BIJLAGE 4: Rapportage onderzoek gemeente specifiek organiseren

Aan de colleges van de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk In opdracht van uw colleges hebben wij in de afgelopen weken onderzoek gedaan naar de consequenties van het gemeente specifiek organiseren van taken, functies en formatie. Meer concreet heeft u gevraagd om beantwoording van een drietal vragen: 1. Wat zijn de consequenties van de varianten 1 en 2 in termen van 4k’s (kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid, kansen voor werknemers) en 2g’s (gemeentelijke grip, gemeentelijke kleur)? Ook voor wat betreft specifieke bedrijfsonderdelen zoals het KCC, de Buitendienst en de administraties van het sociaal domein. 2. Welke processtappen moeten we zetten om de varianten 1 en 2 te implementeren? 3. Wat is de juridische positie van het AB, DB, het college en de raden waar het gaat om besluitvorming over de varianten 1 en 2? In bijgaand onderzoeksrapport treft u de bevindingen aan. Het onderzoek is uitgevoerd door meerdere externe onderzoekers. Hun reacties zijn gebundeld in het onderzoeksrapport. De eindredactie van het rapport heeft onder verantwoordelijk van de ambtelijke stuurgroep plaatsgevonden. Wij willen de collega’s bedanken die de externe onderzoekers hebben ondersteund in de uitvoering van het onderzoek. Hun ondersteuning is heel waardevol geweest.

Om het gesprek in het dagelijks bestuur van de BAR-organisatie over de onderzoeksbevindingen op een constructieve wijze te kunnen laten plaatsvinden verzoeken wij uw colleges om het rapport te delen met het college van de gemeente Albrandswaard. Wij vertrouwen er op u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groet, Namens het onderzoeksteam Rob van Woerkum, onderzoeksleider

Versiebeheer: 20 september 2022

1

Leeswijzer Het onderzoeksrapport bestaat uit twee delen. In deel I beschrijven we de aanleiding voor het onderzoek en de onderzoeksvragen. Daarna zetten we in deel I de belangrijkste onderzoeksbevindingen op een rij. In deel II van het rapport laten we alle onderzoeksbevindingen zien. Dit betreft een uitgebreide reactie en verdieping op alle onderzoeksvragen.

Versiebeheer: 20 september 2022

2

Deel I Onderzoek naar de consequenties van het gemeente specifiek organiseren van taken, functies en formatie Uitgangssituatie en uitgangspunten wijzigen 



De uitgangssituatie voor de BAR samenwerking is sinds de laatste verkiezingen gewijzigd. Het college van de gemeente Barendrecht heeft in zijn 10-puntenplan aangegeven het BAR-construct te willen ontmantelen en alle primaire beleids- en uitvoeringstaken onder de directe verantwoordelijkheid van Barendrecht te willen brengen. Het coalitieakkoord in Ridderkerk gaat uit van een doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie met op Ridderkerk gerichte medewerkers. De BAR-organisatie richt zich primair op bedrijfsvoering (zoals inkoop en werkgeverschap). In het raadsakkoord van Albrandswaard is opgenomen dat de gemeente gelooft in zelfstandigheid, maar dat dat niet kan zonder effectieve en efficiënte regionale samenwerking. Voor de gemeente Albrandswaard is de BAR-organisatie daarbij belangrijk. Hierover heeft de raad zich eerder al bij motie uitgesproken. De inzet van de raad is om de samenwerking met Barendrecht en Ridderkerk in de komende periode voort te zetten. De uitgangspunten voor de toekomstige samenwerking verschuiven mee. In de huidige samenwerking is sprake van een vergaande gezamenlijke bestuurlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid. De samenwerkende gemeenten beslissen als eigenaren gezamenlijk over de budgetten van de BARorganisatie en maken met elkaar afspraken over de prijzen en kwaliteit van de voorgebrachte diensten.

De focus verschuift naar een gewenste situatie die gekenmerkt wordt door verschillen tussen de gemeenten in organisatievorm en in manieren van denken en doen. Die variëteit wordt geassocieerd met maatwerk; de gemeenten zijn vrij zich zodanig te organiseren dat zij kunnen inspelen op specifieke lokale behoeften. Het voorgaande leidt samengevat tot de volgende uitgangspunten: o Meer lokale zeggenschap, grip en sturing op de realisatie van bestuurlijke ambities; o Meer lokale zeggenschap, grip en sturing op de kwaliteit van de directe dienstverlening aan inwoners en ondernemers; o ‘Eigen’ medewerkers, die zich verbonden voelen met de inwoners van de gemeente (identificatie, gevoel van trots, ‘eigen’ huisvesting, e-mailadres, etc.); o Minder bestuurlijke drukte en daardoor een afnemende coördinatielast.

Het gemeente specifiek organiseren van taken, functies en formatie als organisatieprincipe 



De gemeente Barendrecht en Ridderkerk hebben op 25 juni jl. bestuurlijk overeenstemming bereikt over het gemeente specifiek organiseren van taken, functies en formatie. Dat geldt in beginsel voor alle taken op het gebied van beleid en uitvoering in het primaire proces. Voor een aantal uitvoerende taken is afgesproken om de (financiële) consequenties van het gemeente specifiek organiseren eerst nader te onderzoeken: o de taken van het cluster uitvoering (buitendienst); o de taken van het cluster dienstverlening (KCC, front- en backoffice); o de taken van de administraties in het sociaal domein (zorg en uitkeringen).

