Bijlage 01a - Herstelplan Grip op de toekomst

€0,0m

Nul/nihil; zelfstandig voortzetten of samen met andere aanbieder in de regio in gesprek voor eventuele samenvoeging

€0,2m

Nul/nihil; zelfstandig voortzetten of samen met andere aanbieder in de regio in gesprek voor eventuele samenvoeging

Begeleiding groep (Limburg)

Overdragen / afbouwen, is zwaar verlieslatend. Past binnen hervormingsagenda om dit naar voorliggend veld te brengen

Ambitie Q3 ’24

4-6 (MSS) 80 (GhL) 6 (Hai 5)2

€2,0m

-€0,9m

Nader te bepalen; in gesprek met andere aanbieder (in voorliggend veld) in de regio om over te nemen of afbouwen3

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg)

Overdragen / afbouwen (met opheffen Hai-5 als label als gevolg), past niet meer bij de kern van Mutsaers en is zwaar verlieslatend

Ambitie Q2 '24

16

€1,4m

-€0,5m

Nader te bepalen; in gesprek met andere aanbieder in de regio om over te nemen of afbouwen

~1.950

€16,1m

-€2,2m

Totaal

Vervolgstappen •

Uitwerken besluitvormingsdocumenten voor de voorkeursroute per activiteit (overdragen als geheel / deels overdragen / afbouwen). Hierbij ligt prioriteit op Buro Maks (deze heeft momenteel het meest negatieve resultaat) en Hai-5 (hier zijn de resultaten recent fors verslechterd en draagt Mutsaersstichting maandelijks €0,1-0,2m bij) – werkgroepen hiervoor zijn ingericht

•

In gesprek met andere partijen over overnemen van activiteiten

•

Transitieplan voor cliënten waarbij zorgcontinuïteit te allen tijde wordt geborgd (waar bij voorkeur andere partijen de volledige cliëntpopulatie overnemen indien dit zorginhoudelijk past)

•

Transitieplan voor personeel (we beogen personeel zoveel als mogelijk de activiteiten te laten volgen, bij specifieke gevallen gaan we in gesprek over een alternatieve oplossing)

•

Afbouwen van overhead / ondersteunende diensten in lijn met omzetafbouw – zonder deze afbouw realiseren we niet het beoogde resultaatverbetering van de gemaakte keuze

1) Peildatum 24 oktober 2023, 2) Peildatum 14 maart 2024, 3) Zit al in afbouwfase door natuurlijk verloop, hetgeen eind D2-24 over is wordt overgedragen aan Care4Kidz 33

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: verduidelijking en wijziging van portfoliokeuzes vanuit de eerdere houtskoolschets (1/2) Regio

Zorgaanbod

Definitieve keuze (t.o.v.

Toelichting

‘houtskoolschets’)

NoordBrabant

Limburg

Buro Maks

✘ (ongewijzigd)

ZorgOkee

✘ (ongewijzigd)

OOG psychologen Groei Helmond (onderwijs-zorg) AZC Grave Nijmegen

✘ (ongewijzigd) ✘ (verduidelijking) ✘ (verduidelijking) ✘ (verduidelijking)

Begeleiding groep

~ (verduidelijking)

Past niet binnen de focus en kernactiviteiten van Mutsaers. Mede vanuit de hervormingsagenda jeugd wordt dit aanbod verschoven naar het voorliggend veld zodat de kinderen in de eigen wijk terecht kunnen bij clubjes en geschikte groepen. Uitzonderingen hierop zijn Doors2Open en Rootfoods (in het kader van SROI) en Hoeve de Koalder in Baexem waar dit aanbod op kleine schaal nog blijft bestaan

Begeleiding ambulant

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten

Behandeling ambulant

✔ (ongewijzigd)

Onderdeel van kernactiviteiten

Behandeling kliniek (min. 30 bedden)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten. Afgelopen jaren zijn al 60 klinische plaatsen omgezet naar opname voorkomende producten. Minimale schaal van 30 betaalde klinische plaatsen is noodzakelijk om kwaliteit en gezonde bedrijfsvoering te verzekeren voor Limburg. Deze enige klinische voorziening in Limburg is cruciaal voor hoog-specialistische jeugd-GGZ (ernstige psychiatrische problematiek, acute crisis/psychose, suïcidaliteit, etc.). Voor een duurzame toekomst houden we de kliniek ook toegankelijk voor bovenregionale plaatsingen (vb. +20 plaatsen). Zo kunnen we hoogopgeleide medewerkers beter vasthouden en is er meer ruimte voor innovatie.

Behandeling kliniek (dagprogramma)

✔ (verduidelijking)

Passend dagprogramma is een integraal onderdeel de zorg voor kinderen die in de kliniek verblijven, maar bijvoorbeeld niet naar school kunnen. Dit past ook binnen de klinische etmaalfinanciering, waardoor dit anders is dan de reguliere begeleiding groep die niet meer in ons aanbod past.

Logeren (opname voorkomend)

✔ (deels gewijzigd)

Bij logeren gaat het soms over respijtzorg (zo’n 20 %). Daar werd in de houtskoolschets ook vanuit gegaan. Inmiddels is duidelijk geworden dat logeren bij de Mutsaersstichting gezien moet worden als het voorkomen van opname- en/of crisissituaties. Dit legitimeert declareren in segment 1 met bijbehorende vergoeding waardoor het mogelijk is om logeren als opname voorkomend product rendabel te maken. Dit voorkomt in dergelijke situaties veel duurdere kosten per etmaal indien het lukt om opname en/of crisis te voorkomen. Dit product gaan we aanbieden in Baexem (HdK) en Venlo

Onderwijs & zorg (deeltijdzorg)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten (o.a. samenwerking met de Wijnberg en Aloysiusstichting)

(Kleinschalig) wonen

✔ (ongewijzigd)

Grijp het Leven (Panningen) en Hoeve de Koalder zijn de begeleidingslabels en bieden kleinschalig wonen. Hoeve de Koalder is hoofdaannemer voor Prokino (Maasbracht) , Daelzicht (Heel) en Maarten Verschuuren (Leudal)

Wessem nieuwbouw

✘ (gewijzigd)

Hoewel Mutsaers inhoudelijk nog steeds achter het plan staat en er een positieve business case is vanuit o.a. subsidies, is dit plan op aandringen van de werkgroep inhoud stopgezet

We stoppen alle activiteiten in Noord-Brabant / dragen deze over naar andere partij(en) Onderdeel van OOG psychologen en valt buiten de geografische focus Buiten geografische focus Buiten geografische focus (geen contracten, geen beschikkingen)

34

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: verduidelijking en wijziging van portfoliokeuzes vanuit de eerdere houtskoolschets (2/2)

Regio

Zorgaanbod (specialisme)

Definitieve keuze (t.o.v.

Toelichting

‘houtskoolschets’)

Limburg (vervolg)

Blijft onderdeel van de kernactiviteiten van OOG psychologen. Voor de groepen 18+-cliënten ‘regio Limburg’ en ‘wachtlijstcliënten regio’s Midden-, West en Noordoost-Brabant’ wordt gezocht naar een betrouwbare partner op het gebied van de genderzorg in Nederland voor de overname van de behandeling. Inmiddels vinden in deze oriënterende gesprekken plaats. Onderdeel van kernactiviteiten binnen de Mutsaersstichting. Met medewerkers uit de teams Midden-, Noord- en Zuid-Limburg van de Mutsaersstichting worden de mogelijkheden en voorwaarden onderzocht om genderzorg in deze regio’s te borgen, dit vooruitlopend op het voorgenomen besluit, dat OOG psychologen zich in de toekomst zal richten op haar eigen werkgebied.

Genderproblematiek 18+

✘ (ongewijzigd)

Genderproblematiek 18-

✔ (ongewijzigd)

Eetstoornissen

✔ (ongewijzigd)

Onderdeel van kernactiviteiten

IMH (Infant Mental Health)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten

IHT (Intensive Home Treatment)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten, betreft ambulante hulp ter voorkoming van een opname). Moet worden uitgebreid, naast Jouw Ingebrachte Mentor (JIM).

