Concept boekwerk jaarstukken 2025 DBP 20260316

Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk werken samen op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken op basis van de kernwaarden

dichtbij, aandacht, ontwikkeling en zakelijk

Jaarstukken 2025

Conceptversie 11-03-2026

Inhoudsopgave A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner ........................................ 3 Inleiding ................................................................................................................................................4 Financiële samenvatting .......................................................................................................................5 1. Programmaverantwoording .............................................................................................................6 1.1 Doelstellingen ................................................................................................................................6 1.2 Prestatieafspraken en indicatoren ................................................................................................11 1.3 Financiën.......................................................................................................................................19 1.4 Ontwikkelingen ............................................................................................................................19 1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen 29 2.

Paragrafen ......................................................................................................................................30 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ..................................................................30 2.2 Paragraaf Financiering ..................................................................................................................35 2.3 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ......................................................................................38 2.4 Paragraaf Bedrijfsvoering .............................................................................................................39 2.5 Openbaarheidsparagraaf ..............................................................................................................40 B.

Jaarrekening 2025 Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner ..........................43 3.1 Balans ...........................................................................................................................................44 3.2 Toelichting op de balans...............................................................................................................47 3.3 Overzicht van baten en lasten ......................................................................................................53 3.4 Toelichting op het overzicht van baten en lasten .........................................................................55 3.5 Staat van incidentele baten en lasten ...........................................................................................58 3.6 Toevoegingen en onttrekkingen aan de reserve...........................................................................59 3.7 Heffing vennootschapsbelasting ...................................................................................................59 3.8 Wet normering bezoldiging topfunctionarissen ...........................................................................60 3.9 Begrotingsrechtmatigheid ............................................................................................................62 3.10 Rechtmatigheidsverantwoording

...............................................................................................63 Bijlage Taakvelden ..............................................................................................................................64 Overzicht Overhead ............................................................................................................................64 C. Overige gegevens .................................................................................................................... 66 Staat van kredieten 2025 ....................................................................................................................67 Bijlage Overzicht (administratieve) begrotingswijzigingen .................................................................69 Bijlage Gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages ...............................73 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant .......................................................................74

2

A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner 2025

Inleiding Voor u liggen de jaarstukken 2025 van De BedrijfsvoeringsPartner (DBP). DBP is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk voor hun bedrijfsvoeringstaken. Het doel van DBP is om goed afgestemde producten en diensten te leveren, efficiënt en kostenbewust, zodat de gemeenten zich kunnen richten op hun inwoners. In dit jaarverslag leggen we verantwoording af over het beleid en de activiteiten van 2025. Samenwerking en partnerschap DBP werkt vanuit partnerschap met de drie gemeenten. We zijn geen organisatie op afstand, maar een partner die dichtbij staat en samen met de gemeenten werkt aan hun dagelijkse en maatschappelijke opgaven. Collega’s werken samen, ieder vanuit hun eigen rol, met één gezamenlijk doel: een goede en efficiënte bedrijfsvoering. Wat 2025 bracht De begroting 2025 richtte zich vooral op het uitvoeren van bestaand beleid. Er waren geen nieuwe financiële ambities, omdat DBP in dit tweede jaar nog volop bezig was met de afronding van de ontvlechting van de voormalige BAR-organisatie. Tegelijkertijd leerden DBP en de gemeenten hoe we het beste samen kunnen werken in de nieuwe situatie. Grote ICT-projecten en een krappe arbeidsmarkt maakten het een uitdagend jaar. Naast de reguliere dienstverlening hebben we gewerkt aan het DBP organisatie- en uitvoeringsplan 2025-2026.

Ook hebben we samen met de gemeenten verder vorm gegeven aan ons partnerschap en aandacht besteed aan de continuïteit van de dienstverlening. Zo hebben we in 2025 gewerkt aan onze vier kernwaarden: dichtbij de gemeenten, zakelijk in samenwerking, ontwikkeling van medewerkers en organisaties, en aandacht voor de medewerker. We kijken dan ook met trots terug op 2025, een jaar waarin we de basis hebben gelegd voor verdere ontwikkeling van DBP en een sterke samenwerking met de gemeenten. De jaarstukken 2025 van DBP zijn opgesteld op basis van de begroting 2025 en bestaan uit drie onderdelen: het jaarverslag, de jaarrekening en overige gegevens. Jaarverslag In het jaarverslag wordt verantwoording afgelegd over de uitvoering van de bedrijfsvoering in 2025. DBP had twee hoofddoelen: het ontzorgen van de drie gemeenten op het gebied van de gehele bedrijfsvoering en het zijn van een fijne en goede werkgever voor de eigen medewerkers, met een eigen identiteit. Het verslag laat zien hoe deze doelen zijn gerealiseerd, onder meer via prestatieafspraken en indicatoren, en geeft inzicht in het weerstandsvermogen, de risico’s, financiering, kapitaalgoederen, bedrijfsvoering, rechtmatigheid en openbaarheid volgens de Wet Open Overheid (Woo).

4

Jaarrekening De jaarrekening geeft de financiële weergave van 2025, inclusief de balans, het exploitatieresultaat en toelichting op belangrijke afwijkingen ten opzichte van de begroting. Ook de Bijlage Taakvelden en het Overzicht Overhead maken onderdeel uit van de jaarrekening. Overige gegevens Tot slot bevat deze categorie onder andere de staat van kredieten 2025, het overzicht van administratieve begrotingswijzigingen en de gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages. Samen geven deze onderdelen een volledig en overzichtelijk beeld van het beleid, de prestaties en de financiële positie van DBP in 2025.

Financiële samenvatting De jaarrekening 2025 van DBP sluit met een positief resultaat van € 238.400. Dit resultaat is het gevolg van lagere gerealiseerde dan geraamde en gerealiseerde lasten gedurende het boekjaar. Conform de bestuurlijk vastgestelde afspraken wordt het positieve resultaat gedeeltelijk toegevoegd aan de algemene reserve. DBP mag op grond van deze afspraken een algemene reserve aanhouden tot maximaal 2% van het begrotingstotaal. Voor het jaar 2025 bedraagt dit maximum € 733.700, gebaseerd op een begrotingstotaal van € 36.683.300. Het saldo van de algemene reserve bedraagt eind 2025 € 527.600. Hiermee blijft de reserve onder het vastgestelde maximum. Dit betekent dat een bedrag van € 206.100 uit het positieve resultaat kan worden toegevoegd aan de algemene reserve, ter versterking van de financiële positie en ter dekking van mogelijke toekomstige risico’s. Na deze toevoeging resteert een positief resultaat van € 32.600. Conform de geldende afspraken wordt dit bedrag teruggestort aan de deelnemende gemeenten. De verdeling vindt plaats op basis van de verdeelsleutel zoals opgenomen in de begroting 2025. De verdeling van de bedragen die terugvloeien naar de gemeenten is als volgt: Gemeente Albrandswaard Gemeente Barendrecht Gemeente Ridderkerk

21,51% 39,64% 38,85%

€ 7.000 € 12.900 € 12.700

In het resultaat over 2025 zijn de financiële gevolgen van de ontvlechting van de BAR-organisatie en de opbouw van de nieuwe gemeentelijke organisaties volledig verwerkt. De totale lasten die hiermee in het boekjaar 2025 samenhangen bedragen € 682.000. Voor deze activiteiten was in de begroting 2025 een budget beschikbaar van € 500.000, wat resulteert in een nadelig saldo van € 182.000. 5

De lasten zijn overeenkomstig het Besluit begroting en verantwoording (BBV) toegerekend aan het boekjaar waarop zij betrekking hebben; er heeft geen verschuiving van kosten tussen boekjaren plaatsgevonden. De overschrijding van het beschikbare budget wordt voornamelijk veroorzaakt door hogere personele lasten van voormalige medewerkers van de BAR-organisatie die in het kader van de ontvlechting tijdelijk waren ondergebracht bij DBP binnen het transitiebureau (van-werk-naarwerk-traject). Deze medewerkers zijn inmiddels nagenoeg volledig uitgestroomd. Ter gedeeltelijke dekking van het nadelige saldo is in 2025 een bedrag van € 139.100 onttrokken aan de Reserve extra ondersteuning opbouw gemeentelijke organisaties. Deze reserve was specifiek gevormd ter dekking van incidentele lasten in het kader van de ontvlechting en de inrichting van de nieuwe organisaties. De onttrekking betreft het volledige saldo van deze reserve per 31 december 2024, waarmee de reserve per ultimo 2025 is uitgeput en afgesloten. De mutatie in deze reserve is in overeenstemming met de door het algemeen bestuur vastgestelde doelstelling en voldoet aan de BBV-voorschriften inzake resultaatbestemming en reservegebruik. Na inzet van de reserve resteert een nadelig saldo van € 42.900. Conform de bestuurlijk vastgestelde afspraken is dit bedrag doorbelast aan de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk, ieder voor 50%.

