Versterkingsplan GGD

SAMEN borgen van de publieke gezondheid in Noord- en Midden-Limburg

April 2025

VERSTERK INGSPLAN

Openbaar (0)

Voorwoord De afgelopen jaren hebben onze veiligheidsregio en de GGD Limburg-Noord voor grote uitdagingen gestaan. Incidenten zoals de Meinwegbrand, hoogwater, de opvang van ontheemden en de COVID-19-pandemie vormden grote beproevingen voor de publieke gezondheid in Noord- en Midden-Limburg. Nadat deze ingrijpende omstandigheden onder controle waren, was er aanleiding om de eigen organisatie scherper in beeld te brengen.

In de afgelopen jaren zijn er vanuit de GGD organisatie vaker signalen afgegeven dat er meer van ons werd gevraagd dan we konden leveren. Het bestuur vroeg terecht wat wij als organisatie zelf konden doen om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Die vraag werd steeds opnieuw door de GGD mee teruggenomen waarna oplossingen te zoeken binnen de organisatie. Dit leidde tot een grondige doorlichting van onze planprocessen, vaak met hulp van externe bureaus, en een her prioritering van taken. Ook heeft de GGD meerdere taakherschikkingen doorgevoerd en werden management-staf en adviesfuncties geschrapt om uitvoeringscapaciteit vrij te spelen voor de uitvoering. Dankzij deze interne interventies en het slim inzetten van incidentele geldstromen hebben we de versterkingsvraag steeds kunnen uitstellen. Echter, de wettelijke taken die wij uitvoeren zijn de afgelopen jaren in aantal en complexiteit toegenomen, terwijl ons budget niet is meegegroeid met deze toenemende vraag. Vanuit onze zorg voor de publieke taken en verantwoordelijkheden als goede werkgever is eerder dit jaar een noodsignaal afgegeven aan het bestuur. We kunnen niet nog slimmer, efficiënter of verder

verbeteren zonder extra middelen. Er zijn meer handen nodig om de continuïteit en kwaliteit van onze wettelijke taken te waarborgen. We blijven hiervoor enthousiaste medewerkers vinden die willen bijdragen aan de publieke gezondheid, maar hiervoor zijn extra structurele middelen noodzakelijk.

De voorliggende versterkingsvraag is niet vooruitstrevend of ambitieus, maar is gebaseerd op onze gezamenlijke verantwoordelijkheid om de (wettelijke) basistaken binnen de publieke gezondheid op orde te hebben. Samen met de gemeenten zijn we daarom gestart met het versterkingstraject 'Toekomstbestendige GGD'. Dit plan beschrijft de stappen die hebben geleid tot de versterkingsvraag en geeft duiding aan wat er aan gemeenten wordt gevraagd. Zorgvuldigheid, transparantie en samenwerking zijn hierbij cruciale uitgangspunten. Met de versterking kunnen we de uitvoering van de publieke gezondheid borgen voor alle inwoners van Noord- en MiddenLimburg en een basis leggen voor nu en in de toekomst. Carolien Angevaren Algemeen directeur VRLN, Directeur Publieke Gezondheid Natasja van Montfoort- van de Moosdijk Adjunct Directeur Publieke Gezondheid

April 2025

Openbaar (0)

2

Samenvatting (1) • Dit versterkingsplan geeft een toelichting op de versterkingsvraag voor de 15 gemeenten in Noord- en MiddenLimburg. Het biedt betrokkenen bij de GGD Limburg-Noord (GGD-LN), zoals bestuur en gemeenten, inzicht in de huidige situatie, een overzicht van de taaklast en de status van taken, een onderbouwing van de versterkingsvraag en een vooruitblik op een goede samenwerking tussen GGD-LN en de gemeenten. • De GGD-LN heeft de versterkingsvraag lange tijd kunnen uitstellen door interne organisatieprocessen te optimaliseren, slimmer te werken en taken continu te prioriteren. • Verder uitstel van de versterkingsvraag is nu niet langer haalbaar zonder de kwaliteit van de dienstverlening en de gezondheid van inwoners in gevaar te brengen. • De uitvoering van wettelijke taken van de GGD-LN zijn – grotendeels – vastgelegd in de Wet Publieke Gezondheid (Wpg). De uitvoering van een aantal van deze, sterk geprotocolleerde, taken met geen of zeer beperkte beleidsruimte staat ernstig onder druk.

• Het onvoldoende uitvoeren van de wettelijke taken heeft risico’s voor de publieke gezondheid in de regio Noord- en MiddenLimburg, zoals een grotere kans op uitbraken van infectieziekten, afname van de vaccinatiegraad, vergroting van gezondheidsverschillen tussen verschillende bevolkingsgroepen, het niet in beeld hebben van (mentale) gezondheidsrisico’s bij kinderen, volwassenen en ouderen, gebrek aan preventieve zorg (wat leidt tot hogere kosten curatieve zorg) en een ondermaatse crisisrespons.

• Andere risico’s bij het onvoldoende uitvoeren zijn toezicht en handhaving door de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (onderzoek, sanctie en/of publieke waarschuwing) en aansprakelijkheid van de gemeente (politieke verantwoording en schadeclaims betrokkenen). • Om de uitvoering van wettelijke taken op orde te brengen doet de GGD-LN een financieel versterkingsvoorstel bij gemeenten in de regio Noord- en Midden-Limburg voor een uitbreiding van formatie. • Dit document onderbouwt de noodzaak voor de voorgestelde benodigde versterking en geeft inzicht in hoe de GGD-LN tot dit voorstel is gekomen. Het versterkingsplan bestaat uit een organisatieanalyse, een prioritering en fasering van de versterking van wettelijke taken, onderbouwing van de financiële oplossingsrichting en een beschrijving van het toezicht op een zorgvuldige implementatie en besteding van middelen. • Uit de organisatieanalyse blijkt dat er te weinig arbeidskracht is om taken uit te voeren. Versterken betekent daarom het uitbreiden van de totale formatie voor wettelijke en bovenwettelijke taken van 247 FTE met 40 FTE op wettelijke taken. De contante waarde van de totale versterking die nodig is om voldoende arbeidscapaciteit te hebben voor de uitvoering van wettelijke taken bedraagt €4.522.423.

• De extra formatie zal bestaan uit artsen (11 FTE), verpleegkundigen (11 FTE), vakspecialisten en onderzoekers (11 FTE) en gezondheidskundig assistenten en ondersteuners (7 FTE). Het versterken met deze extra formatie zal gefaseerd plaatsvinden en is volledig gerealiseerd in 2027.

Openbaar (0)

Samenvatting (2) • De uitkomsten van de organisatieanalyse zijn getoetst aan een benchmarkanalyse. Daaruit blijkt dat de taken in aantal en complexiteit voor GGD-en in Nederland de afgelopen jaren zijn toegenomen, maar dat de vergoeding hiervoor aan de GGD-LN niet is meegegroeid. De GGD-LN ontvangt op dit moment €7,65 per inwoner minder dan vergelijkbare GGD-en in Nederland. • Na de oprichting van de VRLN heeft de organisatie, inclusief de GGD-LN, een periode van sterke dynamiek doorgemaakt. Door organisatieontwikkeling en een veelheid van personele wisselingen heeft de GGD-LN te vaak gepoogd om zelf ‘de broek op te houden’ en te weinig expliciete bestuurlijke signalen afgegeven. Dit samenspel kan gezien worden als een zogenaamd systeemfalen, waarbij signalen over de toegenomen werkdruk door zowel interne als externe omstandigheden onvoldoende zijn opgepakt.

• Door het versterken van de verbinding met zowel gezondheidsals sociaal georiënteerde partijen en netwerken is de GGD-LN beter toegerust om zowel individuele als universele kennis uit te wisselen, duiden en over te dragen. Deze kennis- en adviesrol van de GGD-LN helpen gemeenten om effectief beleid te voeren in het sociaal domein, wat leidt tot goed geïnformeerde beslissingen voor de gezondheid en participatie van inwoners.

• Om het ‘systeem’ van de GGD-LN, bestuur en gemeenten beter te laten functioneren, zet dit versterkingsplan in op nauwere samenwerking en co-creatie. Parallel aan het versterkingsplan loopt daarom een traject samen met gemeenten om deze samenwerking en communicatie te blijven verbeteren. • De realisatie van het versterkingsplan wordt zorgvuldig gemonitord om de voortgang van de implementatie en het maatschappelijk rendement nauwkeurig te volgen en gemeenten hierover goed te informeren. Hiertoe worden o.a. strategische, operationele en financiële KPI’s geformuleerd en wordt aangesloten bij bestaande evaluatietools.