35

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Routekaart: we gaan de komende 2 jaar aan de slag met de concrete stappen n.a.v. de portfoliokeuzes Product / deelneming

Buro Maks

2024 Keuze

Overdragen / afbouwen

Q1

2025 Q2

Uitwerken en verkennen scenario 1) overdracht en 2) afbouw Verkennen opties met partijen en In kaart brengen impl. cliënten, financiers medewerkers en financiën

Q3

Q4

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Verantwoordelijke

Regiodirecteur Noord-Brabant

OOG Overdragen / Psychologen (Noord-Brabant) ontvlechten

Identificeren partijen en verkennen overdracht (incl. implicaties cliënten, medewerkers en fin.)

Overdragen van activiteiten, cliënten en medewerkers

Regiodirecteur Noord-Brabant

Overdragen / ZorgOkee (Noord-Brabant) ontvlechten

Identificeren partijen en verkennen overdracht (incl. implicaties cliënten, medewerkers en fin.)

Overdragen van activiteiten, cliënten en medewerkers

Regiodirecteur Noord-Brabant

Begeleiding Overdragen / groep (Noord-Limburg) afbouwen

Uitwerken scenario 1) overdracht en 2) afbouw, incl. implicaties cliënten, medewerkers en financiën en afhankelijkheden met andere activiteiten

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg)

Overdragen / afbouwen

Uitwerken en verkennen scenario 1) overdracht en 2) afbouw Verkennen opties met partijen en In kaart brengen impl. cliënten, financiers medewerkers en financiën

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Regiodirecteur Noord-Limburg

Regiodirecteur Zuid-Limburg

36

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Beoogde portfoliokeuzes raken 201 medewerkers, verwachting is dat vrijwel alle medewerkers meekunnen bij overdracht Product / deelneming (markt)

Huidig # medewerkers primair proces

Overdragen i.c.m. activiteiten

Buro Maks (Noord-Brabant)

56 (39 FTE)

56 (39 FTE)

OOG Psychologen (Noord-Brabant)

80 (53 FTE)

80 (53 FTE)

ZorgOkee (Noord-Brabant)

27 (22 FTE)

27 (22 FTE)

Begeleiding groep (Noord-Limburg)

4 (3 FTE) – GhL 3 (2,5 FTE) – MSS

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg van Hai-5)

31 (19 FTE) waarvan inhuur: 17 (6,4 FTE)

31 (19 FTE) waarvan inhuur: 17 (6,4 FTE)

201 (138,5 FTE)

194 (133 FTE)

Totaal

Inschatting frictiekosten o.b.v. mutaties

Huidige intentie vervolgstap medewerkers Herplaatsen binnen MSS

Naar werk begeleiden buiten MSS

Toelichting

We verkennen momenteel de optie om alle activiteiten incl. alle medewerkers binnen het onderdeel als geheel over te dragen aan een andere partij

O.b.v. de positieve nettoresultaten verwachten we op termijn de onderdelen als geheel (incl. cliënten en medewerkers) aan een andere partij te kunnen overdragen of zelfstandig voort te kunnen zetten

3-4 (2,75 FTE)

3-4 (2,75 FTE)

Op individueel niveau zullen we moeten bepalen of er ruimte en een passende functie te vinden is voor deze medewerkers – aanname is nu dat dit voor 50% van de medewerkers lukt en dat we de andere 50% naar werk buiten MSS begeleiden

• O.b.v. de huidige inschatting lijkt een groot deel van de medewerkers de activiteiten te kunnen volgen • Alleen voor begeleiding groep gaan we op individuele basis kijken voor wie we een passende rol binnen of buiten de Mutsaersstichting kunnen vinden – we nemen voor nu aan dat we voor ca. 2,75 FTE een oplossing buiten de Mutsaersstichting moeten zoeken • Tegelijkertijd zien we op het niveau van individuele medewerkers wel het risico dat niet iedere medewerker deze voorgenomen beweging (bij overdracht van de activiteiten aan een andere partij) wil volgen • Daarom houden we veiligheidshalve rekening met frictiekosten voor 5% (10 medewerkers, 7 fte) van deze medewerkers • In totaal houden we dus rekening met frictiekosten voor 12-15 medewerkers (10 FTE)

We verkennen momenteel de optie om alle activiteiten incl. alle medewerkers binnen het onderdeel als geheel over te dragen aan een andere partij 3-4 (2,75 FTE)

3-4 (2,75 FTE)

37

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Na portfoliokeuzes en keuzes om operationeel te verbeteren houden we een compacter en minder verspreid portfolio over Van…

… naar

…een portfolio bestaande uit verschillende behandelen begeleidingslabels verspreid over Brabant en Limburg Buro Maks

Integreren tot één begeleidingslabel Aanbod Begeleiding groep

✘

Begeleiding ambulant

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Behandeling ambulant Behandeling kliniek Beh. kliniek dagprogram. ZorgOkee OOG

Mutsaers-stichting

Logeren (opname voork.) Onderwijs & zorg (deeltijd)

~1 ✓ ✓

Hoeve de Kaolder Plinthos Hai-5

✘

✓

✓ ✓

✘

✓

✘

✘ ✘

✘

✓ ✘

(Kleinschalig) wonen Grijp

…een compact portfolio met één behandelingslabel en één begeleidingslabel in Noord- en MiddenLimburg en Plinthos in Zuid-Limburg

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✘ ✘

Mutsaersstichting

✘ ✘

Overkoepelende expertises Genderproblematiek 18+ Genderproblematiek 18Eetstoornissen Infant Mental Health Intensive Home Treatment 24 uurs arr. HIC, IGB

✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✘ ✘

Hoeve de Kaolder / Grijp / nieuw begeleidingslabel

✘ Plinthos

✓ Behouden in huidige vorm ✓ Behouden binnen ander label ✘ Overdracht / afbouw Door te focussen op het kernaanbod in de kernregio … … reduceren we onze geografische spreiding … ontschotten we de organisatie … verminderen we het aantal labels

1) In het kader van SROI activiteiten behoudt Plinthos (met Doors2Open, Rootfoods) nog een (kleine) begeleiding groep 38

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: Overzicht van toekomstig aanbod per locatie na voorgenomen (verbeter)stappen

Zorgaanbod

Venlo

Venray

Baexem

Panningen

Weert

Begeleiding groep

✔

Begeleiding ambulant

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Behandeling ambulant

✔

Behandeling kliniek

✔

Beh. kliniek dagprogramma

✔

Logeren (opname voork.)

✔

Onderwijs & zorg (deeltijd)

✔

✔

Roermond

Maastricht

Schinnen

Kerkrade

✔ ✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔ ✔

(Kleinschalig) wonen Inhoudelijke expertise Genderdysforie (18-)

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Eetstoornis

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Infant Mental Health

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Intensive Home Treatment

✔

✔

✔

✔

✔

✔

24 uurs arr. HIC, IGB

✔ 39

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4. (Operationele) verbeterplannen

40

Na portfoliokeuzes behouden we €54m omzet – op deze nieuwe basis richten we onze operationele verbetering

Totaal

Nettoresultaat 2023

Aantal cliënten op jaarbasis

Omzet 2023 Prog. (€m)

In €

In %

Ambulante behandeling (Limburg)

5.327

€26,2m

-€1,5m

-6%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Uitdagingen m.b.t sturing: stuurinformatie op orde krijgen en laag van middenmanagement herstellen

Ambulante begeleiding (Limburg)

321

€7,3m

-€0,4m

-6%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Tarieven onder druk door lagere indexaties en hoge loonkostenstijgingen

Deeltijd (i.c.m. onderwijs) (Limburg)

619

€5,9m

-€0,9m

-16%

Lage bezetting stoelen i.r.t. aanwezigheid. Daarnaast een lage productiviteit door hoog verzuim en verloop

Verblijf met behandeling (Kliniek Venlo)

312

€7,3m

-€0,6m

-9%

Lage bedbezetting binnen kliniek. Verscherpt toezicht binnen de kliniek op veiligheid, capaciteit en groepsgrootte

Crisishulp1 (Noord- en Midden-Limburg)

309

€0,7m

-€0,2m

-21%

Instroom cliënten is hoger dan de aantallen waarop de lump sum vergoeding is gebaseerd. Vinden van gekwalificeerde gedragswetenschappers voor achterwacht J&O is uitdaging