Deze doorbelasting is als bate verantwoord en maakt integraal onderdeel uit van het resultaat over 2025. De ontvlechting van de BAR-organisatie is per 31 december 2025 nagenoeg afgerond. Per balansdatum zijn geen verplichtingen aanwezig die aanleiding geven tot het vormen van een voorziening. Wel worden in het eerste kwartaal van 2026 nog beperkte afrondende lasten verwacht, met name bestaande uit loonkosten en afrekeningen van verlofsaldi van medewerkers die in het transitiebureau waren geplaatst (van werk naar werk traject). De hiermee gemoeide kosten worden geraamd op maximaal € 50.000 en zullen worden verantwoord in het resultaat van boekjaar 2026. Voor een compleet overzicht van de baten en lasten over 2025, inclusief de nadere toelichtingen op begrotingsafwijkingen en mutaties in reserves, wordt verwezen naar paragraaf 3.3 tot en met 3.6 van deze jaarstukken.

1. Programmaverantwoording 1.1 Doelstellingen De BedrijfsvoeringsPartner is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Bedrijfsvoering betreft de teams die ondersteunend zijn aan de gemeentelijke teams die werkzaam zijn in het primaire proces. Dit betreft: Control, Facilitair, Financiën, HRM (human resource management), Informatie & Automatisering, Informatieveiligheid en Privacy, Inkoop, Juridische Zaken en de administraties van het Sociaal Domein. 6

In het afgelopen jaar hebben wij gewerkt vanuit onze missie en visie, zoals hieronder weergegeven. Deze vormen de basis voor ons handelen en onze samenwerking. Ze geven richting aan onze dienstverlening, onze ontwikkeling en de manier waarop wij samen met onze partners en medewerkers onze maatschappelijke opgaven realiseren.

7

Onze uitgangspunten zijn in 2025 onverminderd van kracht gebleven: De BedrijfsvoeringsPartner is er voor onze drie gemeenten; ontzorgt het primaire proces op het gebied van de bedrijfsvoering; onderscheidt zich door samenwerking, nabijheid en kennis van onze drie gemeenten; levert goede producten en diensten tegen acceptabele kosten; realiseert schaalvoordelen waarbij maatwerk mogelijk blijft; behoudt het goede en verandert mee met de werkelijkheid van de gemeentelijke organisaties; heeft blijvende aandacht voor de medewerkers. In de begroting 2025 benoemden we twee hoofddoelen 1. Het ontzorgen van onze drie gemeenten, nu en in de toekomst, op het gebied van de gehele keten van bedrijfsvoering. 2. Een fijne en goede werkgever zijn voor haar medewerkers. Een werkgever met een eigen ‘gezicht’ en eigen identiteit. Een organisatie die er mag zijn. In meer detail zijn daarbij benoemd: - hoogwaardig partnerschap naar onze gemeenten; - de gemeenten ondersteunen vanuit de bedrijfsvoering bij hun maatschappelijke opgaven en ontwikkelingen; - onze drie gemeenten helpen om op orde te komen; - dienstverlening aan onze drie gemeenten optimaliseren; - efficiënte dienstverlening tegen acceptabele kosten; - aandacht voor onze medewerkers; - onze organisatie op orde brengen; - een organisatie die er mag zijn; - continue ontwikkeling van de eigen organisatie.

8

Voor DBP is partnerschap de basis van onze samenwerking en de manier waarop wij met elkaar en met onze partners omgaan. Zo geven wij daar invulling aan:

9

Samenwerking vormt de basis voor hoe wij ons werk organiseren en onze doelen bereiken. Zo werken wij met elkaar samen:

10

Onderstaande infographic geeft in één overzicht weer wat wij doen, wie wij zijn en waar wij voor staan.

1.2 Prestatieafspraken en indicatoren De doelstellingen van De BedrijfsvoeringsPartner vormen de basis voor duidelijke presta eafspraken en meetbare presta e-indicatoren. Hiermee maken we niet alleen onze resultaten inzichtelijk, maar kunnen we ook con nu sturen op kwaliteit, efficiën e en waarde voor de gemeenten. De voortgang wordt periodiek gevolgd en gerapporteerd binnen de planning & control-cyclus, via tussenrapportages en de jaarrekening. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste presta e-indicatoren en presta egebieden, waarmee we laten zien hoe DBP concreet bijdraagt aan het succes van de gemeenten.

11

Betaaltermijn facturen en termijn behandeling bezwaarschri en Voor zowel de betaling van facturen aan crediteuren als de afhandeling van bezwaarschriften hanteren we de norm dat 90% binnen de gestelde termijnen moet worden afgerond. Bij de betaling van facturen hebben we deze norm gehaald, terwijl we bij de behandeling van bezwaarschriften met 89% net iets onder de norm lagen. Indicator

Norm

Betaaltermijn facturen DBP (binnen 31 dgn.) Betaaltermijn facturen gemeenten (binnen 31 dgn.) Bezwaarschiften gemeenten (binnen termijn)

90% 90% 90%

Realisatie 2022 91% 91% 88%

Realisatie 2023 92% 92% 100%

Realisatie 2024 87% 91% 95%

Realisatie 2025 91% 93% 89%

Dienstverlening automa sering DBP zorgt ervoor dat de hardware en so ware binnen de gemeenten goed func oneren en dat collega’s de ondersteuning krijgen die zij nodig hebben. Dit gebeurt onder andere door het geven van uitleg en het direct ondersteunen bij problemen met computers, so ware of de toegang tot systemen. In 2025 hee de afdeling Automa sering in totaal 11.922 meldingen verwerkt. Dit betre zowel eerstelijns- als tweedelijnsa andelingen. Eerstelijnsmeldingen werden opgepakt door de frontoffice of servicedesk en konden in veel gevallen direct worden opgelost. Het ging hierbij om eenvoudige of rou nema ge vragen, zoals het opvragen van systeemgegevens of het verhelpen van kleine gebruiksproblemen. Tweedelijnsmeldingen waren complexer van aard en vereisten specialis sche kennis of interne afstemming. Deze meldingen konden niet door de eerstelijnsafdeling worden afgehandeld en zijn doorgezet naar experts binnen de afdeling, bijvoorbeeld bij technische storingen of vraagstukken die nader onderzoek of aanpassingen vereisten. De meldingen waren a oms g van vijf organisa es. De onderverdeling is als volgt:

ICT-meldingen per organisatie Gemeente Albrandswaard Gemeente Barendrecht Gemeente Ridderkerk De BedrijfsvoeringsPartner BAR Afvalbeheer

1.764 2.977 3.264 3.638 279

Totaal aantal meldingen 2025

11.922

12

Team Automa sering verzamelt con nu feedback van medewerkers over de ICT-diensten, vooral bij het afsluiten van meldingen, en richt zich op de reguliere helpdeskac viteiten, zoals het oplossen van ICT-problemen en het a andelen van aanvragen. Ook begeleidt het team medewerkers bij in- en uitstroom: nieuwe collega’s krijgen vanaf hun eerste werkdag een werkende laptop, telefoon en toegang tot systemen, inclusief duidelijke uitleg en begeleiding, zodat zij snel aan de slag kunnen en het werk binnen de gemeenten soepel verloopt. Van de 11.922 afgehandelde meldingen is door 1.427 medewerkers feedback gegeven, inclusief een waardering. De bijbehorende gemiddelde scores zijn weergegeven in onderstaande tabel. Indicator

Norm

Realisatie 2022

Realisatie 2023

Realisatie 2024

Realisatie 2025

Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: afhandeling ICT meldingen (schaal 1 op 5)

3.5

N.v.t.

