpak tussen de domeinen Ruimte, Realisatie & Beheer en Vergunningen en Veiligheid. Er is nagenoeg geen ruimte meer voor ad-

3

BI is de afkorting van Business intelligence. Dit is het verzamelen en gebruiken van gegevens uit de eigen organisatie. Die gegevens worden omgezet in informatie, zodat meer kennis ontstaat en passende acties kunnen worden genomen. BI helpt organisaties beter onderbouwde keuzes te maken.

16

hoc- en maatwerkoplossingen dan wel het uitvoeren van werkzaamheden binnen korte termijn. Twee jaar vooruit plannen wordt de standaard waar ook de gemeente zich aan zal moeten conformeren. Dit vraagt vanaf heden een nieuwe werkwijze waar medewerkers in moeten worden meegenomen. Het is noodzakelijk medewerkers hierin te faciliteren via passende planningsinstrumenten, trainingen/coaching en passende overlegvormen.

4.6 DIENSTVERLENING OPTIMALISEREN De gemeente streeft ernaar om de behoeften en verwachtingen van inwoners centraal te stellen in de dienstverlening. Dit houdt in dat diensten toegankelijk en begrijpelijk moeten zijn. Daarnaast wil de gemeente haar processen optimaliseren om sneller en effectiever te kunnen inspelen op vragen en problemen van inwoners. HOSTMANSHIP Vanuit het project flexibel werken is het gemeentehuis op een aantal aspecten fysiek aangepast zodat medewerkers beter zijn toegerust om de eisen van het nieuwe werken. De laatste fase van de fysieke aanpassingen zijn gericht op de ontvangst van de gasten, de receptiefunctie en de publieksbalie. Hiertoe is in 2025 een visie op hostmanship ontwikkeld. De visie geeft antwoord op de vraag hoe de organisatie haar gasten wenst te ontvangen; dat wordt vertaald naar de werkwijze van de receptie en de medewerkers burgerzaken. Op basis van een inrichtingsschets en kostenraming heeft het college en de raad inmiddels ingestemd en hiervoor budget beschikbaar gesteld. Realisatie is naar verwachting eind 2026. MEERTALIG Het aantal nationaliteiten dat woonachtig is in de gemeente Borsele neemt toe en is inmiddels opgelopen tot 93. Niet al die inwoners beheersen de Nederlandse taal (volledig).

In het kader van een goede dienstverlening onderzoekt het MT de behoefte om haar uitgaande correspondentie in de toekomst meertalig aan te bieden. WEERBAARHEID Er is sprake van een toenemende polariserende en onverdraagzame houding binnen de maatschappij. Deze trend manifesteert zich in groeiende sociale spanningen, wantrouwen tussen verschillende groepen en een afname van de bereidheid tot dialoog. De oorzaak van deze verharding is vaak te vinden in complexe factoren, zoals economische ongelijkheid, culturele verschillen en de invloed van sociale media, die bijdragen aan het versterken van extremistische standpunten en een gebrek aan empathie. Ook in Borsele is deze verharding merkbaar. Bestuurders en de ambtelijke organisatie moeten niet alleen reageren op de dagelijkse bestuursvraagstukken, maar ook rekening houden met de emotionele en sociale context waarin deze plaatsvinden. Dit vraagt om een meer empathische en inclusieve benadering van besturen. Communicatie en transparantie worden cruciaal, evenals het vermogen om effectief te luisteren naar de zorgen en behoeften van de burgers. Bovendien moeten bestuurders en ambtenaren bereid zijn om moeilijke gesprekken aan te gaan en constructieve dialogen te faciliteren, zelfs wanneer meningsverschillen diepgaand zijn.

17

Dit vraagt om weerbare medewerkers en bestuurders. Het MT zet in op structurele aandacht op het thema weerbaarheid door proactief coaching en trainingen aan te bieden, naleving van het agressieprotocol en gepaste nazorg te bieden bij incidenten. Deze interventies moeten hand in hand gaan met een fysiek veilig ingerichte werkomgeving. Gezien de benodigde aandacht heeft de gemeente Borsele recent het thema maatschappelijke weerbaarheid als integrale opgave gedefinieerd. Hiervoor is budget beschikbaar gesteld vanuit de tweede tranche van de GNOZ. Een plan van aanpak wordt hiervoor opgesteld. TOENEMENDE JURIDISERING Naast bovenstaande ontwikkeling is ook een toename in juridisering waarneembaar. De gemeente wordt in het kader van de Woo geconfronteerd met een toename van verzoeken om informatie. Daarnaast neemt het aantal klachten-, en bezwaar- en beroepsprocedures gestaag toe. Dit vraagt om voldoende middelen en capaciteit om deze verzoeken en bezwaren effectief te behandelen. INFORMATIEBEHEER EN -VOORZIENING Informatiebeheer is verworden tot een integraal organisatievraagstuk. Er wordt steeds meer informatie gemaakt, opgeslagen en gebruikt via verschillende informatiesystemen en -apparaten (soft- en hardware). Deze systemen en apparaten veranderen snel door technologische ontwikkelingen. Hiermee is ook de rol van de medewerkers binnen Informatiebeheer gewijzigd.

We hebben ook te maken met nieuwe wetgeving (Woo, Wep4, WMEBV5, Archiefwet, Omgevingswet). Daarnaast spelen er ook andere ontwikkelingen. Denk hierbij aan e-depot, en de implementatie van Microsoft 365. Allemaal ontwikkelingen die van invloed zijn op het werken in de organisatie en specifiek binnen het team Informatiebeheer. Dit vraagt om visie en een strategie op informatiebeheer. In 2026 is met ondersteuning van externe expertise gestart met de ontwikkeling hiervan. Alle genoemde ontwikkelingen zijn ook van invloed op de informatievoorziening (meer technische kant). Hierin wordt samengewerkt met GR de Bevelanden en de andere Bevelandse gemeenten. Maar we zien steeds meer dat dit ook in onze eigen organisatie de nodige aandacht en expertise vraagt. OVERHEAD De omvang van de gemeentelijke organisatie is op het gebied van vraagstukken en formatie de afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. Dit heeft ook gevolgen voor de ondersteunende diensten. De omvang van deze diensten zal de komende jaren in lijn gebracht worden met het huidige organisatieniveau om knelpunten in de bedrijfsvoering te voorkomen.