(Kleinschalig) wonen (Noord- en Midden-Limburg)

24 (GhL) 10 (HdK)

€3,4m

-€0,1m

-4%

Meer focus nodig op bedrijfsvoering, waaronder productiviteit en inhoudelijke uitnutting van arrangementen

Logeren (Noord- en Midden-Limburg)

31

€0,5m

-€0,1m

-23%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Locatie Meijel in slechte staat, verhuizing noodzakelijk. Uitdaging in stuurinformatie

Begeleiding groep (Hoeve de Kaolder, DoorS2Open en Root Foods)

151

€2,5m

-€0,6m

-23%

Lage bezetting i.r.t. aanwezigheid en hoge kosten, met name in ZuidLimburg. Uitdaging in stuurinformatie omtrent productiviteit

Ca. 7.100

€54,0m

-€4,5m

-8%

Product (markt)

Operationele uitdagingen

1) Crisishulp Jeugd Noord en Midden Limburg heeft betrekking op een lumpsum financiering van € 2,3m. Crisishulp Jeugd Noord en Midden Limburg wordt uitgevoerd door een consortium van Mutsaersstichting, Xonar en metggz. Het deel van de Mutsaersstichting is ca. € 1,7m.. Deze omzet is verdeeld over meerdere producten

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

41

RvB heeft korte termijn acties met €2m impact ingezet – we zien ook operationele verbetering Verbeteracties op overhead Verlaging directiekosten deelnemingen (Hai-5, Grijp het Leven) Besparing op doelmatiger en efficiënter inzetten juridisch advies

Vervangen diverse functies PNIL > PIL

Stoppen externe ondersteuning Multifocus, website en recruitment

Uitfaseren EPD Medicore

Financiële impact t.o.v. prognose '23 (€m)

0,4

0,3

Verbeteracties op operationele zaken

Instellen regiodirecteuren en niet vervangen van vertrekkende bestuurders, waarmee dagelijks bestuur van de deelneming bij de regiodirecteur in de desbetreffende regio komt te liggen

•

We zien de eerste resultaten van de extra aandacht op operationele verbetering (stijging productiviteit naar 82-83% in Midden- en Noord-Limburg in Q1 2024 t.o.v. 73%-80% in Q4 2023)

Sinds september 2023 (aanstelling nieuwe RvB) is de doelstelling (lopende) juridische geschillen zoveel mogelijk in goed overleg af te sluiten wat leidt tot een besparing op juridische advieskosten

•

Als voorbeeld zijn we binnen Plinthos afgelopen periode al met extra aandacht aan de slag gegaan met een aantal verbeteringen – Teams op regioniveau ingedeeld (incl. begroting), zowel operationeel als ‘in de systemen’, incl. mogelijkheid om op kleinschaliger team- en regioniveau sturen

Afgelopen periode zijn 8 FTE PNIL vervangen door eigen personeel (PIL)

0,8

– Teams krijgen meer eigen regie t.b.v. instroom, behandelcapaciteit, teambuilding, etc. – Per locatie zijn twee instroomcoördinatoren aangewezen i.p.v. twee voor de gehele regio – zij betrekken de teams over de instroomverdeling zodat verantwoordelijkheid voor wachtlijst ontstaat

O.b.v. beoordeling contracten externe ondersteuning op nut en noodzaak in sep-23 zijn contracten opgezegd (o.a. contract onderhoud website met impact €0,3m per jaar)

0,4

0,1

Harmoniseren EPD systemen deelnemingen binnen het concern naar één EPD systeem waardoor (licentie)kosten van oude EPD systemen (als Medicore) worden afgebouwd

– Regiebehandelaar is nu meer in positie gebracht om ‘regie’ te nemen op ‘hun’ locatie en deze zijn nu niet meer standaard aan een casus gekoppeld en worden op behoefte ingevlogen (o.b.v. gestelde kaders) •

Deze acties leiden al tot de eerste resultaten – Stijging aantal VVG en instroom binnen Plinthos

Totaal

2,0 We hebben alle maatregelen al geïmplementeerd en daarmee realiseren we de volledige besparing in 2024

– Stijging productiviteit van de kleinschalige (16 personen) teams van Maastricht en Kerkrade tot de norm

42

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Ons verdere operationele verbeterplan bestaat uit verbetering primair proces, reorganisatie van ondersteunende diensten en tariefsherstel Onderdeel

1

2

Resultaatverbetering 2027 (t.o.v. prognose 2023)

Toelichting

Primair proces

• Breed pakket aan verbetermaatregelen m.b.t. productiviteit, verzuim, PNIL vervangen door PIL, overige kosten en functiemix ambulante behandelteams (specifiek gemaakt en doorgerekend per regio) • Daarnaast verbetert het standaardiseren van de behandelvisie en teamopzet productiviteit, verzuim en functiemix binnen amb. behandeling

Ondersteunende diensten

• Taakstelling om de overhead af te schalen tot ambitie van 20% van de omzet leidt tot €2,8m besparingen- deze lijkt volledig ingevuld met bestaande plannen − Korte termijn verbeteracties zoals reeds ingezet − Afschalen overhead in lijn met afstoten van activiteiten (door portfoliokeuzes) − Voornemens een reductie en reorganisatie op overhead door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd Totale operationele verbetering intern

3 ‘Veiligheidsmarge’

• Omdat sprake is van een realistisch, maar ambitieus verbeterprogramma hebben we in het plan een veiligheidsmarge ingerekend (die deels ook toeziet op de portfoliokeuzes) • De veiligsheidsmarge die is ingebouwd is nader toegelicht in de bijlage Totale operationele verbetering intern (incl. veiligheidsmarge)

Tarieven 4

(vanaf nieuwe aanbestedingen in 2026)

€5,0m

€2,8m van totale €5,7m overheadbesparingen – overige €3,0m is noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren1

€7,8m -/- €2,3m

€5,5m

We gaan er vanuit dat de benodigde structurele indexatie en tariefverbetering via de aanbestedingen in 2026 wordt gerealiseerd om tot een duurzaam financieel resultaat te komen. Mocht dat in de praktijk anders uitpakken dan zullen op dat moment opnieuw alternatieve toekomstscenario’s moeten worden verkend op basis van niet opnieuw inschrijven op verlieslatende contracten

€4,4m

Totaal incl. steun financiers (excl. veiligheidsmarge)

€12,2m

1) Levert daarmee geen directe verbetering nettoresultaat op

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

43

1 Primair proces

We zien in totaal o.b.v. alle producten potentie om het resultaat te verbeteren met €5,0m t.o.v. de huidige situatie Onderdeel

Verbetermaatregel • Productiviteit naar norm 85%

Primair proces

Regio Zuid-Limburg

Overkoepelend Totaal

Hogere omzet door toename declarabele uren

Toelichting / acties

€1,2m

€1,5m

€1,5m

-

-

-

-

• Verzuim naar norm 8%

€0,1m

€0,2m

€0,5m

€0,5m

Hogere omzet door toename declarabele uren

• PNIL vervangen waar mogelijk

€0,1m

€0,2m

€0,2m

€0,2m

Lagere personeelskosten door vervangen dure PNIL- • Recruitment inzetten op specifieke (KJ)P en KP functies, inzet door vaste aanstellingen contracten op basis van declarabele uren

-

€0,5m

€0,4m

€0,4m

Hogere omzet en lagere personeelskosten

• Herstel Grijp het Leven

Regio Midden-Limburg

Realisatiemechanisme

€0,4m

• Stoel-/bedbezetting naar 85% Regio Noord-Limburg

Impact inschatting t.o.v. realisatie 2023 2024 2025 2026 2027

Hogere omzet door toename ‘betaalde’ bedden

• Productiviteit naar norm 85% • Stoelbezetting naar 40 • Logeren samenvoegen bij Hoeve de Kaolder en Grijp het Leven

€0,5m

€0,7m

€0,7m

€0,7m

Hogere omzet door toename declarabele uren / ‘betaalde’ bedden

• Overige kosten

€0,1m

€0,1m

€0,1m

€0,1m

Lagere personeelskosten door afbouw 1,5 FTE

• Productiviteit naar norm 85% (= 42,5% directe uren)

