B-1.8 Besluit B&W inzake reactie ontwikkelvisie Cultuurplein 1 d.d. 29-4-21.pdf

CJG, Welzijn Barneveld Met het CJG en Welzijn Barneveld wordt intensief samengewerkt om bovengenoemde plannen uit te voeren. Juist in de verbinding met deze instellingen ligt de kracht en meerwaarde voor de burgers uit Barneveld. De Rozelaar Muziekschool Barneveld ontwikkelt in samenwerking met de Rozelaar een muziekproject voor kinderen uit het medisch kinderdagverblijf en volwassenen van de instelling. Het nieuw te vormen orkest staat open voor alle mensen met een beperking. Daarnaast zal een therapeut/docent van de Rozelaar ook andere dan muzieklessen verzorgen voor mensen met een beperking.

9 Een stadspas voor Nieuwegein, mei 2015

13

13. Culturele agenda Schaffelaartheater is in overleg met Christelijke Hogeschool Ede over het ontwikkelen van een app om een culturele agenda te maken. De beschikbaarheid van een (digitale) agenda is een uitdrukkelijke wens van alle partners van het Cultuurplatform Barneveld. Daarmee wordt al het culturele aanbod overzichtelijk weergegeven. Het verlaagt de drempel en verhoogt de mogelijkheid voor alle Barnevelders deel te nemen aan cultuur. 14. Efficiency Door samenwerking van de partners in Cultuurplein-1 kunnen verschillende processen anders en beter gestroomlijnd worden. Ook met andere culturele partners buiten de stichting kan samengewerkt worden op verschillende gebieden: a. Backoffice (financiële administratie, salarisadministratie, cursusadministratie, gezamenlijke inkoop, personeelsadministratie, ziekteverzuimverzekering etc.) b. Publiciteit en marketing c. Ticketing d. Website Muziekschool Barneveld is een professionele organisatie die de backoffice (cursusadministratie, ticketverkoop etc.), publiciteit en (financiële) administratie kan verzorgen. Er wordt onderzocht of de vier grote culturele instellingen een gezamenlijke backoffice kunnen opzetten. Daarnaast zijn de beheerders van Muziekschool Barneveld beschikbaar voor het hele pand.

De afdeling communicatie kan worden ingezet in te spelen op de vraag vanuit de Barneveldse bevolking en om goede culturele ideeën in de markt te zetten in nauw overleg met de cultuurmakelaar.

14

Onderzoeksvraag 13: Zijn er meer mogelijkheden om tot een grotere efficiency te komen in de samenwerking met (culturele) partners? Onderzoeksvraag 14: In welke mate is deze samenwerking wenselijk en mogelijk om meer efficiency te bereiken? Onderzoeksvraag 15: Met welke specifieke partners kunnen welke efficiency maatregelen genomen worden? 15. Duurzaamheid Naast efficiencymaatregelen is het ook zinvol te onderzoeken of er mogelijkheden zijn het gebouw meer te verduurzamen. Wij denken hierbij bijvoorbeeld aan zonnepanelen op het dak, overstappen op ledverlichting, nog meer aandacht voor de warmteregeling etc. Ook de VVE wordt betrokken in deze plannen. Daarnaast willen we meer groen op het plein. Het heeft een meer inspirerende, warme uitstraling als het terras voor het gebouw wordt omgeven door een meer natuurlijke omgeving. In hoeverre dat ten koste gaat van het aantal parkeerplekken zal onderzocht moeten worden. Onderzoeksvraag 16: Welke maatregelen zijn nodig om het gebouw meer te verduurzamen? Onderzoeksvraag 17: Is het mogelijk de parkeerplaats voor het gebouw meer te vergroenen? 16. Financiën De scenario’s genoemd in hoofdstuk 10 hebben verschillende financiële consequenties. Het is een politieke keuze of gemeente Barneveld ook het Fonds1845 deel van het MTB-gedeelte in eigendom zou willen krijgen of omgekeerd, dat MTB namens de gemeente het gehele pand gaat beheren.

Op dit moment verhuurt Gemeente Barneveld het vastgoed waarin Muziekschool Barneveld is gehuisvest en compenseert het huurbedrag in de subsidieverordening. Cultuurplein-1 zal een begroting 2021-2022 overleggen waarin ook bedrijfsmatige aspecten (restaurant, horeca, verhuur, evenementen) worden meegenomen. Voor culturele activiteiten in het gebouw vanuit het Barnevelds culturele veld geldt een voucherregeling ter compensatie van de huur. Afhankelijk van de hoogte van de initiële kosten wordt op termijn gestreefd naar een sluitende begroting. Fondsenwerving In overleg met de cultuurmakelaar worden fondsen aangeschreven om de plannen van Cultuurplein-1 mede te realiseren. Te denken valt aan Barneveldse fondsen als het Fonds 1845, Jan van Schaffelaarfonds en het Cultuurfonds. Daarnaast kunnen het landelijke en provinciale fondsen zoals Fonds voor de Podiumkunsten, Fonds voor Cultuurparticipatie, Raboledenfonds, VSB-fonds Utrecht cs, Prins Bernhard Cultuurfonds en talrijke andere (particuliere) fondsen worden aangeschreven voor specifieke activiteiten. Vooral verbinding, duurzaamheid en diversiteit zijn speerpunten van het (landelijk) beleid. Cultuurplein-1 heeft een substantiële aanvraag neergelegd bij het Fonds voor de Podiumkunsten om jongeren meer te betrekken bij cultuur. De talentklas van Muziekschool Barneveld wordt mede ondersteund door het prins Bernhard Cultuurfonds.

Een aanvraag voor een project ‘Zing Nederlands met me’ voor statushouders is in voorbereiding. Sponsoring Door Barneveldse ondernemers te betrekken bij cultuur kan het belang van cultuur extra onderstreept worden. Er zijn goede relaties met de Rabobank Gelderse Vallei (Rabo talentklas Muziekschool Barneveld en het vouchersysteem van Schaffelaartheater). Vrienden van Schaffelaartheater organiseren regelmatig bijeenkomsten voor ondernemers (wijnproeverij, uitmarkt). Deze activiteiten kunnen verder ontwikkeld en uitgebouwd worden. De uitstraling van het gebouw en mogelijkheden die het biedt vormen een lonkend perspectief voor ondernemend Barneveld. Onderzoeksvraag 18: Welke financiële consequenties hebben de verschillende scenario’s? Onderzoeksvraag 19: Welke initiële kosten kunnen verwacht worden? Onderzoeksvraag 20: Op welke termijn is een sluitende begroting te realiseren? Onderzoeksvraag 21: Kunnen de initiële- en/of exploitatiekosten voor Cultuurplein-1 mogelijk uit provinciale gelden bekostigd worden (zie hoofdstuk 7)?

15

17. Tijdpad Bovenstaande plannen zouden wij op korte termijn willen realiseren. Als eerste is een onderzoek noodzakelijk om de precieze consequenties in beeld te krijgen. Aan de andere kant worden we ingehaald door de feiten: Cultuurplein-1 is al ingezet door de partners. Er is een urgentie stichting Cultuurplein-1 op te richten door de aanvraag van de CMK gelden. De covid-19 crisis heeft het hele proces in een stroomversnelling gebracht. Schaffelaartheater staat midden in de transitie naar meer werken aan participatiedoelstellingen naast het programmeren van voorstellingen. Wij hopen in het seizoen 2021-2022 de samenwerking formeel/juridisch te kunnen afronden. In de aanloop er naartoe zullen grote stappen gezet moeten worden om het proces tot een goed einde te brengen. En een nieuw begin! Onderzoeksvraag 22: Welke fasering is wenselijk/mogelijk om de plannen van Cultuurplein-1 te realiseren?

16

18. Onderzoeksvragen Wij geven hiermee een eerste aanzet tot een gesprek over de vorming van Cultuurplein-1. Hiermee hopen we een toekomstbestendige culturele visie uit te dragen dat door het College en de gemeenteraad van Barneveld zal worden omarmd. Uiteraard zijn we in gesprek met alle genoemde partners. Het zou voor Barneveld een uitgelezen kans zijn cultuur verder op de kaart te zetten. Deze gemeenschappelijke visie vraagt om aanpassingen van de huidige constellatie. We hebben de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. 2.