N.v.t.

4.7

4,6

Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: uitlevering ICT middelen (schaal 1 op 10)

7.0

N.v.t.

N.v.t.

7.9

7,9

Team Automa sering ze e zich in 2025 daarnaast onder andere in voor het datacentervervangingsproject, het telefonieproject, het wifi-vervangingsproject en diverse maatregelen op het gebied van cybercrime en beveiliging. Forma e Per 31 december 2025 waren bij DBP 260 medewerkers in dienst, gezamenlijk goed voor 233,20 e. Dit is lager dan aan het begin van het jaar, toen DBP 276 medewerkers telde (246,65 e).

Aantal medewerkers en FTE op peildatum 280

276

270 260

260

246,65

250 240

233,2

230 220 210 Aantal mw

Aantal FTE 1-1-2025

31-12-2025

De afname van het aantal medewerkers is voornamelijk het gevolg van een rela ef hoge uitstroom in de tweede hel van 2024. Een deel van deze uitstroom kon in de loop van 2025 nog niet direct 13

worden opgevangen door de instroom van vaste medewerkers, onder meer vanwege doorloop jden in werving en selec e en de krapte op de arbeidsmarkt. Om de con nuïteit van de dienstverlening en de uitvoering van werkzaamheden te borgen, is in deze periode aanvullend gebruikgemaakt van jdelijke inhuur. Hiermee is gewaarborgd dat lopende werkzaamheden en projecten onverminderd konden worden voortgezet, terwijl tegelijker jd is ingezet op structurele invulling van de forma e. De organisa e telde in totaal 260 medewerkers. Hiervan hadden 18 medewerkers een jdelijk contract, wat neerkomt op 6,9% van het totaal. Het grootste deel van de medewerkers, 242 personen, was in vaste dienst. Dit komt overeen met 93,1% van het totale personeelsbestand.

Ziekteverzuim In 2025 bedroeg het ziekteverzuim binnen DBP 6,64%, ruim een procent lager dan in 2024, toen het verzuim 7,68% was. Ter vergelijking: volgens de meest recente Personeelsmonitor van de Werkgeversvereniging Samenwerkende Gemeentelijke Organisa es (WSGO) lag het gemiddelde ziekteverzuim in 2024 bij WSGO-leden op 6,7%, terwijl het gemiddelde bij gemeenten 6,5% bedroeg. De WSGO vertegenwoordigt werkgevers van samenwerkende gemeentelijke organisa es, zoals gemeenschappelijke regelingen en uitvoeringsorganisa es.

14

Ziekteverzuim 2025 excl. langdurig zieke medewerkers 9 7,68

8

6,64

7 6 5

4,13

4

3,35

3

2,4

2 1

0,66 0,65

0,5

1,95

0,68

0 Kort

Middel Verzuimpercentage 2024 (%)

Lang

Extra lang

Totaal

Verzuimpercentage 2025 (%)

Voor 2025 zijn nog geen definitieve vergelijkingscijfers beschikbaar; deze worden gepubliceerd zodra de nieuwe WSGO-Personeelsmonitor is vastgesteld. Het verzuimpercentage van 6,64% is exclusief medewerkers die bij de ontvlechting van de BAR-organisatie langdurig ziek zijn overgegaan naar DBP. Voor deze groep geldt een wettelijke loondoorbetalingsplicht van twee jaar, plus een eventuele opzegtermijn van vier maanden. Wanneer deze medewerkers wel worden meegenomen in de berekening, bedraagt het ziekteverzuimpercentage over 2025 in totaal 8,63%.

15

Ziekteverzuim 2025 incl. langdurig zieke medewerkers 14 12,32 12 10

8,63

8,27 8 5,47

6 4 2

2,99 1,87 0,62 0,63

0,45 0,66

Kort

Middel

0 Verzuimpercentage 2024 (%)

Lang

Extra lang

Totaal

Verzuimpercentage 2025 (%)

(Kort < 8 dagen Middellang 8 – 42 dagen Lang 42 – 365 dagen Extra lang > 365 dagen) Langdurig zieke medewerkers uit de BAR-organisa e Bij de start van DBP per 1 januari 2024 waren 32 medewerkers langdurig ziek. DBP hee voor deze medewerkers, namens de gemeenten, de verzuimbegeleiding verzorgd. In de loop van 2024 hee dit geleid tot een aanzienlijke a ouw van deze groep: 21 medewerkers zijn in dat jaar defini ef geplaatst bij één van de drie gemeenten, uit dienst getreden met een WIA- of IVA-uitkering of hebben elders een nieuwe func e gevonden. Begin 2025 stonden nog 11 langdurig zieke medewerkers op de loonlijst. In de loop van 2025 zijn hiervan 6 medewerkers uitgestroomd, waardoor eind 2025 nog 5 medewerkers in dienst waren. Voor deze resterende medewerkers wordt verwacht dat zij in de eerste hel van 2026 zullen uitstromen. Inkoopadvies In 2025 hee het Team Inkoopadvies in totaal 109 aanbestedingsprocedures aangemeld en in behandeling genomen. De aantallen zijn uitgesplitst per organisa e, zodat duidelijk wordt in welke mate de gemeenten gebruik maken van onze ondersteuning. Om de ontwikkeling en groei van het aantal bij DBP aangemelde aanbestedingsprocedures goed zichtbaar te maken, zijn ook de cijfers van eerdere jaren opgenomen.

Dit laat zien dat het aantal inkoopprocedures sinds de start van DBP in 2024 fors is toegenomen ten opzichte van de periode van de “BAR-organisa e”. 16

Het team speelt een belangrijke rol bij het realiseren van efficiënte, goed georganiseerde en toekomstbestendige inkooptrajecten, waardoor gemeenten hun middelen op maal kunnen inze en en verzekerd zijn van deskundige ondersteuning in het hele inkoopproces. Organisatie

2021

2022

2023

2024

2025

Albrandswaard Barendrecht Ridderkerk Combi AW/BD/RK BAR-organisatie/DBP NV BAR Afvalbeheer

1 9 14 21 4 0

3 10 14 8 8 0

0 6 6 14 5 2

7 20 35 19 6 4

13 25 52 2 9 8

Totaal per jaar

49

43

33

91

109

Privacy In 2024 zijn bij de gemeenten en DBP nulme ngen uitgevoerd om de naleving van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in kaart te brengen, met behulp van de Privacy Selfassessment van het CIP. Hieruit bleek dat het algemene privacyvolwassenheidsniveau tussen 1 en 2,5 lag. Dit betekent dat besluitvorming over persoonsgegevens nog deels ad hoc plaatsvindt, terwijl voor volledige AVG-naleving minimaal niveau 3 vereist is. Op basis van het jaarverslag 2024 is daarom een driejarig uitvoeringsplan opgesteld. De eerste resultaten laten zien dat er al zichtbare vooruitgang is geboekt en dat er systema sch wordt toegewerkt naar een hoger privacyvolwassenheidsniveau. In 2025 lag de focus op drie belangrijke pijlers: privacybeleid, het register van verwerkingen en risicomanagement, inclusief Data Protec on Impact Assessments (DPIA’s). Voor alle vier de organisa es zijn de privacy beleidsstukken vastgesteld. Het plan voor het register van verwerkingen is gedeeld met de managemen eams van de gemeenten; 2025 stond vooral in het teken van de opzet, terwijl de uitvoering gepland staat voor 2026. Daarnaast is een duidelijke s jging te zien in het aantal afgeronde DPIA’s. Deze worden waar nodig per gemeente uitgevoerd, maar steeds vaker ook gezamenlijk, om efficiën e te vergroten en kennis te delen.