€0,1m

€0,3m

€0,3m

€0,3m

Hogere omzet door toename declarabele uren

• Verbetering groepsdeeltijd

€0,8m

€0,8m

€0,8m

€0,8m

Hogere omzet door toename bezetting

• Overige kosten

€0,1m

€0,1m

€0,1m

€0,1m

Lagere (personeels)kosten door reductie FTE en vermindering inzet personeel

-

€0,4m

€0,4m

€0,4m

Lagere kosten door verlagen personeelskosten per team

€2,2m

€4,5m

€5,0m

€5,0m

• Optimalisatie functiemix

Noot: Daar waar sprake is van een omzettoename bij hogere productiviteit is momenteel sprake van een wachtlijst en dus potentieel om te groeien

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Ambulante behandeling, deeltijd BGI, dagbesteding: productiviteit naar norm 85% • Deeltijd, kliniek: stoel-/bedbezetting naar 85% • Basismaatregel is sturen (TC’s) op primair proces

• Actievere sturing door regiodirecteur en TC • Ambulante behandeling: verbeteren productiviteit naar 85% • Ambulante begeleiding: optimale agendavulling en personeelsinzet, sturen op correcte wijze uren inboeken (verschil directe en indirecte tijd), sturen op niet ‘teveel’ doen (declarabiliteit omhoog) • Deeltijd: verbeteren stoelbezetting naar 40 • Deeltijd: afbouw personeel 1,5 FTE (vervoer bij deeltijdbehandelingen fors reduceren) • Inzicht voor teams middels teamdashboard, periodiek overleg RB (1x in de 6 weken), positioneren TC ambulant, verbeteren instroom middels waardevolle RB, diagnostiek carrousel (breinpoli), stoppen JENS • Verhoging productiviteit • Reduceren inzet SSC, inzet toegangsmedewerkers (stoppen contract JENS en inzet positioneren bij KvD), taxivervoer en gebruik eigen auto (werk-werk) • Per team bewegen naar optimale combinatie van functionarissen per team, rekening houdend met zowel expertise als senioriteit (leidt tot lagere gemiddelde personeelskosten per fte in een team)

44

1 Primair proces

Back-up: Standaardiseren behandelvisie en teamopzet verbetert productiviteit, verzuim en functiemix binnen amb. behandeling Inhoud behandelvisie ambulante behandeling

Doel

Werkwijze

Effecten van standaardiseren behandelvisie o.b.v. analyse op huidige inrichting van teams

Cliënten en hun omgeving grip en perspectief bieden op hun toekomst

Middels evidence-based methodieken en systemische aanpak; niet alleen client als individu maar ook zijn/haar context is onderdeel van succesvol hulpverleningstraject Uniek waar nodig, standaardiseren waar mogelijk

Doelgroep

Cliënten van 0-23 jaar (uitloop vanuit 0-18) en hun ouder(s) / verzorger(s) waarbij sprake is van (vermoeden van) ontwikkelings-, psychische en/of psychiatrische problematiek (DSM classificeerbaar) en / of systemische problematiek (sociaal, pedagogisch danwel disfunctionele communicatie- en / of interactiepatronen)

Kenmerk efficiënte teams

• 13-15 FTE – Groot genoeg om efficiënt te opereren, maar klein genoeg om gezamenlijk verantwoordelijkheid te voelen • Optimale functiemix – Juiste verhouding tussen KJP, K(N)P, GZ, OG, gedragswetenschapper, begeleiders, vaktherapeuten en A(N)IOS • Inzet Waardevolle Regiebehandelaar – Betere instroom door efficiënt inzetten van schaarse regiebehandelaar

85%

8%

85% productiviteit is haalbaar

8% verzuim is realistisch (afhankelijk van populatie en activiteit)

Uitrollen van deze functiemix over alle teams levert €0,4m besparing op per jaar

45

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Ondersteunende diensten

€5,7m taakstelling op overhead om tot ambitie 20% te komen leidt tot €2,8m resultaatverbetering Ontwikkeling (€m)

Noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren

Invulling taakstelling

Opbouw taakstelling

Besparing portfoliokeuzes

Toelichting Prognose 2023 bevat €68,4m omzet en €15,3m overhead (23% van omzet). Door de portfoliokeuzes (-€15,8m) en hogere omzet door verbetermaatregelen (+€3,7m) neemt omzet af naar €56,3m. Uitgaande van 23% overhead mag de overhead maximaal €12,4m bedragen en dus moeten we €3,0m besparen

3,0

Daling overhead naar 20% 1

Vervolgens bouwen we overheadkosten af naar onze doelstelling van max. 20% (o.b.v. €56,3m omzet) hiervoor moeten we additioneel €1,4m besparen

1,4

Kostenstijging (fase 1)

Resultaatverbetering

Totaal taakstelling overhead

3,0

Reeds ingezette verbeteracties (fase 1)

2,8 (2,0)

Reorganisatie overhead (personeelskosten)

(3,2)

We versterken het team (uitbreiding RvB, aanstelling bestuurssecretaris, teamcoördinator vastgoed, SROI coördinator en vijf teamcoördinatoren zorg)

1,4 5,7

In totaal ligt er een taakstelling van €5,7m. €2,8m hiervan leidt tot resultaatverbetering, de rest van de kostenreductie is noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren Korte termijn verbeteracties zoals beschreven in dit hoofdstuk We zijn voornemens een vergaande reorganisatie door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd waarvan 17 FTE (€1,0m) werkzaam bij de deelnemingen en 24 FTE (€2,2m) bij Mutsaers

Reorganisatie overhead (werkplekkosten)

(0,4)

Door afbouw van het aantal medewerkers kunnen ook werkplekkosten (o.a. ICT licenties, telefonie, hardware) worden verlaagd (waarvan €0,2m bij Mutsaers en €0,2m bij deelnemingen)

Opzeggen huurcontracten

(0,1)

Aantal huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. Door langlopende huurcontracten is de besparing echter beperkt. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging of onderhuur

Resterende taakstelling

0,0

1) In lijn met overheadbenchmark van Berenschot

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Wanneer de omzet van de organisatie verder afneemt, leidt dit automatisch tot een additionele taakstelling van 20% van de daling in de omzet 46

2 Ondersteunende diensten

We zijn voornemens een reductie en reorganisatie op overhead door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd Team

‘Was’

‘Wordt’

Delta

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

RvB

2,2

€0,5m

1,1

€0,3m

(1,1)

(€0,3m)

Regiodirectie

4,0

€0,7m

2,0

€0,3m

(2,0)

(€0,3m)

Concernstaf

5,7

€0,6m

3,6

€0,4m

(2,1)

(€0,2m)

Adviseurs RvB

2,2

€0,2m

2,2

€0,2m

-

-

Finance

12,5

€1,0m

8,8

€0,7m

(3,7)

(€0,2m)

ICT

7,7

€0,6m

6,7

€0,5m

(1,0)

(€0,1m)

M&O

14,4

€1,0m

8,9

€0,7m

(5,5)

(€0,4m)

Facilitair

14,7

€0,9m

10,3

€0,7m

(4,4)

(€0,2m)

Zorgadministratie

34,5

€2,3m

15,5

€1,0m

(19,0)3

(€1,3m)

Kwaliteit

4,3

€0,4m

1,9

€0,2m

(2,5)

(€0,2m)

Management

2,1

€0,3m

2,1

€0,3m

-

-

104,3 FTE

€8,5m

63,0 FTE

€5,3m

(41,3) FTE

(€3,2m)

Totaal

• De desbetreffende 41 FTE bestaan uit zowel centrale overheadfuncties als ondersteunende rollen die nog decentraal bij de deelnemingen zitten • Voor de decentrale overheadrollen geldt dat we er naar streven om deze mee over te dragen wanneer de (activiteiten van) deelnemingen aan een andere partij overgedragen worden of zelfstandig voortgezet worden • Voor de centrale functies en de decentrale rollen die niet mee overgedragen kunnen worden, gaan we op zoek naar een passende oplossing waarbij we rekening houden met natuurlijk verloop en tijdelijke (inhuur) contracten

1) Personeelskosten incl. werkgeverslasten excl. overige (materiële) lasten (bijv. werkplek, opleidingen, vervoer); 2) Door afrondingsverschillen (naar één getal achter de komma) kan de optelling en/of delta incorrect lijken. Dit geldt voor het gehele document; 3) 17 van de 19 FTE zorgadministratie gaan om decentrale rollen bij de (activiteiten van) deelnemingen waar we afscheid van nemen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