Hoe kan Cultuurplein-1 nog meer aansluiten bij het beleidsplan sociaal domein? Op welke wijze kan Cultuurplein-1 samenwerken met partners uit het sociaal domein waardoor we elkaar versterken? 3. Welke aanpassingen aan het gebouw zijn op korte, middellange en lange termijn noodzakelijk om onze visie te kunnen realiseren? * 4. Wat is de gewenste rol van Cultuurplein-1? * 5. In welke (juridische) constructie kan Stichting Cultuurplein-1 opgezet worden? * 6. Op welke wijze kan de samenwerking tussen de partners in deze stichting vormgegeven worden? * 7. Welke rol kan Be-creative spelen in het Cultuurplein-1 visie? 8. Welk verdienmodel zou ten grondslag kunnen liggen aan de verhuur/horeca functie van het gebouw teneinde een optimale bezettingsgraad en gastvrijheid te kunnen bieden? 9. Op welke wijze verhoudt zich dat met de huidige theaterexploitatie (zie ook onderzoeksvraag 4)? 10. Is de constructie met drie eigenaren (MTB, Gemeente Barneveld, Muziekgezelschap de Harmonie) toekomstbestendig voor de plannen van Cultuurplein-1? * 11. Welk scenario is voor een toekomstbestendig Cultuurplein-1 het meest geschikt, gezien de ambities van de partners? * 12. Welke personele consequenties hebben de ambities voor Schaffelaartheater en Muziekschool Barneveld? * 13. Zijn er meer mogelijkheden om tot een grotere efficiency te komen in de samenwerking met (culturele) partners? * 14.

In welke mate is deze samenwerking wenselijk en mogelijk om meer efficiency te bereiken? * 15. Met welke specifieke partners kunnen welke efficiency maatregelen genomen worden? * 16. Welke maatregelen zijn nodig om het gebouw meer te verduurzamen? 17. Is het mogelijk de parkeerplaats voor het gebouw meer te vergroenen? 18. Welke financiële consequenties hebben de verschillende scenario’s? * 19. Welke initiële kosten kunnen verwacht worden? * 20. Op welke termijn is een sluitende begroting te realiseren? * 21. Kunnen de investeringen voor Cultuurplein-1 mogelijk uit provinciale gelden bekostigd worden? 22. Welke fasering is wenselijk/mogelijk om de plannen van Cultuurplein-1 te realiseren? * Wij zien volop kansen! Sander van Beek, voorzitter Muziekgezelschap ‘De Harmonie’ Barneveld Ronald de Wilde, directeur Schaffelaartheater Ferdi Schukking, directeur-bestuurder Muziekschool Barneveld

17

Bijlagen: Cultuurplan Cultuurbedrijf Doetinchem, november 2019 Mensen voorop, beleidsplan sociaal domein, gemeente Barneveld, december 2018 Cultuur Onderzoek Barneveld, Christelijke Hogeschool Ede, januari 2020 Cultuur in Gelderland, een beknopte benchmark, Cultuur Oost, juli 2020 Regioverkenning voor een toekomstbestendige culturele infrastructuur in Gelderland, september 2020 6. Beleidsplan 2019-2022 Cultuur op de kaart, Muziekschool Barneveld, september 2019 7. Bevindingen Onderzoek naar rol & positionering Be Active, december 2018 8. Een stadspas voor Nieuwegein, mei 2015 9. Meerjarenplan 2020-2025 Muziekgezelschap De Harmonie, oktober 2020 10. Verzoek MTB aan College 19-10-2020 1. 2. 3. 4. 5.

18

Cultuurplan Cultuurbedrijf Doetinchem November 2019

2

Colofon Opdrachtgever: Project: Auteurs: Co-auteurs(s): Versie: Datum:

Gemeente Doetinchem Realisatie Cultuurbedrijf Doetinchem, fase Cultuurplan Ester van de Haar, Henk Lubberdink, Charles Droste, Bart Vaessen (tevens eindredactie) Ellen Zwiers, John von der Linden definitief November 2019

4

Cultuurplan Cultuurbedrijf Doetinchem Inhoud 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.2

Inleiding Werkwijze Status en leeswijzer Gemeentelijke doelen op strategisch/tactisch niveau Gemeentelijke doelen op operationeel niveau Kunst en Cultuur, een definitie Missie, Visie en Organisatiedoelen Maatschappelijke verankering Regisseur in cultuur Innovatie door samengaan Functies Organisatiedoelen Presentatie Inleiding Doelen en ambities Doelgroepen en producten Participatie Inleiding Doelen en ambities Doelgroepen, producten en partners Educatie Inleiding Doelen en ambities Relatie met de algemene doelen Doelgroepen en producten Activiteitenplan 2019-2020: nieuw beleid Inhoudelijke projecten Organisatie vorming

5 5 5 6 7 8 9 10 10 11 12 14 16 16 17 19 20 20 23 23 25 25 25 28 29 31 31 36

7

Randvoorwaarden

40

8

Financiering

42

8.1 8.2

Financiering Cultuurbedrijf in Iglomodel Vereiste middelen innovatie

42 44

5

1

Inleiding In 2015 namen de instellingen Amphion, Gruitpoort en Muziekschool het initiatief om samen te gaan werken en wellicht samen te gaan. Inmiddels is het medio 2019, een aantal jaren later met veel overleg en productie van stukken en notities. In januari van 2019 nam de gemeente Doetinchem het besluit tot ‘doorpakken’ in dit proces. Er werd een procesbegeleider (PB) aangesteld. Er volgde een aantal maanden van verkenning en bijstelling van doelstellingen, processen en werkwijzen door de gemeente, de voorzitters van de RVT’s en de RVC en de directeuren. In een gezamenlijke startbijeenkomst op 12 april is het startschot gegeven. Het Cultuurbedrijf gaat er komen, zo was de intentie van alle betrokkenen bij deze bijeenkomst. Het oorspronkelijke tijdpad was inmiddels achterhaald en zodoende werd het proces in tweeën geknipt: (1) voor de zomer schrijft de PB samen met de drie directeuren een ‘inspirerend cultuurplan’, waarin de plannen voor 2019-2020 worden ontwikkeld, alsmede de randvoorwaarden en bedreiging zichtbaar gemaakt. (2) Op basis daarvan wordt in de loop van het komend seizoen gewerkt aan deze randvoorwaarden en bedreigingen, om uiteindelijk per september 2020 één Cultuurbedrijf te hebben gevestigd.

1.1

Werkwijze Voor een totaal inzicht in het plan van aanpak verwijzen we naar de startnotitie dienaangaande1. Tijdens in totaal 13 bijeenkomsten hebben alle directeuren met de PB gewerkt aan dit plan. De directeuren vonden het van belang bij alle onderdelen van het plan betrokken te zijn, zodat er kennis gedeeld zou kunnen worden en een door alle partijen gedragen plan gemaakt zou worden. Daarnaast is er veel tijd besteed aan ‘huiswerk’ door de diverse partijen. De directeuren hebben zich tijdens en tussen de werkgroep besprekingen laten bijstaan door diverse secondanten uit de organisatie. Ook dat zorgde voor kennisdeling en draagvlak. Paul Pattijn (gemeente Doetinchem) is bij tijd en wijle aangeschoven als toehoorder. Met nadruk moet gesteld worden dat een dergelijke tijdsinvestering in de afronding van een seizoen en de opstart van een volgend buitengewoon groot is. Zelden hebben agenda’s en hun eigenaren zo ‘gekraakt’. Maar het resultaat is er. Het heeft niet alleen geleid tot dit onderliggend Cultuurplan, maar is tevens een eerste en intensieve kennismaking geweest van elkaars producten, werkwijze en vooral bedrijfscultuur en last but not least, van de kansen voor een Cultuurbedrijf.