Zo wordt systema sch gewerkt aan een veilig en verantwoord beheer van persoonsgegevens binnen alle vier de gemeenten. Bijgaand is een grafiek van het totaal aantal datalekken en meldingen bij de na onale toezichthouder, de Autoriteit Persoonsgegevens.

17

Informa eveiligheid In 2025 is verder gewerkt aan het versterken van de informa eveiligheid. De ENSIA-verantwoording over 2024 is succesvol afgerond en ook de audit over 2025 laat een posi ef beeld zien. Dit gee vertrouwen dat de basis op orde is en dat verbeteringen effect hebben. Met het oog op nieuwe wetgeving, zoals de Cyberbeveiligingswet, is gestart met de voorbereiding op onderwerpen als con nuïteit van de dienstverlening en het samenwerken met leveranciers. Daarnaast zijn bestaande beleidsstukken en werkwijzen bekeken en waar nodig aangepast. Ook zijn belangrijke stappen gezet in de beveiliging van systemen. Zo is extra beveiliging toegevoegd bij het inloggen. Daarnaast is Suwinet vernieuwd. Suwinet is een landelijk systeem waarmee gemeenten gegevens kunnen raadplegen die nodig zijn voor de uitvoering van taken in het sociale domein, zoals inkomens- en uitkeringsgegevens. Bij de vernieuwing zijn de toegangsrechten opnieuw beoordeeld en is het aanvragen van toegang eenvoudiger en overzichtelijker gemaakt via TOPdesk. Tot slot is er veel aandacht besteed aan bewustwording. Door onder andere interne campagnes en het inze en van ambassadeurs worden medewerkers zich steeds meer bewust van hun rol in het veilig omgaan met informa e.

18

1.3 Financiën Uitwerking cao Samenwerkende gemeentelijke organisaties (SGO) Voor de werknemers van De BedrijfsvoeringsPartner is de cao Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (SGO) van toepassing. De cao 2024-2025 had een looptijd tot en met 31 maart 2025. Aansluitend is per 1 april 2025 een nieuwe cao SGO overeengekomen met een looptijd tot en met 31 maart 2027. In het kader van de nieuwe cao zijn voor 2025 duidelijke loonafspraken gemaakt. Per 1 april 2025 zijn de salarissen structureel verhoogd met 2,0%, gevolgd door een aanvullende structurele salarisverhoging van 1,85% per 1 oktober 2025. De financiële consequenties van deze salarisverhogingen zijn verwerkt in deze jaarrekening. Prijsstijgingen Het inflatiecijfer is zoals gebruikelijk gebaseerd op het Centraal Economisch Plan (CEP) van het Centraal Planbureau (CPB). Voor 2025 is uitgegaan van een inflatie van 2,6%, zoals vastgesteld door het CPB op 22 februari 2024. Voor deze prijsstijgingen is van de gemeenten een compensatie ontvangen.

1.4 Ontwikkelingen 1.4.1 Algemene Ontwikkelingen In het in 2025 opgestelde organisa eplan van DBP zijn twee inhoudelijke prioriteitsthema’s centraal gesteld: de arbeidsmarkt en digitalisering, waarbij ook kunstma ge intelligen e (AI) expliciet wordt meegenomen. Deze thema’s vormen de kern van de strategische focus van de organisa e en geven rich ng aan beleid, projecten en ini a even. In paragraaf 1.1 is reeds een nadere toelich ng gegeven op beide onderwerpen, waarbij onder andere de actuele uitdagingen en kansen binnen deze domeinen zijn besproken. Arbeidsmarkt De krappe arbeidsmarkt blij ook de komende jaren een belangrijke uitdaging en is daarom één van de prioriteitsthema’s van DBP. In 2025 zijn hiervoor verschillende stappen gezet, zoals het organiseren van een informa esessie voor gemeentelijke leidinggevenden en het opstellen van een gezamenlijke HR-agenda. Een nadere toelich ng is opgenomen in paragraaf 1.1. Digitalisering In 2025 is de aandacht voor AI verder toegenomen en hee dit onderwerp structurele aandacht gekregen binnen onze organisa e. Vanuit DBP zijn in dat jaar meerdere ini a even gestart om ervaring op te doen met AI en de kansen ervan verantwoord te verkennen.

Zo zijn informa esessies georganiseerd, waaronder trainingen in het schrijven van prompts, is geëxperimenteerd met AItooling, wordt er gewerkt aan toekomstige plannen en is deelgenomen aan meerdere AI-vakgroepen en samenwerkingen met andere gemeenten. 19

Pilot SafeGPT In 2025 is bij DBP een innova eve pilot gestart waaraan ook onze drie gemeenten deelnemen. Voor deze pilot zijn in totaal 100 licen es van SafeGPT verdeeld over de vier organisa es. SafeGPT is een veilige AI-omgeving die speciaal is ontwikkeld voor gebruik binnen de overheid en organisa es met gevoelige gegevens. In vergelijking met reguliere AI-tools, zoals ChatGPT, biedt SafeGPT belangrijke voordelen: alle gegevens blijven binnen de organisa e, er wordt geen gevoelige informa e opgeslagen of hergebruikt, en het gebruik voldoet aan de geldende privacy- en veiligheidsregels. Alle deelnemers hebben een informatiesessie en training gevolgd, zodat zij goed voorbereid zijn op het gebruik van AI in hun dagelijkse werk. Ook zijn de beheerders klaargestoomd om de pilotgebruikers actief te ondersteunen. Door enquêtes en Topdeskmeldingen krijgen we inzicht in het gebruik van SafeGPT en de ontwikkeling van AI-geletterdheid bij de deelnemers. Waar nodig kunnen we bijsturen en verbeteren, zodat iedereen optimaal kan profiteren van de mogelijkheden die AI biedt. De pilot loopt van september 2025 tot en met september 2026. Aan het einde van deze periode presenteren we de resultaten en trekken we conclusies in een advies aan onze opdrachtgevers.

Met deze pilot zet DBP een belangrijke stap in het verantwoord en veilig toepassen van AI, waarbij medewerkers concreet worden ondersteund en gemeenten voorbereid zijn op een toekomst waarin AI een steeds grotere rol speelt. Nederlandse Digitaliseringsstrategie In 2025 hee de regering de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) vastgesteld. Deze strategie is gericht op het versnellen van digitalisering binnen alle overheidslagen en kent zes centrale thema’s: burgers en ondernemers centraal, digitale soevereiniteit, AI, data, digitaal vakmanschap en cloud. De uitwerking van deze thema’s vindt plaats via zogenoemde aanjaagteams. Vanuit DBP volgen wij deze ontwikkelingen ac ef en nemen wij deel aan één van deze aanjaagteams. In 2025 hee DBP gewerkt aan verschillende projecten. Deze worden hieronder kort beschreven. Wet Open Overheid In 2025 hee DBP flinke stappen gezet in de uitvoering van de Wet open overheid (Woo), waarmee we overheidsinforma e beter toegankelijk en transparant maken. We hebben ons vooral gericht op twee onderdelen. Ten eerste proac ef publiceren: de eerstvolgende categorie documenten is beschikbaar gesteld en de bijbehorende technische processen zijn ingericht, zodat informa e sneller en eenvoudiger gedeeld kan worden. Daarnaast is gewerkt aan informa ehuishouding op orde.