De bedrijfsvoeringstaken blijven in de BAR-organisatie. Uitzonderingen hierop zijn de taken van het team communicatie en specifieke onderdelen van Financiën (deels team financieel specialisten, die gekoppeld zijn aan een specifieke gemeente); zij worden gemeente specifiek georganiseerd. Voor organisatie onderdelen of functies die al gemeente specifiek zijn georganiseerd (maatwerk) geldt dat die situatie naar de toekomst toe wordt voortgezet.

Versiebeheer: 20 september 2022

3

Nader onderzoek naar de consequenties van een gemeente specifieke wijze van organiseren 

De gemeenten Barendrecht en Ridderkerk hebben besloten nader onderzoek te doen naar de consequenties van het gemeente specifiek organiseren van taken, functies en formatie: binnen de BARorganisatie (variant 1) of binnen de eigen gemeente (variant 2). GR BAR-organisatie GR BAR-organisatie

Figuur 1: Variant 1 en 2 in beeld.



 

In de eerste variant blijft het werkgeverschap voor de gemeente specifieke georganiseerde teams bij de GR BAR-organisatie. Dat geldt ook voor alle bedrijfsvoeringsfuncties. In de tweede variant is sprake van het gedeeltelijk ontvlechten van de GR BAR-organisatie en het opbouwen van drie nieuwe organisaties. De bedrijfsvoeringsfuncties blijven in de GR BAR-organisatie. Meer inzicht in de consequenties van beide varianten moet een zorgvuldige besluitvorming over de toekomst van de BAR-organisatie faciliteren.1 Voor het onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: o Wat zijn de consequenties van de varianten 1 en 2 in termen van 4k’s (kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid, kansen voor medewerkers) en 2g’s (gemeentelijke grip, gemeentelijke kleur)? Ook voor wat betreft specifieke bedrijfsonderdelen zoals het KCC, de Buitendienst en de administraties van het sociaal domein. o Welke processtappen moeten we zetten om de varianten 1 en 2 te implementeren? o Wat is de juridische positie van het AB, DB, het college en de raden waar het gaat om besluitvorming over de varianten 1 en 2?

De belangrijkste onderzoeksbevindingen op een rij Wat zijn de consequenties van de varianten 1 en 2 in termen van 4k’s (kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid, kansen voor medewerkers) en 2g’s (gemeentelijke grip, gemeentelijke kleur)? Ook voor wat betreft specifieke bedrijfsonderdelen zoals de Buitendienst, het KCC, en de administraties van het sociaal domein.

1

In dat kader is de relatie met het onderzoek van de gemeente Albrandswaard relevant om te noemen. In dat onderzoek ‘worden de consequenties van het gemeente specifiek organiseren per team in beeld gebracht waarbij voor Albrandswaard specifiek in beeld wordt gebracht waar de kwetsbaarheden liggen en wat nodig is om negatieve consequenties te compenseren om over een vitale en betaalbare organisatie te kunnen beschikken. De kans is reëel dat het eigen ambtelijke apparaat van Albrandswaard voor bepaalde taakgebieden (te) kwetsbaar zal zijn. Het is daarom van belang zo snel mogelijk inzicht te krijgen in deze kwetsbare taakgebieden, zodat Albrandswaard zich kan oriënteren op potentiële samenwerkingspartners om de schaal van werken te vergroten. De eerste onderzoeksresultaten worden in oktober verwacht.

Versiebeheer: 20 september 2022

4

Kwalitatieve consequenties van gemeente specifiek organiseren (overall gezien)  Het gemeente specifiek organiseren heeft zowel voordelen als nadelen. Op het gebied van professionaliteit en robuustheid van de dienstverlening zal ingeboet worden door een kleinere schaal met minder specialistische functies. Om de dienstverlening op huidige prestatieniveaus (zoals bereikbaarheid, afhandeltijd) te houden en de kwetsbaarheid te verminderen, zijn extra investeringen in capaciteit nodig. Voor de gemeente Albrandswaard is deze uitdaging het grootst.  Daarentegen krijgen de gemeenten meer ruimte om eigen afwegingen te maken. Beleid en uitvoering zal beter aansluiten op lokale opgaven en er is meer ruimte om invulling te geven aan “colour locale”. Het primair proces kan op andere manieren en met andere partners georganiseerd worden. De grip van het bestuur op de organisatie en het primair proces zal toenemen. Bestuurlijke afstemming zal verminderen waardoor besluitvorming op gemeente specifieke processen slagvaardiger kunnen plaatsvinden.  De verandering naar gemeente specifiek organiseren is groot, vraagt veel van medewerkers en zal gepaard gaan met een hoger verloop. We verwachten een tijdelijke dip (2023 en 2024) in de kwaliteit en kwetsbaarheid van de dienstverlening met aanzienlijke incidentele en structurele kosten.

De huidige arbeidsmarkt vormt daarbij een grote uitdaging voor het behouden en aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel in de komende jaren. Kwantitatieve consequenties van gemeente specifiek organiseren (overall gezien) Structurele kosten:  Voor het gemeente specifiek organiseren van beleid- en uitvoeringstaken schatten we de structurele toename van kosten in tussen de €1,2 en €3,0 miljoen per jaar.  Indien wordt gekozen om zowel de Buitendienst, dienstverlening met KCC’s, als de administraties Sociaal Domein helemaal te ontvlechten dan verdubbelen de kosten met €2,4 tot €6,0 miljoen per jaar. Dit betreft een stijging van 3,3% tot 8,3% van de huidige apparaatskosten.  Als deze onderdelen maar gedeeltelijk worden ontvlochten, namelijk behouden van gezamenlijke werf en materieel, geïntegreerde KCC en administraties Sociaal Domein, nemen de structurele kosten toe met €1,5 tot €4,0 miljoen per jaar. Dit betreft een stijging van 2,0% tot 5,4% van de huidige apparaatskosten.  