47

1 Primair proces

2 Ondersteunende diensten

Routekaart: we zijn al gestart met operationeel herstel wat zal doorlopen tot en met 2026 2023 Maatregel

2024

Q4

Q1

2025

Q2

Q3

Q4

2026 Verantwoordelijke

Inzetten teamcoördinatoren

Verhogen productiviteit

Verhogen bezetting

Inrichten dashboards op de verschillende niveaus

Directe uren

Identificeren teams / medewerkers met behoefte aan extra aandacht, analyseren van oorzaken en trainen In kaart brengen potentie voor heropenen bedden o.b.v. wachtlijst en behoefte

Bepalen haalbaarheid m.b.t. benodigde formatie en expertise

Uitvoeren plan

Directeur(en)

Verbeteren instroom van cliënten door o.a. inzet op waardevolle regiebehandelaar Inzetten teamcoördinatoren

Verlagen verzuim

Optimaliseren functiemix

Verlagen PNIL

Verlagen overhead

Intensiveren inzet verzuimspecialisten

Manager M&O

Verdiepen in en in gesprek met individuele medewerkers in verzuim Identificeren randvoor-waarden voor ideale team, incl. formatie per functie

Uitvoeren gap analyse per team

Directeuren

Bewegen richting ideale mix (d.m.v. uitruil personeel, werving, opleiding, etc.) Vaststellen baseline PNIL per functionaris Identificeren tijdelijke contracten Opstellen sociaal statuut

Bepalen noodzaak invulling functie

Bepalen wervings/opleidingsstrategie per type functionaris (incl. kanalen)

Werven en opleiden van benodigd personeel om PNIL te vervangen

Directeuren

Analyseren mogelijkheid interne invalpoule

Detailleren waswordt lijst

Bepalen timing van afbouw, o.b.v. o.a. natuurlijk verloop

Reorganiseren van overhead

Niet invullen vacatures waar niet noodzakelijk

Manager SSC (wordt Manager bedrijfsvoering) en Manager M&O

48

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het uitvoeren van het herstelplan draagt bij aan de verbetering van productiviteit, lager verzuim en daling overheadkosten VOORLOPIGE DATA VAN ALLEEN MUTSAERSTICHTING & PLINTHOS – NOG TE VALIDEREN EN UIT TE BREIDEN MET DE ANDERE ACTIVITEITEN Productiviteit1 Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

Ziekteverzuim Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

90%

15%

Afbouw overhead Mutsaers enkelvoudig (FTE, 2024-2026) 125

104 12%

94

100

11,7%

83

85% 9%

83% 82%

75 6,2% 5,5%

6%

80%

Productiviteit jan-24 (real.) Noord-Limburg

76%

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. • •

3%

De jan-24 cijfers lijken voor Noord en Midden een verbetering te laten zien, Zuid blijft vooralsnog achter Productiviteit wordt gecorrigeerd voor o.a. verzuim, hierdoor kan het zijn dat hogere productiviteit zich niet 1-op-1 vertaalt naar een hogere omzet

63

50 Verzuim jan-24 (real.) Noord-Limburg

25

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog.

0 2023 Act.

Ondanks de mogelijke onrust door de huidige situatie blijft verzuim in Midden en Zuid relatief laag Voor Noord voorzien we wel een risico qua verzuim en zijn we momenteel strak aan het sturen met verzuimmanagers

•

• •

2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

De fasering van de afbouw van overhead is in belangrijke gerelateerd aan de realisatie van de portfoliokeuzes. Afhankelijk hiervan zullen we de timing van de afbouw in meer detail uitwerken

1) Voor de berekening van de productiviteit worden ziekteverzuim, verlof en nevenactiviteiten gecorrigeerd op het totaal aantal beschikbare uren 49

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Tarieven

Tariefherstel voor onrendabele producten en volledige indexatie voor komende jaren is cruciaal in de beweging naar herstel Crisis

+€0,2m

• De instroom van cliënten is significant hoger dan de aantallen waarop de overeengekomen lump sum vergoeding is gebaseerd. Hierdoor zijn de kosten gerelateerd aan crisishulp hoger en is de lump sum vergoeding €0,2 te laag om de crisisdienst kostendekkend te maken • Daarom vragen we om een verhoging van de vergoeding van €0,2m

Verbetering tarieven op ontoereikende contracten Amb. Beh. +€0,5m

Algehele index

• De Mutsaersstichting ontvangt binnen het huidige contract voor crisishulp jaarlijks een vaste lump sum van €0,7m financiering vanuit de gemeenten

Tariefindex +€3,7m

• Het tarief voor ambulante behandeling dat de Mutsaersstichting onder het huidige contract ontvangt in Noord-Limburg ligt €7 per uur lager ten opzichte van het tarief in Midden-Limburg

• Op basis van het aantal uren verleende ambulante dienstverlening in 2023 zou het gelijktrekken van het tarief voor Noord-Limburg tot het niveau van het tarief in Midden-Limburg €0,5m resultaatverbetering betekenen

• Afgelopen jaren is indexatie van de tarieven jaarlijks ca. 1%-punt achtergebleven op de indexatie van kosten. Deels heeft Mutsaersstichting dit indexatieverlies opgevangen met operationele verbeteringen, maar deels heeft dit ook geleid tot teruglopende resultaten in afgelopen jaren • Indexatieverlies van 3% in 2024 en 1% verwacht indexatieverlies in de jaren erna (inschatting o.b.v. de afgelopen jaren) leiden tot totale extra druk van €3,7m op het nettoresultaat. Met de huidige uitdaging kan Mutsaersstichting geen extra druk op de tarieven absorberen, daarom is jaarlijkse volledige indexatie van tarieven cruciaal

1) De berekening 2024 is gebaseerd op daadwerkelijke tarieven, CAO stijgingen in 2023 en 2024 en inflatie op overige kosten volgende MEV van CPB

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Indexatieverlies1 per jaar €m 0,7

0,7

0,7 3,7

1,7 2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Totaal Prog.

50

5. Organisatorische randvoorwaarden

51

Succesvolle uitvoering van dit plan vraagt om het op orde brengen van ons besturingsmodel, team, sturing en cultuur

1

Besturingsmodel

Uitdaging

Bijdrage van het herstelplan

• Op onderdelen relatieve autonomie van (en daardoor beperkte sturing op) deelnemingen • Relatief dure overhead t.o.v. omvang omzet • Intern en extern toezicht onvoldoende in staat gebleken om bij te sturen

• Huidige structuur met Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder van onderliggende BV’s met eigen bestuur, toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad is opgeheven per '23 • Nieuw besturingsmodel stuurt op primair proces o.b.v. twee directeuren en resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren • Ondersteuning wordt lichter opgezet, gecentreerd in Concernstaf en SSC met twee teams

2

Team

• Om hersteltraject succesvol te doorlopen is juiste team essentieel

• RvB is afgelopen maanden al opnieuw ingevuld. Daarnaast zijn we in gesprek over bezetting en benodigde expertise in RvT om effectief toezicht te houden op herstelplan • Werving vaste regiodirecteur is gestart, teamcoördinatoren zetten we (grotendeels) al in en werven juiste financiële herstructureringsexpertise volgt op korte termijn • We stellen tijdelijk een programmamanager aan (incl. benodigde ondersteuning)

3

Operationele en financiële sturing

• Beperkte stuurinformatie waardoor centraal overzicht van resultaat ontbreekt • Geen heldere PDCA cyclus ingericht

• We verbeteren stuurinformatie (beschikbaarheid en kwaliteit) door opstellen van heldere processen over informatiestromen en integrale rapportages, stellen van duidelijke kaders over dataregistratie en vaststellen van een uniforme set aan KPI’s • We richten een PDCA-cyclus in met heldere stappen en drie typen stuurinformatie (proces, operationeel, resultaat) op vier niveaus (concern, regio, team, medewerker) Nog te realiseren

Cultuur

• Lange tijd heerste een onrustige organisatiecultuur • Onvoldoende aandacht voor cultureel aspect bij overnames heeft "eilandjes" binnen het concern in stand gehouden