Openbaar (0)

Versterkingstraject KPI review & optimalisatie

KPI review & optimalisatie

KPI review & optimalisatie

Kwartaalrapportage

Kwartaalrapportage

Jaarrapportage

Implementatie Acute fase

Kwartaalrapportage

2024 2025

Q1

5 feb DB VRLN Bestuurlijke afstemming

6 dec AB Besluit versterking Acute fase

Q2

26 mrt BC GGD Concept VP

Q3

Zienswijzetraject begroting 2026 en VP Gemeenteraden

19 feb ingelast BC GGD 11 apr DB Werkvergadering VRLN VP Definitief VP Medio mrt Presenteren VP Digitale raadsbijeenkomsten Gemeenteraden

13 jun DB VRLN Stavaza

Q4

2026 e.v.

5 sep AB Besluitvorming VP

22 aug BC GGD Stavaza zienswijze

4 jun BC GGD Stavaza zienswijze

AB=Algemeen bestuur BC=Bestuurscommissie DB=Dagelijks bestuur KPI=Key Performance Indicator VP=Versterkingsplan

Communicatie & samenwerking

Openbaar (0)

5

Inhoudsopgave Pagina 1. Achtergrond & Context

6

Aanleiding

8

Plan van aanpak versterkingsplan

9

Publieke Gezondheidszorg – een introductie

11

2. Analyse van de wettelijke taken

20

Hoe staan de wettelijke taken ervoor?

22

Externe ontwikkelingen van invloed op de taken

28

Bestuurlijke risico’s

29

Conclusie

30

3. Het Versterkingsplan

32

Organisatieanalyse

33

Prioritering van wettelijke taken

48

Financiële oplossingsrichting

51

Bewaken versterkingstraject

59

4. Samenwerking en communicatie

64

5. Perspectief op merkbare versterking: aansluiting sociaal domein

67

Bijlagen

71

Colofon

78

Openbaar (0)

6

6

1. Achtergrond en context

Openbaar (0)

6

1.1 Aanleiding De aanleiding voor dit versterkingsplan is de groeiende noodzaak om de GGD Limburg-Noord (publieke gezondheid), onderdeel van de Veiligheidsregio Limburg-Noord (VRLN), op orde te brengen. De GGD Limburg-Noord (GGD-LN) voert haar wettelijke taken niet meer naar behoren uit. In samenwerking met de gemeenten bevindt de VRLN zich daarom in een versterkingstraject genaamd 'Toekomstbestendige GGD' (TB GGD). De VRLN is in 2009 opgericht en – tot een aantal jaar geleden – is er veel dynamiek geweest in en rond de organisatie. Zowel op directie als op bestuurlijk niveau, maar zeker ook ten aanzien van de hoeveelheid en complexiteit van taken. Sinds de oprichting zijn op directieniveau een aantal wisselingen geweest, welke voor de organisatie vaak een interne koerswijziging betekende. Ook zijn sinds de oprichting in een korte tijd taken van de gemeenten overgeheveld naar de VRLN met daarbij niet altijd voldoende budget. De taken van de GGD-LN zijn mede hierdoor in de loop der tijd uitgebreid en aanzienlijk complexer geworden. Door wisselingen in de bestuurlijke gremia, met name als gevolg van verkiezingen, was continuïteit in de bestuurlijke richting bovendien niet altijd vanzelfsprekend. De afgelopen jaren zijn in bestuurlijke overleggen signalen afgegeven over de druk op de organisatie en daarmee de wettelijke taken.

Deze zijn echter - mede vanwege de beschreven dynamiek niet altijd vastgehouden en/of op doorgepakt. De VRLN/GGD kon door interne interventies en het slim inzetten van incidentele geldstromen, samen met het bestuur, de wettelijke taken op een voldoende niveau blijven uitvoeren. Dat is nu niet meer mogelijk. Daarom stelt de VRLN de vraag voor een duurzame, structurele

versterking. De VRLN is zich bewust van de lastige timing van dit verzoek. Alle gemeenten hebben immers te maken met financiële uitdagingen en onzekerheden. Vanuit haar verantwoordelijkheid voor de continuïteit en kwaliteit van de bestaande, wettelijk verplichte inzet én goed werkgeverschap zijn extra structurele middelen echter noodzakelijk. De versterkingsvraag die voorligt, is gestoeld op een wettelijke verantwoordelijkheid om de basistaken binnen de publieke gezondheid op orde te hebben. In het dagelijks bestuur VRLN (DB VRLN) eind 2023 is een organisatiescan aangekondigd vanwege de urgentie om wettelijke taken te versterken. Een appèl in de Bestuurscommissie GGD (BC GGD) van maart 2024 gaf een eerste duiding. Vervolgens is op 29 mei een (uitgebreidere) interne analyse gepresenteerd aan de BC GGD. Hierin is de huidige, knellende situatie in beeld gebracht en een oplossingsrichting gepresenteerd. Na de presentatie heeft een constructief gesprek plaatsgevonden tussen de bestuurders en de vertegenwoordiging van de VRLN/GGD-LN. Het DB VRLN heeft daaropvolgend een bestuurlijke opdracht gegeven aan de Algemeen Directeur van de veiligheidsregio om deze constatering nader te onderbouwen. Op 12 september jl.

hebben burgemeesters en portefeuillehouders gezondheid een beeldvormend en oordeelsvormend overleg gehad rondom het thema TB GGD en de invulling van de bestuurlijke opdracht daarin. Op basis hiervan is een plan van aanpak bekrachtigd met als hoofddoel het opstellen van een versterkingsplan. Naast het versterkingsplan wordt ook een communicatieplan opgesteld. Dit richt zich op het proces vóór en na besluitvorming over het versterkingsplan.

Openbaar (0)

8

1.2 Plan van aanpak Het voorliggende document is het versterkingsplan. Om tot een zorgvuldige uitwerking van een versterkingsplan te komen is het eerder genoemde plan van aanpak opgesteld. Figuur 1 op pagina 10 geeft een schematische weergave van dit plan, met daarin de opzet van dit versterkingsplan en een rolverdeling van de betrokken gremia. Het doel van het versterkingsplan is inzichtelijk maken waarom de VRLN de versterkingsvraag stelt, hoe deze is ontstaan en wat de versterkingsvraag is. Daarmee is het versterkingsplan de onderlegger voor besluitvormig in het AB VRLN en het aanstaande zienswijzetraject voor de raden van de 15 gemeenten in Noord-en Midden-Limburg. Vooruitlopend op het zienswijze traject heeft de VRLN in november drie beeldvormende raadsinformatie-avonden georganiseerd waarin aandacht is geweest voor de wettelijke taken van de GGD, de invloed van de veranderende omgeving, de ontwikkeling van financiële kaders en de knelpunten. Deze onderwerpen worden in het voorliggende plan ook nog (kort) belicht.

Binnen de GGD is de projectgroep Toekomstbestendige GGD de spil van dit traject. De projectgroep is verantwoordelijk voor de op te leveren producten en het te doorlopen proces. De onderdelen die in het voorliggende versterkingsplan aan bod komen zijn in ieder geval een organisatie-analyse, een prioritering van de versterking van de GGD-LN, een financiële oplossingsrichting en de wijze waarop het versterkingstraject gemonitord kan worden.

Uit figuur 1 op pagina 10 blijkt dat afstemming en inbreng breed zijn ingestoken. Professionals uit de (ambtelijke) organisaties van de GGD-LN en gemeenten zijn betrokken maar ook de diverse bestuurlijke gremia van VRLN. Voor dit traject is specifiek – op verzoek van de BC GGD - een klankbordgroep ingesteld. De klankbordgroep bestaat uit een delegatie van de BC GGD en heeft op meerdere momenten advies en input gegeven en gereflecteerd op 'tussenproducten'. Als extern deskundige is Lysias Advies betrokken.

Openbaar (0)

Versterkingsplan

9

Figuur 1 - Plan van aanpak versterkingsplan.