Incidentiele kosten: Voor het gemeente specifiek organiseren van beleid- en uitvoeringstaken schatten we de incidentiele kosten voor de ontvlechting tussen €3,1 en €5,7 miljoen. Als de specifieke verdiepte onderdelen ook helemaal ontvlochten worden, loopt dit op tot €3,6 tot €6,6 miljoen. We verwachten dat 60% van deze kosten in 2023 vallen en 40% in 2024.

Kwalitatieve verschillen tussen variant 1 en 2  Opsplitsen naar gemeentelijk specifieke processen heeft grote impact; de verschillen tussen variant 1 en 2 zijn kleiner. De belangrijkste verschillen op de k’s en g’s tussen de varianten zijn:  Nog meer gemeentelijke grip en eigen kleur in variant 2 met meer slagvaardigheid door minder complexe besturing.  In variant 2 is er een afname van kansen voor medewerkers door minder mobiliteit en verandering in loongebouw Albrandswaard. Daar staat tegenover dat medewerkers in variant 2 zich meer dan in variant 1 kunnen binden en identificeren met gemeentelijke opgaven en de gemeente waarvoor ze werken (wat in de afgelopen jaren een terugkerend thema is geweest in de medewerkertevredenheidsonderzoeken).  In kwaliteit en kwetsbaarheid zien we beperkte verschillen. De consequenties hangen sterker af van nog te maken keuzen over de invulling van de gemeente specifieke processen. Het gedeelde werkgeverschap en de structuur in variant 1 maken het makkelijker om achteruitgang in kwaliteit en Versiebeheer: 20 september 2022

5

kwetsbaarheid met elkaar aan te pakken. In variant 2 is dat aan de gemeenten zelf om hierop te organiseren. De gemeenten zijn hierin meer vrij om eigen keuzes te maken. Verschillen in kosten tussen variant 1 en 2  Op de meeste structurele en incidentiele kostenposten zien we geen verschil tussen variant 1 en 2. Op een aantal posten verwachten we wel dat er verschillen optreden. Deze verschillen liggen binnen de aangegeven marges rondom structurele kosten en incidentiele kosten.  Bij variant 2 schatten we de kosten structureel 0,37 miljoen lager liggen dan bij variant 1. Dit betreft ongeveer 0,5% van de apparaatskosten. Er is een goede kans dat dit voordeel verdwijnt, aangezien dit voordeel samenhangt met Btw-afdracht dat mogelijk in beide varianten verdwijnt. In dat geval zijn de structurele meerkosten tussen variant 1 en 2 verwaarloosbaar, namelijk 30k.  De totale incidentiele kosten liggen bij variant 2 0,55 miljoen hoger dan in variant 1 door hogere ICT ontvlechting- en projectkostenNaar de toekomst toe zien we in beide varianten het risico op nog hogere kosten, als door meer gemeentelijke kleur processen en systemen in de bedrijfsvoering uit elkaar gaan lopen. Dit vraagt gezamenlijke afspraken over vasthouden aan eenduidigheid in (beleidsarme) processen (HR, ICT, etc.) om efficiëntie te behouden.

Het gemeente specifieke organiseren van de drie specifieke bedrijfsonderdelen levert de volgende belangrijke bevindingen op: Buitendienst  De werkzaamheden in de Buitendienst vinden voor 80% gemeente specifiek plaats, voornamelijk binnen de vakdiscipline teams. Dit maakt het relatief eenvoudig om het grootste gedeelte van de Buitendienst in drie gemeente specifieke buitendiensten op te splitsen.  Een aantal onderdelen van de Buitendienst is geïntegreerd. Zo wordt gebruik gemaakt van een gezamenlijke werf (Londen) en (zwaar) materieel, en zijn de meldingen openbare ruimte geïntegreerd. Dit ontvlechten leidt tot aanzienlijke meerkosten, risico van verlies van kwaliteit (onder andere door minder van elkaar leren) en meer kwetsbaarheid in de dienstverlening.  Daarentegen levert het wel meer gemeentelijke grip op. Er is dan geen onderlinge afstemming nodig voor gebruik van werf en materieel. Het geeft de ruimte om de werf en materieel helemaal op eigen manier te organiseren en het leidt tot minder administratieve complexiteit door het wegvallen van de onderlinge financiële verrekeningen.  Het ontvlechten van de Buitendienst met behoud van gezamenlijke werf en materieel leidt tot structurele meerkosten van €165 tot €600k per jaar. Dit betreft groei van huidige kosten van de Buitendienst met 2 tot 7%.