• We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen • Belangrijkste uitingen hiervan die al zichtbaar zijn in de praktijk zijn: andere ‘tone at the top’, meer betrokkenheid van medewerkers, transparantie naar interne en externe partijen, en duidelijke keuzes en inrichting

4

52

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Concerninrichting: na portfoliokeuzes bestaat het voornemen dat we de behouden deelnemingen (losse BV’s) tot één Mutsaersstichting integreren Huidige concerninrichting: deelnemingen zijn eigen BV’s met de Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder

Toekomstige concerninrichting: voornemen om de twee resterende deelnemingen op te nemen in de Mutsaersstichting en de losse BV’s op te heffen

Mutsaers

Mutsaers

Stichting

Stichting

OR

CR

OR

Grijp en HdK integreren tot één begeleidingslabel

CR

Dochtervennootschappen (100% aandeelhouder)

BV OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

We nemen afscheid van de activiteiten van vier deelnemingen en en dragen daarmee de BV’s over of bouwen deze af

BV CR

OR

BV

BV

BV

BV

BV

BV

CR

Problemen veroorzaakt door huidige concerninrichting:

Oplossingen door toekomstige concerninrichting:

• Complexiteit business / financial control met interne (kosten)doorbelastingen, individuele en concernrapportages en extra administratieve lasten

• Eenvoudige structuur biedt mogelijkheden om business / financial control meer ‘lean en mean’ in te richten

• Inefficiënt sturingsmodel omdat elke BV een eigen RvT, RvB, OR en CR had tot begin '23

• Sturingsmodel met één RvT, één RvB, één (C)OR en één (C)CR draagt bij aan efficiënte besluitvorming en sturing 53

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Primair proces: nieuwe besturingsmodel legt focus op resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren Nieuw organisatieontwerp primair proces: resultaatgerichte teams onder leiding van een teamcoördinator met ondersteuning door Shared Service Center Raad van Toezicht

• Directeuren hebben de ruimte om de dualiteit en de inzet van professionals binnen de setting van hun regio in te richten

Één persoon, timing en invulling nog te bepalen

Directeur A

• Eigenaarschap, aanspreekbaarheid en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria • Directeuren kunnen hun uitvoerende teams laten ondersteunen door teamcoördinatoren

Raad van Bestuur

Shared Service Center

Sturingsfilosofie legt verantwoordelijkheid laag in de organisatie

Directeur B

• Mgr. Mens & Organisatie • Mgr. Bedrijfsvoering

• Zowel de uitvoerende teams als de ondersteunende teams vormen de bouwstenen van onze organisatie. Een team is een groep waarin professionals hun werk doen, samenwerkingsafspraken maken, hun vakbekwaamheid op peil houden, gezamenlijke doelen stellen, een gezamenlijk werkplan maken en afspraken maken over werkwijzen

• Werk- en handelingswijze van de teams wordt geoptimaliseerd volgens het quadruple aim model Teamcoördinator Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator Team X

• Teamgrootte wordt bepaald door context, omvang en complexiteit van de dienstverlening

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

54

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Team 1.

Om ons plan te kunnen realiseren is het juiste team essentieel – hier zijn de eerste stappen al in gezet (Zorg)medewerkers

We hebben onze (zorg)medewerkers hard nodig om tot realisatie van de plannen richting herstel te komen. Gezamenlijk moeten we de juiste stappen zetten in de dagelijkse praktijk en elkaar hiervoor blijven enthousiasmeren om de (zorg)continuïteit van Mutsaers te kunnen waarborgen. Om dit te ondersteunen zetten we in op juiste professional op de juiste plek en focus op ontwikkeling waardoor kwaliteit van zorg en werkplezier verbetert

RvB

✔ Werven nieuwe voorzitter van RvB (per 1 sep '23)

✔ ✔

Aanvullen RvB met COO (per 1 sep ‘23) Komst nieuwe RvB heeft tot andere wind geleid; “De inspectie ziet met de komst van het nieuwe bestuur meer transparantie ontstaan” (IGJ, januari 2024)

Huidige tweehoofdige RvB1 is passend bij omvang van de problematiek en veranderopgave. Wanneer de organisatie in een stabiel duurzame situatie komt brengen we dit op termijn terug naar één bestuurder

RvT O.b.v. bevindingen in het inspectierapport en het benodigde herstel van vertrouwen van stakeholders zijn we in de afrondende fase van aanstelling nieuwe RvT-leden om effectief toezicht te houden op de voortgang van het herstelplan in deze uitdagende periode “De inspectie hoort onvoldoende terug wat de rol van de RvT gaat zijn in het zicht houden op het verbetertraject. In reflectie op de bevindingen erkent de RvT de problemen en cultuur die er heeft geheerst maar kunnen zij niet duidelijk aangeven wat zij nu concreet anders gaan doel in hun rol” (IGJ, januari 2024).

1) Bezoldiging van de huidige bestuurders voldoet aan de Wet Normering Topinkomens (WNT)

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Management

✔ Vervangen ingehuurde regiodirecteur Noord-Limburg door directeur met vaste aanstelling om te bouwen aan lange termijn (werving gestart per januari 2024)

Versterken laag van teamcoördinatoren om dagelijkse sturing te verbeteren (deels al actief, deel werving gestart) Aanstellen van programma-manager (incl. benodigde ondersteuning) om 1) herstelplan te realiseren (o.a. concretiseren van plannen), 2) te monitoren en 3) overkoepelende cultuuromslag te faciliteren

Financiële expertise concerncontroller in ✔ Aanstellen loondienst om kennis op lange termijn binnen de organisatie te houden Inzetten tijdelijke extra capaciteit financiële afdeling voor verbetering van stuurinformatie en uitvoering benodigde checks en balances (o.a. check op dubbele facturatie, inbaarheid facturen, aansluiting IC's, etc.) Werven van specifieke financiële expertise rondom herstructurering (o.a. extra focus op kasstromen) voor de financiële afdeling

55

3 Financiële en operationele sturing 1.

Om financieel en operationeel goed te kunnen sturen richten we een PDCA-cyclus in met heldere stappen Stap

Stappen in de sturing 1

Strategische doelen 1 vaststellen (Plan)

Onvoldoende eenduidig beleid (o.a. aankoop deelnemingen zonder strategische fit) in de afgelopen jaren maakt het voor de organisatie lastig om de strategische doelen te overzien en ernaar te handelen

✓ Herijken van strategie, maken van (moeilijke) keuzes en deze d.m.v. het herstelplan doorleven met de organisatie om duidelijk richting te geven

2 Begroten (Plan)

Meerdere opeenvolgende jaren lijkt begroting te optimistisch ingestoken waarbij verbetering wordt ingerekend zonder concrete plannen

Opstellen van begroting o.b.v. realistisch ambitieniveau voor operationele KPI's en uitgewerkte operationele verbeterplannen – voor zover mogelijk in huidige onzekere situatie, met vooralsnog beperkte controle over de cijfers

3 Uitvoeren (Do)

Medewerkers leveren zorg aan cliënten met grote bevlogenheid, maar de kaders waarbinnen zijn niet altijd helder en de uitvoering verschilt ook tussen de regio's. Ook borging van plannen krijgt soms onvoldoende aandacht

❑ Versterken van de executiekracht van de organisatie (o.a. TC’s), stellen van duidelijke kaders binnen de belangrijkste processen

Analyseren afwij4 kingen (Check)

Beperkte, minder betrouwbare en soms lastig toegankelijke stuurinformatie voor management en medewerkers. Voor zover data wel toegankelijk was werd deze soms in onvoldoende mate gebruikt om tot inzichtelijke stuurinformatie te komen

❑ Uitwerken van benodigde stuurinformatie en inrichten van bijbehorende dashboards en omringende processen

5 Bijsturen (Act)

Bijsturen is nu afhankelijk van ervaring van betrokken manager. Deze kan onvoldoende terugvallen op "standaard" aanpak en KPI's o.b.v. stuurinformatie en heeft in sommige gevallen een te grote ‘span of control’. Voor zover informatie wel beschikbaar was werd er soms in beperkte mate mee gestuurd

❑ Inzetten teamcoördinatoren (deels al aangesteld en deels nog te werven) om op dagelijkse basis tijd en aandacht te creëren voor operationele sturing

6 Evalueren (Act)

Doordat er beperkt werd geanalyseerd en bijgestuurd was er van evalueren weinig sprake. Daarbij ervaarden sommige medewerkers een onrustige en onprettige organisatiecultuur waardoor er weinig ruimte werd ervaren om ‘kritisch’ te zijn

❑ Focus leggen op constructief aanspreken (en actief vragen om inspraak vanuit RvB), actief bijstellen van ambitieniveau in begrotingsronde waar noodzakelijk

5

4 Analyseren van afwijkingen en vervolgens bijsturen is essentieel voor operationeel herstel

Maandelijks Jaarlijks

Verbetermaatregelen

2 3

6

Huidige knelpunten

56

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Financiële en operationele sturing 1.