Afstemming

Projectgroep Toekomstbestendige GGD

Dagelijks bestuur BC GGD Klankbordgroep Werkgroep ambtenaren Extern deskundige

Afstemming Organisatie analyse

Input Algemeen bestuur

Versterkings plan

Bewaken versterkingstraject

Besluit

Gemeenten Noord- en Midden-Limburg

Financiële oplossingsrichting

Openbaar (0)

MT GGD + GGD professionals Directie Team VRLN

Input Prioriteren versterking

Implementatie

Versterking

10

1.3 Publieke gezondheidszorg – een introductie 1.3.1 Wat is publieke gezondheidszorg? Publieke gezondheid gaat over publieke taken in de zorg voor de volksgezondheid. Gezondheidsproblemen kunnen ontstaan uit maatschappelijke omstandigheden en omgekeerd vormt ongezondheid een ‘bedreiging’ voor de samenleving. Publieke gezondheid in Nederland heeft een geschiedenis van meer dan een eeuw. Nog maar relatief kort geleden, in de 2e helft 19e eeuw, had de samenleving nog vaak last van epidemieën door onder andere slechte hygiëne. Ook speelde armoedeproblematiek in grote steden, slechte huisvesting, onveiligheid in de opkomende nieuwe industrieën en arbeidsongeschiktheid door ziekte een rol. Hoewel deze oorzaken nu niet meer, of veel minder van toepassing zijn, leert de COVID-19 pandemie ons dat er ook in de 21ste eeuw epidemieën of zelfs pandemieën mogelijk zijn. Deze gezondheidsproblemen vroegen en vragen om een publieke oplossing, vanuit de overtuiging dat een gezonde bevolking belangrijk is voor sociale cohesie en een sterke economie. De publieke gezondheid is hiertoe een maatschappelijke opdracht van GGD-en. Publieke gezondheidszorg is te karakteriseren als zorg die: • Collectief door de overheid wordt georganiseerd. • Actief en deels ongevraagd wordt aangeboden. • Een sterk accent legt op preventie.

Openbaar (0)

11

1.3.2. Wettelijk kader Publieke Gezondheidszorg

De publieke gezondheidszorg is in de basis vastgelegd in de Wet publieke gezondheid (Wpg) en wordt hierin omschreven als: de gezondheidsbeschermende en –bevorderende maatregelen voor de bevolking of specifieke groepen daaruit, waaronder begrepen het voorkómen en het vroegtijdig opsporen van ziekten. Als de drie kerntaken van publieke gezondheid worden vaak genoemd: beschermen, bewaken en bevorderen van de volksgezondheid. Naast de Wet publieke gezondheid bepalen diverse andere wetten en regelingen, taken en werkzaamheden van GGD-en (zie kader). Volgens de Wpg is publieke gezondheid de verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders. De wet verplicht hen een gemeentelijke gezondheidsdienst (GGD) in stand te houden voor de uitvoering van deze taken. Dit moeten gemeenten doen middels een gemeenschappelijke regeling. De gedachte hierachter is dat de overheid via de GGD niet alleen gezondheidsrisico’s kan signaleren en voorkomen maar ook in staat is in te grijpen als de volksgezondheid in gevaar komt. De gemeenten zijn daarmee eigenaar en opdrachtgever van de GGD.

Publieke gezondheid • Wet publieke gezondheid • Wet kinderopvang en kwaliteitseisen peuterspeelzalen • Wet op de lijkbezorging • Wet maatschappelijke ondersteuning • Wet op de jeugdverblijven Bestuursrecht • Wet gemeenschappelijk regelingen • Algemene wet bestuursrecht

Zorginstellingen • Wet op de geneeskundige behandelovereenkomst • Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg • Wet toezicht zorginstellingen

Wpg Artikel 2 lid 1 “Het college van burgemeester en wethouders bevordert de totstandkoming en de continuïteit van en de samenhang binnen de publieke gezondheidszorg en de afstemming ervan met de curatieve gezondheidszorg en de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen.”

Openbaar (0)

Veiligheid • Wet veiligheidsregio’s

12

1.3.3 De 5 pijlers van de publieke gezondheid Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft vier taken als pijler benoemd voor de publieke gezondheid. Deze pijlers sluiten nauw aan bij de wettelijke taken van de GGD. De pijlers zijn: 1. Monitoring, signalering, advisering 2. Uitvoerende taken gezondheidsbescherming 3. Publieke gezondheid bij rampen en crisis 4. Toezicht houden. Daarnaast is sprake van een aantal verbonden taken. Deze behoren tot pijler 5. Het gaat dan bijvoorbeeld om Jeugdgezondheidszorg. De Wpg bepaald dat gemeenten ook Jeugdgezondheidszorg moeten aanbieden. Deze taak hebben de meeste gemeenten belegd bij de GGD.

De GGD GHOR Nederland, de brancheorganisatie van alle GGD-en in Nederland, heeft deze pijlers nader uitgewerkt om een sterke en veerkrachtige publieke gezondheidszorg te waarborgen. Door te investeren in deze pijlers, worden gezondheidsverschillen verkleint, de bevolking beter beschermd tegen gezondheidsrisico’s en de algehele gezondheid en weerbaarheid van de bevolking verbeterd. Op pagina 14 en 15 staat een overzicht van de pijlers met daarbij een beschrijving van de daarmee samenhangende taken. In de overzichten welke later in dit document aan de orde komen wordt ook verwezen naar deze pijlers.

Openbaar (0)

13

5 Pijlers Publieke Gezondheid GGD GHOR Nederland (1)

Monitoring, signalering & advies

Uitvoerende taken gezondheidsbescherming

Publieke gezondheid bij incidenten, rampen en crises

De GGD geeft inzicht in de gezondheidssituatie van de inwoners in de regio door het monitoren van de gezondheidsrisico’s in de fysieke en sociale omgeving. Deze monitoring vormt voor de basis voor het signaleren en adviseren aan de gemeenten over het beleid op het gebied van preventie en gezondheidsbescherming.

De GGD heeft een aantal, in de Wpg vastgelegd, gezondheid beschermende taken die om specialistische medische deskundigheid vragen. Het gaat om de uitvoeringstaak voor gemeenten op het terrein van infectieziektebestrijding (incl. tuberculosebestrijding), medische milieukunde, seksuele gezondheid en technische hygiënezorg.

De GGD is verantwoordelijk voor infectieziektebestrijding, gezondheidskundige advisering bij milieu incidenten, coördineren van psychosociale hulpverlening (PSH) gericht op groepen en gezondheidsonderzoek na rampen. Ook adviseert en ondersteunt de GGD gemeenten bij kleinschalige incidenten en zedenzaken.

Openbaar (0)

Toezicht houden

De GGD houdt toezicht op voorzieningen waar inwoners gebruik van maken, zoals sporthallen, kinderdagverblijven, tatoeageshops en evenementen.

14

5 Pijlers Publieke Gezondheid GGD GHOR Nederland (2)

Jeugdgezondheidszorg (JGZ) De JGZ is er voor alle kinderen, jongeren en hun (aanstaande) ouders/opvoeders. Onze inwoners kunnen bij de JGZ terecht voor advies, voorlichting en ondersteuning bij gezond opgroeien en opvoeden. Ook geeft de JGZ vaccinaties en volgen ze de ontwikkeling van -9 maanden (al tijdens de zwangerschap) tot de leeftijd van 18 jaar.

Gezondheidsbevordering en leefstijl Gezondheidsbevordering richt zich op het bevorderen en het in stand houden van een gezonde leefstijl en een gezonde sociale en fysieke (leef)omgeving, met als doel gezondheid te bevorderen en/of ziekte te voorkomen. De GGD zet bijvoorbeeld preventieprogramma's op, voert deze uit en stemt af met andere partijen.

5

Verbonden taken

Publieke Gezondheidszorg Asielzoekers De GGD voert publieke gezondheidszorg uit voor asielzoekers (en statushouders) in de opvanglocaties van het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA). Openbaar (0)

Forensische Geneeskunde Bij de GGD werken artsen en verpleegkundigen die gespecialiseerd zijn in de forensische geneeskunde. Zij houden zich bezig met de acute medische basiszorg voor arrestanten, het uitvoeren van letsel -en zedenonderzoek bij slachteroffers van misdrijven en huiselijk geweld, sporenonderzoek bij verdachten, overlijdensonderzoek en de lijkschouw bij overledenen (bij vermoedens) van niet-natuurlijk overlijden.

Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGZ) OGGZ richt zich op zorg voor kwetsbare mensen (zorgwekkende zorgmijders). De taak is in de regio Noorden Midden-Limburg niet bij de GGD belegd. 15

1.3.4 Grondslag van de uitvoering van taken De beschreven vijf pijlers worden door GGD-en vooral uitgevoerd in opdracht van gemeenten. Tegelijkertijd zijn er ook taken die worden uitgevoerd in opdracht van derden. Het volledig takenpakket kan als volgt worden onderverdeeld: • Wettelijke taak gemeenten, verplicht belegd bij de GGD • Wettelijke taak gemeenten, keuze om te beleggen bij de GGD

• Vrije keuze gemeenten, belegd bij de GGD • Wettelijke taak derden, belegd bij de GGD In tabel 1 op pagina 17 en 18 staat een overzicht van de grondslag van de taken welke GGD-en uitvoeren. De uitvoering van deze taken is veelal (landelijk) geprotocolleerd en daardoor vaak sterk gestandaardiseerd aan de hand van richtlijnen. Dit betekent dat er géén, of maar zeer beperkt sprake is van beleidsruimte (voor een overzicht van richtlijnen die voor de GGD gelden zie bijlage 1).

Leeswijzer Tabel 1 Wettelijke taak gemeenten, verplicht belegd bij de GGD Wettelijke taak gemeenten, keuze om te beleggen bij de GGD Vrije keuze gemeenten, belegd bij de GGD

Wettelijke taak derden, belegd bij de GGD Kolom 1: GGD pijler Publieke Gezondheid Kolom 2: Omschrijving taak Kolom 3-6: Grondslag uitvoering taak LPK = Landelijk Professioneel Kader

Openbaar (0)

16

Tabel 1 - Grondslag taken GGD-en (1)

Openbaar (0)

17

Tabel 1 - Grondslag taken GGD-en (2)

Openbaar (0)

18

1.3.5 GGD Limburg-Noord De GGD Limburg-Noord (GGD-LN) is één van de 25 GGD-en in Nederland. Zoals reeds toegelicht zetten deze GGD-en zich samen – als collectief - in voor publieke gezondheidszorg van alle inwoners van Nederland. Voor hen die zelf kunnen kiezen voor een gezonde levensstijl, maar bovenal voor de mensen die extra hulp nodig hebben om gezonder te leven. In de publieke gezondheidszorg draait het om de vraag: hoe we de hele Nederlandse bevolking kunnen beschermen tegen risico’s waarop mensen zelf onvoldoende of geen invloed hebben.

De GGD-LN is onderdeel van de Veiligheidsregio Limburg-Noord (VRLN) en zet zich - met ruim 370 medewerkers - in voor een gezonde en veilige regio Noord- en Midden-Limburg en sluit zich aan bij wat de ruim 530.000 inwoners doen, willen en nodig hebben voor hun gezondheid. De GGD-LN werkt hiervoor samen met andere GGD-en. Deze samenwerking is het meest intensief met de provincies Zeeland, Brabant en Limburg (ZeeBraLim-samenwerking). De GGD-LN bestaat uit vier afdelingen: • Jeugdgezondheidszorg • Algemene gezondheidszorg • Onderzoek, kennis & advies • Bedrijfsbureau Deze vier afdelingen samen zijn (mede) verantwoordelijk voor de publieke gezondheidszorg in de regio Noord- en Midden-Limburg. De basis van de publieke gezondheidszorg is vastgelegd in de Wet publieke gezondheid (Wpg).

Openbaar (0)

19

2. Analyse van de wettelijke taken GGD-LN

Openbaar (0)

20

2.1 Hoe staan de wettelijke taken ervoor? De GGD-LN heeft als startpunt van het versterkingstraject in beeld gebracht hoe de uitvoering van de wettelijke taken ervoor staat. Hierin zijn wettelijke taken geanalyseerd welke door gemeenten bij de GGD-LN zijn belegd. Taken uitgevoerd in opdracht van derden zijn buiten beschouwing gelaten. Voor de analyse zijn landelijke protocollen, daar waar beschikbaar, het uitgangspunt. Met het managementteam en professionals zijn knelpunten en risico's in beeld gebracht en is verkend hoe urgent versterking nodig is om escalatie te voorkomen. De resultaten van deze analyse staan weergegeven in tabel 2 op pagina 22 t/m 26. Per wettelijke taak is de urgentie voor versterking weergegeven middels een stoplichtkleur (rood, oranje en groen) met daarbij een toelichting op de knelpunten en risico’s. Leeswijzer Tabel 2 Kolom 1: GGD pijler Publieke Gezondheid Kolom 2: Omschrijving taak Kolom 3: Status uitvoering (stoplicht) Kolom 4: Knelpunten in de uitvoering Kolom 5: Risico’s bij onvoldoende uitvoering

O Hoog risico op escalatie O Actie vereist O Basis uitvoering voldoende

Openbaar (0)

O O O 21

Tabel 2 - Hoe staan de wettelijke taken ervoor? (1)

Openbaar (0)

22

Tabel 2 - Hoe staan de wettelijke taken ervoor? (2)

Openbaar (0)

23

Tabel 2 - Hoe staan de wettelijke taken ervoor? (3)

Openbaar (0)

24

Tabel 2 - Hoe staan de wettelijke taken ervoor? (4)

Openbaar (0)

25

Tabel 2 - Hoe staan de wettelijke taken ervoor? (5)

Openbaar (0)

26

Figuur 3 - BMR Vaccinatiegraad 2 jarigen naar gemeenten in % voor 2013 en 2023.

Knelpunten JGZ - nadere toelichting De knelpunten bij de wettelijke taken van JGZ zijn in de voorgaande tabel nader toegelicht. Onderstaande tabel en grafieken geven hier meer duiding aan. Uit de tabel met LPK contactmomenten (Landelijk Professioneel Kader) blijkt dat de GGD-LN minder contactmomenten uitvoert dan GGDen gemiddeld in Nederland. Kinderen en ouders in de regio Noord- en Midden-Limburg worden dus minder vaak gezien dan gewenst waardoor problemen mogelijk te laat worden gesignaleerd. Daarnaast blijkt uit de grafieken van de vaccinatiegraad (2-jarigen en 10-jarigen) dat deze gemiddeld (sinds 2013) aanzienlijk is afgenomen (zie figuur 3 en figuur 4). De kans op uitbraken neemt hierdoor toe.

Figuur 2 - Contactmomenten Landelijk Professioneel Kader (LPK) en GGD-LN.

Figuur 4 - BMR Vaccinatiegraad 10 jarigen naar gemeenten on % voor 2013 en 2023.

Openbaar (0)

27

2.2 Externe ontwikkelingen van invloed op wettelijke taken

Ontwikkelingen in de externe omgeving van veiligheidsregio's en GGD-en kunnen kansrijk of bedreigend zijn en impact hebben op de effectiviteit van organisatie en daarmee de uitvoering van wettelijke taken.

Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de VRLN en GGD-LN als organisatie zijn weergeven in figuur 5 op pagina 29. Het gaat om een breed scala aan ontwikkelingen in verschillende domeinen, zoals wetgeving, omgeving tot mis- en desinformatie. Het merendeel van deze ontwikkelingen heeft een toename in hoeveelheid en/ of complexiteit van de werkzaamheden tot gevolg.

Openbaar (0)

28

Figuur 5 - Externe ontwikkelingen van invloed op de uitvoering van wettelijke taken

Mis- en desinformatie ❖ Vaccinatiebereidheid daalt. ❖ Therapietrouw neemt af. ❖ Anticonceptie scepticisme op bijv. TikTok

Digitalisering

Sociaal- maatschappelijk

❖ Big data, real time monitoring. ❖ Datagestuurd werken → intern en extern aansluiten bij landelijke netwerken.

❖ Landelijk beleid, bijv. verschuiven van zorgtaken naar gemeenten en toename behoefte inzicht lokale situaties. ❖ Wachtlijsten → doorverwijzen stokt → vragen aan GGD complexer. ❖ Gezondheidsproblematieken, bijv. toename mentale klachten bij kinderen. ❖ Veranderende samenstelling populatie (arbeidsmigranten, asielzoekers). ❖ Humanitaire crises, zoals de oorlog in Oekraïne en GAZA → impact op asielopvang

(Inter)nationaal beleid & wetgeving ❖ Health in All Policies: Toename vraag om expertise en advies van gezondheidseffecten van beleid in verschillende domeinen: Omgevingswet, GALA, IZA ❖ Energietransitie

Meer uitbraken infectieziekten ❖ Toename grootschalige infectieziektenuitbraken, zowel lokaal, regionaal als landelijk. Bijv. COVID-19 pandemie, Monkeypox, mazelen. ❖ Toename zoönose uitbraken. ❖ Regionale toename TBC

Innovaties en hernieuwde inzichten ❖ Actualisaties richtlijnen. ❖ Wijzigingen Rijksvaccinatieprogramma ❖ PrEP (Pre-Expositie Profylaxe) voor HIV

Openbaar (0)

Natuurlijke bedreigingen ❖ Antibiotica- en behandelresistentie van bacteriën, schimmels en virussen. ❖ Klimaatverandering, bijv. hittestress, hoog water en natuurbranden.