Het ontvlechten van de Buitendienst met inrichting van eigen werven en zwaar materieel leidt tot aanzienlijke meerkosten van minimaal €805 tot €1.800k per jaar. Dit betreft meerkosten van 9% tot 21% ten opzichte van de huidige situatie.  De marges van de kosteninschatting zijn breed omdat de precieze kosten afhangen van detailkeuzen over de invulling van het gemeente specifiek organiseren van processen en welke dienstverleningsniveaus gemeenten hierin kiezen. De onderkant van deze marges betekent dat keuzen gemaakt moeten worden in de dienstverlening aangezien niet alles op hetzelfde niveau kan blijven. KCC, dienstverlening en KCC-maatschappij  De dienstverlening bestaat uit burgerzaken (frontoffice plus backoffice), KCC en team Ontwikkeling Dienstverlening. Burgerzaken is binnen de dienstverlening het eenvoudigst te ontvlechten aangezien er al veel gemeente specifiek gewerkt wordt. Dit maakt dat ontvlechting maar beperkt leidt tot meer gemeentelijke grip en kleur. Het ontvlechten van het KCC en team Ontwikkeling leidt tot meer gemeentelijke grip op de dienstverlening en meer ruimte om invulling te geven aan eigen gemeentelijke kleur. Het KCC en team Ontwikkeling ontvlechten is daarentegen complex omdat Versiebeheer: 20 september 2022

6





medewerkers nu niet voor één gemeente werken en vaak specialistische functies hebben die niet op te knippen zijn. Dit brengt risico’s met zich mee voor de continuïteit en doorontwikkeling van de dienstverlening in lijn met landelijke wet- en regelgeving. Dit vraagt dat taken anders georganiseerd worden en leidt tot hogere kosten om dezelfde servicelevels te behouden. Het ontvlechten van Burgerzaken leidt tot incidentele kosten van €83 tot €165k en structurele meerkosten van €112 tot €224k per jaar. Het ontvlechten van de gehele dienstverlening leidt tot incidentele kosten van €195 tot €390k en structurele meerkosten van €181 tot €674k per jaar. Het KCC-Maatschappij (4,5fte) binnen het Sociaal Domein is in de huidige situatie al kwetsbaar. Dit vraagt anders organiseren en integreren met andere taken, waarbij het de voorkeur heeft om met KCCDienstverlening te integreren. Daarmee volgt wel of niet gemeente specifiek organiseren uit besluitvorming over KCC-Dienstverlening en/of administraties sociaal domein, aangezien integratie met een van deze onderdelen voor de hand ligt. Kosten voor ontvlechten van de KCC-Maatschappij schatten we op €15 tot €30k incidenteel en structurele meerkosten van €40 tot €160k per jaar. De meerkosten zijn afhankelijk van hoe het georganiseerd wordt en welke dienstverleningsniveaus gekozen worden.

Administraties sociaal domein  De administraties in het Sociaal Domein bestaan uit de Uitkerings-, Jeugd en WMO-administratie en Terugvordering & Verhaal. De besturing, organisatie, processen en systemen zijn identiek. Er zijn een aantal verschillen in werkwijzen door beleidsverschillen per gemeente.  Het ontvlechten heeft impact op de dienstverlening doordat de schaal voor het organiseren van specialismen wegvalt en meer generalistische functies ontstaan. Ontvlechten zal leiden tot toename van de kwetsbaarheid van de dienstverlening. Servicelevels hoeven niet achteruit te gaan, maar het vraagt wel extra capaciteit om voldoende kennis en robuustheid voor elke gemeente te borgen.  Het behouden van synergievoordelen in de administraties hangt sterk af van de mate waarin in de toekomst uitvoeringsbeleid en – processen in het sociaal domein eenduidig blijven of uit elkaar gaan lopen. Als dit te veel uit elkaar gaat lopen, zijn de voordelen om de administraties geïntegreerd te houden beperkt. Terugvordering & Verhaal is nu beleidsarm aangezien landelijke wetgeving wordt gevolgd. De verwachting is dat dit beleidsrijker gaat worden in de toekomst door veranderingen in de Participatiewet met meer beleidsruimte voor gemeenten.  Geïntegreerd houden betekent dat de administraties in de bedrijfsvoering worden gepositioneerd.

Dit zal leiden tot meer afstand met de overige taken in het sociaal domein. Aangezien deze taken nu grotendeels eenduidig plaatsvinden met beperkte klantcontact is dit goed mogelijk.  Het ontvlechten van Terugvordering & verhaal leidt tot incidentiele kosten van €12 tot €24k en structurele meerkosten van €32 tot €128k per jaar. Het ontvlechten van de Uitkerings-, Jeugd- en WMO-administratie leidt tot incidentele kosten van €135 tot €240k en structurele meerkosten van €140 tot €280k per jaar.

Versiebeheer: 20 september 2022

7

Welke processtappen moeten we zetten om de varianten 1 en 2 te implementeren? Wat is de juridische positie van het AB, DB, het college en de raden waar het gaat om besluitvorming over de varianten 1 en 2? 

Wet- en regelgeving zijn leidend bij de beantwoording van deze vragen.

De uitleg en gevolgen van beide varianten in juridische zin 











In variant 1 is géén wijziging van de gemeenschappelijke regeling noodzakelijk. Het dagelijks bestuur is daar zoals gezegd toe bevoegd, en kan bij de besluitvorming eventueel het algemeen bestuur betrekken om zo politiek draagvlak te krijgen. Het algemeen bestuur heeft formeel géén rol, net zo min als de burgemeesters, colleges en raden. In variant 2 is wel een wijziging van de gemeenschappelijke regeling noodzakelijk. Er is alleen sprake van een wijziging, niet van een (partiële) uittreding. Wat in de praktijk weleens voorkomt is dat de financiële voorwaarden voor uittreding van overeenkomstige toepassing worden verklaard op een taakvermindering (en dat wordt dan weleens partiële uittreding genoemd, maar dat blijft een verwarrende term). In de gemeenschappelijke regeling van de BAR-organisatie is dat echter niet gebeurd. Er is dus niet geregeld hoe omgegaan wordt met de (financiële) gevolgen van de taakvermindering. Voor de wijziging van de gemeenschappelijke regeling geldt dat dit op voorstel van het algemeen bestuur moet. Daarna beslissen de colleges én de burgemeesters over de ontwerpwijziging. De raden moeten daarna nog toestemming verlenen voor de wijziging. Zowel in variant 1 als in variant 2 is er de mogelijkheid om de huidige rechtsvorm te wijzigen naar een Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO).