1.2

Status en leeswijzer Dit is een Cultuurplan, dat als basis dient voor de verdere ontwikkeling van het Cultuurbedrijf. Het beschrijft de inhoudelijk/artistieke en maatschappelijke pijlers waarop de organisatie in de loop van het komende culturele seizoen (2019-2020) wordt gebouwd. Hoofdstuk 1: inleiding en de uitgangspunten van de businesscase van 2017 Hoofdstuk 2: missie, visie en organisatiedoelen voor het Cultuurbedrijf vervolgens gespecificeerd in: Hoofdstuk 3: programmalijn presentatie Hoofdstuk 4: programmalijn participatie

1

Startnotitie realisatie Cultuurbedrijf versie 0.6, Bart Vaessen, 24-04-2019

6

Hoofdstuk 5: programmalijn educatie De doelen en ambities monden uit in nieuw beleid: inhoudelijk met randvoorwaarden en organisatorisch. Gepresenteerd in: Hoofdstuk 6: Activiteitenplan 2019-2020 Met een vertaling naar de financiële structuur van het Cultuurplan en de middelen voor 2019-2020 in: Hoofdstuk 7: Financiën

1.3

Gemeentelijke doelen op strategisch/tactisch niveau Als basis voor het werken aan één Cultuurbedrijf is de businesscase van 2017 leidend. We geven hieronder beknopt nog een keer de headlines ervan aan. De gemeenteraad heeft met de vorming van het Cultuurbedrijf de volgende doelen voor ogen op het strategische en tactische niveau. Het gaat om resultaten die we willen bereiken voor de lokale en regionale samenleving. Toekomstgericht aanbod • eenduidige, integrale aansturing • een samenhangend en toekomstgericht aanbod van culturele activiteiten binnen het totaal van de zogenaamde “culturele keten”: leren, produceren, presenteren en interesseren Slagkracht, ondernemerschap en innovatie • positieve invloed op de kwaliteitsontwikkeling en diversiteit van het culturele aanbod in Doetinchem en de regio • draagt bij aan ondernemerschap en innovatie Vraaggericht werken • betere afstemming tussen vraag en aanbod (vanwege de eenduidige, integrale aansturing) • beschikbare capaciteit aan faciliteiten voor culturele activiteiten beter benutten en beheren • beter afstemmen op de vraag vanuit de samenleving • samenspel tussen de functies is cruciaal • groeiende samenhang met activiteiten in het sociaal domein Efficiënte bedrijfsvoering • financiële middelen efficiënter inzetten, onder meer door in zowel de frontals in de backoffice-functies en taken op een slimme manier combineren en

integreren • een groter bereik van de inwoners en een gerichtere inzet van de middelen door scherper te anticiperen op vragen uit de samenleving. Het gaat dan onder meer om: • eindverantwoordelijke management • administratie en financiële sturing • beheer van gebouwen en/of faciliteiten • productontwikkeling en acquisitie/marketing • dienstverlening (fysieke en virtuele klantenbalie, kaartverkoop, horeca, verhuur van kennis en faciliteiten aan derden) • positionering/profilering naar stakeholders • inkoop Wendbaarheid en onafhankelijkheid (op termijn) • geen concurrentie met andere potentiële cultuuraanbieders, waaronder zelfstandigen • richting de scholen in het kader van de stimuleringsregeling ‘Cultuureducatie met Kwaliteit’

7

• •

zonder enige vorm van eigen belang (in de zin van aanbieden van cursussen door eigen docenten) in staat snel te reageren op ontwikkelingen in de samenleving, zonder te worden belemmerd door personele belangen

Fysieke concentratie in het Cultuurkwartier (op termijn) • op termijn een fysieke concentratie binnen het cultuurkwartier • in fysieke zin ruimte voor nieuwe ontwikkelingen • eenduidige uitstraling waarbij een kruisbestuiving door elkaars nabijheid voor het Doetinchemse deel van het Cultuurbedrijf synergiewinst oplevert door eendrachtig optreden Behoud van wat nu goed gaat • behouden natuurlijk van wat nu al goed gaat • versterken van de culturele basisinfrastructuur voor de stad en de regio • behouden van de sterke merken, de hoge waardering van gebruikers en producenten, de kwaliteit van het personeel en de voorzieningen • ook in deze zaken in de toekomst verandering mogelijk, als een veranderende omgeving daarom vraagt

1.4

Gemeentelijke doelen op operationeel niveau De gemeenteraad heeft met de vorming van het Cultuurbedrijf de volgende doelen voor ogen op het operationele niveau. Het gaat hierbij om resultaten die we willen bereiken in de gemeentelijke sturing en beheersing. Meer gemeentelijke regie • de gemeente wil haar culturele belangen sterker borgen • daartoe een andere relatie met de culturele instellingen • de gemeente op hoofdlijnen helder en standvastig in de doelen in de vorm van een opdracht vooraf aan het Cultuurbedrijf • die opdracht formuleren na goed overleg met het Cultuurbedrijf. • voor de start van het Cultuurbedrijf zal uit het businessplan blijken of de gestelde doelen zijn te realiseren binnen het Cultuurbedrijf • na de start periodiek actualiseren en eventueel bijstellen op basis van realiteit Eisen stellen aan prestaties met budget als randvoorwaarde (op termijn) • daarom: de gemeente formuleert de gewenste prestaties • zoveel mogelijk één ongedeeld budget als randvoorwaarde • de wijze van uitvoering geheel overlaten aan het Cultuurbedrijf • Randvoorwaarde is transparant en periodiek rapporteren welke het prestaties er zijn geleverd, tegen welke kosten • de huidige budgetovereenkomsten in de toekomst vervangen door prestatie- en budgetovereenkomsten Geleidelijk aan meer eigen inkomsten • dankzij het cultureel ondernemerschap geleidelijk aan een substantieel andere

verhouding tussen het totaal aan subsidies en de eigen inkomsten • het bedrijf minder afhankelijk van de gemeentelijke geldkraan • de culturele basisinfrastructuur in financiële zin in de toekomst meer houdbaar voor de gemeente • nieuwe dwarsverbanden met onderwijs, regiogemeenten, bedrijfsleven en sociaal domein Als basis voor het werken aan één Cultuurbedrijf is de businesscase van 2017 leidend.

8

1.5

Kunst en Cultuur, een definitie Bij cultuur gaat het om “het domein van beelden, vormen (fysiek en ‘performatief’), geluiden en teksten die (vooral) worden voortgebracht en beoordeeld omwille van hun symbolische of vormgevende betekenis. Dat heeft dus zowel betrekking op fanfaremuziek als op klassieke muziek, op The Lion King als op King Lear, op mode en popmuziek als op beeldende kunst en theater.2” Als we spreken in dit document over ‘Cultuur’ hanteren we bovenstaande definitie, die zowel betrekking heeft op het ‘kunstzinnige’ gehalte van het beleid (artistieke vormgeving), als op het ‘culturele’ (participerend, educatief, sociaal). Het onderscheid tussen kunst en cultuur wordt niet meer zo strikt gehanteerd, zoals in termen van ’hoge’ en ‘lage’ cultuur. Het verschil is niet strikt gedefinieerd, is gradueel, verschuift en is voortdurend onderhevig aan maatschappelijke en culturele ontwikkelingen.

2

Definitie ontleend aan Hans Mommaas, Advies SER Brabant. De economische waarde van cultuur; Brabant Culturele Hoofdstad als diepte-investering, Den Bosch 2012

9

2

Missie, Visie en Organisatiedoelen Cultuurbedrijf Doetinchem is een innovatieve netwerkorganisatie op het gebied van Kunst & Cultuur voor Doetinchem en omgeving. Het biedt culturele programma’s voor een breed publiek, alsmede expertise en ondersteuning aan zowel professionele als amateurkunstenaars. Van professionele voorstellingen tot muzieken theaterlessen. Van technische ondersteuning tot zaalverhuur. Van oriëntatie en samenspel tot specialisatie. Het Cultuurbedrijf biedt iedere inwoner van Doetinchem en omgeving de mogelijkheid mee te doen met cultuur. Als toeschouwer of als actieve deelnemer. Als aanbieder of als afnemer. Zo brengt het Cultuurbedrijf partijen bij elkaar en fungeert als culturele broedplaats en professioneel podium ineen. De kracht van het Cultuurbedrijf ligt in de culturele levensloop. Die begint volgens ons op vroege leeftijd. Het Cultuurbedrijf vindt het haar verantwoordelijkheid om de cultuureducatie een vaste plek in te laten nemen binnen het onderwijs. Dat doet zij door scholen te ondersteunen bij het inrichten van hun curriculum en de ontwikkeling van hun medewerkers. Daarnaast zorgt het Cultuurbedrijf voor een kwalitatief hoogstaand aanbod, zowel in de vorm van workshops en lessen als (professionele) voorstellingen in de theaters. We maken daarvoor zoveel mogelijk gebruik van de expertise in de Achterhoek.