29

2.3 (Bestuurlijke) Risico’s bij onvoldoende uitvoering van (wettelijke-) taken Als de GGD-LN – als onderdeel van de veiligheidsregio - wettelijke taken onvoldoende kan uitvoeren, zijn hier risico's aan verbonden. De VRLN is een uitvoeringsorganisatie van gemeenten en daarmee zijn deze aansprakelijk bij (serieuze) escalatie. Per wettelijke GGD taak zijn (met name) de gezondheidsrisico's benoemd in tabel 2 op pagina 22 t/m 26. Er zijn echter ook risico’s welke de wettelijke taken overstijgen. Deze kunnen imagoschade en - bij ernstige escalatie - nalatigheid en/of schadeclaims tot gevolg hebben. De vier belangrijkste bestuurlijke risico's van een VRLN/GGD richten zich op vijf 'hoofdthema's'. Deze worden hieronder nader toegelicht.

Toezicht en controle - De gemeenten hebben een wettelijke verantwoordelijkheid met betrekking tot het uitvoeren van publieke gezondheidszorg. Deze zorg wordt door GGD geleverd. De inspectie houdt toezicht op de kwaliteit van de zorg en kijkt naar wat er goed gaat, wat risico's zijn en wat beter kan. De inspectie kan ingrijpen als de kwaliteit van zorgverlening onvoldoende is. Of als door zwakke plekken in het zorgproces de kans op vermijdbare schade te groot is. Hiervoor heeft de inspectie verschillende interventies, zoals een bevel, bestuurlijke boete of publieke waarschuwing. Ingrijpen is dan nodig en hier zijn kosten aan verbonden. Goed werkgeverschap - In het arbeidsrecht zijn diverse regels opgenomen voor werkgever en werknemer. In artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek is vastgelegd dat de werkgever zich als 'goed werkgever' moet gedragen. De negatieve effecten van roofbouw op personeel moeten niet worden onderschat en de kans op

langdurige schade voor de organisatie is hierbij groot.

Financiën - Op het gebied van financiën voorkomt de basis op orde dat er – vaak dure – ad hoc oplossingen nodig zijn om de wettelijke taken voldoende te kunnen blijven uitvoeren. Denk hierbij aan interventies voor het wegwerken van wachtlijsten, of bij een uitbraak/ incident. Risico's voor de gezondheid - Als de GGD haar werkzaamheden niet naar behoren kan uitvoeren, neemt de kans op gezondheidsverschillen toe en worden de gezondheidsrisico's voor inwoners groter. Dit kan leiden tot onnodige gezondheidsschade bij individuen. Onvoldoende insteken op preventie leidt daarnaast tot veel hogere structurele maatschappelijke kosten op latere leeftijd. (Landelijke) samenwerking - De GGD-LN is onderdeel van een netwerk van 25 GGD-en in Nederland. Samen borgen zij de publieke gezondheidszorg in Nederland. Als één van deze GGD-en niet (voldoende) functioneert, is de kans nadrukkelijk aanwezig dat dit invloed heeft op omliggende regio's. Denk hierbij aan een uitbraak van de mazelen. Daarnaast is een goede samenwerking – maar ook informatievoorziening – richting partners van belang. Een concreet voorbeeld. Goede afstemming in een crisissituatie is cruciaal. Daarvoor moet het werkveld elkaar goed kennen en op elkaar zijn ingespeeld.

Als dit niet aan de orde is, en bestuurder(s) vanwege redenen onvoldoende zijn geïnformeerd, is – in een vergaande escalatie - bestuurlijke nalatigheid en verwijtbaarheid mogelijk aan de orde.

Openbaar (0)

30

2.4 Conclusie

De uitvoering van wettelijke taken bij GGD-LN staat onder druk. Met name binnen de pijlers Gezondheidsbescherming, Jeugdgezondheidszorg en Monitoring, Signalering & Advies worden taken onvoldoende uitgevoerd. Dit brengt risico’s met zich mee voor de publieke gezondheid in de regio Noord- en Midden-Limburg, zoals een grotere kans op uitbraken van infectieziekten, afname van de vaccinatiegraad, vergroting van gezondheidsverschillen, het niet in beeld hebben van (mentale) gezondheidsrisico’s bij kinderen, volwassenen en ouderen, gebrek aan preventieve zorg (leidend tot hogere kosten curatieve zorg) en een ondermaatse crisisrespons. Andere risico’s bij het onvoldoende uitvoeren zijn toezicht en handhaving door de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd en aansprakelijkheid van de gemeente.

Openbaar (0)

31

3. Het Versterkingsplan

Organisatie analyse

Monitoren versterkingstraject

Versterkingsplan

Prioriteren versterking

Financiële oplossingsrichting

Openbaar (0)

32

3.1 Opbouw versterkingsplan

Om tot een zorgvuldige uitwerking van de versterking te komen is het eerder genoemde plan van aanpak opgesteld. Het versterkingsplan hierin is opgebouwd rond vier kernonderwerpen: een organisatieanalyse op basis van het 7S-model van McKinsey, de prioritering van taken, de financiële oplossingsrichting en de monitoring van de versterking door de gemeenten. Organisatieanalyse op basis van 7S McKinsey De eerste stap in dit plan is een organisatieanalyse met behulp van het 7S-model van McKinsey. Dit model biedt een holistische benadering door zeven essentiële elementen te analyseren: strategie, structuur, systemen, stijl, staf, kernvaardigheden en gedeelde waarden. Door deze elementen in samenhang te beschouwen wordt continu gewerkt aan een evenwichtige en effectieve organisatie welke beter in staat is om haar taken uit te voeren en in te spelen op veranderingen in de omgeving. Prioritering van taken Een duidelijke prioritering van de wettelijke taken welke GGD-LN moet uitvoeren is cruciaal voor het effectief inzetten van middelen en het behalen van de gestelde doelen. Dit onderdeel van het plan identificeert de belangrijkste taken en rangschikt deze op basis van urgentie en impact.

Financiële Oplossingsrichting Om de noodzakelijke versterking te realiseren, is een solide financiële basis vereist. Dit plan bevat een gedetailleerde onderbouwing voor het verzoek aan de gemeenten om extra middelen. Hierbij is de eerder benoemde prioritering van taken in acht genomen om een ingroei van middelen te formuleren naar de drie fasen Acuut, Urgent en Belangrijk. Monitoring van de versterking Het succes van het versterkingsplan hangt af van effectieve monitoring en evaluatie. Dit plan beschrijft hoe de versterking door de gemeenten kan worden gevolgd, onder andere door het gebruik van Key Performance Indicators (KPI’s) en periodieke rapportages. Door regelmatig de voortgang te meten en te rapporteren, kan tijdig worden bijgestuurd, zodat gestelde doelen worden bereikt. De volgende hoofdstukken bieden een gedetailleerde uitwerking van de bovengenoemde onderwerpen en de genomen stappen om tot versterking van de organisatie te komen.

Openbaar (0)

33

3.2 Organisatieanalyse

Om inzicht te krijgen in organisatieprocessen binnen de VRLN/GGD-LN en deze te optimaliseren zijn in de afgelopen jaren verschillende analyses en interventies verricht binnen de organisatie, onder andere door extern deskundigen. Bij de organisatieanalyse van de GGD-LN biedt werken met het model van McKinsey (figuur 6) waardevolle inzichten in de huidige situatie en helpt het verbeterpunten te identificeren (overzicht hiervan zie bijlage 2). Het zogenaamde 7S-model bestaat uit zeven elementen die onderling verbonden zijn en samen de effectiviteit van een organisatie bepalen. Deze elementen zijn in het model door Waterman et al. (1980) onderverdeeld in zachte en harde elementen. Naast de interne analyse is ook extern gekeken naar hoe GGD-LN zich verhoudt tot vergelijkbare GGD-en in Nederland (benchmark). Daarnaast zijn de landelijke formatie-normen voor Infectieziektebestrijding (IZB) en de landelijke geldstromen voor Jeugdgezondheidszorg (JGZ) in kaart gebracht. Zachte elementen De gedeelde waarden binnen de VRLN/GGD-LN zijn afgestemd op een gezamenlijke visie op publieke gezondheid, zoals opgetekend in Visie 2030 en het Manifest, beide vanuit het perspectief van Positieve Gezondheid. De nieuwe, meer transformationele en situationele georiënteerde leiderschapsstijl van de directie en het managementteam sluit aan bij deze waarden.

