B-4.22 Besluit B&W inzake Experiment innovatie dienstverlening d.d. 15-12-20.pdf

Mogelijk kunnen in een later stadium ook de minimaregelingen die op dit moment nog niet aan het prototype gekoppeld kunnen worden, wel worden toegevoegd, waardoor dan uiteindelijk geen twee systemen meer naast elkaar bestaan. Investering: voordat de aanvraagprocedure voldoet aan de wensen en/of eisen van de gemeente, zullen nog investeringen en ontwikkeltijd moeten worden ingecalculeerd. Ook zal de betrokkenheid van medewerkers van het sociaal domein, I&A, het KCC en administratie noodzakelijk zijn voor de verdere uitwerking. De benodigde tijd voor de ontwikkel- en implementatietijd wordt geschat op 12 maanden. De verwachte investering varieert tussen de € 500.000 en € 650.000, afhankelijk van of ook wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van de wensen.

Optie 3: Direct live gaan en daarna samen met andere gemeenten platform verder ontwikkelen Een derde optie is om te besluiten zo snel mogelijk live te gaan met de applicatie voor alle minimaregelingen, ondanks het feit dat nog niet aan alle eisen is voldaan. Motivatie voor deze optie zou kunnen zijn dat andere gemeenten ook al gebruikmaken van dit platform, zonder dat het systeem aan alle door Barneveld gestelde eisen voldoet. Middels deze optie is het mogelijk snel impact te hebben op de samenleving en de dienstverlening te verbeteren en aan de andere kant de ontwikkelkosten aanzienlijk te drukken. Het zal niet mogelijk zijn alle wensen van de gemeente Barneveld in zo’n constructie in vervulling te laten gaan: er zullen qua prioriteiten van het ontwikkelteam compromissen moeten worden gesloten met andere gemeenten. Het ligt het meest voor de hand in optie 3 ook direct voor alle geschikte minimaregelingen het nieuwe platform in gebruik te nemen. Effect: met dit scenario worden de voordelen voor de dienstverlening aan minima behaald, maar zullen niet alle wensen en eisen van de gemeente worden overgenomen. Het maatwerk is beperkter omdat er een standaardproduct van Stichting Forus wordt afgenomen, maar het kan wel een impuls geven aan de digitale dienstverlening en de samenwerking met andere gemeenten op dit vlak.

Ook kan de implementatie van het nieuwe aanvraagproces snel verlopen, omdat er een koppeling gemaakt kan worden met het al bestaande platform van Stichting Forus, waarvan Barneveld dan gebruik kan maken. Investering: Direct live gaan kost eenmalig zo’n € 50.000. Daarbij komen nog de benodigde ontwikkelkosten die in de loop van het project worden gemaakt. Deze zijn naar verwachting ongeveer 1/3e van de ontwikkelkosten die vereist zijn bij een zelfstandige aanpak (1/3e van € 550.000 ~ € 185.000).

22

Optie 4: Ideeën voor verbetering dienstverlening Sociaal Domein doorvoeren zonder huidig platform Een groot deel van de verbeteringen kan ook middels bestaande techniek worden gerealiseerd. Er bestaat de mogelijkheid om met de bestaande webformulieren (Lost Lemon) en/of de aanvraagstraat van Centric een dergelijk proces en platform te ontwikkelen. Voordeel hiervan kan zijn dat de integratie met de gemeentelijke website en Suite minder investeringen vereist en dat met die systemen direct aan bestaande wettelijke en organisatie-technische eisen is voldaan. De functionaliteit van het geautomatiseerd betalen doormiddel van het scannen van een QR code zal echter wel moeten worden ingekocht (bijvoorbeeld bij Forus) of ontwikkeld. Onzeker is nog hoe het regie van eigen gegevens hierin terugkomt. Forus heeft aangegeven in gesprek met partijen als Logius over hoe in de toekomst de regie op gegevens bij de inwoner te leggen. Eventueel is het ook mogelijk hiervoor de samenwerking met Bereken Uw Recht op te zoeken. Het is lastig in te schatten of deze optie uiteindelijk dezelfde functionaliteit en impact biedt tegen lagere kosten. Het ligt ook bij deze optie voor de hand dit te implementeren voor alle minimaregelingen.

Effect: op termijn zouden dezelfde voordelen voor de dienstverlening behaald kunnen worden, maar het is nog onduidelijk welke platforms geschikt zouden zijn om de innovatieslag te maken. Wanneer de gemeente een deel van de functionaliteiten integreert in de huidige processen, bijvoorbeeld het gebruik van een app en het maken van een overzicht voor inwoners van de minimaregelingen waarvoor ze in aanmerking komen, kunnen de voordelen voor inwoners uiteindelijk ook op deze manier behaald worden. Het voordeel van dit scenario is dat er voor inwoners één platform is dat zij gebruiken voor aanvragen voor regelingen. Ook voor de gemeentelijke organisatie geldt dat zij op deze manier een geïntegreerde aanpak voor hun processen en regelingen heeft. Ook het gebruik van platform-specifieke functies zoals een QR-code om direct betalingen te kunnen doen, kan door de gemeente los van het huidige platform met een andere leverancier ontwikkelt worden. Investering: de investering is hierbij zeer afhankelijk van de functionaliteiten die worden gekocht door de gemeente en te bezien in het bredere kader van de ontwikkelingen rondom de informatiearchitectuur en dienstverlening. De verwachtte ontwikkelkosten zijn niet noodzakelijkerwijs lager dan de ontwikkelkosten voor het huidige platform. Sommige elementen heeft het platform al.

Deze optie vereist wel een investering in de regiefunctie vanuit de gemeente: de gemeente moet zelf architectuurkeuzes maken en bepalen welke functionaliteiten er door welke partij worden ontwikkelt.

3.2 Afweging Om te bepalen wat de beste optie is, hebben we de verschillende mogelijkheden met elkaar vergeleken op het gebied van: •

De hoogte van de benodigde investeringen.

•

De impact voor de samenleving die wordt gecreëerd.

•

De (financiële) opbrengsten voor de gemeente.

•

In hoeverre het gekozen scenario aansluit bij de visie van de gemeente.