In variant 2 ligt die zelfs voor hand, omdat de samenwerking zich daar enkel richt op bedrijfsvoeringstaken (en mogelijk een aantal uitvoerende taken). Voordelen van de BVO in vergelijking met de huidige rechtsvorm zijn: o Past goed bij de uitgangssituatie en uitgangspunten van de samenwerking (raden en colleges zijn autonoom in het bepalen van hun beleid). o Ongeleed bestuur: toezicht en controle passend bij een uitvoeringsorganisatie. o Kortere besluitvormingstermijnen en minder bestuurlijke drukte. In beide varianten geldt dat de BAR-organisatie werknemers in dienst heeft. Bij variant 2 zijn er daarnaast ook werknemers in dienst bij de afzonderlijke gemeenten. Voor werknemers die in dienst zijn van de BAR-organisatie blijft altijd gelden dat het dagelijks bestuur politiek en juridisch verantwoordelijk is voor dat personeel, net zoals het college van burgemeester en wethouders altijd verantwoordelijk is voor het personeel in dienst bij de betreffende gemeente. In variant 1 is sprake van gedeeld werkgeverschap. Het dagelijks bestuur van de BAR-organisatie is verantwoordelijk. Het is evident dat waar het gaat om het werkgeverschap de gemeenten niet alleen gezamenlijke kaders opstellen voor wat betreft het instrumentarium (arbeidsvoorwaarden, imago en loopbaanmogelijkheden), maar ook ten aanzien van de ontwikkeling van de organisatie en de werknemers.

Als de bereidheid tot het opstellen van gezamenlijke kaders er niet is, ontbreekt de basis voor samenwerking/ gedeeld werkgeverschap in variant 1. Het voorgaande laat onverlet dat gemeenten binnen die gezamenlijke kaders over het werkgeverschap eigen keuzes kunnen maken over personeel en organisatie. Als de GR BAR-organisatie zo wordt aangepast dat het bestuur alleen met instemming van de desbetreffende gemeente kan beslissen over de inrichting van die kolom, kan door middel van volmacht de bevoegdheden op personeel vlak

Versiebeheer: 20 september 2022

8

worden toebedeeld aan de leidinggevende van die kolom.2 Een risico is echter dat het formele werkgeverschap door het op deze manier in te richten verschuift. De kans is immers reëel dat als de feitelijke invloed van een gemeente zo groot wordt op een deel van de organisatie, dat de aldaar werkzame werknemers op enig moment geacht worden in dienst te zijn bij de gemeente en niet bij de BAR-organisatie. De gemeente draagt dan het feitelijke én formele werkgeverschap.

De overgang van personeel 







In variant 1 geldt dat het bestaande sociaal statuut voor een belangrijk deel de afspraken bevat die nodig zijn om de interne reorganisatie uit te voeren. Dat geldt ook voor de procedure/ stappen die gelopen moeten worden als het gaat om de uitvoering van de reorganisatie. Gelet op de omvang en complexiteit van de reorganisatie moeten we er rekening mee houden dat aanvullende afspraken nodig zijn om een zorgvuldig proces te waarborgen. Variant 2 komt neer op een bedrijfssplitsing van de BAR-organisatie, die op grond van het arbeidsrecht is te beschouwen als overgang van een onderneming. Concreet betekent dit dat de betreffende werknemers van de BAR-organisatie hun werk van rechtswege volgen naar de gemeente Barendrecht, Albrandswaard of Ridderkerk en daar “van rechtswege” in dienst komen met behoud van hun arbeidsvoorwaarden. Over de wijze waarop de werknemers van de BAR-organisatie hun werk dan volgen naar een gemeente, dienen in afstemming met het lokaal overleg afspraken te worden gemaakt in een sociaal plan. In het sociaal statuut is vastgelegd dat onderwerpen die gedurende het proces van organisatieveranderingen aan bod komen, primair door één orgaan worden behandeld (formeel), met inachtneming van de wettelijke bepalingen daarover in de WOR en de cao.

De ondernemingsraad en de werknemersvertegenwoordiging hebben met elkaar afgesproken dat onderling overleg voeren voordat zij advies (OR) of instemming (LO) aan de werkgever verlenen. De routekaart om te komen tot implementatie van variant 1 respectievelijk variant 2 ziet er als volgt uit:

Routekaart variant 1: Besluitvorming Het DB besluit tot wijziging van de organisatie inrichting Advies OR

Implementatie Voorbereiding Reorganisatieplan + OFP

Onderhandeling sociaal plan + advies OR REO + OFP

Start ontvlechting, transitie (plaatsing mdw) en opbouw

1-1-2024

3-4 maanden

6 maanden

6 maanden

2

Het is niet verboden om die volmacht te verlenen aan de gemeentesecretaris van de desbetreffende gemeente, maar het advies is om dat niet te doen. Tussen de gemeentesecretaris en het bestuur van de BAR bestaat immers geen enkele, ook geen arbeidsrechtelijke, relatie. Het bestuur is als werkgever dan verantwoordelijk voor besluiten die door de ‘externe’ gemeentesecretaris worden genomen. Versiebeheer: 20 september 2022