Dit onderdeel is ondergebracht bij de projectgroep datamanagement, waardoor een stevige basis ontstaat voor een gestructureerde en toegankelijke informa evoorziening. Zo zorgen we ervoor dat informa e niet alleen beschikbaar is, maar ook goed beheerd en makkelijk terug te vinden. 20

Met deze stappen draagt DBP bij aan meer transparan e en ondersteunt zij gemeenten bij het verantwoord en toekomstbestendig delen van hun informa e. Voor een volledige toelich ng op alle Woo-ac viteiten in 2025 verwijzen wij naar de openbaarheidsparagraaf 2.5 van deze jaarrekening. Common Ground Common Ground is een interna onaal erkend architectuurprincipe dat uitgaat van so wareontwikkeling op basis van open standaarden. Dit maakt veilige en efficiënte gegevensuitwisseling tussen verschillende systemen mogelijk via API’s. In Nederland is Common Ground door de VNG opgenomen in de landelijke ICT-ontwikkelagenda, met als doel te komen tot een open, transparante en digitaal veilige overheid. De toepassing van Common Ground draagt bij aan flexibelere en efficiëntere gemeentelijke dienstverlening en vermindert de a ankelijkheid van individuele leveranciers. Hierdoor ontstaat een gezondere markt voor gemeentelijke so ware. Voor inwoners betekent dit dat zij sneller en eenvoudiger toegang krijgen tot dienstverlening, met op termijn één geïntegreerde digitale toegang tot gemeentelijke diensten. DBP hee de Common Ground-visie omarmd en past deze ac ef toe binnen haar architectuurlandschap. Door het beproeven en waar mogelijk implementeren van Common Groundoplossingen investeert DBP gericht in toekomstbestendige so ware, nieuwe koppelingen en passende beheerprocessen.

Deze ontwikkelingen vragen naast financiële middelen ook inzet van medewerkers voor inrich ng, testen en opleiding. Dit wordt zorgvuldig meegenomen binnen de reguliere investerings- en onderhoudsplanning. Met deze aanpak borgt DBP dat de digitale dienstverlening aansluit op landelijke standaarden, dat gegevens veilig en betrouwbaar worden beheerd en dat de organisa e duurzaam voorbereid is op toekoms ge ontwikkelingen. Projecten binnen de Open Webconcept Community (OWC) DBP werkt bij de ontwikkeling van Common Ground-oplossingen nauw samen met onze eigen gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk, evenals met andere gemeenten en diverse leveranciers binnen de Open Webconcept Community (OWC). Binnen dit samenwerkingsverband vervult DBP een actieve en verbindende rol. De deelnemende gemeenten zijn zeer tevreden over de in 2025 behaalde resultaten en maken volop gebruik van de OWC-websitecomponenten. In de verslagperiode heeft de OWC onder meer een open source ‘MijnGemeente’-omgeving ontwikkeld. Deze biedt inwoners op een veilige en gebruiksvriendelijke manier inzicht in de status van hun aanvragen. De MijnOmgeving wordt binnenkort in gebruik genomen binnen de gemeenten en vormt een belangrijke stap in het verder verbeteren van de digitale dienstverlening. Daarnaast vervult DBP binnen OWC een belangrijke financiële en organisatorische rol.

DBP beheert de financiën van de community, int de jaarlijkse bijdragen van de deelnemende gemeenten en treedt 21

op als opdrachtgever richting leveranciers voor gezamenlijke OWC-uitgaven. Zo wordt bijgedragen aan een transparant en doelmatig beheer van de gezamenlijke middelen. Onderzoek naar KTB-standaarden De Open Webconcept Community (OWC) is ac ef betrokken bij landelijke ontwikkelingen op het gebied van Common Ground, waarin digitale samenwerking tussen gemeenten centraal staat. OWC hecht veel waarde aan herbruikbaarheid en interoperabiliteit: waar mogelijk maken we gebruik van bestaande oplossingen en sluiten we aan bij bestaande Europese standaarden. In dit kader voert OWC een onderzoek uit naar standaarden voor klanten-, taken- en berichtenregisters. Hierbij wordt onder meer bekeken in hoeverre interna onale standaarden zoals iCal (voor agenda- en planningsgegevens), UBL (Universal Business Language, voor uitwisseling van zakelijke documenten zoals facturen) en SEMIC (standaarden voor Europese en Nederlandse gegevensuitwisseling) toepasbaar zijn op de defini es van de MijnServices die momenteel in gebruik zijn. Ook wordt onderzocht of aanvullingen nodig, wenselijk of mogelijk zijn. Daarnaast wordt het Gemeentelijk Gegevensmodel (GGM) onderzocht als basis voor datamodellering en voor het genereren van CRUD-API’s (API’s waarmee gegevens kunnen worden Created, Read, Updated en Deleted).

Het gebruik van deze standaarden en het GGM kan bijdragen aan meer consisten e, eenvoudiger onderhoud en lagere ontwikkelkosten bij de ontwikkeling van digitale dienstverlening. Met dit onderzoek wil OWC een stabiel speelveld creëren voor de markt waarin open sourcecomponenten worden ontwikkeld, met zo min mogelijk noodzakelijke ‘breaking changes’ bij toekoms ge updates. Voor dit project hee OWC een subsidie ontvangen van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). DBP treedt namens OWC op als trekker en budgetbeheerder: de subsidie wordt door DBP ontvangen en DBP fungeert tevens als opdrachtgever rich ng alle betrokken leveranciers. Computable Award voor OWC-project ‘Anonimiseren met LLM’ Samen met OWC hee DBP in de verslagperiode een bijzondere mijlpaal bereikt. In november 2025 ontving het innova eproject ‘Anonimiseren met LLM’ een Computable Award in de categorie Overheidsproject. DBP is mede-innovator van dit project. De oplossing maakt gebruik van kunstma ge intelligen e om persoonsgegevens in documenten automa sch te anonimiseren. Hierdoor kunnen overheden privacygevoelige informa e veilig, efficiënt en verantwoord verwerken. Het eindproduct wordt als open source beschikbaar gesteld, zodat alle gemeenten hiervan gebruik kunnen maken.

Deze erkenning onderstreept de innova eve kracht van de samenwerking binnen OWC en de bijdrage van DBP aan toekomstgerichte, veilige digitale dienstverlening.

22

1.4.2 Organisa eontwikkelingen DBP HRM Op het terrein van HR-dienstverlening was 2025 een uitdagend jaar, met name door de hoge werkdruk en beperkte capaciteit. Met inzet van de beschikbare middelen zijn de acute knelpunten opgevangen. Daarnaast zijn vervolgacties geformuleerd gericht op het vergroten van de uitwisselbaarheid van HR-specialisten en op het versterken van de ondersteuning bij (gemeentelijke) organisatieontwikkeling. Voor de inhuur van externe medewerkers is een (regionale) aanbesteding uitgevoerd, wat heeft geleid tot de selectie van een nieuwe inhuurpartner. De overgang naar deze nieuwe partij bracht diverse uitdagingen met zich mee. Om deze transitie zorgvuldig te begeleiden, is geïnvesteerd in informatiesessies voor leidinggevenden en in de inrichting van een centraal aanspreekpunt binnen DBP ter ondersteuning van de gemeenten. Sinds 1 juli 2025 vindt de inhuur plaats via de nieuwe partij. Transitiebureau In 2025 heeft het transitiebureau zich verder ingezet voor de begeleiding van medewerkers naar ander werk. Het tijdelijke team Transitie en Re-integratie kon eind 2025 worden opgeheven, aangezien de gestelde doelen grotendeels waren gerealiseerd: zowel de begeleiding naar werk buiten de organisatie als het bevorderen van terugkeer naar werk dan wel uitstroom wegens arbeidsongeschiktheid.