In onderstaande tabel zijn deze indicatoren weergegeven voor de verschillende opties. Tabel 3. Afwegingstabel Criterium

Benodigde investeringen

0Stoppen

1b – ZZA eisen en wensen

1b – ZZA alleen eisen

2a - alle regelingen eisen en wensen

2b – alle regelingen alleen eisen

3 – direct live en met andere gemeenten ontwikkelen

4 – met bestaande technieken

Geen

Hoog

Gemiddeld

Hoog

Gemiddeld

Laag

Gemiddeld

23

Maatschappelijke impact

Geen

Laag

Laag

Hoog

Hoog

Hoog

Gemiddeld

Opbrengsten voor de gemeente

Geen

Zeer laag

Zeer laag

Laag

Laag

Laag

Laag

Aansluiting bij visie gemeente

Geen

Laag

Laag

Gemiddeld

Gemiddeld

Gemiddeld

Gemiddeld

Wanneer we naar de tabel kijken zien we dat optie 0 (stoppen) op drie van de vier criteria slecht scoort. Alleen met betrekking tot de investeringen scoort deze optie goed. Wel is stoppen een serieuze optie indien de maatschappelijke impact als te beperkt wordt beoordeeld. De opties met alleen de ZZA-regeling scoren ook niet hoog. Dit komt met name doordat de meerwaarde beperkt is, wanneer het gaat om slechts één regeling die ook nog eens seizoensgebonden is. Optie 3 scoort het beste. De investeringen bij deze optie zijn het laagst. Het samenwerken met andere gemeenten past goed bij de visie van de gemeente Barneveld: vanwege het gezamenlijk ontwikkelen van een dergelijke omgeving. Aan de andere kant maakt het strikt voldoen aan wet- en regelgeving ook onderdeel uit van de visie van de gemeente Barneveld. Optie 3 scoort door het direct live gaan daarom slechter dan de alternatieven omdat hierbij niet aan alle eisen wordt voldaan. Zodoende komt de aansluiting bij visie gemeente alsnog op gemiddeld uit. Optie 4 (het proces verbeteren middels bestaande technieken) scoort redelijk, maar omvat nog wel enige onzekerheid. Het is onduidelijk hoeveel ontwikkelingskosten gemoeid zijn met het ontwikkelen van het dienstverleningsconcept binnen de bestaande architectuur.

Optie 0 en optie 4 liggen in elkaars verlengde: het belangrijkste verschil tussen optie 0 en optie 4 is dat bij optie 0 de geleerde lessen niet direct worden omgezet in een plan van aanpak, maar dat bij optie 4 de lessen wel direct worden omgezet in een plan van aanpak. Ook bij optie 0 bestaat de mogelijkheid op een later tijdstip alsnog een plan voor (een deel van) de verbeteringen te maken. Voor optie 4 geldt dat de keuzes die gemaakt worden, in de bredere afwegingen voor de verbeteringen van de dienstverlening van het sociaal domein zou moeten worden opgenomen. Heeft het nieuwe proces voldoende toegevoegde waarde om door te gaan? Het nieuwe proces biedt toegevoegde waarde en sluit aan bij veel van de kernwaarden en uitgangspunten van Barneveld voor dienstverlening. Het nieuwe proces is echter niet voor veel regelingen geschikt. Het proces is zelfs niet direct toepasbaar voor alle minimaregelingen. Het is niet mogelijk hiermee BUR+ uit te faseren en direct één overzicht te krijgen. De toegevoegde waarde is dus aanwezig, maar beperkt. Is het verstandig door te gaan met het nu ontwikkelde platform? Het huidige platform sluit op zich goed aan op de het dienstverleningsconcept van Barneveld. Wel voldoet het platform op veel vlakken nog niet aan de eisen die de gemeente Barneveld stelt.

Doorgaan met het platform vraagt aanzienlijke investeringen om volledig aan te sluiten bij de eisen en wensen van Barneveld. Het platform biedt geen unieke gepatenteerde oplossingen die niet op een andere wijze te realiseren zijn. Wegen de investeringen op tegen de toegevoegde waarde? De investering bedraagt zo’n € 640.000. De jaarlijkse kosten bedragen daarnaast naar schatting zo’n € 26.000. De jaarlijkse financiële opbrengsten zijn minder dan € 10.000. Aangezien de maatschappelijke waarde beperkt is tot een aantal processen, wegen de maatschappelijke en financiële opbrengsten niet op tegen de gevraagde investering, ongeacht of wordt besloten wel of geen ontwikkeltijd te steken. Het besluit om zo snel mogelijk live

24

te gaan en vervolgens met andere partijen te ontwikkelen kan de investering aanzienlijk verlagen. Alsnog gaat het daarbij om een forse investering, in een periode waarin juist bezuinigd dient te worden vanwege de coronacrisis. Daarnaast is het gegeven de coronacrisis wellicht beter terughoudend te zijn met investeringen.

3.3 Advies Berenschot vindt de investeringen niet opwegen tegen de maatschappelijke en financiële baten. De financiële baten zijn gering en de maatschappelijke voordelen zijn beperkt tot een aantal regelingen. De investering daarentegen is fors voor een gemeente als Barneveld. We adviseren daarom de gemeente Barneveld ervoor te kiezen om te stoppen (optie 0), maar de lessen wel te gebruik voor het verbeteren van de dienstverlening. Eventueel kan ervoor gekozen worden daadwerkelijk een plan op te stellen voor het doorvoeren van verbeteringen voor de minimaregelingen (optie 4). Ook worden op dit moment vernieuwingen binnen de IT-architectuur verder uitgedacht. Het kan verstandig zijn om deze besluitvorming eerst af te wachten zodat bezien kan worden hoe dit platform daarbinnen gekoppeld kan worden. Vervolgens kan dan een keuze voor een gepast scenario worden genomen. Mocht de gemeente met het huidige platform verder willen werken, adviseren we dit in samenwerking met Stichting Forus en andere betrokken gemeenten verder te ontwikkelen (optie 3). Optie 2 is voor de gemeente zelf het meest intensief en lijkt nu niet opportuun. Wel is voor dit scenario in bijlage 1 uitgewerkt hoe de mogelijke implementatie eruit zou zijn.

25

Bijlage 1: Implementatieplan voor Optie 2 In dit hoofdstuk hebben we een implementatieplan opgenomen indien gekozen wordt voor optie 2. Voor de voorgestelde optie, optie 0, zou geen plan van aanpak te hoeven worden opgesteld. Een plan van aanpak voor optie 4 vereist veel afstemming tussen Sociaal Domein, I&A en het webteam. Gefaseerde aanpak Het verdient de voorkeur een gefaseerde aanpak te hanteren. We bedoelen hiermee dat er met één regeling wordt gestart. Dit kan het zomerzwemabonnement zijn, maar dat hoeft niet. Het zomerzwemabonnement is een seizoensgebonden regeling en het is wellicht lastig het ontwikkel- en implementatieproces exact te timen op de start van deze regeling. Het kan handiger zijn met een andere regeling te beginnen. Hiernaast is het verstandig snel live te gaan. Zo profiteert de burger eerder en leert de gemeente direct welke zaken wel en niet belangrijk zijn: dat helpt bij het ontwikkelproces. Geadviseerd wordt om al na ongeveer een kwart van de ontwikkelinspanningen de eerste regeling middels het systeem te implementeren. Het systeem voldoet dan aan de belangrijkste wettelijke eisen en verbeteringen kunnen worden doorgevoerd terwijl het systeem al in gebruik is. De laatste één tot twee maanden voordat het systeem in gebruik wordt genomen is het belangrijk dat de volgende zaken worden geregeld: •

Het inrichten en configureren van het platform zodat de juiste aanvraageisen en teksten in het systeem zijn. Dit kan door de applicatiebeheerder van het sociaal domein gedaan worden.