Door aan te sluiten bij landelijke projecten halen we middelen en expertise binnen die we delen binnen de Achterhoek. De culturele levensloop van mensen kent geen eindpunt. Door de overheid wordt ´leven lang ontwikkelen´ of ´leven lang leren´ gestimuleerd. Zo nemen wij onze rol in de culturele levensloop van mensen. Voor kinderen, jongeren maar ook voor volwassenen, ouderen en speciale doelgroepen is het Cultuurbedrijf de plek om zich te oriënteren, te ontwikkelen en te scholen in culturele vaardigheden of om er gewoon van te genieten. Ieder op zijn of haar eigen niveau en in eigen tempo. Het Cultuurbedrijf is de plek voor de verbeelding. Op de podia van het Cultuurbedrijf kun je je laten inspireren door het mooiste wat Nederland te bieden heeft op het gebied van theater, dans, muziek en art-house film. Of je maakt je dromen waar door zelf op het podium te staan, daarin begeleid door de medewerkers of netwerkpartners van het Cultuurbedrijf. Schematisch is deze culturele levensloop (de culturele cirkel) als volgt weer te geven:

Participatie en productie

Educatie

Presentatie

Orientatie en verleiden

10

2.1

Maatschappelijke verankering De kracht van het Cultuurbedrijf ligt in de samenwerking met andere partijen. De nieuwe organisatie is een netwerkorganisatie die samen met haar netwerkpartners haar beleid realiseert. Een kleine, efficiënte kern van vaste medewerkers ondersteunt en verbindt een groot netwerk van cultuuraanbieders, vrijwilligers en docenten. Door transparant te zijn in haar maatschappelijke opdracht en geen concurrent te zijn maar partner kan het Cultuurbedrijf veel partijen aan zich verbinden. Van zorgaanbieders tot scholen. Van zelfstandig professionals tot amateur-verenigingen. Door het netwerk stevig in te richten en goed te ondersteunen kunnen partners elkaar inspireren en zo innovatie binnenhalen. De wereld verandert snel en het Cultuurbedrijf organiseert zich zo dat het daar op in kan spelen en samen met partners cultuur een plek in de samenleving kan geven. Door de vergrijzing van de samenleving ontstaat een steeds groter wordende groep vitale senioren met relatief veel vrije tijd. Tegelijkertijd ook de groep van mensen, die in een isolement terechtkomen en/of kampen met gezondheidsproblemen en zingevingsvraagstukken. Door om ons heen te kijken en verbindingen aan te gaan kan het Cultuurbedrijf daarin een vitale rol spelen, voor diverse groepen van jong tot oud met diverse en vaak uiteenlopende interesses.

Wij realiseren ons dat we niet alles zelf kunnen en moeten doen. We willen aanvullend zijn aan de markt. Zo blijven we een onafhankelijk regisseur en kunnen we een aantrekkelijke partner zijn voor de partijen met wie we samenwerken.

2.2

Regisseur in cultuur De gemeente Doetinchem heeft in 2015 een raadsvoorstel aangenomen, dat een nieuwe visie op cultuurbeleid impliceert3. Een visie die vraagt om als gemeente niet met tal van instellingen van doen te hebben maar met één regisseur als gesprekpartner op het culturele en maatschappelijke domein. Alleen dan ontstaat een effectief instrument om vorm te geven aan gemeentelijk cultuurbeleid. Maar ook meer inhoudelijk vanuit de verschillende domeinen is regionalisering gewenst. De 6 onderwijskoepels die hun scholen over de gemeentegrenzen heen hebben, roepen gemeenten en instellingen op als regio te opereren en te zorgen voor één Achterhoeks cultuureducatiebeleid en één loket, in elk geval in de WestAchterhoek. Ook voor cultuureducatie in de vrije tijd. Ook de zorgorganisatie-partners van het toekomstige cultuurbedrijf werken gemeente-overstijgend en zijn gebaat bij een regionaal cultuurbeleid waar het gaat om activiteiten in het sociaal domein. De rol die het Cultuurbedrijf op zich zal nemen is dus een wezenlijk andere dan die van de drie huidige instellingen. Waar taken en rollen voorheen verspreid lagen over de Gruitpoort, Amphion en de Muziekschool, liggen deze straks in één organisatie. Het Cultuurbedrijf kan, juist omdat er geen sprake meer is van concurrentie, de rol op zich nemen van regisseur van grote stedelijke en regionale cultuurprojecten.

Een greep uit de mogelijkheden. Regionaal gemeentelijk cultuurbeleid De gemeente Doetinchem wil bestuurlijk meer op afstand komen te staan. Samen met één gesprekspartner die vanuit alle vier de pijlers (cultuureducatie, participatie, productie en presentatie) tegelijk werkt, kan dit beleid effectief vormgegeven worden. Ook voor andere gemeenten in de Achterhoek wil het Cultuurbedrijf partner zijn, te beginnen met de aan Doetinchem grenzende gemeenten Oude IJsselstreek, Bronckhorst en Montferland en ook met Doesburg. 3

Raadsvoorstel kerntakendiscussie gemeente Doetinchem 2015

11

Ook OC&W gaat vanaf 2020 het landelijk cultuurbeleid inrichten in regioprofielen. Als alternatief voor de huidige BIS-structuur. OC&W wil graag dat de Achterhoek deelneemt met een eigen regioprofiel. De regio Achterhoek heeft zich georganiseerd rond 6 thematafels waarmee vorm wordt gegeven aan de toegekende Regiodeal met de provincie (20 miljoen). Daarin zijn/hebben cultuur, sport, natuur of vrije tijd anderszins, geen eigen thematafel maar met het Cultuurbedrijf kan cultuur, samen met sport en toerisme wel een belangrijke inspirator voor deze thematafels zijn. Cultuur & Erfgoedpact Achterhoek De negen gemeenten in de Achterhoek hebben al jaren samen, (financieel) ondersteund door de provincie Gelderland, een Cultuur & Erfgoedpact Achterhoek. Het pact wordt uitgevoerd door een cultuurcoalitie bestaande uit Achterhoek Toerisme, Erfgoedcentrum Achterhoek Liemers, DRU Cultuurfabriek, Boogiewoogie Winterswijk en de Gruitpoort. De Achterhoek blijkt een voorbeeld voor andere nietstedelijke regio’s qua samenwerking en het Cultuur&Erfgoedpact Achterhoek is daarvoor een zichtbaar en werkend uitvoeringsconstruct waardoor en waarmee snelle slagen gemaakt kunnen worden. De reden dat de 9 Achterhoekse gemeenten een Cultuur&Erfgoedpact Achterhoek willen vormen is dat zij de Achterhoek als geheel, als aantrekkelijke regio, met cultuur en erfgoed op de kaart willen zetten.

De cultuurcoalitie draagt middels kunstprojecten, events, cultuureducatie en -participatie en een krachtige communicatie daarover bij aan een versterkte profilering van de Achterhoek als aantrekkelijke regio. Door die profilering kan de Achterhoek haar rol spelen in de groeiende behoefte aan spreiding van bezoekers tussen Randstad en Euregio. Bovendien is het Cultuur- en Erfgoedpact Achterhoek een vliegwiel voor regionale samenwerking. Het Cultuurbedrijf neemt daar graag haar verantwoordelijkheid in. De huidige pactperiode loopt van 2017/2020 en de volgende pactperiode is in voorbereiding en het Cultuurbedrijf zal daar de regierol in vervullen. Samenwerkingsverbanden Het sluiten van convenanten tussen cultuur, zorg en/of onderwijs en gemeenten (steeds vaker een voorwaarde voor provinciale steun en fondsaanvragen), bij voorkeur met harde afspraken over inzet en resultaten, is een effectieve onderlegger voor deze co-creaties. Als uitbreiding op de convenanten Méér muziek in de klas en Lang Leve Kunst & Naoberschap wil het cultuurbedrijf haar structurele samenwerkingsverbanden graag verbreden. Het is de ambitie van het cultuurbedrijf om bij zo veel mogelijk convenanten ook het bedrijfsleven als een meefinancierende partner aan te laten sluiten.