De dossiers die eind 2025 nog niet volledig waren afgerond, zijn overgedragen aan de lijn, cluster M&F, en worden in 2026 afgehandeld. Arbeidsmarkt Een structureel krappe arbeidsmarkt vormt ook voor de komende jaren een aanzienlijke uitdaging. Dit onderwerp is daarom benoemd als één van de drie inhoudelijke prioriteitsthema’s van DBP. De ambitie is om zowel de gemeenten als de eigen organisatie proactief voor te bereiden op deze ontwikkelingen en hen te ondersteunen bij het maken van toekomstbestendige keuzes op het gebied van personeel en organisatie. In 2025 is hieraan onder meer invulling gegeven door het organiseren van een brede informatiesessie voor gemeentelijke leidinggevenden, gericht op het vergroten van inzicht in arbeidsmarktontwikkelingen, strategische risico’s en mogelijke beleids- en sturingsopties. Ter ondersteuning van een samenhangende en vraaggerichte HR-dienstverlening is in 2025 een HRagenda opgesteld. Deze agenda brengt de belangrijkste strategische HR-ontwikkelingen en (meerjarige) projecten in beeld en fungeert als richtinggevend instrument voor prioritering en afstemming tussen DBP en de gemeenten. Hiermee wordt een gezamenlijke basis gelegd voor verdere samenwerking en voor het versterken van de strategische positie van HR binnen de organisaties.

23

ICT Om de ontwikkelingen en projecten van Informatie & Automatisering voor de gemeenten inzichtelijk te maken is in 2025 een I&A-agenda opgesteld. Ontvlechting ICT Ook in 2025 was er nog veel tijd, aandacht en inzet nodig om de ontvlechting op het gebied van informatisering en automatisering zorgvuldig af te ronden. Onze medewerkers hebben zich ook in 2025 met veel inzet en betrokkenheid ingezet om dit complexe traject tot een goed einde te brengen. Inmiddels is het overgrote deel van het totale applicatielandschap ontvlochten; het gaat hierbij om meer dan 150 applicaties. Voor de circa tien applicaties die op dit moment nog niet zijn ontvlochten, is het ontvlechtingsproject inmiddels al gestart en lopen de werkzaamheden volgens planning. De resterende openstaande punten binnen de ontvlechting worden in 2026 overgedragen aan de reguliere beheer- en projectorganisatie van de BedrijfsvoeringsPartner, zodat deze structureel kunnen worden opgepakt en afgerond binnen de reguliere processen. Migratie naar Windows11 In 2025 zijn 1.600 laptops van alle organisaties gemigreerd naar Microsoft Windows11 om goede werking en ondersteuning te kunnen blijven bieden. Een majeure operatie die zonder grote technische problemen is verlopen en een prestatie waar we enorm trots op mogen zijn.

Digitaliseringsontwikkelingen gaan snel – dit geldt met name voor kunstmatige intelligentie (AI), voor cybersecurity (en -dreiging) en data gedreven werken. Op gebied van AI zijn in 2025 de nodige informatiesessies gehouden voor de organisaties – mede in het licht van de wettelijke verplichting tot het verhogen van AI-geletterdheid bij alle organisaties. Daarnaast is gewerkt aan een programmaplan voor AI. Om naast dagelijkse operationele ICT-vraagstukken en projecten bij te blijven, is bij DBP een programma (digitale) ontwikkeling gedefinieerd. Dit richt zich op vernieuwing passend bij landelijke (ICT-)ontwikkelingen en -standaarden zoals Common Ground. Projecten zijn veelal gericht op dienstverlening naar inwoners. Voor data gedreven werken is een analyse gedaan naar de knelpunten in het realiseren van dashboards met name voor het sociaal domein. Deze analyse is uitgevoerd in gezamenlijk opdrachtgeverschap vanuit de vier organisaties. Het rapport is in december 2025 opgeleverd. Facilitaire zaken Post: Na een aanbesteding is de afhandeling van fysieke post gegund aan een nieuwe leverancier. Dit heeft geleid tot problemen bij de bezorging van post aan inwoners en bedrijven. Naar aanleiding hiervan is ingegrepen. Na escalatiegesprekken met de leverancier is besloten het contract te beëindigen en een jaarcontract af te sluiten met een andere partij.

Tijdens dit jaarcontract wordt een nieuwe aanbesteding voorbereid en in de markt gezet, met als doel voor een langere periode een 24

betrouwbare en kwalitatief goede postbezorgingsdienst te contracteren. Beveiliging: Naar aanleiding van een Europese aanbesteding is in 2025 een contract afgesloten met een nieuwe beveiligingspartij voor de fysieke beveiliging van de gemeentehuizen. Na een aanvankelijk lastige implementatieperiode is de nieuwe partij inmiddels goed geland. In samenwerking met de partners is een duidelijke visie vastgesteld op de gewenste uitstraling in de gemeentehuizen. Accounthouderschap De DBP-doelstelling om onze gemeenten te ontzorgen, samen te werken vanuit partnerschap en een unieke partner te zijn dankzij kennis en nabijheid, vraagt om voortdurende investering in relaties en samenwerking. In 2025 is hier op diverse manieren concreet invulling aan gegeven. Het accounthouderschap richting de gemeenten, dat tot voor kort bij de DBP-clustermanagers lag, is in 2025 herzien. Sindsdien is deze rol belegd bij één accounthouder, lid van het DBPconcernmanagement. Deze verandering heeft geleid tot meer expliciete aandacht voor de onderlinge relaties, samenwerking en samenhang. Op het gebied van partnerschap en samenwerking zijn in 2025 verschillende concrete initiatieven gestart:  

 



Signalering en verbeterplan communicatie: In de zomer zijn signalen opgehaald bij gemeentelijke managers, waarop een verbeterplan voor communicatie wordt ontwikkeld. Uitvraag en prioritering verbeterpunten: In september is een concrete verbeterpuntenuitvraag gedaan. Op basis van de ontvangen input zijn prioriteiten vastgesteld en acties in gang gezet. Vernieuwing Producten- en Diensten Catalogus: Om onze gemeenten beter inzicht te geven in onze dienstverlening is de catalogus in de tweede helft van 2025 vernieuwd. Zakelijke afspraken voor partnerschap: Partnerschap vraagt ook om gezonde zakelijkheid. Om efficiënte dienstverlening tegen acceptabele kosten te blijven leveren, is een voorstel voor financiële en praktische werkafspraken opgesteld. Ontmoetingssessies: Gedurende het jaar zijn meerdere sessies georganiseerd waarbij leidinggevenden van gemeenten en DBP ervaringen, kennis en informatie met elkaar deelden.

Daarnaast is in 2025 een eerste aanzet gemaakt voor een toekomstverkenning van DBP, om ook in de komende jaren onze gemeenten optimaal te ondersteunen op het gebied van bedrijfsvoering. Organisatie- en besturingsmodel Het besturingsmodel is ongewijzigd met een bestuur bestaande uit een vertegenwoordiger uit de gemeentelijke colleges en met de directeur van DBP als secretaris. De hoofdstructuur van DBP is gewijzigd door het vertrek van de manager van het cluster Financiën & 25

Rechtmatigheid (F&R) in 2025. Als proef is gedurende de 2e helft van 2025 gewerkt met twee clustermanagers. De teams van voormalig cluster F&R zijn verdeeld over beide andere clusters en rechtstreeks onder de directie. Ondernemingsraad In augustus 2025 is de ondernemingsraad (OR) opgericht, een belangrijke stap voor de medezeggenschap binnen de organisatie. De OR bestaat momenteel uit twee leden, met de intentie om in 2026 uit te breiden meer leden. Zo kan de OR een nog bredere vertegenwoordiging van het personeel bieden. De OR behartigt de belangen van alle medewerkers en fungeert als officiële gesprekspartner van de directeur. Namens de medewerkers overlegt de OR over uiteenlopende onderwerpen, zoals het ondernemingsbeleid, het functioneren van de organisatie, veranderingen in processen en personeelszaken. Op die manier zorgt de OR ervoor dat de stem van het personeel wordt gehoord en meegewogen bij belangrijke beslissingen. Door de oprichting van de OR versterkt DBP niet alleen de medezeggenschap, maar draagt zij ook bij aan een open, transparante en betrokken organisatiecultuur. Medewerkers krijgen zo meer invloed op hun werk en de manier waarop de organisatie zich ontwikkelt, wat bijdraagt aan een gezonde en toekomstbestendige organisatie.