•

De baliemedewerkers (3) trainen om met het nieuwe systeem te werken.

•

Een nieuw werkproces aanmaken in Suite (van Centric) .

•

De administratie instrueren dat zij geen fiattering meer hoeven te geven voor de betaling van Zomerzwemabonnementen. Ook moet de administratie geïnstrueerd worden dat zij wel één keer per maand de betalingen controleren en een managementrapportage (inclusief statistieken) maken.

•

Het ENGAGE handboek moet worden aangepast.

•

Geld op het fonds storten dat bedoeld is voor de eerste regeling.

Ontwikkelinspanningen en prioriteiten Wij adviseren om een gefaseerde aanpak te hanteren (onafhankelijk van de gekozen optie). Dat betekent dat niet in één keer alle regelingen worden overgezet op het nieuwe platform. Dit beperkt mogelijke aanloopproblemen en het zorgt ervoor dat bij de implementatie van latere regelingen geleerd kan worden van eerdere regelingen. Qua ontwikkelprioriteiten is het voorstel als eerste in te zetten op de wettelijk eisen en daarna op de eisen die worden gesteld vanuit het organisatiebelang. De focus moet in het begin liggen op de organisatorische eisen die geen betrekking hebben op de koppeling met Suite, omdat deze pas eind 2020 beschikbaar komt. Het is makkelijker pas in 2021 de koppeling met Suite te implementeren. Capaciteit en eigenaarschap Bij de implementatie van het platform voor de geschikte minimaregelingen is het van belang dat het eigenaarschap goed belegd is binnen de organisatie. Het platform moet een oplossing bieden voor het primaire proces waar gewerkt wordt aan het realiseren van impact in de samenleving, in dit geval dus de ondersteuning van minima in Barneveld. Daar waar bij het experiment de aanjaging en het intern projectleiderschap bij de afdeling I&A was georganiseerd, lijkt het daarom passender om bij de implementatie het eigenaarschap bij het sociaal domein neer te leggen.

26

De implementatie van het nieuwe aanvraagproces voor minimaregelingen vereist het betrekken van de alle verschillende stakeholders, zowel intern als extern, en organiseren van het proces en de planning. Hiervoor is het van belang dat de gemeente een interne projectleider van het sociaal domein aanwijst om dit proces te begeleiden. Indien mogelijk, zou het nuttig zijn om iemand hiervoor aan te wijzen die ook tijdens het experiment betrokken is geweest. Belangrijke interne stakeholders die betrokken moeten zijn bij de implementatie zijn: •

Sociaal domein (beleidsmedewerkers minimaregelingen en administratief medewerker).

•

Applicatiebeheerder sociaal domein.

•

ICT & Automatisering.

•

Servicepunt sociaal domein.

•

Juristen (privacy).

Voor het effectief inzetten van capaciteit is het verstandig een compact projectteam hiervoor op te zetten. Experts die op bepaalde momenten moeten meekijken, zoals archivarissen of communicatiemedewerkers, hoeven geen deel uit te maken van het projectteam, maar moeten door de projectleider op de juiste momenten worden aangesloten. Capaciteitsinschatting Zoals in de business case toegelicht verwachten we een inzet van het projectteam van gemiddeld twee dagen per week (0,4 FTE) gedurende het ontwikkel- en implementatietraject voor de inhoudelijke begeleiding. De projectleider zal de meeste tijd moet investeren om naast de inhoudelijke ontwikkeling ook de coördinatie met externe partners en de ontwikkelaar te verzorgen. De inzet van de gemeente zal richting de lancering van het platform (Q1 2021) toenemen richting de 1 FTE omdat dan ook de rol van communicatie groter wordt en er in de laatste fase veel last-minute handelingen nodig zijn, die bij een dergelijk traject horen. Tijdens de ontwikkelfase zal de inzet naar verwachting slechts 0,2 FTE bedragen. Daarnaast is er een inzet van zo’n 0,2 FTE benodigd vanuit I&A en is het vereist een Privacy Impact Assessment te laten uitvoeren door de Privacy Officer. Communicatie Interne communicatie Medewerkers moeten goed geïnformeerd worden over de implementatie van het platform en de verandering van het aanvraagproces.

Aangezien de dagelijkse taken van slechts een beperkt aantal mensen zal veranderen, is het met name cruciaal om hen te informeren en te trainen in het gebruik van het platform. Tegelijkertijd is het goed deze oplossing breed in de organisatie te communiceren, omdat het mogelijkheden voor nieuwe diensteverleningsvormen en innovatie binnen bestaande processen laat zien. De volgende activiteiten worden voorzien voor de interne communicatie: De baliemedewerkers van sociaal domein moeten getraind worden in het gebruik van het platform. Dit betreft drie medewerkers. Voor hen is het van belang zowel de voorkant van het systeem met de inwoners te kunnen invullen als te begrijpen hoe het systeem aan de achterkant moet worden ingevuld. De verwachte tijdsinvestering hiervoor is een middag, met op een later moment nog een uur voor vragen en opmerkingen voorafgaand aan het live gaan van de oplossing. De 40 gespreksvoerders en het KCC moeten tevens worden geïnformeerd over de wijzigingen in het proces. Dit zal slechts een uur in beslag nemen.

27

Het klantcontactcentrum moet worden geïnformeerd om mensen aan de balie of telefoon juist door te kunnen verwijzen. Van belang is ook dat de Kennisbank wordt geüpdatet met de informatie over het platform en het nieuwe proces. Een informatiebijeenkomst zal worden georganiseerd voor de hele organisatie over de resultaten van het experiment en de implementatie van de oplossing. Via intranet zullen medewerkers van de gemeente op de hoogte gehouden worden over de besluitvorming en de voortgang van het ontwikkel- en implementatieproces. Externe communicatie Ook buiten de organisatie is aandacht voor het experiment dat de gemeente heeft uitgevoerd. In de externe communicatie moet zowel het informeren van inwoners over het nieuwe aanvraagproces als het informeren van belangstellenden en media worden geborgd. De volgende activiteiten worden hiervoor geacht nodig te zijn: •

Aanpassing van de gemeentelijke website. De procedure van de aanvraag via het nieuwe platform moet helder worden toegelicht, in de stijl van de gemeente, met een koppeling naar het platform.

•

Verspreiding van een nieuwsbericht verspreid via de website en lokale kranten.

•

Specifiek informeren van de doelgroep van de aanvraagprocedure, onder meer door het betrekken van de klankbordgroep.