2.3

Innovatie door samengaan Onze samenleving verandert in snel tempo. Culturele instellingen kunnen daarbij niet achterblijven en zullen permanent moeten innoveren om aan te blijven sluiten bij wat de samenleving van hen vraagt. Alle drie de instellingen hebben specifieke competenties en netwerken. Door die samen te voegen kunnen wij de ontwikkelingen die de komende jaren op ons afkomen omzetten in nieuwe producten en diensten. In één organisatie kunnen medewerkers elkaar inspireren tot innovatie. Het verschil tussen “hoge” en “lage” cultuur verdwijnt. Was er vroeger sprake van een door de “elite” bewust in stad gehouden scheiding tussen “echte kunst” en “vermaak”, tegenwoordig vermengen de diverse kunstdisciplines zich moeiteloos. Cross-over (mix van stijlen, disciplines) speelt een belangrijke rol in de beleving en waardering van kunst en cultuur en draagt ook bij aan de toegankelijkheid daarvan. De grote populariteit van veelal multidisciplinaire festivals is hier een voorbeeld

12

van. Het maakt de moderne consument ook tot een “cultuuromnivoor”. De ene dag naar een museum, de volgende dag naar een musical of popconcert. Ook nieuwe doelgroepen ontstaan. De verbinding met andere maatschappelijke domeinen is groeiend. Ontmoeting, verbinding, persoonlijke en sociale ontwikkeling, zingeving en gemeenschapszin, cultuur is in toenemende mate daarin een nadrukkelijk aanwezige factor. Het cultuurbedrijf kan door de bundeling van haar kennis, ervaring en netwerken hieraan een innovatieve bijdrage leveren.

2.4

Functies Het Cultuurbedrijf brengt de activiteiten die de drie instellingen nu afzonderlijk hebben onder in drie functionele afdelingen, presentatie, educatie en participatie. Omdat de echte meerwaarde van een Cultuurbedrijf pas zichtbaar wordt in hetgeen zij te bieden heeft als productiehuis, zowel met eigen producties als het ondersteunen van producties van anderen, is productie de rode draad tussen alle afdelingen. In veel activiteiten wordt nu al samengewerkt maar door als één Cultuurbedrijf te opereren worden functies die nu verdeeld zijn over de drie instellingen beter zichtbaar en toegankelijker voor het publiek. Daarnaast kunnen vanuit de culturele basisinfrastructuur nieuwe producten worden ontwikkeld zonder dat daar extra subsidiegeld tegenover staat.

Cultureel ondernemerschap: regionale waarde / vier functies

Artistieke waarde

Maatschappelijke waarde

Participatie

Presentatie

Economische waarde

Educatie

Productie

4

We beschrijven hieronder kort de verschillende functies. In het vervolg van dit Cultuurplan, worden deze uitgewerkt in een programma voor de toekomst.

4

Schema ontleend aan presentatie Bureau Berenschot, 17-11-2015

13

2.4.1

Presentatie Het Cultuurbedrijf is de expert in Doetinchem en omgeving waar het gaat om de programmering en organisatie van voorstellingen en andere kunstuitingen. Amphion heeft de kennis in huis voor een hoogwaardig programmering in alle mogelijke disciplines. Qua presentaties bereikt Amphion 90% van het publiek met haar voorstellingen en Gruitpoort en de Muziekschool samen de overige 10% met o.a. films en concerten. De hele organisatie van Amphion is ingericht om Presentatie te faciliteren en daarom kan Amphion het voortouw nemen om de Presentatie voor het hele cultuurbedrijf goed te waarborgen. Het Cultuurbedrijf streeft ernaar om zoveel mogelijk inwoners van Doetinchem (en de regio) te laten genieten van cultuur, theater, film en muziek. Door de samenwerking in het Cultuurbedrijf liggen er veel kansen. Zie daarvoor hoofdstuk 3.

2.4.2

Participatie Het Cultuurbedrijf staat voor de inclusieve samenleving. Door cultuurprojecten biedt zij inwoners van Doetinchem en omstreken de mogelijkheid actief deel te nemen aan cultuur en daarmee aan de maatschappij. Jongeren, ouderen en andere doelgroepen krijgen ondersteuning bij het organiseren van eigen evenementen en kunnen daarvoor gebruik maken van studio's, podia en andere ruimtes van het Cultuurbedrijf. Ze worden waar mogelijk betrokken bij de activiteiten van het Cultuurbedrijf en doen zo ervaring op met het organiseren van culturele activiteiten. Het Cultuurbedrijf ondersteunt amateurverenigingen met kennis en expertise en biedt hun leden de mogelijkheid tot een gedegen opleiding en bijscholingscursussen. Bovendien biedt het Cultuurbedrijf amateurverenigingen een plek op één van haar podia. Door de samenvoeging van jongerencentrum en culturele broedplaats heeft de Gruitpoort een koploperfunctie verworven waar het gaat om koppelen van culturele activiteiten aan het sociale domein. Door de samenwerking in het Cultuurbedrijf liggen er veel kansen. Zie daarvoor hoofdstuk 4.

2.4.3

Educatie Cultuureducatie is een steeds belangrijker en substantiëler onderdeel geworden van de opgave voor het onderwijs om jonge mensen voor te bereiden op de samenleving van nu en die van de toekomst. Het Cultuurbedrijf wil en zal daar een essentiële rol vervullen. Doordat de educatietaken nu verspreid liggen over de drie organisaties ontstaat er een concurrentie die voor scholen onduidelijk is en verdere ontwikkelingen in de weg staat. We nemen de verantwoordelijkheid voor het totale aanbod op het gebied van cultuureducatie en non formele leren en dragen daarmee bij aan de culturele levensloop van de inwoners van Doetinchem en omstreken. Maar er liggen als we het samen doen nog veel meer kansen voor het grijpen. Het Cultuurbedrijf regisseert het aanbod van brede oriëntatie tot doorstroming naar het kunstvakonderwijs en de professionele voorstellingen in Amphion. Educatie houdt voor het Cultuurbedrijf niet op bij het bereiken van de volwassen leeftijd. De verbinding met de domeinen presentatie, educatie en participatie is er een van alle leeftijden. Speerpunt daarbij is dat educatie waar mogelijk gekoppeld is aan presentatie. Je bezighouden met kunst, muziek, dans of theater betekent het podium kiezen. Vanaf het eerste begin. Juist in de combinatie van die pijlers ligt de kracht van het Cultuurbedrijf. Samenwerken is daarvoor niet effectief genoeg.

Beleid, aansturing en uitvoering vanuit één visie is daarvoor een voorwaarde. Zie voor de uitwerking in dit cultuurplan hoofdstuk 5.

14

2.5

Organisatiedoelen Het Cultuurbedrijf stelt zichzelf de volgende doelen die gericht zijn op de samenleving, voor de komende periode van de eerste drie à vier jaren. In dit Cultuurplan worden de activiteiten voor het eerste seizoen 2019-2020 gepresenteerd.

2.5.1

Hoofddoel Het woon- en leefklimaat in Doetinchem en waar mogelijk in de regio wordt positief beïnvloed door de passieve en actieve deelname van bewoners van alle leeftijden aan de culturele activiteiten, die door het Cultuurbedrijf worden geïnitieerd en georganiseerd en gefaciliteerd door de diensten die het Cultuurbedrijf levert.

2.5.2

Doelen •

•

•

•

2.5.3

Het Cultuurbedrijf ontwikkelt een sluitende keten van ‘interesseren’, ‘leren’, ‘produceren’ en ‘presenteren’ en deze ketenaanpak resulteert in een aantrekkelijker woon-, werk en leefklimaat in de Achterhoek. Inwoners van alle leeftijden worden gestimuleerd om actief en passief deel te nemen aan de culturele activiteiten, binnen maar ook buiten de muren van het Cultuurbedrijf. Het Cultuurbedrijf wordt door klanten én partners, binnen en buiten het culturele veld gezien als coöperatief, innovatief en deskundig en gericht op co-creatie. Het Cultuurbedrijf kent een duurzaam gezonde financiële positie met een verantwoorde mix tussen middelen uit de markt en subsidie.