Goede sturing vraagt om 3 typen informatie op 4 niveaus – m.n. databeschikbaarheid en -kwaliteit vragen aandacht Voor goede sturing zijn drie verschillende typen stuurinformatie noodzakelijk op vier niveaus

We beseffen dat we stuurinformatie moeten aanscherpen en hebben een helder beeld van de te ondernemen stappen

Type informatie

Observaties over stuurinformatie ▪

Proces

Operationeel

Resultaat

Monitoren van borging in processen en uitvoering van taken/projecten

Meten medewerkerstevredenheid en voortgang maatregelen voordat het financiële effect zichtbaar is

Monitoren of maatregelen leiden tot financiële resultaten en gewenste kwaliteit

Niveau

Niveau 1 (concern - maandelijks) Managementrapportage en liquiditeitsprognose Niveau 2 (regio - maandelijks) Rapportage per product, inclusief inzicht in onderdelen met de grootste uitdagingen Niveau 3 (team - wekelijks) Dashboarding met inzicht in operationele KPI's (o.a. productiviteit, bed-/stoelbezetting, verzuim, wachtlijst, instroom, uitstroom) Niveau 4 (medewerker - wekelijks) Dashboarding met inzicht in productiviteit, uitnutting arrangementen

▪ ▪ ▪

Betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de informatievoorziening lijkt laag en er is onvoldoende ervaring en capaciteit om de organisatie goed aan te sturen De beschikbare informatie (m.n. de maandrapportage) is beperkt (deelnemingen ontbreken) We zien onvoldoende heldere kaders over registratie van data, waardoor uniformiteit en vergelijkbaarheid over de regio’s minder makkelijk is Er is geen volledige set aan heldere, uniforme en beknopte KPI's

Verbeteracties over stuurinformatie (H1 2024) ❑ Opstellen van heldere informatiestromen (wie krijgt welke informatie op welk niveau) en overlegstructuren (welke informatie bespreken we wanneer met wie) ❑ Opstellen van integrale rapportages, gevoed door Business control (reguliere data) en PMO / programmamanager (specifiek omtrent herstelplan) om de resultaten van de organisatie en realisatie van het hersteltraject te monitoren ❑ Stellen van duidelijke kaders over registratie van data, inclusief het aanspreken van medewerkers indien hiervan wordt afgeweken ❑ Vaststellen van uniforme set aan KPI's (mogelijk wel verschillen tussen producten) waarmee de organisatie kan worden aangestuurd Acties onder verantwoordelijkheid van concern controller – tegelijkertijd gebruiken we de huidige stuurinformatie om operationele sturing te intensiveren

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

57

3 Financiële en operationele sturing 1.

O.b.v. benodigde informatie passen we onze maand- /kwartaalrapportages aan Onze maandrapportage bouwen we op vanuit totaaloverzicht met inzichten en bespreekpunten en verdieping op resultaat, operationeel en proces – kwartaalrapportage bevat additionele informatie • In het totaaloverzicht richten we ons op de belangrijkste inzichten en bespreekpunten op resultaat, operationeel en proces: waar moeten we met betrokkenen het gesprek over voeren? Totaaloverzicht

• Daarnaast besteden we aandacht aan successen om de energie te behouden voor de ingezette beweging en de cultuurverandering aan te wakkeren • De verdieping op resultaat, operationeel en proces geven additionele richting aan het gesprek en geven de betrokkenen de handvatten om op de juiste draaiknoppen te sturen

Verdieping op resultaat, operationeel en proces

Add. indicatoren in kwartaaloverzicht

• Operationeel sturen we op KPI’s (m.n. productiviteit en verzuim)

Nader uit te werken

Met oog op transparantie en efficiëntie delen we deze rapportage ook met bepaalde externen ter bespreking •

Met het herstelplan zetten we in op volledige transparantie en gezamenlijke verantwoordelijkheid om de jeugdhulp en GGZ in de regio in stand te houden – Mutsaers heeft hierbij een grote opgave maar we moeten het samen doen met alle stakeholders

•

De lijn van transparantie willen we de komende jaren doortrekken – daarom gebruiken we de interne rapportages ook om extern de voortgang in het herstel te bespreken met bepaalde partijen

•

Zo kunnen we met elkaar in gesprek blijven over de voortgang, maar ook over de onzekerheden waar we de komende jaren mee te maken gaan krijgen (zoals onverwachte tegenvallers)

Additionele KPI's op kwartaalbasis (o.a. kwaliteit, cliënttevredenheid, overheadbesparing in FTE’s, deze zijn niet eenvoudig op maandbasis beschikbaar) geven een breder beeld van de organisatie en daarmee aanknopingspunten om op te sturen

58

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4 Cultuur 1.

We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen Kernwaarden na recente aanscherping Kernwaarden

Toelichting

Plaats maken

‘Mutsaers maakt plaats voor mensen die in hun ontwikkeling bedreigd worden. Ze leert jongeren en volwassenen hun eigen plaats in de samenleving (weer) in te nemen. Zorgt dat hun omgeving, ouders en de samenleving hen ruimte geven zich te ontwikkelen. Mutsaers activeert samenwerking’

Gehoord worden

‘Mensen zijn uniek in hun vraagstelling. Daarin worden ze door Mutsaers gehoord. Zij hebben recht op hun eigen plaats en eigen ontwikkeling. Begeleiding en ondersteuning is gericht op het bekrachtigen van mensen. Gaat altijd in dialoog. Maakt plaats voor hun ontwikkeling. Geeft invloed. Reflecteert op toegevoegde waarde en verantwoordt die aan de cliënt’

Trots op eigen werk

‘Medewerkers staan voor cliënten en hun vraagstelling. Zij willen echte toegevoegde waarde leveren. Willen steeds beter presteren. Zijn ondernemend en daarop aanspreekbaar (toetsbaar). Zij tonen durf om voor de cliënt en zichzelf op te komen. Ze leveren een actieve bijdrage aan een gezonde ontwikkeling (ook financieel) van de organisatie’

Zelf organiseren

‘Mutsaers werkt als eenheid maar geeft veel ruimte en verantwoordelijkheid aan de kleinste organisatorische eenheid: team en teamcoördinator. Het gezamenlijke richtsnoer is: toegevoegde waarde bieden voor de kwaliteit van de relatie cliënt – hulpverlening. Ondernemerschap en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria’

Wij spreken aan

‘Dit betreft niet alleen goede resultaten, maar ook dat we maatschappelijk positie kiezen. Het laatste is van belang omdat de kwetsbare groep mensen waarmee wij werken zich maatschappelijk maar weinig gehoord weet. Medewerkers voelen en maken zich verantwoordelijk in situaties waarin dat niet vanzelfsprekend is’

Wij zijn aanspreekbaar

‘Wij zijn aan te spreken op onze resultaten. Dit betreft niet alleen de cijfermatige bedrijfsresultaten maar m.n. ook aard en wijze van bejegening. Openstaan voor kritiek en bieden van transparantie zijn hierbij geen loze begrippen. Ext. toetsingen en int. monitoring vinden regelmatig plaats en worden ook gepubliceerd’