Planning In deze paragraaf staat een concept planning uitgewerkt, waarin de activiteiten van zowel de organisatie als de ontwikkelaar zijn opgenomen. De planning is nu op hoofdlijnen en zal door het projectteam in samenwerking met de ontwikkelaar verder moeten worden ingevuld. Om over te gaan tot de implementatie van één van de scenario’s is een collegebesluit nodig. Na het collegebesluit zal onderstaande planning worden uitgewerkt om te zorgen dat de implementatie goed verloopt. Tijdens het proces zal het college en de gemeenteraad uiterlijk iedere zes maanden worden geïnformeerd over de voortgang van de implementatie. Hierbij heeft het college dan ook de mogelijkheid om bij te sturen, indien nodig. Voor de implementatie van de oplossing is mogelijk een aanbesteding noodzakelijk. In deze planning is dat opgenomen en tegelijkertijd wordt uitgegaan van de planning die de huidige ontwikkelaar Stichting Forus heeft aangegeven voor de technische ontwikkeling. Indien wordt gekozen voor een andere ontwikkelaar kan dit effect hebben op de planning.

Datum

Activiteit

Verantwoordelijke Fase: Voorbereiding

April 2020

Collegebesluit tot implementatie

Mei 2020

Indien gewenst: raadsbesluit

Juni-Juli 2020

Aanbesteding van implementatietraject

Sociaal domein i.c.m. I&A

Juli 2020

Afspraken met leveranciers die betrokken zijn bij de regeling concretiseren

Projectteam

Fase: Uitdetailleren eisen Septemberoktober 2020

Leveren input aan ontwikkelaar over exacte eisen

Projectteam

28

Septemberoktober 2020

Schetsen technische oplossingsmogelijkheden die geschikt zijn voor meerdere regelingen

Ontwikkelaar

Fase: Ontwikkeling November 2020 januari 2021

Ontwikkeling van geschetste technische oplossingen die voldoen aan eisen en wensen gemeente

Ontwikkelaar

Januari 2021

Systemen van gemeente gereedmaken voor aansluiting op platform

Projectteam (I&A, applicatiebeheer, administratie)

Januari 2021

Communicatie van de oplossing ontwikkelen

Ontwikkelaar, communicatie, klankbordgroep sociaal domein, Taalhuis, projectteam

Februari 2021

Test van oplossing met gebruikers (KCC en inwoners)

Ontwikkelaar en projectteam

Februari 2021

Presentatie technische oplossing

Ontwikkelaar

Februari 2021

Informeren college en raad over resultaat

Projectteam

Februari 2021

Intranetbericht voor medewerkers

Projectteam en communicatie

Fase: Live gaan eerste regeling Maart 2021

Update van handboeken

Projectteam

Maart 2021

Informatiebijeenkomst alle medewerkers

Projectteam

Maart 2021

Training van medewerkers

Projectteam (KCC)

Maart 2021

Nieuwsberichten intern en extern

Communicatie

Maart 2021

LIVE gaan van eerste regeling

Ontwikkelaar en projectteam

Fase: Verdere ontwikkeling en uitrol andere regelingen April 2021 – Juli 2021

Verder ontwikkelen aan de hand van eisen

Ontwikkelaar

April 2021 – Juli 2021

Livegang met andere regelingen

Projectteam

a.

Experiment innovatieve dienstverlening met blockchain

Evaluatie

Geleerde lessen uit het experiment

13 mei 2020

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

2

Experiment innovatieve dienstverlening met blockchain Geleerde lessen uit het experiment

Judith van Niekerk Wouter Verbeek 13 mei 2020

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

3

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

4

2.

Technische ontwikkeling

5

2.1

Belangrijk rekening te houden met algemene eisen in verband met toekomstige opschaling

5

2.2

Betrokkenheid van de doelgroep bij ontwikkeling cruciaal

5

2.3

Implementeren van zeer specifieke eisen vanuit één gemeente voor ontwikkelaar minder prioriteit

5

2.4

Publiek-private samenwerking in een streng gereguleerde omgeving is niet ideaal voor het uitvoeren

2.5

3.

4.

van experimenten

6

Uitgangspunten van blockchain stimuleren de faciliterende en regisserende overheid

6

Impact op mens en organisatie

8

3.1

Uitdragen van resultaten werkt als stimulans

8

3.2

Beperkte training van medewerkers nodig

8

Leren en veranderen

9

4.1

Behoefte om te leren van best practices

9

4.2

Aansluiting kennis van primair proces versnelt denken

9

4.3

Een trigger voor anders werken

9

4.4

Externe prikkels zoals subsidieaanvraag kunnen voortgang versnellen

10

4.5

Interne ambassadeurs van groot belang

10

4.6

Experimenteren is lastig in strak gestuurde omgeving

10

4.7

Experimenteren in Barneveld gaat in gezamenlijkheid

11

4.8

Betrokken partijen moeten zich beide (financieel) verantwoordelijk voelen

11

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

1. Inleiding De gemeente Barneveld is in 2019 begonnen met een blockchainexperiment. Het blockchainexperiment in Barneveld richt zich (inmiddels) op de regeling voor minima rond het zomerzwemabonnement van de gemeente waarvan door middel van blockchaintechnologie de dienstverlening kan worden verbeterd. Het doel was om te experimenteren met innovatieve technologie en daar als organisatie van te leren. Eerst werd uitgegaan van de duurzaamheidsregeling, maar later bleek de regeling voor het zomerzwemabonnement voor minima beter te passen in het experiment. Tegelijkertijd is bij het ontwikkelen van een oplossing voor deze specifieke regeling aan de bouwer meegegeven dat de oplossing opschaalbaar moet zijn. Tijdens het experiment zijn er verschillende bevindingen en/of observaties gedaan over invloedrijke aspecten tijdens zo’n innovatietraject. In dit document zijn de leerlessen geordend in drie categorieën, namelijk lessen over de technische ontwikkeling, de impact op mens en organisatie en het leer- en verandertraject zelf.

4

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

5

2. Technische ontwikkeling De technische ontwikkeling van het blockchainexperiment gaat in op de ontwikkeling van een Minimum Viable Product voor het zomerzwemabonnement. Dit betekent dat er een prototype is ontwikkeld dat functioneert, maar nog niet geïntegreerd is in het primaire proces van de gemeente. Hierbij is een oplossing voor innovatieve dienstverlening voor de aanvraag van het zomerzwemabonnement met blockchain onderzocht en ontwikkeld. Tegelijkertijd is onderzocht waarom zo’n oplossing publieke waarde genereert. De uiteindelijke oplossing is een dienstverleningsoptimalisatie die een aantal aanknopingspunten biedt waar blockchaintechnologie in de toekomst kan dienen om het proces verder te verbeteren. Hierbij valt te denken aan het gebruik van crypto-currencies voor betalingen of het in eigen beheer houden van identificatiegegevens door inwoners. Hieronder gaan we in op de lessen die geleerd zijn rondom de technische ontwikkeling van de oplossing.