Subdoelen • •

•

•

• • • •

•

•

De programmering van culturele activiteiten is divers, aantrekkelijk en onderscheidend in de regio Het Cultuurbedrijf maakt het mogelijk dat ieder kind in Doetinchem en waar mogelijk in de regio via het onderwijs in de gelegenheid wordt gesteld om kennis te maken met de waarden van kunst en cultuur. Dat geldt zowel voor het domein educatie, als beoefening, als presentatie (b.v. schouwburgbezoek). Het Cultuurbedrijf maakt het mogelijk dat jongeren tot 14 jaar in voldoende mate toegang hebben tot activiteiten op het gebied van Cultuureducatie op professioneel niveau in de vrije tijd. Het Cultuurbedrijf maakt het mogelijk dat jongeren in de vrije tijd in voldoende mate toegang hebben tot presentaties in de kunsten van kwalitatief niveau met genres, aansluitend bij de interesse van deze doelgroep Orkesten, koren, muziekverenigingen en festivals worden ondersteund in samenspel, scholing, organisatie en presentatie. Talenten worden in de gelegenheid gesteld zich professioneel te laten ondersteunen/scholen Het Cultuurbedrijf verhoogt de kwaliteit van de professionals die werkzaam zijn in de sector Kunst en Cultuur. Het Cultuurbedrijf is verbonden met uiteenlopende maatschappelijke instellingen en activiteiten en heeft een sterk imago in de regio bij inwoners, partners en concurrenten De kwaliteit van de beschikbare faciliteiten en het gastheerschap t.a.v.

bezoekers, artiesten, cursisten, deelnemers en andere klanten groeien mee met de markt De tevredenheid van bezoekers, artiesten, cursisten, deelnemers en andere klanten wordt in kaart gebracht en vertoont een stijgende lijn

15

•

•

Het Cultuurbedrijf is transparant in het verloop van baten en lasten in relatie tot doelen en activiteiten en in relatie tot de bekostiging, ook per werkgebied De efficiency van de bedrijfsvoering en de flexibiliteit m.b.t. de marktwerking vertonen een stijgende lijn

16

3

Presentatie Onder Presentatie in het Cultuurbedrijf verstaan wij het mogelijk maken van alle openbare voorstellingen, evenementen, films, culturele verhuringen, producties en aanverwante activiteiten waarbij grote aantallen mensen met theater en cultuur in aanraking komen en waar ze in de meeste gevallen een toegangsprijs voor betalen.

3.1

Inleiding Alle drie instellingen (Schouwburg Amphion, Gruitpoort en de Muziekschool Oost Gelderland) hebben een groter of kleiner aandeel in het presenteren van podiumkunsten en/of films. Amphion heeft 220 voorstellingen en concerten geprogrammeerd die tezamen zorgen voor 90% van het publiek. De muziekschool heeft 20 á 30 concerten per jaar in de Bizetlaan en Gruitpoort heeft 700 filmvertoningen per jaar en tezamen zorgen deze presentaties voor de overige 10% van het publiek. Amphion heeft een zeer sterke merknaam op presentatiegebied. Als iemand Amphion roept, weet iedereen dat het om de schouwburg in Doetinchem gaat. Een theater dat zowel regionaal als landelijk bekend staat om zijn kwaliteit, gastvrijheid en vakmanschap en inmiddels al drie keer is uitgeroepen tot beste theater van NL. Deze positie mag niet verloren gaan in het Cultuurbedrijf. Op dit moment bezoeken ruim 200.000 mensen uit de regio de presentaties van het Cultuurbedrijf. Wij streven er ook naar om zoveel mogelijk inwoners uit de regio theater en cultuur te bieden. We willen er zijn voor inwoners van alle leeftijden en sociale klassen. De programmering is markt- en vraaggericht.

De verdeling qua genres is breed en representatief voor het theater-, muziek- en filmaanbod: cabaret, toneel, opera, klassieke muziek, dans, musicals, muziektheater, theatercollege, literair, speelfilm, documentaires, filmklassiekers, debat, show, revue, kinder- en jeugdvoorstellingen en theaterconcerten. Grote producties in de grote zaal (870 personen) en kleine in de kleine zaal (290 personen). Het filmhuis van Gruitpoort loopt goed (15.000 bezoekers) en er komt een tweede zaal bij. (106 en 55 stoelen). Voor een film met een groter aantal bezoekers zou er uitgeweken kunnen worden naar een Amphion-zaal (mits de apparatuur aanwezig is). Ook de andere presentatievormen zoals debatten, events, festivals en muziekuitvoeringen worden aangeboden door het Cultuurbedrijf. Qua exploitatie van zes verschillende zalen5 is het Cultuurbedrijf zeer flexibel. De commercialiteit in de bedrijfsvoering en het maximale resultaat qua bereik van mensen staan bovenaan. In het Cultuurbedrijf kan qua programmering de artisticiteit meer aan bod komen (kleine zaal producties) en kan het filmaanbod meer resultaatgericht worden.

Voor de afdelingen Programmering, Kaartverkoop en Marketing, Horeca en Verhuur, Techniek en Financiën geldt dat zij in de toekomst dezelfde werkzaamheden moeten blijven doen voor het gehele Cultuurbedrijf, wil het positieve imago en bedrijfsresultaat van onze programma’s overeind blijven.

5

grote zaal Amphion (870 stoelen), kleine zaal Amphion (290 stoelen), twee zalen Gruitpoort (106 en 55 stoelen, concertzaal Muziekschool (220 stoelen) , popzaal Muziekschool (55 stoelen seated en 120 bezoekers staand)

17

3.2

Doelen en ambities Presentatie in het Cultuurbedrijf wil zich onderscheiden door een unieke programmering en profilering, door een hoge bezettingsgraad en gastwaardering. Hierdoor genereren we inkomsten en blijven we toonaangevend als podia in de regio, maar ook in Nederland, voor zowel onze gasten, bespelers, huurders, partners, aandeelhouders en medewerkers. De ambitie van Presentatie is enerzijds kwalitatief prachtig theater- muziek en filmprogramma bieden en anderzijds kwantitatief om zoveel mogelijk mensen daarvan laten genieten. Alle gasten moeten een onvergetelijke ervaring krijgen die inspireert, raakt en ontspant. Wij denken dat we hierdoor bijdragen aan de persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling van de inwoners van Doetinchem en de directe omgeving. Hoe meer inwoners we weten te binden, hoe beter. Hiervoor heb je echter niet alleen een mooi gebouw en diverse podia nodig, maar ook een geoliede kaartverkoopmachine en een toegankelijke etalage in de vorm van een brochure en een website. De techniek moet uit de kunst én duurzaam zijn en de horeca moet goed georganiseerd en zeer gastvrij zijn. Het zal veel tijd, moeite en geld kosten om dit in de toekomst te gaan realiseren voor het nieuwe Cultuurbedrijf. Zeker als de huidige werkzaamheden gecontinueerd moeten blijven.

Bij het presenteren van podiumkunsten en films horen medewerkers die kernwaarden als gastvrijheid, resultaatgericht, vakmanschap en betrokkenheid onderschrijven en dat moet ook de basis van een goedlopend Cultuurbedrijf zijn. De bloedgroepen van de medewerkers uit de drie huidige cultuurinstanties verschillen nogal. Er zal tijd overheen gaan voordat we elkaar goed weten te vinden om elkaar ook daadwerkelijk te kunnen versterken in een Cultuurbedrijf. Het doel is om zoveel mogelijk zalen vol te krijgen met enthousiaste mensen ongeacht hun financiële middelen, afkomst, opleidingsniveau. Iedereen moet mee kunnen doen. En dat kan op dit moment. Wij programmeren voor de kleine en de grote portemonnee, voor de klassieke muziekliefhebber en de jongere popfan. Alle leeftijden komen aan bod. Het is onze ambitie om het imago, het huidige niveau van bedrijfsvoering voor alle bezoekers te handhaven c.q. te optimaliseren. Samenwerkingsverbanden binnen het Cultuurbedrijf kunnen hier positief aan bijdragen. Wij streven naar een goede randprogrammering om het programma nog completer te maken. We kennen nu al inleidingen bij voorstellingen en concerten, workshops, events en kidsclub-activiteiten als aanvulling daarop en ook als wervingsinstrument. Dit kan altijd uitgebreid worden met andere nevenactiviteiten.

Indien er iets te programmeren of te presenteren valt, moet het Cultuurbedrijf bij eenieder op het netvlies staan. Eén breed toegankelijk evenementenloket van de gemeente Doetinchem kan hier een positieve bijdrage aanleveren.