9

Routekaart variant 2: Besluitvorming Het AB besluit op voorstel van het DB tot wijziging van de gemeenschappelijke regeling De colleges én de burgemeesters besluiten over de ontwerpwijziging Zienswijze raden Advies OR

3-4 maanden



 

Implementatie Voorbereiding Reorganisatieplan + OFP’s

Onderhandeling sociaal plan + advies OR REO + OFP’s

Start ontvlechting, transitie (overdracht mdw) en opbouw

1-1-2024

6 maanden

6 maanden

Uitgaande van deze activiteiten en doorlooptijden is een start van beide varianten mogelijk per 1 januari 2024. Wel zal in variant 2, nog voordat definitieve besluitvorming heeft plaatsgevonden, al moeten worden gestart met de (voorbereiding op de) implementatie (sociaal plan, reorganisatieplan, organisatie- en formatieplannen) om op 1 januari 2024 ‘klaar voor de start’ te verschijnen. In beide varianten geldt dat de opbouw van de organisatie(s) ook na 1 januari 2024 doorloopt. Het gaat dan om het inrichten van processen, het ontwikkelen van teams en leiderschap in de organisatie, etc. Flankerende maatregelen zijn gedurende de transitieperiode (in 2023 en 2024) nodig om risico’s als oplopend verloop, verzuim, etc. op te vangen.

Versiebeheer: 20 september 2022

10

Deel II

Onderzoeksbevindingen Onderzoeksvraag 1 Wat zijn de consequenties van de varianten 1 en 2 in termen van 4k’s (kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid, kansen voor medewerkers) en 2g’s (gemeentelijke grip, gemeentelijke kleur)? Ook voor wat betreft specifieke bedrijfsonderdelen zoals het KCC, de Buitendienst en de administraties van het sociaal domein. Bij de beantwoording van de vraag hebben we voortgebouwd op de variantenanalyse van & Van de Laar van februari 2022. In deze analyse gaan we een tandje dieper. We behandelen achtereenvolgens: 1.1 Verdieping op een aantal specifieke uitvoerende taken in het primair proces o Buitendienst (1.1.1) o KCC in dienstverlening (1.1.2) o Administraties Sociaal Domein (1.1.3) o KCC-Maatschappij (1.1.4) 1.2 Kwalitatieve consequenties van gemeente specifiek organiseren op organisatieniveau o Consequenties voor inhoudelijke domeinen (1.2.1) o Consequenties voor de bedrijfsvoering (1.2.2) o Overzicht van kwalitatieve consequenties op k’s en g’s (1.2.3) 1.3 Kwantitatieve consequenties: overzicht van kosten en baten voor het geheel o Structurele baten en kosten (1.3.1) o Incidentele kosten (1.3.2) 1.4 Overzicht van verschillen tussen variant 1 en 2 o Kwalitatief (1.4.1) o Kwantitatief (1.4.2)

Versiebeheer: 20 september 2022

11

1.1 Verdieping op een aantal specifieke uitvoerende taken in primair proces 1.1.1

Buitendienst

De Buitendienst (totaal 105fte) kent zeven teams. Zes teams zijn naar vakdisciplines georganiseerd: 1) Wijkbeheer, 2) Reiniging, 3) Gemalen & Riolering, 4) Bomen, Borden & Spelen, 5) Begraafplaatsen en 6) Toezicht. Daarnaast is er een team Service & Administratie dat het geheel faciliteert, de werf bemenst en administratieve taken uitvoert. De werkzaamheden in de Buitendienst vinden voor 80% gemeente specifiek plaats. 20% van de werkzaamheden zijn BAR-breed georganiseerd. Integratie heeft plaatsgevonden om kosten te besparen, kwetsbaarheid te verminderen en kwaliteit te verhogen. Ontvlechten heeft dan ook met name consequenties voor de geïntegreerde onderdelen. Dit betreft:       

Kolkenreiniging: één gezamenlijke kolkenwagen en machinist. Bomenploeg: 2 specialisten (plus 1 vacature) voor het gehele gebied Spelen: 2 specialisten voor het gehele gebied Wacht- & waakdienst: 6 personen per dienst. Inzet over de gemeentegrenzen heen Meldingen openbare ruimte met een eenduidige applicatie en proces Gezamenlijke werf (Londen) met alle benodigde faciliteiten Gezamenlijk inkoop, beheer, onderhoud en uitgifte van (zwaar) materieel

Voor de buitendienst onderscheiden we drie hoofdscenario’s voor de nieuwe situatie. De consequenties verschillen per scenario en geven we hieronder weer: 1. Gezamenlijke buitendienst met versterking van de eigen gemeentelijke herkenbaarheid. De Buitendienst wordt in zijn geheel in de bedrijfsvoering van de BAR-organisatie ondergebracht, en bedient de drie gemeenten zoals in de huidige situatie. Om de herkenbaarheid te versterken wordt iedere gemeente voorzien van eigen kleding, kleur en logo. 2. Drie buitendiensten met gezamenlijke werf en (zwaar) materieel. In dit scenario heeft elke gemeente een eigen buitendienst met alle bijbehorende disciplines. Dit is redelijk eenvoudig te ontvlechten aangezien de meeste vakdisciplines al grotendeels gemeente specifiek werken. In dit scenario wordt de gemeentewerf gedeeld en er vindt gezamenlijke inkoop, beheer, onderhoud en uitgifte van (zwaar) materieel op de gemeentewerf plaats. Dit vraagt dat één team in de bedrijfsvoeringsorganisatie wordt ondergebracht die hiervoor zorgdraagt. Deze variant vraagt afstemming tussen de buitendiensten over planning van het gebruik van zwaar materieel om efficiënt gebruik te borgen. In deze variant zijn (later) nog detailkeuzen nodig over hoe geïntegreerde administratieve processen zoals meldingen openbare ruimte en de begraafplaatsadministratie te organiseren.