Vertrouwenspersonen In 2025 hebben de vertrouwenspersonen van DBP de in het jaarverslag 2024 aangekondigde stappen op het gebied van professionalisering en bereikbaarheid daadwerkelijk gerealiseerd. Er is gericht geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering, met bijzondere aandacht voor de begeleiding van beklaagden. Hoewel het aantal meldingen in 2025 is toegenomen, bleef de inzet van de externe vertrouwenspersoon beperkt. Dit wijst op een groot vertrouwen in de interne vertrouwenspersonen en op de goede toegankelijkheid van de interne VP-structuur. Daarnaast laat 2025 positieve resultaten zien op het gebied van vroegtijdige de-escalatie. Het overgrote deel van de meldingen kon succesvol worden afgehandeld binnen de informele stappen van de escalatieladder. Hoewel een informele afwikkeling geen doel op zich is, sluit deze werkwijze nauw aan bij de ambitie om een veilige werkomgeving te bevorderen waarin signalen tijdig worden opgepakt en situaties in een vroeg stadium worden gede-escaleerd. Organisatie met een eigen identiteit Voor de binding van medewerkers is de doelstelling ‘een organisatie die er mag zijn, met een eigen gezicht en identiteit’ van groot belang. Dit heeft ook in 2025 de aandacht gehad door in organisatie brede sessies hieraan aandacht te besteden. Dit uit zich ook door fysieke uitingen op de werkplekken van DBP in de gemeentehuizen.

We mogen trots zijn op het feit dat in zo’n jonge organisatie het ‘wijgevoel’ meer en meer vorm heeft gekregen in 2025. 26

De situatie na ontvlechting betekent dat samenwerking tussen gemeenten en DBP veranderd is en opnieuw vorm moet krijgen. We hebben gemerkt dat medewerkers dit soms ingewikkeld vinden. We hebben daarom veel aandacht aan besteed en in geïnvesteerd vanuit de doelstellingen ‘aandacht voor medewerkers’ en ‘continu ontwikkelen van de eigen organisatie’. Uitvoeringsagenda De uitvoeringsagenda 2025/2026 laat zien hoe DBP de plannen uit het organisatieplan concreet heeft opgepakt. In 2025 stond het betrekken van medewerkers en teamleiders centraal. Door intensieve communicatie en interactieve sessies zijn zij actief meegenomen in de ontwikkelingen en kregen zij duidelijk zicht op de koers van de organisatie. Om ervoor te zorgen dat alle initiatieven op het gebied van organisatieontwikkeling en communicatie goed op elkaar aansluiten, is het gelegenheidsteam organisatieontwikkeling ingericht. Dit team zorgt ervoor dat acties en projecten elkaar versterken en bijdragen aan de gezamenlijke doelen van DBP.

27

Op basis van deze uitgangspunten is de uitvoeringsagenda voor de jaren 2025 en 2026 opgesteld.

Opleidingen en trainingen In het vierde kwartaal zijn twee organisatiebrede trainingen gestart, speciaal voor álle medewerkers. Voor de uitvoerende teams ging het om klantgericht werken, terwijl leidinggevenden en adviseurs zich richtten op adviesvaardigheden. Deze trainingen waren een extra aanvulling op de reguliere opleidingen en trainingen bij DBP, die in 2025 gewoon zijn doorgegaan. De organisatiebrede trainingen worden in 2026 vervolgd en afgerond, zodat alle medewerkers de kans krijgen hun 28

vaardigheden verder te ontwikkelen. Hiermee versterken we niet alleen kennis en vaardigheden, maar ook samenwerking, dienstverlening en de toekomstbestendigheid van onze organisatie.

1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen

De Verbijzonderde Interne Controle (VIC) is in 2025 uitgevoerd op 16 bedrijfsprocessen. Het betre niet allemaal processen van DBP, sommige zijn van de gemeenten waarbij de VIC wordt uitgevoerd door DBP. Gedurende 2025 zijn bevindingen voortvloeiend uit de interne –en verbijzonderde interne controle gerapporteerd aan management en bestuur. Het is aan de organisa e geweest om gevolg te geven aan bevindingen en waar mogelijk herstelac es te ontplooien. Bevindingen en daaruit volgende noodzakelijke ac es uit de VIC-rapportages zijn strak bewaakt. Per proces werd de status van ac es gerapporteerd. Het overall beeld van de VIC blij posi ef. Gesteld kan worden dat de organisa e overwegend in control is, een beeld dat ook controlerend accountant Deloi e beves gt. Zo’n presta e is noemenswaardig te noemen in een jaar na ontvlech ng en opbouw. Belangrijke uitgangspunten in 2025 zijn geweest: 



 

Een risicogerichte aanpak: alleen die processen bij de interne beheersing betrekken die er qua omvang en risico toe doen. Daarnaast vooral focussen op de processtappen waar de risico’s kunnen ontstaan. Een procesgerichte aanpak: zoveel als mogelijk de interne beheersing van de processen inpassen in de bestaande werkwijze zodat er geen extra werkzaamheden nodig zijn om dit uit te voeren. Dit ter vervanging van de gegevensgerichte controle die op dit moment nog veelal wordt toegepast. Borging: beheer en onderhoud van processen als vast onderdeel op de agenda waarbij efficiënt, effec ef en rechtma g werken voorop staan. Grip op de uitvoering: processen op orde, interne controle binnen de teams en verbijzonderde interne controle vanuit de ona ankelijke posi e.

Team Control hee geconstateerd dat het borgen van interne controle en rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de processen een terugkerend aandachtspunt is. Het inrichten van interne processen in de lijn is zeker na de ontvlech ng een blijvend aandachtspunt. De VIC richt zich op het voorwaardencriterium (voldoen financiële beheershandelingen aan wet –en regelgeving) en het misbruik & oneigenlijk gebruik criterium (zijn effec eve maatregelen getroffen om misbruik te voorkomen dan wel op te sporen). Bij de uitgevoerde VIC-controlewerkzaamheden zijn hierop geen fouten geconstateerd.

29

2. Paragrafen 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Strategische verwevenheid en context De BedrijfsvoeringsPartner voert de ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties uit voor en namens de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk. In 2025 is de organisatie geëvolueerd van een organisatie in transitie naar een stabiele beheerorganisatie. Kenmerkend voor dit jaar is de operationele verwevenheid: hoewel DBP formeel een opdrachtnemer is, functioneert zij in de praktijk als de 'motor' binnen de gemeentelijke architectuur. De kern van de huidige situatie is dat deze verwevenheid betekent dat de continuïteit van de lokale publieke dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met de robuustheid van deze gezamenlijke bedrijfsvoeringsmotor. Risicogestuurd werken: Nu een stabielere beheerfase wordt bereikt, gaan we ook meer naar een integrale ketenbenadering. De doelstellingen van DBP zijn niet langer afzonderlijke prestaties, maar vooral kritieke randvoorwaarden voor de strategische doelrealisatie van de drie gemeenten. Methodiek en Weerstandscapaciteit ● Beschikbare capaciteit: DBP beschikt conform het BBV niet over eigen reserves. De beperkte operationele reserve is bedoeld voor wendbaarheid, niet voor de dekking van strategische toprisico's.