Algemene doelen Het Cultuurbedrijf ontwikkelt een sluitende keten van ‘interesseren’, ‘leren’, ‘produceren’ en ‘presenteren’ en deze ketenaanpak resulteert in een aantrekkelijker woon-, werk en leefklimaat in de Achterhoek.

Vertaling voor Presentatie Het Cultuurbedrijf brengt ruim 250.000 mensen van jong tot oud in aanraking met cultuur.

Bereik - Er is een programmering voor iedereen van 2 tot 100 jaar uit alle sociale groeperingen. - ruim 220 theatervoorstellingen en verhuringen per jaar met een gemiddelde zaalbezetting van 75% - 50 debatten en themacafés

18

Inwoners van alle leeftijden worden gestimuleerd om actief en passief deel te nemen aan de culturele activiteiten, binnen maar ook buiten de muren van het Cultuurbedrijf.

Het Cultuurbedrijf spant zich in om zoveel mogelijk mensen uit allerlei doelgroepen door middel van zorgvuldig uitgekozen voorstellingen en randprogrammering te bedienen met een ruim en betaalbaar aanbod theater en een warm en gastvrij onthaal.

Het Cultuurbedrijf wordt door klanten én partners, binnen en buiten het culturele veld gezien als coöperatief, innovatief en deskundig en gericht op co-creatie.

Het Cultuurbedrijf werkt samen met diverse gemeenten en stichtingen om zoveel mogelijk kwetsbare mensen actief te laten deelnemen aan de samenleving d.m.v. schouwburgbezoek Het Cultuurbedrijf is voor de inwoners van de Achterhoek een partner waarmee op inspirerende wijze samengewerkt wordt.

Het Cultuurbedrijf kent een duurzaam gezonde financiële positie met een verantwoorde mix tussen middelen uit de markt en subsidie.

Voor voorstellingen en concerten wordt een toegangsprijs betaald en daarmee wordt substantieel geld uit ‘de markt’ gehaald. Tevens werft het Cultuurbedrijf middelen via fondsen en sponsoring.

- Amphion is het beste theater van Nederland (3 keer) zet Doetinchem op de kaart - 30 à 40 concerten en presentaties van de Muziekschool - toonaangevend filmhuis voor de regio (700 filmvertoningen) - (h)erkend als het centrum voor debat en gesprek in Doetinchem met 50 debatten en themacafé’s - Kinderen vanaf 2 jaar t/m 12 jaar - scholieren en studenten - jongeren - gezinnen - HBO-MBO- VO-BO t/m mensen met een beperking - ouderen - personeelsverenigingen - bedrijven - amateurverenigingen - nieuw cultureel talent - meedoenregelingen - zorginstellingen en andere netwerkpartners - scholen

- vrijwilligers - stagiaires - Amphion kidsclub als leerplek voor studenten Graafschap College - verenigingen - regionale samenwerking en profilering met ketenen sectorpartners - voor de mix tussen subsidie en marktinkomsten, zie het financiële hoofdstuk.

19

3.3

Doelgroepen en producten Doelgroepen kinderen vanaf 2 jaar

Producten -jeugd- en familievoorstellingen

Partners - producenten - amateurverenigingen

scholieren en studenten

- schoolvoorstellingen - debatten - rondleidingen - theatercollege - leerplek Amphion Kidsclub - stages - zaalverhuur - uitvoeringen - co-creatie en productie - evenementen - congressen - voorstellingen - klassieke muziek, toneel, dans, cabaret, show, lezingen, opera, concerten, speelfilms, wereldcinema, documentaires, filmklassiekers - Inleidingen concerten Muziekschool - Speelfilms, wereldcinema, filmklassiekers en documentaires - uitvoeringen -voorstellingen en speciaal op maat gemaakte events

- scholen VO - beroepsonderwijs - Graafschap College

amateur verenigingen en huurders

jongeren en volwassenen en ouderen

kwetsbare doelgroepen

- verenigingen - huurders - bedrijven - organisatiebureaus

- producenten - distributeurs - ketenpartners - fondsen

- stichting Vier het Leven - zorginstellingen

20

4

Participatie

4.1

Inleiding Onder Participatie in het Cultuurbedrijf verstaan wij alle activiteiten die tot doel hebben mensen middels cultuur actiever aan de maatschappij deel te laten nemen. En dan vooral mensen die daarbij wat extra stimulans kunnen gebruiken. Het gaat om artistieke en culturele initiatieven die een rol kunnen spelen in actuele gemeentelijke en maatschappelijke (zorg)vraagstukken. Het gaat hier dus niet zo zeer om particuliere klanten die producten afnemen maar om partnerschappen en vrijwilligersparticipatie. Deze vorm van cultuurparticipatie is een van de drie fundamenten van het cultuurbedrijf omdat maatschappelijke (zorg)partners en gemeenten hebben ervaren dat kunst en cultuur een beweging op gang kunnen brengen die op diverse beleidsterrein effect sorteert, waaronder preventie, zelfregie en participatie voor burgers. Landelijke toppers als Erik Scherder (kunst en het brein) en Machteld Huber (positieve gezondheid) onderbouwen met hun onderzoeken en modellen deze visie en beleidskeuzes. Doetinchem is daardoor in 2018 zelfs een van de vijf genomineerden voor Age Friendly Cultural City geworden en mag die titel de komende jaren dragen. Het Cultuurbedrijf gaat zorgen dat dit predicaat voor alle leeftijden met trots gedragen door de stad gedragen kan worden.

Met Lang leve Kunst, het Jongerencentrum, maar ook activiteiten voor statushouders, Stadskamerbezoekers, autisten en mensen met een niet aangeboren hersenafwijking en de loopbaanklassen van het Graafschap College heeft het Cultuurbedrijf de basis gelegd voor de inzet van cultuur in het sociaal domein en daarmee de ambitie laten zien om dit uit te bereiden naar meer doelgroepen en activiteiten.

4.1.1

Effectieve Cultuurparticipatie is een manier van werken Werken op basis van partnerschappen Bij cultuurparticipatie gaat het om het bereiken van doelgroepen met een vorm van cultuur, die uit zichzelf minder makkelijk de weg naar het Cultuurbedrijf kunnen vinden. Sterker nog, het is niet gezegd dat mensen voor wie actieve cultuurparticipatie iets op kan leveren, er op voorhand behoefte aan hebben. Ze komen dus niet vanzelf op de culturele activiteiten af. Het bereiken van deze doelgroepen kan het Cultuurbedrijf daarom alleen als wij vanuit onze culturele invalshoek intensief samenwerken met steeds weer nieuwe partners. Partners die al met de betreffende doelgroepen werken. Denk aan muziekverenigingen en andere culturele netwerken maar ook scholen, jeugdzorg, politie, jongerenwerk, zorgcentra, huisartsen en partijen voor arbeidstoeleiding en integratie. Alleen projecten die in co-creatie met deze partners worden opgezet blijken echt effect te sorteren. In de paragraaf 4.3. geven we per doelgroep aan met welke partijen we als Cultuurbedrijf zullen samenwerken. Uiteraard is dat geen statisch beeld. Afhankelijk van kansen die zich voor doen, wisselen de samenwerkingspartners. Belangrijk is dus altijd open te staan voor nieuwe kansen en altijd in verbinding met het maatschappelijk veld te opereren.

Werken waar de energie zit Omdat het bij participatie om individuele resultaten gaat, is het van belang bij het individu te beginnen. Van klein naar groot. Bij participatie wordt veel met vrijwilligers gewerkt. Vrijwilligers zijn participanten pur sang. Het Cultuurbedrijf benadert vrijwilligerswerk niet als onbetaalde arbeid maar als een vorm van participeren. Wat wil iemand met zijn vrije tijd? Kunnen we ideeën van mensen groter maken zodat er meer mensen mee kunnen doen? Het heeft dus geen zin achter een bureau projecten uit te werken. Het Cultuurbedrijf gaat ‘de boer op’, de straat op, de instellingen en verenigingen in. Samen met partners en individuele relaties zoeken naar waar culturele behoeften liggen.

21

4.1.2

Centrale rol voor de cultuurcoach Waar in het Cultuurbedrijf in de afdeling Presentatie de programmeur de centrale rol vervult als het om de inhoud gaat, bij Participatie speelt de cultuurcoach een belangrijke rol. Dat geldt overigens evenzeer voor de Binnenschoolse Educatie, al zal de werkwijze van de Cultuurcoach daar verschillend kunnen zijn. De essentie van de functie blijft echter overeind:. De cultuurcoach: 1.