En/of het wenselijk is om een gezamenlijke wacht- & waakdienst te organiseren. In deze variant ligt het voor de hand om wagenpark-beheer ook in de bedrijfsvoering onder te brengen om samen te blijven inkopen en beheren. Dit is nu belegd bij het cluster Voorbereiding & Beheer. 3. Drie buitendiensten met elk een eigen werf en zwaar materieel. In dit scenario wordt de buitendienst helemaal ontvlochten. Elke gemeente heeft een eigen werf en materieel. Dit scenario leidt ertoe dat er geen onderlinge afstemming meer nodig is. Dit geeft maximale vrijheid om de buitendienst op eigen manier in te vullen, zelfstandig of met andere partners. Het leidt wel tot aanzienlijke stijging van investeringen en kosten. In de berekening van de kosten zijn we vooralsnog uitgegaan van het inrichten van twee nieuwe werven met eigen zwaar materieel.

Versiebeheer: 20 september 2022

12

Overzicht consequenties van de drie scenario’s Gezamenlijke buitendienst

Eigen buitendiensten met gezamenlijke werf

Huidige kwaliteit wordt behouden tegen dezelfde kostenniveaus. Als beleid meer uit elkaar gaat lopen, lastiger om serviceniveau tegen dezelfde kosten overeind te houden. Huidige beperkte kwetsbaarheid (bijvoorbeeld op bomen door 1 moeilijk te vervullen vacature op 3 fte) wordt behouden.

Huidige kwaliteit en servicelevels kunnen grotendeels worden behouden, maar vraagt wel een investering in personeel en meer inhuur vooral op specialistische rollen. Een gezamenlijke werf leidt ertoe dat medewerkers elkaar regelmatig treffen, waardoor van elkaar leren en uitwisseling plaatsvindt. Kwetsbaarheid neemt toe op gebieden zoals bomen, spelen en wachtdienst door opsplitsen buitendienst. Vraagt meer generalistische functies die elkaar kunnen vervangen.

Kansen voor medewer kers

Geen effect

Voor de meeste medewerkers verandert er weinig. Wel voor leidinggevende en specialisten die een meer generalistische rol krijgen met meerdere vakdisciplines.

Gemeent elijke grip

Zoals nu hebben gemeenten ruimte om eigen keuzen te maken in de buitendienst. Echter binnen grenzen, en keuzen die anderen raken vragen onderlinge afstemming.

Door eigen buitendienst meer ruimte om eigen afwegingen te maken in de dienstverlening, zonder onderlinge afstemming en minder financiële verrekeningen. Onderlinge afstemming, financiering en besluitvorming blijft nodig op inkoop en gebruik van werf en (zwaar) materieel.

Kwaliteit

Kwetsbaa rheid

Versiebeheer: 20 september 2022

Eigen buitendiensten met eigen werven Naast aspecten in kolom 2 geldt aanvullend: Huidige kwaliteit en servicelevels kunnen grotendeels worden behouden, maar vraagt wel een aanzienlijke investering in personeel, werf en materieel. Bovendien verwachten we hogere inhuurkosten. Risico dat huidige (korte) doorlooptijden voor afhandeling van meldingen afneemt door minder robuustheid.

Kwetsbaarheid neemt op alle vlakken toe, ook in administratieve taken. Met name de buitendienst van Albrandswaard wordt onvoldoende robuust voor eigen zwaar materieel en specialisaties. Dit leidt tot hogere kosten voor externe inhuur. In huidige markt bestaat het risico dat externe partijen niet altijd kunnen leveren. Het grootste gedeelte van de medewerkers zal zich moeten oriënteren op een nieuwe werf. Hetzelfde geldt voor medewerkers van team Service & Administratie. Huidige specialisten en leidinggevende hebben de mogelijkheid zich te verbreden naar meerdere vakdisciplines. Afhankelijk van persoon of ze dit aantrekkelijk vinden. De meeste grip voor afzonderlijke gemeenten, aangezien geen onderlinge afhankelijkheid. Geen onderlinge afstemming nodig voor werf en materieel. Geen financiële onderlinge verrekeningen en minder administratieve complexiteit. Ruimte om helemaal op eigen manier de buitendienst in te vullen: een eigen werf inrichten, uitbesteden of met andere partners samenwerken.

13

Gemeent elijke kleur

Meer gemeentelijke kleur door eigen kleding, kleur en logo

Meer gemeentelijke kleur door medewerkers buitendienst in eigen dienst met eigen kleding, kleur en logo. Op gezamenlijk materieel komen logo’s van alle drie de gemeenten.

Naast eigen medewerkers ook ruimte om alleen eigen logo’s te voeren op werf en zwaar materieel. Elke gemeente heeft eigen werf binnen gemeentegrenzen.

Overzicht kosten van scenario’s Kosten INCIDENTEEL Cosmetische ingreep ICTontvlechting

Toelichting

Helemaal Gezamenlijke gezamenlijk werf

Helemaal eigen

Herkenbaarheid vergroten door voor iedere gemeente te voorzien in eigen kleding, kleur en logo. Dit geldt voor elk scenario, dus ook bij gezamenlijke buitendienst Voor applicatie MOR (Meldingen Openbare Ruimte) zal met drie beheeromgevingen moeten worden gewerkt. Dit vraagt opsplitsen van databases, inrichten gemeente specifieke omgevingen en rapportages. Ruwe inschatting vanuit ICT betreft kosten van €63k. 20% onzekerheidsmarge.