● Risico-eigenaarschap: De financiële afdekking van de risico’s blijft onderdeel van de risicoprofielen van de drie deelnemende gemeenten. ● Financiële Onderbouwing: De totale benodigde weerstandscapaciteit is vastgesteld op € 2.469.000. Verdeling van benodigde weerstandscapaciteit per risicoprofiel gemeenten De benodigde weerstandscapaciteit voor de bedrijfsvoeringsfuncties is als volgt over de gemeenten verdeeld en opgenomen in hun respectievelijke risicoprofielen: Gemeente

Risicobedrag

Percentage

Albrandswaard

€ 499.000

20,21%

Ridderkerk

€ 981.000

39,73%

Barendrecht

€ 989.000

40,06%

Totaal DBP

€ 2.469.000

100,00%

30

Top 10 Belangrijkste risico’s (Inclusief maatregelen) Risicogebieden

Belangrijkste maatregelen

Maximaal risico

1

Digitale Weerbaarheid & EU-wetgeving

Implementatie GRC-raamwerk (NIS2/AI Act); security-audits; 'Cyber Resilience'.

€ 1.539.000

2

Arbeidsmarktkrapte & retentie

Arbeidsmarktstrategie; inzet op retentie en gerichte werving; opleidingsbudgetten.

€ 584.000

3

Compliance & Juridische Control

Centraal toezicht op wettelijke kaders; periodieke compliancetests (o.a. Archiefwet).

€ 510.000

4

Balans sturingsmodel/ strategisch partnerschap

Regieorganisatie versterken; periodiek 'opdrachtgever-overleg'; standaardisatie.

€ 478.000

5

Business Continuity (BCM)

Borging kritieke processen via IBD-richtlijnen; herstelplannen Sociaal Domein.

€ 372.000

6

Fraude en Integriteit

Fraudeanalyse; integriteitstrainingen; monitoring via GRC-software.

€ 340.000

7

Grip op Contractmanagement

Centralisatie contractbeheer; leveranciersmanagement conform CRA-normen.

€ 318.000

8

Menselijke fouten & Aansprakelijkheid

Automatisering processen; aansprakelijkheidsverzekeringen, gedegen opleiding en begeleiding.

€ 265.000

9

Schade aan Bezittingen

Actief verzekeringsbeheer; preventie beheer, onderhoud en inspectie hardware/locaties.

€ 234.000

10

Onvoorziene kostenontwikkeling

Monitoring via dashboard & Tussenrapportages; scenario-analyses voor bijsturing.

€ 212.000

Focus op business continuïteit en weerbaarheid Business Continuïteits Management (BCM) is een kernactiviteit van DBP en essentieel voor de betrouwbare levering van gemeentelijke producten en diensten. DBP borgt de continuïteit van de digitale en administratieve backoffice conform de IBD/VNG-richtlijnen. Deze inzet maakt integraal deel uit van een breder programma voor de weerbaarheid van de gemeentelijke organisatie, dat rust op drie fundamentele doelen: Preventie en Detectie Het proactief identificeren en voorkomen van risico's, zoals ondermijnende criminaliteit en digitale dreigingen. Business Continuity Management (BCM) Een kernrol van DBP; het waarborgen dat de gemeentelijke product- en dienstverlening (zoals o.a. de sociale dienstverlening en burgerzaken) blijft functioneren bij incidenten of dreigingen. Crisisbeheersing en Herstel Het effectief opschalen en herstellen van de operatie wanneer de reguliere organisatiecapaciteit niet meer toereikend is. 31

In 2025 is gestart met het actualiseren van het BCM passend bij de nieuwe samenwerking tussen gemeenten en DBP. We hebben ook van doen met de regionale samenhang. In de regio RotterdamRijnmond werken 11 gemeenten en de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) actief samen. Terwijl de VRR de regie voert over de regionale crisisbeheersing (doel 3), zorgt DBP voor de interne robuustheid en de continuïteit van de ondersteunende bedrijfsvoering voor en met onze drie partnergemeenten (doel 2). Wettelijke Kaders Deze integrale aanpak is verankerd in een breed spectrum aan wettelijke verplichtingen, waarbij de continuïteit van de bedrijfsvoering fungeert als fundament voor de naleving van zorgplichten. Zo stelt de NIS2 strikte eisen aan crisisbeheersing en ketenveiligheid, terwijl de Participatiewet, de Jeugdwet en de Wmo een ononderbroken infrastructuur vereisen voor de ondersteuning van kwetsbare inwoners. Daarnaast dwingen de Archiefwet en de Wet open overheid (Woo) tot het voorkomen van informatieverlies en het borgen van tijdige openbaarmaking, zelfs onder moeilijke omstandigheden.

Ook de beschikbaarheid en integriteit van de BRP zijn cruciaal voor het functioneren van vitale processen zoals vergunningverlening, waarbij de AVG (artikel 32) DBP bovendien expliciet verplicht om de toegang tot persoonsgegevens na een incident tijdig te herstellen om juridische overtredingen te voorkomen. Conclusie De grootste uitdaging is de Europese 'Digitale Golf'. De volledige implementatie van 13 EU-wetten (o.a. AI Act, CRA, NIS2) zal de compliance-kosten structureel verhogen en moet uiterlijk in 2027 volledig geborgd zijn. Samen met de financiële druk bij gemeenten (rond het 'ravijnjaar') vraagt dit om een uiterst scherpe balans tussen noodzakelijke standaardisatie en lokale beleidswensen. Procesmanagement zal als bedrijfsfunctie in de hele linie versterkt moeten worden om de gemeenten op juiste wijze te kunnen bedienen en de ambities en verplichtingen in te kunnen vullen. De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt dwingt DBP tot een scherpe focus op zowel het behoud van schaars talent als het strategisch werven van nieuwe expertise om de continuïteit van de dienstverlening aan de drie gemeenten te garanderen.

Om de gemaakte afspraken na te kunnen komen, is het noodzakelijk dat de organisatie investeert in een aantrekkelijk werkgeversklimaat met ruime ontwikkelingsmogelijkheden en een moderne aantrekkelijke werkomgeving, terwijl tegelijkertijd de procesmatige afhankelijkheid van specifieke individuen wordt verminderd door standaardisatie en automatisering. Bovendien moet DBP een gezonde balans bewaken tussen de inzet van eigen personeel en flexibele inhuur, waarbij strategisch partnerschap met externe leveranciers en regionale samenwerking cruciaal zijn om bij onverhoopte uitval de kritieke werkzaamheden voor de gemeenten zonder kwaliteitsverlies te kunnen voortzetten. De transitie naar moderne GRC-procesondersteuning (Governance, Risk & Compliance) is en wordt over 2025 en 2026 vormgegeven door een stapsgewijze uitfasering van verouderde software, parallel aan de structurele optimalisering van de achterliggende bedrijfsprocessen. Vanuit het perspectief van integrale risicobeheersing vereist deze migratie een uiterst behoedzame aanpak, waarbij de continuïteit van de noodzakelijke rapportages en de bestuurlijke verslaglegging te allen tijde 32

gewaarborgd blijft. Het borgen van datakwaliteit en de betrouwbaarheid van de verantwoording staat hierbij centraal, zodat de overgang naar een meer datagestuurd risicomanagement zonder verstoring van de reguliere informatievoorziening plaatsvindt. De kern van de huidige situatie is dat de operationele verwevenheid tussen DBP en de drie gemeenten betekent dat de continuïteit van de lokale publieke dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met de robuustheid van de gezamenlijke bedrijfsvoeringsmotor. Omdat de organisatie een stabielere beheerfase heeft bereikt, is het beheersen van transitierisico’s verschoven naar een integrale benadering, waarbij de doelstellingen van DBP niet langer als afzonderlijke prestaties worden gezien, maar als kritieke randvoorwaarden voor de strategische doelrealisatie van de drie gemeenten. Vanuit risicoperspectief zien we dat de positieve financiële resultaten van DBP een nu nog wat geflatteerd beeld geven van de organisatorische ontwikkeling. Risicogestuurd werken vraagt ons om dit te benoemen: het financiële overschot is de keerzijde van enkele nog onvoltooide ambities. Dit verklaart deels ook waarom de benodigde weerstandscapaciteit met 6% is gestegen: we moeten financieel sterker staan omdat we, ingegeven door diverse omstandigheden, operationeel nog niet de robuustheid kunnen hebben die we eind 2025 voor ogen hadden.