2.1 Belangrijk rekening te houden met algemene eisen in verband met toekomstige opschaling De ontwikkeling van de oplossing van het zomerzwemabonnement is op zo’n manier ingericht dat ook andere regelingen van de gemeente aan kunnen sluiten op dit platform. Hierbij was het noodzakelijk dat al bij de aanbesteding van het blockchainexperiment rekening werd gehouden met de algemene eisen van de gemeente en niet alleen die rondom een specifieke regeling. Het opstellen van een functioneel eisenpakket dat zowel in de pilotfase als bij opschaling gebruikt kan worden, is een goede methode om zicht te krijgen op welke resultaten uit de pilotfase nodig zijn om in een latere fase meerdere regelingen aan te sluiten. Aan het eind van het experiment is inzichtelijk gemaakt welke regelingen van de gemeente kunnen aansluiten op deze technologie. In de toekomst zouden ook andere gemeenten kunnen aansluiten bij deze technologie, danwel via Barneveld of via de ontwikkelaar.

2.2 Betrokkenheid van de doelgroep bij ontwikkeling cruciaal De doelgroep bij het experiment zijn de mensen die aanspraak kunnen maken op een minimaregeling. Deze mensen moeten al bij de experimenteerfase betrokken worden. Zeker omdat niet iedereen zich automatisch kan verplaatsen in de doelgroep, moeten zij zelf een plek aan tafel krijgen. Tijdens het experiment is de klankbordgroep Werk & Inkomen van sociaal domein om feedback gevraagd op de oplossing, evenals de medewerkers die dagelijks contact hebben met inwoners en het Taalhuis Barneveld. Deze stakeholders waren positief over de ontwikkeling en zagen vooral meerwaarde wanneer meerdere regelingen aangesloten kunnen worden. Hun input op waar verbeteringen in het huidige proces mogelijk zijn, is zeer waardevol en levert nieuwe inzichten op die niet in andere gesprekken naar voren waren gekomen, zoals de rol die schaamte kan spelen bij de aanvraag van een regeling of de relevantie van een voorleesfunctie.

2.3 Implementeren van zeer specifieke eisen vanuit één gemeente voor ontwikkelaar minder prioriteit De ontwikkelaar van de technische oplossing, Stichting Forus, had al een platform waar verschillende gemeenten gebruik van maakten/maken voor een soort Generieke Waardebonnen Generator. Door met hen samen te werken in dit experiment, kon de gemeente Barneveld nieuwe innovaties in het platform brengen gebaseerd op de eigen wensen. Hierdoor is meer nadruk op de mogelijkheden voor het eigen beheer van de digitale identiteit en voor transacties met blockchain komen te liggen.

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

6

Een nadeel van het aansluiten bij een dergelijk platform is dat er gewerkt wordt binnen bepaalde kaders waar de ontwikkelaar al meer vastomlijnde ideeën bij heeft. Voor de technische ontwikkeling was het mogelijk niet nodig geweest om dit hele traject in sprints met de gemeente uit te voeren, maar voor de betrokkenheid van de bredere organisatie, het leren werken met innovatieve technologieën en doorvoeren van specifieke eisen van Barneveld, had dit proces zeker zijn meerwaarde.

2.4 Publiek-private samenwerking in een streng gereguleerde omgeving is niet ideaal voor het uitvoeren van experimenten De oorspronkelijke pilot met betrekking tot de duurzaamheidslening is direct na de start gestrand. Dit had onder andere te maken met de juridische aspecten. SVn voelde zich er juridisch niet comfortabel bij het experiment te starten. Een workshop met SVn en de Gemeente Barneveld heeft de belangrijkste oorzaken aan het licht gebracht. De juridische uitdaging van het blockchain experiment lag in dit geval niet in de toelaatbaarheid van technische aspecten zoals dataopslag, privacy en geautomatiseerde besluitvormingsprocessen, maar in het überhaupt opzetten van een nauwe samenwerking tussen SVn en de gemeente. De gemeente heeft een publiekrechtelijke taak. SVn valt onder het privaatrecht, in het bijzonder de Wet Financieel Toezicht (Wft). SVn wil niet onder het publiekrecht vallen. Als zij als overheid worden aangemerkt, mogen ze bepaalde taken niet meer uitvoeren. De gemeente zelf is het, uit publiekrechtelijk oogpunt, niet toegestaan zelf dergelijke leningen te verstrekken. Het is dus, uit juridisch oogpunt, zeer belangrijk beide functies gescheiden te houden: publiekrechtelijke afweging maakt de gemeente, op basis daarvan maakt SVn een privaatrechtelijke afweging.

De één loket gedachte is vanuit het perspectief van de burger zeer gewenst, maar vanuit SVn zeer ongewenst want daarmee vervaagt het onderscheid. Daarnaast is een onduidelijk onderscheid ook niet toegestaan vanuit de zeer strenge Wft-regels die er gelden. De belangrijkste conclusie is dat er verschillende graden van complexiteit zijn, voor het starten van een dergelijk experiment: •

Eenvoudig: het optimaliseren van een proces dat volledig binnen één organisatie plaatsvindt.

•

Gemiddeld: het optimaliseren van een proces waarbij een publiekrechtelijke instantie een beslissing moet nemen en een private partij alleen uitvoert.

•

Complex: het optimaliseren van een proces waarbij zowel de publiekrechtelijke instantie als de privaatrechtelijke instantie beslisvrijheid hebben.

•

Zeer complex: het optimaliseren van een proces waarbij zowel de publiekrechtelijke instantie als de privaatrechtelijke instantie beslisvrijheid hebben in een sterk gereguleerde omgeving (zoals de Wft).

Het oorspronkelijke experiment van de gemeente Barneveld met SVn met betrekking tot de duurzaamheidslening kan dus als zeer complex worden gekarakteriseerd. Het recente experiment van de Zomerzwembadregeling kent een gemiddelde complexiteit en had daarmee aan het begin van het experiment al een veel grotere kans van slagen. Wel was aan het begin van het traject veel interesse in het onderzoeken van de mogelijkheden van de zeer complexe samenwerking met blockchain tussen SVn en de gemeente, omdat dit nog onontgonnen terrein was.

2.5 Uitgangspunten van blockchain stimuleren de faciliterende en regisserende overheid Blockchain kan ondersteunend dienen aan de veranderende rol van de overheid. De uitgangspunten van blockchain passen goed bij de moderne, meer faciliterende rol die de overheid wil bekleden. Toegenomen vertrouwen en transparantie kunnen ten slotte leiden tot meer publieke waarde, 1 waarmee we de waarde bedoelen die overheden kunnen bieden aan burgers en ondernemers.