2. 3. 4. 5. 6.

is de (zichtbare!) aanjager binnen elk programma maar vooral ook naar de mensen met wie hij werkt. Dat kunnen scholen of zorgcentra zijn maar ook jongeren of vrijwilligers. Hij inspireert, daagt uit, nodigt uit om grenzen te verleggen en nieuwe mogelijkheden te verkennen. Hij is de verbinding tussen partner, klant en uitvoerende. Signaleert kansen en ondersteunt partners waar nodig ook in hun eigen organisaties Organiseert en bewaakt de kwaliteit Kent de financiële kansen en beperkingen en handelt daar naar Zorgt voor (ver)binding met partners: draagt bij aan de regionale ambitie Voelt voor klanten (kinderen, jongeren, ouderen maar vooral ook partners) als warm, dichtbij, innovatief en creatief

Bij voorkeur is de cultuurcoach ‘van huis uit’ zelf ook kunstenaar, musicus, ontwerper, theatermaker, DJ, producent, regisseur etc. Zijn rol als inspirator en ideeëngenerator voor de samenwerkingspartners werkt toch het best als hij die inspiratie zelf in een kunstdiscipline vindt. Op z’n minst in zijn vrije tijd. Maar in de rol van cultuurcoach voert hij niet zelf uit. Hij heeft en bemiddelt in een netwerk van kunstenaars naar de partners. Voor die partners zorgt hij voor inspiratie in cocreatie met zijn gesprekspartners komt hij tot bijzondere project-ideeën. Deze manier van werken, waarbij co-creatie met partners centraal staat, vereist veel flexibiliteit. Enerzijds van de cultuurcoach als persoon omdat hij altijd de klant centraal moet stellen en niet zijn/haar eigen kennis en vaardigheden. Terwijl hij die kennis en vaardigheden wel heel hard nodig heeft om de vraag van de klant leidend te laten zijn en altijd klanten te kunnen prikkelen grenzen te verleggen en te verkennen. Maar zeker zo belangrijk is de flexibiliteit die deze manier van werken van de organisatiestructuur vraagt. De cultuurcoach moet samen met zijn gesprekspartners vrijelijk alle projecten kunnen inrichten en daarvoor uitvoerders en vrijwilligers kunnen inzetten die voor de inhoud van het project nodig zijn.

De kern is dus niet het aanbieden van producten maar het inspireren, op een hoger plan tillen en (helpen) organiseren van co-creatie. Door deze manier van werken kunnen we met relatief weinig middelen en een klein team het bereik van cultuur enorm uitbreiden. Door deze aanpak worden niet alleen de vrijwilligers én de doelgroep maatschappelijk verbonden door cultuur, vanwege de co-creatie volgt deze ook de interesse van de deelnemers, waardoor cultuur van mogelijk afstandelijk en elitair verandert in wat je altijd al leuk vond. Omdat de inhoudelijke en ook financiële resultaten, wellichtwaar indirect (lagere zorgkosten, hogere leeropbrengsten, gemotiveerder personeel en cliënten) en altijd lastig meetbaar, bij de partner liggen zijn deze partners ook bereid mee te betalen aan deze manier van werken: zowel de scholenkoepels als de ouderenzorgorganisaties. Ook (landelijke) fondsen zien met genoegen onze resultaten tegemoet. Moet de cultuurcoach dan wel uit de cultuurbegroting betaald worden?

22

Een gerechtvaardigde vraag. Immers het rendement en de kostenbesparing wordt in het sociale domein gegenereerd. Hoe lastig aan te tonen dat ook is. Gelukkig zijn er voor gemeenten mogelijkheden om een deel van de cultuurcoaches door het rijk te laten meefinancieren. De Brede Regeling Combinatiefunctionaris van het ministerie van OC&W is net per 1 januari 2019 verlengd en uitgebreid voor 4 jaar. Wellicht biedt deze regeling voor de gemeente Doetinchem mogelijkheden om, door het verschuiven van budgetten, haar beleidskeuzes deels met rijksgeld te verstevigen. Liefst in samenwerking met de omliggende gemeenten waar deels al met deze regeling gewerkt wordt. Het stedelijk jongerenwerk is gepositioneerd bij de Gruitpoort en werkt vanuit JC. De coaches creëren mogelijkheden en kansen waarbinnen jongeren talenten en eigen initiatieven kunnen ontwikkelen. Daarnaast volgen ze jongerentrends en spelen ze in op maatschappelijke thema’s. Ze stimuleren en activeren jongeren om zich hier voor in te zetten. Jongeren die problemen ervaren worden uitgedaagd met hun talenten aan de slag te gaan en te ontdekken wie ze (willen) zijn. JC zet in op het vergroten van het netwerk van jongeren, gedragsverbetering en stimuleert creativiteit. JC heeft een aparte financieringsstroom van de gemeente.

De jongeren hebben daardoor als enige gebruikersgroep vaste ruimtes binnen het gebouw en een eigen activiteitenbudget. Hierdoor kunnen de meeste activiteiten gratis worden aangeboden. JC is dagelijks geopend. Er is altijd een coach aanwezig waarbij de jongeren terecht kunnen.

4.1.3

Financieringsstromen bij Participatie Waar in de afdeling Presentatie de inkomsten gewoon door de klant betaald worden, moeten de kosten bij Participatie door derden gefinancierd worden. De gemeente is daarvan in principe de belangrijkste financier. Daar worden ook middelen vanuit het rijk voor beschikbaar gesteld. Maar gemeenten kunnen dat niet alleen. Bij (binnenschoolse) educatie financieren vooral de scholen mee en zijn er vaak landelijke regelingen waar instellingen projecten kunnen indienen en financiering kunnen aanvragen. Bij participatie zijn gemeenten vaak de belangrijkste financier. Het Jongerencentrum als onderdeel van het Cultuurbedrijf wordt bijvoorbeeld vrijwel geheel door de gemeente gefinancierd. In dit geval vanuit de Cultuurbegroting. Maar steeds meer gemeenten ontschotten hun eigen afdelingen op dit thema en financieren steeds vaker vanuit het sociaal domein. Dat geldt ook voor sport. Ook daar levert effectieve participatie veel rendement in zorgkosten. Maar de belangrijkste inkomstenbron bij participatie zijn de fondsen en partnerbijdragen. Het kost tijd om deze te verwerven maar de bedragen kunnen fors zijn. En nog veel belangrijker, het samenwerken met partners en fondsen zorgt voor borging en verankering, ook als de projecten voorbij zijn. Bij partners gaat het dan om borging in hun organisatie. Bij fondsen levert het landelijke exposure op.

De Achterhoek staat landelijk steeds vaker op de kaart als een regio waar samenwerking lukt. Zie ook de paragraaf Cultuur en Erfgoedpact Achterhoek. Effectieve cultuurparticipatie met 350 culturele verenigingen is daar een belangrijk onderdeel van. Het cultuurbedrijf wil daarbij de spil en verbinder zijn. Uiteraard geldt ook bij participatie dat een eigen bijdrage van de deelnemers de voorkeur geniet. Immers ‘wat geld kost heeft waarde’ en alles wat gratis is, is ook ‘gratuit’. Maar de inkomsten die dat oplevert zijn nu eenmaal een fractie van de kosten van effectieve participatie. Een partnerbijdrage van €15.000 of een

23

fondsaanvraag van €10.000 of soms zelfs €50.000 staat niet in verhouding tot de eigen bijdrage deelnemers zouden kunnen ophoesten. Het vragen van een eigen bijdrage heeft dus vooral een verbindend doel.

4.2

Doelen en ambities Algemene doelen Het Cultuurbedrijf heeft een sluitende keten ontwikkeld van ‘interesseren’, ‘leren’, ‘produceren’ en ‘presenteren’ en deze ketenaanpak heeft geresulteerd in een aantrekkelijker woon-, werk en leefklimaat in de Achterhoek.

Vertaling voor Participatie

Inwoners van alle leeftijden zijn gestimuleerd om actief en passief deel te nemen aan de culturele activiteiten, binnen maar ook buiten de muren van het Cultuurbedrijf.

Het Cultuurbedrijf spant zich in om de volgende doelgroepen middels cultuur actief de laten participeren in de samenleving