Goed functioneren van het personeel is cruciaal voor de uitvoering van de taken van GGD-LN. Ontwikkelingen binnen het personeelsbestand worden

daarom nauwlettend gevolgd. Dit heeft onder andere geleid tot de geuite zorgen over de uitvoering van taken, zoals een hoog ziekteverzuim en een groot aantal openstaande verlofuren. Deze problemen sluiten aan bij de bevindingen op het gebied van (verplichte) scholing en ontwikkeling van professionals, waar aanzienlijke achterstanden zijn geconstateerd. Harde elementen Er zijn binnen de VRLN/GGD-LN reeds stappen gezet op het gebied van strategie en structuur, zoals het invoeren van een plattere organisatiestructuur en het versterken van de verbinding ‘binnenbuiten’ (GGD-teams). Door het hoge tempo van innovaties en de aanscherping van kwaliteits- en beroepsnormen vereisen de systemen binnen een GGD een hoog aanpassingsvermogen. Hiertoe heeft de GGD-LN de afgelopen jaren duurzame verbeteringen doorgevoerd in interne processen. Datagestuurd werken is hierbij een belangrijk speerpunt, wat bijdraagt aan een effectievere uitvoering van taken en het bieden van meer sturingsinformatie. Structuur Strategie

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systemen

Stijl Kernvaardigheden

Figuur 6 - McKinsey 7s Model. Waterman, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14 –26.

Openbaar (0)

34

Structuur

Strategie

3.2.1 Zachte elementen Visie op leiderschap: samenwerken aan een toekomstbestendige GGD Met de komst van nieuwe organisatieleiders is ook een nieuwe benadering op leiderschap binnen de VRLN en GGD Limburg-Noord aan boord gekomen. Dit heeft geleid tot het zichtbaar maken van voorheen onzichtbare knelpunten. Deze leiderschapsbenadering sluit aan bij zowel transformationeel als situationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich op het inspireren en motiveren van medewerkers om veranderingen te omarmen en hun volledige potentieel te bereiken. Situationeel leiderschap daarentegen past de stijl aan op basis van de specifieke situatie en de behoeften van de medewerkers.

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systeme n

Stijl

Kernvaardigheden

De huidige benadering onderscheidt zich door een grotere focus op participatie, verbindingen leggen binnen en buiten de organisatie en een verbeterde ontwikkelkracht. Dit leidt tot een meer dynamische en responsieve organisatiecultuur. Kernwaarden welke hierbij als uitgangspunt dienen: • Integriteit: handelen met eerlijkheid en transparantie. • Empathie: begrip tonen voor de gevoelens en perspectieven van anderen. • Innovatie: stimuleren van creativiteit en nieuwe ideeën. • Verantwoordelijkheid: verantwoording nemen voor beslissingen en acties. Het doel is om een cultuur aanpassingsvermogen te creëren.

van

continue

verbetering

en

Openbaar (0)

35

Structuur

Strategie

Visie op interne organisatiecultuur: daad bij woord Goed werkgeverschap betekent het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd en ondersteund voelen. Dit omvat het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden, een eerlijke beloning en een gezonde werk-privébalans. Een gevoel van veiligheid is hierbij cruciaal voor medewerkers om problemen of uitdagingen aan te kaarten. Dit wordt bevorderd door een open en transparante communicatiecultuur, waar feedback wordt gewaardeerd en serieus genomen. De VRLN/GGD-LN streeft ernaar een werkgever te zijn die bekend staat om zijn betrokkenheid bij zowel de medewerkers als de gemeenschap. De kernwaarden zijn: • Betrouwbaarheid: consistentie en voorspelbaarheid in handelen. • Betrokkenheid: actieve deelname en interesse in het welzijn van medewerkers en de gemeenschap. • Professionaliteit: hoge standaarden in de uitvoering van taken en verantwoordelijkheden. Er is een groeiend vertrouwen binnen de organisatie dat er continu wordt gewerkt aan verbetering en instandhouding van een passende organisatiecultuur, met meer aandacht voor de mens en een gestructureerde, professionele aanpak van de werkzaamheden. Er wordt gestreefd naar een cultuur van samenwerking, openheid en het stimuleren van eigenaarschap. Hierbij wordt bureaucratie teruggedrongen en het denken in kolommen vaker doorbroken.

Dit bevordert de flexibiliteit en wendbaarheid en zorgt de verbinding voor hechtere vormen van samenwerken. en snellere besluitvorming.

Openbaar (0)

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systeme n

Stijl

Kernvaardigheden

Perspectief De boog staat bij veel collega’s strak gespannen. Perspectief op versterking in de uitvoering is daarom een cruciale factor om collega’s gemotiveerd te houden en een extra stap te blijven zetten. Verlies van vertrouwen in dit perspectief is daarom een groot risico op een toename van uitval van personeel.

36

Structuur

Strategie

Visie op de GGD als partner: samen aan de lat voor de publieke gezondheid De VRLN/GGD-LN streeft naar meer samenwerking en openheid, zowel intern als met externe partners zoals gemeenten. Het is essentieel dat de VRLN/GGD-LN en de gemeenten duidelijke afspraken maken over hun respectieve rollen en verantwoordelijkheden. Dit voorkomt misverstanden en zorgt voor een efficiënte samenwerking. Door rolzuiverheid te waarborgen, kunnen beide partijen zich focussen op hun kerntaken en bijdragen aan gemeenschappelijke doelen.

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systeme n

Stijl

Kernvaardigheden

Open en eerlijke communicatie is de sleutel tot een succesvolle samenwerking. Dit kan bijvoorbeeld door middel van regelmatige rapportages, gezamenlijke vergaderingen en het gebruik van digitale platforms voor informatie-uitwisseling. Missie “Wij maken ons binnen de publieke gezondheid sterk dat onze inwoners gezond en veilig blijven, of waar nodig dit te verbeteren. Wij bewaken, beschermen en bevorderen de gezondheid van onze inwoners.”

Openbaar (0)

37

Structuur

Strategie

Analyse arbeidskracht: kengetallen Een combinatie van cijfers (verlofuren, ziekteverzuim en uitstroom) geven een indicatie van de druk waar een organisatie onder staat en daarmee samenhangend de werkbelasting van medewerkers. Om inzicht te geven in de arbeidssituatie bij GGD-LN zijn cijfers met betrekking tot de ontwikkeling van het saldo verlof (figuur 7 boven) en het ziekteverzuim in beeld gebracht (figuur 7 onder). De stijging in het saldo verlofuren in 2021 en 2022 kan deels verklaard worden door de COVID-19 periode. In dat geval is de verwachting dat deze stijging vanaf 2023 sterk zou moeten afzwakken. Extra inzet van medewerkers is niet meer nodig en verlofuren kunnen weer worden opgenomen. De trend sluit echter niet geheel aan bij deze verwachting. Er is slechts sprake van een minder sterke stijging, maar de grafiek laat nog geen daling zien.

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systeme n

Stijl

Kernvaardigheden

Figuur 7 – Saldo verlofuren (boven) en % ziekteverzuim (onder).

Werknemers bij de GGD-LN werken meer uren per week dan het landelijke gemiddelde in zorgsector. Dit is te zien aan de hoge deeltijdfactor (0,70; landelijk 0,68. Dat wil zeggen, werknemers werken gemiddeld 70% van de uren van een fulltime werkweek). Dit sluit aan bij de hoge mate van betrokkenheid van werknemers en het zelf oplossende vermogen van de organisatie. Echter is dit ook een vorm van een verborgen overbelasting. De gewerkte uren zouden namelijk eigenlijk over meer werknemers verdeeld moeten zijn.

Openbaar (0)

38

Structuu r Strategie

Analyse arbeidskracht: bevoegd en bekwaam

Voor het uitvoeren van wettelijke taken moet elke medewerker bevoegd en bekwaam zijn conform de richtlijnen die voor de betreffende beroepsgroep gelden. Tijdsgebrek, herprioritering en het commitment van medewerkers voor hun werkzaamheden leidt op dit moment bij de GGD-LN echter tot een vertraging in het volgen van bij- en nascholingen.

Staf/ personeel

Gedeelde waarden/ cultuur

Systeme n

Stijl

Kernvaardigheden

Figuur 8 – Status opleidingen JGZ.