Belangrijkste uitingen in de praktijk Andere tone at the top – RvB zoekt intern en extern samen-werking en verbinding op (i.p.v. conflict), biedt ruimte voor andere meningen en benadrukt de waarde van iedere medewerker in het traject rondom herstel Meer betrokkenheid van medewerkers – medewerkers hebben inspraak in de ontwikkelingen binnen de organisatie en worden proactief gevraagd om mee te denken over de toekomst (o.a. meerdere werksessies rondom het herstelplan) Transparantie naar interne en externe partijen – we communiceren openlijk over onze uitdagingen en gaan o.b.v. volledig inzicht in de situatie het gesprek aan om er gezamenlijk uit te komen Duidelijke keuzes en richting – we durven (pijnlijke) keuzes te maken waar we onze toegevoegde waarde zien in de maatschappij en handelen hiernaar, met als doel om op lange termijn tot een gezonde, duurzame bedrijfsvoering te komen

59

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

6. Vastgoed- en investeringsagenda

60

Door portfoliokeuzes, voorgenomen verkoop vastgoed en opzeggen huurcontracten krimpt het vastgoedportfolio Door portfoliokeuzes (-26), huuropzegging (-3) en voorgenomen verkoop vastgoed (-4) krimpt het vastgoedportfolio in lijn met de reductie in activiteiten

Overdracht huurcontracten voor af te stoten activiteiten a.g.v. portfoliokeuzes De activiteiten die we willen herplaatsen als gevolg van de portfoliokeuzes maken volledig gebruik van gehuurde panden (huur-en servicekosten p/j ~€1m). De insteek is de huurcontracten zoveel mogelijk over te dragen aan de nieuwe zorguitvoerder. Deelnemingen hebben in de meeste gevallen1 zelf de huurcontracten afgesloten, we onderzoeken in hoeverre Mutsaers toch aansprakelijk is voor de verplichtingen van de deelnemingen uit de huurcontracten.

1

1 1

1

1

1

3

1

1 4 2 1 4

1

1 1

1

1

Voor de verschillende acties hebben we een stappenplan opgesteld

15 9

1

Voornemen tot verkoop vastgoed De waarde van het eigen vastgoed is €35,4m2 (o.b.v. taxaties uit 2022) met een boekwaarde van €8,1m. Onderzocht wordt of een deel (van de (over)waarde) van het vastgoed kan worden ingezet om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen. Aangezien de Rabobank voor hun financiering een hypothecaire inschrijving heeft op het vastgoed kan de Mutsaersstichting pas grond en of gebouwen verkopen na instemming van de Rabobank. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1 Legenda

2

Overdracht huurcontracten a.g.v. portfoliokeuzes Voornemen tot verkoop vastgoed Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Overig vastgoed (geen wijziging)

2 2

Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Een aantal van onze huidige huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging huurcontracten. Dit betreft Bogert 1 Eindhoven (huurkosten €0,2m p/j, einde contract aug-27), Kasteel Traverse 90 Helmond (huurkosten €0,1m p/j, einde contract apr30) en Generaal de Bonsweg 1 Velp (huurkosten €8k p/j, einde contract sep-24)

1

1 Aantal panden Eigendom Huur

1

2 1

1

1

Overig vastgoed (geen wijziging) Alle overige vastgoedobjecten (huur en eigendom) behouden we. Als onderdeel van het plan gaan we in 2024 voor alle zorglocaties onderzoeken of de locatie aansluit bij de te leveren zorg. Voor de panden in eigendom hebben we een recent meerjaren-onderhoudsplan (MJOP) opgesteld en voor de huurpanden hebben we voor de financiële doorrekening een hoogover inschatting gemaakt van de jaarlijkse investeringen. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1) Uitzondering hierop zijn de huurcontracten aangaande Bogert 10 en 1 (Eindhoven) en Helmond; 2) Waardes op basis van taxatierapport 2022 en één pand o.b.v. koopprijs 2022. Wessem is uitgesloten van de waarde na taxatie i.v.m. brand in 2021

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Er is beperkt sprake van achterstallig onderhoud, waardoor investeringen zich beperken tot regulier onderhoud (~€1m p/j) Het reguliere jaarlijkse investeringsniveau in ons eigen vastgoed is €0,6m, in de huurpanden €0,2m en in ICT €0,2m

De vastgoedinvesteringen in eigen panden zijn gebaseerd op een recent (jan-24) MJOP, ICT plannen zijn t/m 2026 in detail uitgewerkt en investeringen huurpanden betreft een hoogover inschatting Vastgoedinvesteringen (eigen panden en huur)

In- en desinvesteringen €m

1,6 0,2 0,2 1,2

Naast regulier onder (€0,5m) een eenmalige investering in de realisatie van de Wijnbergschool (€0,7m) 0,2

• Voor onze eigen panden ontbrak een (recent) MJOP. Daarom hebben we in dec-23 / jan-24 voor al onze panden een MJOP op laten stellen door een externe partij1. Hieruit blijkt dat er beperkt sprake is van achterstallig onderhoud

€3,2m

• Voor de huurpanden ontbreekt een MJOP en hebben we een ‘hoogover’ inschatting gemaakt o.b.v. het aantal vierkante meters, uitgaande dat een huurder 20% van de investeringslasten draagt

€0,8m

• In 2024 zijn we contractueel verplicht om €0,7m te investeren in de infrastructurele voorziening voor de Wijnbergschool

M.n. investering in infrastructuur (€0,2m) en vernieuwen cliënt portaal (€0,1m)

0,1 0,2

0,6 -0,1

Totaal 2024-2027 €m

0,1

0,5

0,9 0,2 0,2 0,5

€0,6m

• Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in ons applicatielandschap door de implementatie van een nieuw client registratie systeem (CRS) en overgang naar één boekhoudsysteem -€11,5m

-1,1 Verwachte verkoop Berg en Terblijt

-9,6

Verwachte verkoop van een aantal panden in Venlo en terrein Wessem

-10,4 2024

2025

2026

Vastgoed - Eigen panden

ICT

Vastgoed - Huurpanden

Verkoop vastgoed

ICT-investeringen

2027 Nettoinvesteringen

1) MJOP-totaal., 2) Nelissen ingenieursbureau B.V.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Voor 2024 was ons initiële budget €0,4m, maar gezien de situatie waarin we ons bevinden hebben we voorlopig investeringen in o.a. e-health, flex vergaderplekken en nazorg CRS uitgesteld of afgeschaald • Voor 2027 hebben we nog geen detailuitwerking van de ICT-investeringen en gaan we uit van het gemiddelde van 2024-2026 Verduurzaming (Green Deal) • Volgens een extern bureau2 kan Mutsaers voldoen aan de CO2 doelstellingen van de Green Deal als 1) Mutsaersoord wordt afgestoten, 2) Carré wordt gesloopt, 3) Wijnberg gedeeltelijk wordt gesloopt, 4) tijdelijke huisvesting wordt gesloten (kan na opening Wijnbergschool in 2024) en 5) gebouw van dagbesteding wordt gesloopt (is al gedaan t.b.v. de nieuwbouw Wijnberg). Daarom is geen rekening gehouden met additionele duurzaamheidsinvesteringen. We zien echter nog wel een risico als bovenstaande maatregelen niet volledig kunnen worden uitgevoerd en/of meer of eerder actie nodig is

• We gaan ook in gesprek met verhuurders over verduurzaming 62

We onderzoeken of we (deel van) (over)waarde vastgoed kunnen inzetten om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen Een aantal van onze panden staat (deels) leeg en zou verkocht kunnen worden met een verwachte opbrengst van €11,5m…

…de uiteindelijk keuze moet voldoen aan een aantal principes waarbij financiële gezondheid en zorgcontinuïteit centraal staan

• Op dit moment zijn er meerdere panden/locaties die deels of volledig leeg staan of waarvan op korte termijn activiteiten verplaatst kunnen worden en deze panden zodoende verkocht kunnen worden (zie bijlage voor een totaaloverzicht). We hebben besloten om geen nieuwbouw te realiseren in Wessem, daarom is Wessem ook opgenomen als mogelijk te verkopen locatie

• Voor de keuze rondom de mogelijke verkoop van ons vastgoed staat een aantal onderwerpen centraal:

• O.b.v. taxaties uit 2022 zou de opbrengst €11,5m zijn bij een verkoop van voorgenomen panden/locaties (zie bijlage). In de meerjarenbergroting nemen we de verkoop van één pand mee in 2025 (Berg en Terblijt verkoop voor €1,1m) en de rest in 2026 (€10,4m), waarbij we hopen een verkoop eerder te realiseren