1

Prof. Mark H. Moore - Creating Public Value - Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1997)

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

7

De dienstverlening waar gemeenten voor verantwoordelijk zijn verandert niet, maar de inrichting en uitvoering van deze dienstverlening verandert wel als er met blockchain gewerkt wordt2. Het vertrouwen kan ook in de dienstverlening meer centraal worden gezet, waarbij de gemeente inzet op het ontwerpen van oplossingen en regelingen voor inwoners die er recht op hebben. De sterke controlerende functie kan ter discussie worden gesteld. Hierbij zou steeds gekeken moeten worden wie de doelgroep is en hoe je hen goed bedient, in plaats van de focus op het voorkomen van misbruik. Deze technische ontwikkeling kan leiden tot betere uitvoering van de faciliterende en regisserende rol van de overheid.

2

VNG Realisatie, ‘Blockchain – een praktische handreiking voor overheden’, 2019

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

8

3. Impact op mens en organisatie Naast de technische ontwikkeling heeft het invoeren van een dergelijke blockchainoplossing ook impact op mens en organisatie. Hieronder gaan we in wat we op dit gebied hebben geleerd tijdens het blockchainexperiment.

3.1 Uitdragen van resultaten werkt als stimulans Bij het invoeren van de innovatie is het van groot belang dat de resultaten getoond worden binnen de organisatie. Wanneer de resultaten toepasbaar zijn en een zichtbare verbetering op gemeentelijke vraagstukken laten zien, werkt dat stimulerend en zijn mensen eerder geneigd zich in te zetten voor het laten slagen van de innovatie. Het doel van toegevoegde waarde voor de inwoner creëren bindt meer mensen in de organisatie dan het leerdoel ‘experimenteren met nieuwe technologieën’. Het kan ook belemmeren in de uitvoering wanneer je geen resultaten kunt laten zien. Binnen de organisatie moet namelijk perspectief geboden worden waarvoor men bereid is risico’s te nemen. De filmpjes die Stichting Forus heeft gemaakt waarin toelichting wordt gegeven op het prototype, helpen daarom om zichtbaar te maken wat een dergelijke oplossing betekent in het dagelijkse proces en dus voor mogelijke toegevoegde waarde heeft. Door hiernaast gesprekken met de klankbordgroep van het sociaal domein te voeren en hun positieve feedback terug te geven aan de organisatie, werd het beeld van de relevantie van de oplossing versterkt.

3.2 Beperkte training van medewerkers nodig De uiteindelijke oplossing is een digitale tool voor het aanvragen van minimaregelingen. Hiervoor is het van belang dat medewerkers digitaal vaardig en dit systeem leren gebruiken en kunnen. Hiervoor is slechts beperkte training nodig van de administratiemedewerkers, KCC medewerkers en gespreksvoerders.

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

9

4. Leren en veranderen 4.1 Behoefte om te leren van best practices Tijdens het experiment was de gemeente Barneveld ook betrokken bij de innovatiegroep blockchain van het A&O fonds Gemeenten. Dit bood een platform voor discussie met andere Foodvalley gemeenten, namelijk Rhenen en Veenendaal, over de bruikbaarheid en eisen van een blockchainoplossing. Naast de innovatiegroep, heeft Barneveld eerder ook meegedaan aan de pilotstarter van de VNG. Synergie met lopende initiatieven en zeker met buurgemeenten kan dienen als katalysator van de innovatiegroep doordat het technische spoor van start gaat. Hiernaast bood het experiment van Barneveld ook een positie als serieuze innovator bij landelijke en regionale overleggen. Het samenwerken en overleggen met andere gemeenten aan het idee achter de blockchainoplossing heeft gezorgd voor een gemeenschappelijk belang. De huidige technische ontwikkeling wordt door de gemeente Barneveld georganiseerd maar wanneer het experiment generiek wordt ingezet, is samenwerking tussen de Foodvalley gemeenten cruciaal. Ook de gemeenten Westerkwartier en Nijmegen zijn actief aan het innoveren met deze technologie en werken samen met Stichting Forus. Deze gesprekken met andere gemeenten worden momenteel door Barneveld voortgezet.

4.2 Aansluiting kennis van primair proces versnelt denken De gemeente heeft de aansluiting van collega’s uit het sociaal domein specifiek opgezocht, zodat kennis uit het primaire proces werd aangesloten op de technische ontwikkeling. Door met concrete voorbeelden te werken kon de analyse van de verschuiving van taken in detail worden gemaakt. De motivatie om te innoveren kwam vanuit strategische overwegingen en niet vanuit een specifieke hulpvraag vanuit het primaire proces. Dit heeft ervoor gezorgd dat het gesprek ook in eerste instantie veel ging over de relevantie van het experiment en de technische aspecten. Dit kwam ook doordat het proces in stroomversnelling kwam en het sociaal domein ineens moesten bijdragen aan het proces, dat hen overviel. Wanneer was gewerkt vanuit een concrete vraag vanuit het primaire proces had hier tijd op bespaard kunnen worden en was het voor medewerkers uit de organisatie mogelijk makkelijker geweest om aan te sluiten op het proces. De collega’s vanuit duurzaamheid leken in het begin nog weinig aangesloten op de daadwerkelijke vragen en motieven om met de duurzaamheidslening aan de slag te gaan.

4.3 Een trigger voor anders werken Hoewel het project was geïnitieerd vanuit het oogpunt om te inventariseren en leren wat blockchaintechnologie kan betekenen voor de processen binnen de gemeente, bleek later in het traject dat de motivatie om blockchain te gebruiken was afgenomen en dat het meer ging om het innoveren en experimenteren. Blockchain werkt als een trigger om anders te werken en te denken omdat het samenwerken centraal zet. De verschillende onderdelen van de organisatie worden betrokken, maar ook ketenpartners en inwoners. Door met blockchain te experimenteren wordt deze manier van werken gestimuleerd binnen de gemeentelijke organisatie. Zelfs wanneer de uiteindelijke technische oplossing geen of weinig blockchain-elementen bevat heeft het opzetten van een dergelijke werkwijze ook al meerwaarde in de organisatie, omdat het proces nog eens kritisch is bekeken, en in de samenwerking met ketenpartners. Dit sluit tevens aan bij de visie van de gemeente om wendbaar en flexibel te werken.

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

10

4.4 Externe prikkels zoals subsidieaanvraag kunnen voortgang versnellen De innovatiegroep van het A&O fonds Gemeenten heeft gezamenlijk ingezet op het aanvragen van subsidie bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties voor technische doorontwikkeling na de pilot in Barneveld. Het innovatiebudget dat het Ministerie van BZK beschikbaar stelde, werd gezien als kans om technische ontwikkeling van de blockchainoplossing voor zowel de duurzaamheidslening als de GWG verder steun te geven. Helaas is de subsidie van het ministerie niet gegund, maar dit gaf wel een enorme stimulans aan de samenwerking van de Foodvalley gemeenten. Het opstellen van de subsidieaanvraag heeft geleid tot het concretiseren van doelen en het vastleggen van daadwerkelijke betrokkenheid van gemeenten. Ook is voor deze subsidie het bestuurlijke commitment door de afzonderlijke gemeenten aangetoond, wat bij het vervolg helpt om mens en organisatie verder mee te nemen bij deze ontwikkeling. Door deze subsidieaanvraag is bij het ministerie wel zichtbaar gemaakt waar Barneveld mee bezig is. De meerwaarde hiervan werd ook erkend, maar tegelijkertijd was de aanbeveling meer aansluiting te zoeken bij de gemeente Westerkwartier. Dit bood een goed aanknopingspunt voor een brede discussie over het platform van Stichting Forus en blockchain in december 2019.