De opleidingsstatus wordt via een intern dashboard bijgehouden en ter illustratie van geconstateerde achterstanden is in figuur 8 de status van vakinhoudelijke opleidingen binnen de beroepsgroep JGZ weergegeven.

Openbaar (0)

39

Structuur

Strategie

3.2.2 Harde elementen Door de harde elementen van het 7s model in samenhang te beschouwen, wordt gestreefd naar een evenwichtige en effectieve organisatie. Zo zijn er afdelingen heringericht om de interne samenwerking en communicatie te verbeteren. Door verantwoordelijkheden duidelijker te definiëren, wordt de efficiëntie verhoogd en de reactietijd op veranderingen verkort.

Staf/ personeel

Systemen Gedeelde waarden/ cultuur Stijl

Kernvaardigheden

Kwaliteitstoezicht is cruciaal om te voldoen aan de hoogste standaarden. Er worden robuuste kwaliteitscontrolemechanismen geïmplementeerd en de processen en resultaten worden regelmatig geëvalueerd om een cultuur van continue verbetering te bevorderen. Verschillende interventies zijn uitgevoerd om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Een belangrijk initiatief is de oprichting van een continu verbeterteam, dat zich richt op procesverbeteringen. Daarnaast is het Ondersteunings- en Begeleidingsprogramma (OBP) bij de Jeugdgezondheidszorg (JGZ) geïntroduceerd om medewerkers te ondersteunen en hun prestaties te verbeteren. Door deze maatregelen wordt gestreefd naar een efficiënte, effectieve en toekomstbestendige organisatie. In de pagina’s hierna volgt een toelichting op de stappen die zijn genomen en de resultaten die tot nu toe zijn bereikt.

Openbaar (0)

40

Structuur

Strategie

Systemen

Gedeelde waarden/ cultuur

Organisatiestructuur

Staf/ personeel

De VRLN/GGD-LN heeft zich de afgelopen jaren georganiseerd naar een plattere organisatiestructuur. Dit biedt ruimte voor directe en efficiënte communicatie, snellere besluitvorming, verbeterde medewerkersbetrokkenheid, flexibiliteit, kostenefficiëntie, en een focus op innovatie.

Stijl

Kernvaardigheden

GGD-LN is, zoals reeds aangegeven, onderdeel van de VRLN. De regio kampt met specifieke gezondheids- en veiligheidsrisico’s, zoals overstromingen en industriële incidenten. Door de integratie van de GGD in de veiligheidsregio kunnen deze risico’s beter worden beheerd door middel van gezamenlijke planning en respons. Het feit dat GGD-LN onderdeel is van de VRLN biedt voor de organisatie zelf ook voordelen, zoals een verbeterde samenwerking en coördinatie met andere hulpdiensten, kostenbesparingen door gedeelde middelen en faciliteiten, en efficiëntere bedrijfsvoering. Dit leidt tot betere crisisbeheersing, verhoogde kwaliteit van dienstverlening en minder financiële kwetsbaarheid.

Openbaar (0)

41

Structuur

Strategie

Systemen Gedeelde waarden/ cultuur

Toezicht op kwaliteit en veiligheid

Staf/ personeel

Toezicht op de kwaliteit en veiligheid van de zorg welke een GGD verleent gebeurt op verschillende manieren. Zo zien de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en de Plenaire Visitatiecommissie (PVC) hierop toe. Daarnaast is de GGD-LN HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector)-gecertificeerd. Dit certificaat staat voor duurzame kwaliteitsverbetering in zorg en welzijn. De belangrijkstee conclusies uit deze diverse toezichtvormen is dat GGDLN zich voornamelijk richt op de (basis)uitvoering van het primaire proces. Belangrijkste argument hiervoor is het ontbreken van benodigde formatie. Hierdoor is veelal een gebrek aan (mogelijke) aandacht voor (door)ontwikkeling, kwaliteitsbevordering en teamontwikkeling. Ondanks deze tekortkomingen, wordt de uitvoering van het primaire proces in grote lijnen als zorgvuldig en correct bevonden. Dit geeft blijk van een niveau van professioneel handelen welk aansluit bij de missie en visie van de organisatie, maar welke zeker ook onder druk staat vanwege de druk op de formatie. Specifiek voor de Jeugdgezondheidszorg is dit ook in lijn met een landelijk onderzoek dat in september 2023 is uitgevoerd (zie kader).

Openbaar (0)

Stijl

Kernvaardigheden

Intercollegiale visitatie Tuberculosebestrijding (2022) In gesprekken is de kwetsbaarheid van teams naar voren gekomen. Beperkte formatie, ziekte, wisselingen en nieuwe medewerkers zijn punten die als knelpunt naar voren zijn gebracht. Plenaire Visitatiecommissie (PVC), 2021 'Betrokkenheid, bevlogenheid en creativiteit van het team Seksuele Gezondheid werd weergegeven door hoe zij kwalitatief goede zorg bieden waar de financiële middelen een sterk beperkende factor zijn' Landelijk onderzoek IGJ september 2023 JGZ Conclusie: Jeugdgezondheidszorg levert belangrijk werk. De GGD moet haar basis goed kunnen uitvoeren. Nu moet ze taken laten liggen. Belangrijke basistaken worden wel uitgevoerd, maar niet alles kan. De regionale organisaties zijn sterk afhankelijk van het geld dat gemeenten ervoor uittrekken. Dat verschilt nogal per regio. Er blijven soms taken liggen. 42

Structuur

Strategie

Staf/ personeel

Uitgevoerde interventies en instrumenten (1) De VRLN/GGD-LN heeft de afgelopen jaren planprocessen doorgelicht, ingezet op slimmer organiseren en een herprioritering van taken. Mede door deze interventies is de uitvoering van wettelijke taken – op een basisniveau – mogelijk gebleven, maar hebben we niet kunnen voorkomen dat er achterstanden zijn ontstaan.

Systemen

Gedeelde waarden/ cultuur Stijl

Kernvaardigheden

Een aantal voorbeelden van interventies welke door GGD-LN zijn uitgevoerd: • Bij de afdeling Jeugdgezondheidszorg (JGZ) is in beeld gebracht wat nodig is voor zowel klanten van JGZ als voor de organisatie om zo optimaal mogelijk te werken (zie kader op pagina 46). • Het Continu Verbeterteam heeft organisatie breed processen doorgelicht en efficiënter ingericht. • De GGD-LN heeft één of meerdere taakherschikkingen doorgevoerd bij infectieziektebestrijding en de jeugdgezondheidszorg. Doel hiervan was om de hoogstopgeleide medewerkers zo efficiënt mogelijk in te zetten. • Voor de jeugdgezondheidszorg is meermalen een continuïteitsteam ingericht om - parallel aan het blijven leveren van het grootste gedeelte van de diensten, wachtlijsten proberen te beteugelen. Dit doet de GGDLN door keuzes te maken in alternatieve manieren van het uitvoeren van wettelijke taken.

Openbaar (0)

43

Structuur

Strategie

Systemen

Gedeelde waarden/ cultuur Staf/ personeel

Uitgevoerde interventies en instrumenten (2) • De GGD-LN is een traject gestart met de Landelijke Vereniging van artsen in Dienstverband (LAD) in samenwerking met de Universiteit Leiden. Dit traject richt zich op het verbeteren van de positionering van artsen in de organisatie. • Management-, staf- en adviesfuncties zijn geschrapt om capaciteit vrij te spelen voor de uitvoering. • Medewerkers volgen alleen de meest noodzakelijke, verplichte trainingen. Dit zijn trainingen die nodig zijn om hun taak te kunnen uitvoeren. Overige personele ontwikkeling staat op een zeer laag pitje.

Stijl

Kernvaardigheden

Bedrijfsvoering en Planproces VRLN GGD JGZ – wat is nodig? Binnen de afdeling JGZ van de GGD is het gehele planproces en de bedrijfsvoering doorgelicht. Dit om inzicht te krijgen en vast te stellen wat nodig is om aan de centrale vraag te kunnen voldoen. Deze vraag is: 'Wat is er nodig voor klanten van JGZ en voor de organisatie zelf om zo optimaal mogelijk te werken en 'in control' te zijn?'. Concreet betekent dit: • • • • •

Alle kinderen in beeld. Gezondheidsverschillen zo klein mogelijk maken. Meer regie bij de ouders. Informatie gestuurde besluitvorming. Administratielast bij professionals zo laag mogelijk.