4.5 Interne ambassadeurs van groot belang Innovatie in de organisatie vraagt veel doorzettingsvermogen en wendbaarheid. De innovatieprocessen gaan niet vanzelf. Een veelvoorkomende eerste reactie vanuit de organisatie, is dat het een grote verandering is en daarmee veel werk vraagt. Tijdens het traject bleek dat het hogere management niet onverdeeld positief was over het experiment. Toen het experiment met de duurzaamheidslening stopte en men verder wilde gaan met het zomerzwemabonnement, waren er meerdere discussies met MT-leden nodig om te bezien of er voldoende draagvlak voor het experiment was en of capaciteit van medewerkers ingezet kon worden, omdat het sociaal domein op korte termijn moest deelnemen. Om innovatie binnen de organisatie tot stand te laten komen is het cruciaal dat er zowel bestuurlijk draagvlak is als een aantal medewerkers die het tot stand laten komen van die innovatie als hoofdtaak hebben, de zogenaamde ambassadeurs. Zij kunnen andere medewerkers ondersteunen bij het doorvoeren van veranderingen en zorgen dat juiste kaders en budgetten worden ingezet. Hierbij is een goede rolverdeling van ambassadeurs binnen de experts, accountmanagers en lijnmanagers nodig om het te laten slagen.

Ook is het van groot belang dat zowel medewerkers vanuit I&A als het sociaal domein zich eigenaar voelen van de oplossing en zich als ambassadeur opstellen binnen de organisatie.

4.6 Experimenteren is lastig wanneer compliance belangrijk is Ervaringen wijzen uit dat er veel ruimte moet zijn in de organisatie om te experimenteren. Experimenteren in een organisatie waar het voldoen aan alle relevante wettelijke eisen zeer belangrijk is, maakt experimenten lastig. Bij de gemeente Barneveld staat voldoen aan wettelijke eisen hoog in het vaandel. De professionals van de gemeente Barneveld, zoals de medewerkers vanuit het Sociaal Domein, juristen, privacy officers, security officers, archiefmedewerkers, webteammedewerkers hanteren hoge standaarden en doen er alles aan de dienstverlening conform deze standaarden te ontwikkelen voor de inwoners. Deze grote mate van compliance is in algemene zin bewonderenswaardig, maar maakt experimenteren lastig. Door de grote hoeveelheid eisen die er gesteld worden aan een eventuele in te voeren applicatie zijn forse investeringen nodig en wordt het risico op het afbreken van een experiment vergroot. Andere gemeenten hanteren vaak een minder strenge interpretatie van geldende weten regelgeving. Sommige gemeenten gaan daarnaast uit van een volledige vertrouwen in de burger (zonder enige

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

11

controle vooraf), waar de gemeente Barneveld controle wel belangrijk vindt. Ook het niet volledig voldoen aan bijvoorbeeld de AVG voor sommige gemeenten minder problematisch, dan het voor Barneveld is. Om de slagingskans van experimenten in de toekomst te vergroten kan het helpen als de gemeente enig noncompliance risico durft te nemen. Dit vereist waarschijnlijk wel een cultuurverandering, waarbij het helpt als vanuit het MT expliciet wordt aangegeven in hoeverre compliance risico’s acceptabel zijn.

4.7 Experimenteren in Barneveld gaat in gezamenlijkheid De opzet van het experiment verschilt per gemeente en er is ook niet één formule. Eén voorkomende aanpak is het samen ontwerpen van de oplossing als organisatie en daarmee leren parallel aan het primaire proces. Een andere aanpak is het direct implementeren van de oplossing in het primaire proces waardoor veel medewerkers in hun eigen werkomgeving mee moeten in het leerproces. Het is van belang dat deze aansluit bij de organisatiecultuur, zodat de kans van slagen van het experiment wordt vergroot. In Barneveld was gekozen voor een parallelle aanpak van het experiment, waarbij alle betrokkenen werden aangehaakt. Dit is een goed besluit geweest, omdat er met deze nieuwe manier van werken eerst alle risico’s en eisen op een rij gezet moesten worden. Hierbij was er ook veel tijd uitgetrokken voor het goed aansluiten van alle betrokken medewerkers.

4.8 Betrokken partijen moeten zich beide (financieel) verantwoordelijk voelen De financiële opzet met SVn, waarbij de gemeente de eerste fase financierde en SVn de tweede fase zou financieren, zorgde ervoor dat SVn niks te verliezen had in het begin van het project. Wel was bij SVn de samenwerking en intentieverklaring op managementniveau goedgekeurd, maar dit belette hen niet om aan het begin van fase 1, na afsluiting van het contract met Stichting Forus, de samenwerking stop te zetten. Achteraf bezien was het beter geweest om de financiële consequenties voor de gemeente en SVn al vanaf het begin gelijk te stellen, zodat beide partijen belang hadden bij het slagen van het experiment.

[Recipients] – Intern vertrouwelijk

12

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot B.V. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot

Bestuurlijke samenvatting experiment innovatieve dienstverlening Op 18 maart 2019 heeft de gemeente Barneveld besloten om een experiment met blockchain uit te voeren. Het doel van dit experiment is medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie bewuster te maken van nieuwe technologieën die op de gemeente afkomen. Oorspronkelijk werd ingezet op een experiment met de Duurzaamheidslening in samenwerking met de Stimuleringsfonds Volkshuisvesting (SVn) maar is later omgezet naar een experiment met het zomerzwemabonnement (ZZA). Hiervoor is een prototype voor de aanvraagprocedure van het zomerzwemabonnement ontwikkeld door Stichting Forus in nauwe samenwerking met de gemeente Barneveld. Dit prototype is nog niet geïntegreerd in de huidige systemen van Barneveld, want vooraf moet de keuze gemaakt worden of verdere ontwikkeling en implementatie wenselijk is. De oplossing biedt een nieuwe proces inclusief platform waar een burger een aanvraag kan doen voor een minimaregeling bij de gemeente. Hieronder is geïllustreerd hoe dit proces eruit kan zien met de nieuwe oplossing:

Het ontwikkelde prototype is beoordeeld vanuit een drietal perspectieven: Het perspectief van de inwoner; Het perspectief vanuit de organisatie; Het perspectief vanuit de leverancier/dienstverlener; Perspectief inwoner Wanneer we de voor- en nadelen van het prototype toetsen aan het dienstverleningsconcept, dan valt het volgende op: ▪ Het prototype zet in op het verbeteren van de klantreis, waarbij de vraag van de inwoner centraal staat. ▪ Het platform sluit aan bij de behoefte van inwoners. Perspectief organisatie ▪ Door bij de (her)ontwikkeling van het proces inwoners te betrekken, worden de lijnen tussen inwoners en de gemeente korter. Medewerkers kunnen hierdoor goed aansluiten en meedenken met inwoners. Daarnaast laat de procedure ruimte voor menselijk contact. Perspectief leverancier/dienstverlener • Een effectievere uitvoering van het proces bij Gemeente en (keten)partners. Zowel in contact met de inwoners als bij uitvoering van administratieve taken in de backoffice. Repetitieve taken van zowel de inwoners als de medewerkers worden beperkt wanneer er meerdere regelingen in het nieuwe platform in gebruik worden genomen.

Vanuit deze perspectieven kunnen we vaststellen dat het ontwikkelde prototype heel goed aansluit bij de kernwaarden van Barneveld: gastvrijheid, ondernemend, verbindend en wendbaar. Naast de maatschappelijke waarde, is ook gekeken welke investeringen het vraagt om dit prototype in productie te brengen. Om goede aansluiting te krijgen bij de huidige ICT-infrastructuur zijn door de organisatie een 62-tal eisen en wensen geformuleerd. Hiervan zijn 49 als eis bestempeld. Een eis betekent dat het systeem, niet kan worden ingevoerd, zonder dat aan deze voorwaarde wordt voldaan. Implementatie van alle eisen en wensen vraagt een investering van ongeveer € 620.000,--. Implementatie van het prototype met alleen de eisen vraagt een investering van €. 483.000,--. Daarnaast zijn er natuurlijk jaarlijks terugkomende kosten. Deze bedragen ongeveer €. 26.000,--. Bij de beoordeling van het prototype hebben we dit in subopties “incl. eisen en wensen” en “incl. eisen” weergegeven. Zodoende komen we tot een 4 opties en subopties: 1. Optie 0: stoppen; 2. Optie 1: Implementatie voor de zomerzwemabonnement-regeling (ZZA) alleen; 3. Optie 1a: implementatie voor de ZZA-regeling in lijn met zowel eisen als wensen vanuit de gemeente; Optie 1b: implementatie voor de ZZA-regeling in lijn met alleen de eisen vanuit de gemeente 4.

Optie 2: Implementatie voor alle geschikte minimaregelingen (zie tabel 2 in de business case); 5. Optie 2a: implementatie voor alle geschikte minimaregelingen in lijn met zowel eisen als wensen vanuit de gemeente; 6. Optie 2b: implementatie voor alle geschikte minimaregelingen in lijn met alleen de eisen vanuit de gemeente; 7. Optie 3: Direct live gaan van de oplossing voor alle geschikte minimaregelingen en daarna samen met andere gemeenten het platform verder ontwikkelen; 8. Optie 4: Ideeën voor verbetering dienstverlening Sociaal Domein doorvoeren zonder nieuwe platform, maar met bestaande technieken; Voor al deze opties is in beeld gebracht wat de impact van die betreffende optie is op de verschillende indicatoren is. Hierbij is gekeken naar de volgende indicatoren: ▪ ▪ ▪ ▪

De hoogte van de benodigde investeringen; De waarde voor de samenleving die wordt gecreëerd; De (financiële) opbrengsten voor de gemeente; In hoeverre het gekozen scenario aansluit bij de visie van de gemeente;

Criterium

Benodigde investeringen

Opbrengst Maatschappelijke voor waarde/opbrengst gemeente

Aansluiting bij visie Gemeente

0 - stoppen

Geen

Geen

Geen

Geen

Hoog

Laag

Zeer laag

Laag

Gemiddeld

Laag

Zeer laag

Laag

Hoog

Hoog

Laag

Gemiddeld

Gemiddeld

Hoog

Laag

Gemiddeld

Laag

Hoog

Laag

Gemiddeld

Gemiddeld

Gemiddeld

Laag

Gemiddeld

1a - ZZA (incl eisen en wensen) 1b – ZZA (incl. eisen) 2a - Alle minima regelingen (incl. eisen en wensen) 2b - Alle minima regeling (incl. eisen) 3 – direct live en met andere gemeenten ontwikkelen 4 – met bestaande technieken

Bovenstaande tabel laat zien dat als aan alle eisen en wensen wordt voldaan de investeringen hoog zijn. Zodra er minder wensen worden ingewilligd of dat er word samengewerkt met andere gemeenten om het platform verder te ontwikkelen komen de investeringen meer in balans met de maatschappelijke waarde. Bredere samenwerking of meer processen aansluiten op het platform loont. Conclusie Is het verstandig door te gaan met het nu ontwikkelde platform? Het platform biedt toegevoegde maatschappelijke waarde en sluit aan bij veel van de kernwaarden en uitgangspunten van Barneveld voor dienstverlening. De gemeentelijke minimaregelingen en veel gemeentelijke processen zijn (nog) niet geschikt voor aansluiting op dit platform. Het proces is zelfs niet direct toepasbaar voor alle minimaregelingen. De toegevoegde waarde is dus aanwezig, maar beperkt. Doorgaan met het platform vraagt aanzienlijke investeringen om volledig aan te sluiten bij de ICT-infrastructuur van de Gemeente Barneveld. Het platform biedt geen unieke gepatenteerde oplossingen die niet op een andere wijze te realiseren zijn. Wegen de investeringen op tegen de toegevoegde waarde? De investering bedraagt zo’n € 640.000. De jaarlijkse kosten bedragen daarnaast naar schatting zo’n € 26.000. De jaarlijkse financiële opbrengsten zijn minder dan € 10.000.

Aangezien de maatschappelijke waarde beperkt is tot een aantal processen, wegen de maatschappelijke en financiële opbrengsten niet op tegen de gevraagde investering, ongeacht of wordt besloten wel of geen ontwikkeltijd te steken. Het besluit om zo snel mogelijk live te gaan en vervolgens met andere partijen te ontwikkelen kan de investering aanzienlijk verlagen. Alsnog gaat het daarbij om een forse investering, in een periode waarin juist bezuinigd dient te worden vanwege de coronacrisis. Daarnaast is het gegeven de coronacrisis wellicht beter terughoudend te zijn met investeringen. Het daadwerkelijk doorontwikkelen van het platform om aan alle eisen en wensen van de Gemeente Barneveld te voldaan vraagt aanzienlijke investeringen. Deze investeringen wegen niet op tegen tijdswinst in het administratieve proces. Met betrekking tot het uitvoering van het experiment voor het zomerzwemabonnement adviseren wij in te stemmen met het advies van Berenschot ervoor te kiezen te stoppen met het experiment innovatieve dienstverlening met blockchain.