Resultaat van dit traject is dat – om 'in control' - te komen en blijven, 23 formatie extra nodig is.

Openbaar (0)

44

Landelijke benchmark en onderzoeken (1)

Iedere twee jaar wordt door de GGD GHOR Nederland een benchmark analyse uitgevoerd van de 25 GGD-en. In deze benchmark worden GGD-en met elkaar vergeleken op verschillende inhoudelijke en organisatorische thema's. Bij de inhoudelijke indicatoren, op het gebied van bijvoorbeeld gezondheid van jeugd of ouderen, is er geen lineaire relatie tussen de uitkomsten van de monitor en het werk van de GGD-en. Hierbij spelen zeer diverse factoren een belangrijke rol zoals lokale en regionale verschillen.

Concreet betekent dit 25 FTE minder (absolute) toename van formatie bij de GGD-LN (zie figuur 9).

• De inwonerbijdrage van de GGD-LN ligt onder het landelijk gemiddeld: ▪ De GGD-LN ontvangt €26,96 per inwoner ▪ Landelijk ontvangen GGD-en € 30,87. Dit bedrag ligt voor de GGD-en mét JGZ nog hoger, namelijk € 34,61. ▪ Dit is een verschil van €7,65 per inwoner, in totaal gaat het om een lagere inwonerbijdrage van €4 miljoen.

Ondanks dat de GGD-en verschillend zijn georganiseerd en verschillende taken uitvoeren, maakt deze benchmark* een aantal opvallende punten inzichtelijk. Dit zijn met name: • GGD-LN heeft laagste aantal artsen, verpleegkundigen en doktersassistenten per 100.000 jeugdigen van GGD-en met volledig JGZ aanbod. • GGD-LN heeft voor volledig JGZ-aanbod 91,6 FTE/100.000 jeugdigen. Een gemiddeld GGD met volledig JGZ-aanbod heeft 116,1 FTE/100.000 jeugd. Dit is op basis van het aantal jeugdigen in onze regio (93.000) een verschil van 23 FTE. • Het ziekteverzuim bij de GGD-LN was in 2023 bijna 8%. In vergelijking: bij andere GGD-en was dit 4,8% in 2023. Dit verschil staat gelijk aan 7,3 FTE. • De groei van het aantal FTE is sinds 2019 bij de GGD-LN 0,5% per jaar. De gemiddelde landelijke groei van GGD-en is 4,4% per jaar.

Openbaar (0)

*gegevens zijn van laatst beschikbare benchmark, 2021

Figuur 9 – Groei FTE GGD-LN versus groei FTE landelijk.

45

Landelijke benchmark en onderzoeken (2)

Eindrapportage Formatienormering Algemene IZG, Berenschot, 2023 Voor IZB is - om de juiste formatie te bepalen - een actuele en up-to-date norm voor IZB in beeld gebracht. Hierbij is het van belang dat in de reguliere (koude) fase voldoende capaciteit beschikbaar is om, indien nodig, snel te kunnen opschalen naar de acute fase.

Onderzoek geldstromen JGZ In 2023 is een onderzoek uitgevoerd in opdracht van het ministerie van VWS naar JGZ-geldstromen bij alle GGD-en. Conclusies van dit onderzoek zijn:

In 2022 heeft de GGD-LN een formatie van 1,7 FTE per 100.000 inwoners voor de reguliere fase IZB. De landelijk gestelde norm is 4,0 FTE per 100.00 inwoners. Voor de personele, materiële en overheadkosten betekent dit een stijging van €1.330.735 naar €2.748.058.

Hoogste investering JGZ per jeugdige: € 216 • Gemiddelde investering JGZ per jeugdige: € 158 • Investering JGZ per jeugdige GGD-LN: € 135

De verantwoordelijkheid voor coördinatie in de crisis/warme fase ligt bij het RIVM. Hiervoor zijn landelijk structureel gelden beschikbaar. De verantwoordelijkheid voor de reguliere/koude fase ligt bij de gemeenten.

Verschil GGD-LN met gemiddeld is 23 euro per jeugdige. Op basis van 93.000 jeugdigen in de regio gaat het om ongeveer 2,1 miljoen euro.

Openbaar (0)

•

46

3.2.3 Conclusies Betrouwbare, solide basis - structurele versterking noodzakelijk

Uitgangspunten voor de versterking: de basis op orde

De VRLN/GGD-LN wil opereren vanuit een betrouwbare en solide basis: wendbaar en flexibel waar nodig en een gedegen fundament om op te bouwen. De GGD is hiertoe onvoldoende toegerust. Dit blijkt nadrukkelijk uit de organisatieanalyse. Er is sprake van een toenemende taaklast en het complexer worden van taken, de beschikbare formatie om de taken voldoende uit te voeren zijn te beperkt, het ziekteverzuim neemt toe en verlofuren lopen op. Wettelijke taken worden hierdoor onvoldoende uitgevoerd. De GGDLN heeft de afgelopen jaren veel gedaan om de uitvoering van deze taken op peil te houden door interne interventies. Hierdoor is de vraag om extra financiering steeds afgewend. Deze oplossingsrichtingen zijn echter uitgeput: een structurele, duurzame versterking van de GGD is noodzakelijk.

De belangrijkste uitgangspunten voor een duurzame, structurele versterking zijn: • De GGD-LN voert wettelijke taken naar behoren – volgens landelijke protocollen - uit. • De GGD-LN doet hiervoor een beroep op gemeenten waar dat noodzakelijk is. Waar dat kan gebruikt de GGD andere financieringsbronnen. • Voor de gemeentelijke bijdrage streeft de GGD-LN naar financiering die noodzakelijk is om de wettelijke taken naar behoren uit te voeren, de GGD-LN wil de basistaken binnen de publieke gezondheid op orde hebben. • De GGD-LN wil een goede werkgever zijn voor haar medewerkers.

Openbaar (0)

47

3.3 Prioritering wettelijke taken

Na een interne analyse van de status van uitvoering van de taken is door het managementteam en professionals van de GGD een prioritering en fasering gemaakt over 3 schijven: Acuut, Urgent en Belangrijk. Hierbij is rekening gehouden met het escalatierisico (o.a. meldingen bij inspectie, onrust bij inwoners, onrust bij personeel) bij het onvoldoende uitvoeren van de taak, de daarmee samenhangende bestuurlijke risico’s, implementatiekracht binnen de afdeling en de samenhang tussen taken (het versterken van een taak onder druk met hoge urgentie kan ruimte bieden voor de uitvoering van andere taken met een lager escalatierisico). Verder worden enkele taken opgevangen met middelen van derden. Bijvoorbeeld de uitvoering van IZB kerntaak ‘Surveillance’ wordt op dit moment gefinancierd met gelden voor Versterking Infectieziektebestrijding en Pandemische paraatheid (VIP). Deze prioritering heeft geleid tot een selectie van taken welke in dit versterkingsplan zijn opgenomen. Dit verklaart waarom niet alle taken met een oranje/ rood stoplicht in tabel 1 zijn opgenomen in de versterking op korte termijn.

Op basis van bovenstaande urgentie- en impactanalyse zijn taken gedifferentieerd in de volgende prioriteringsfasen:

• Belangrijke taken met lange termijneffect: taken waarbij actie binnen redelijke termijn is vereist om escalatie te voorkomen. In tabel 3 (pagina 49 en 50) staat een overzicht weergegeven van de taken gekoppeld aan een fasering waarin gestart wordt met het aannemen van personeel op uitvoering van deze taak. Organisatorische implementatiekracht en omstandigheden in het wervingsproces zijn hierbij in acht genomen. In het overzicht zijn ook taakoverschrijdende werkzaamheden en de ondersteunende taken van bedrijfsbureau opgenomen. Het tijdpad is onderverdeeld in de bovenstaande prioriteringsfasen, welke opvolgend zijn gekoppeld aan kwartalen (Q) in 2025 en de jaren 2026 en verder. In tabel 2 is ook de taak Meer Aandacht Ziekgemelde Leerling (MAZL) opgenomen, wat formeel geen wettelijke taak is. De grondslag hiervoor hangt samen met de nadrukkelijke wens van de inspectie om ook te voldoen aan de wettelijke contactmomenten voor adolescenten.

Leeswijzer Tabel 2 Kolom 1: GGD pijler Publieke Gezondheid

• Acute noodzaak taken: taken die onmiddellijke actie vereisen met een hoog risico op escalatie.

Kolom 2: Omschrijving van de wettelijke taak