€100k

€100k

€100k

€0

€0

€50 - €75k

n.v.t.

n.v.t.

€320 €480k

€0k

€25 - €50k per jaar

€275 €550k per jaar

€0k

€140 - €550k

€170 €690k

 o.b.v. 84fte in vakdiscipline teams  afgerond op 10tallen  peildatum 25/4

 o.b.v. 105fte in alle teams, inclusief service & administrat ie

STRUCTUREEL Inschatting kosten inrichting volwaardige werf Twee betreft €5 miljoen per stuk. Precies bedrag nieuwe afhankelijk van marktomstandigheden en nog te werven maken keuzen over inrichting. Daarom

Zwaar materieel

Extra capaciteit om dienstverlening op peil te houden

onzekerheidsmarge van 20%. Dit betreft een investeringsuitgave van 8-12m. We gaan uit van gemiddelde afschrijving van 25 jaar voor deze investeringen. Dit leidt tot jaarlijkse structurele hogere kosten van €320 tot €480k. Geen gezamenlijk gebruik van zwaar materieel leidt tot extra kosten. Indien al het zwaar materieel (zoals vrachtwagens, bedrijfsauto’s, tractoren, versnipperaars en hoogwerkers) waar nu 1 van is, uitgebreid moet worden naar 3 vraagt dit aanzienlijk meer kosten. Het materieel wordt nu geleased. Dit betekent kosten van max 550k per jaar. In de praktijk zal dit minder zijn omdat allerlei constructies mogelijk zijn om materieel te delen (of extern uit te besteden). Ook in scenario met gezamenlijke werf verwachten we dat materieel minder efficiënt ingezet kan worden, waardoor kosten toenemen. We gaan uit van groei van leasekosten van 10-20%. Door ontvlechting minder efficiënte inzet van medewerkers. Met name disciplines met weinig medewerkers vraagt extra capaciteit om dienstverlening op peil te hebben. Minder specialisme leidt ook tot hogere inhuurkosten. We schatten de toename van personeelskosten tussen 2,5 tot 10%, afhankelijk van keuzen die gemeenten maken voor hun eigen buitendienst. De onderkant van deze marge - 2,5 tot 5% - betekent dat keuzen gemaakt moeten worden in de dienstverlening aangezien niet alles op hetzelfde niveau kan blijven.

Gemiddelde personeelslast in buitendienst betreft €66k

Versiebeheer: 20 september 2022

14

ICT beheerslasten

De ICT beheerlast wordt hoger als 3 i.p.v. 1 omgeving nodig is. Eerste ruwe inschatting betreft ½ fte extra voor omgevingen en ¼ fte voor gemeente specifieke rapportages. Bij elkaar 60k met nog hoge onzekerheid.

€0k

€0k

€40 - €80k

TOTAAL STRUCTURELE KOSTEN

€0k

€165 - €600k

PERCENTAGE STIJGING KOSTEN (in 2022 totaal €8.600k)

0%

2 – 7%

€805 €1.800k 9 – 21 %

1.1.2 Klantcontactcentrum/dienstverlening Het klantcontactcentrum van de BAR-organisatie is onderdeel van het cluster Dienstverlening dat uit meerdere teams bestaat:   

Frontoffice en Backoffice die de burgerzakentaken verzorgen (28 fte) KCC verantwoordelijk voor de telefonische en Webcare dienstverlening (12,5 fte) Team Ontwikkeling Dienstverlening verantwoordelijk voor de doorontwikkeling (8,3 fte)

Het KCC-Maatschappij is een apart onderdeel binnen het sociaal domein. Dit onderdeel behandelen we in hoofdstuk 1.1.4. Veranderingen in dienstverlening komen vooral voort uit landelijke ontwikkelingen, zoals wet- en regelgeving. Ontwikkelingen betreffen verdere digitalisering, transparantie en meer aandacht voor principes zoals inwoner centraal en de menselijke maat. Het uitvoeringsbeleid bij de drie gemeenten is nagenoeg identiek met lokale accenten. Tegen extra kosten wordt maatwerk geleverd, zoals de gemeente app Ridderkerk, de vormgeving van de website van Albrandswaard of gastheerschap bij de receptie van Ridderkerk. Bij verkiezingen wordt maatwerk geleverd. De dienstverlening is aan de achterkant (processen, systemen en werkwijzen) volledig geïntegreerd. Aan de voorkant – richting inwoners – is een gemeente specifieke beleving gecreëerd (KCC) dan wel is de dienstverlening gemeente specifiek (FO). Zo heeft elke gemeente eigen (burgerzaken)balies. Het KCC ziet vanuit welke gemeente wordt gebeld en neemt op met de eigen gemeentenaam. De gemeentelijke websites worden beheerd vanuit één content managementsysteem. De systemen en applicaties zijn identiek maar worden centraal beheerd. Veel van de dienstverlening is al gedigitaliseerd. Cluster dienstverlening is voor haar bedrijfsvoering en de kwaliteit ervan afhankelijk van de centraal georganiseerde ICT.

De digitalisering heeft verregaande gevolgen voor burgerzaken. Het aantal baliecontacten neemt af, maar vaststellen van identiteit aan de balie blijft. De administratieve taken incl. (kwaliteits)controle nemen toe. Bij team Backoffice is het burgerzakenwerk steeds complexer geworden. Daarom is gestart met een ontwikkeltraject richting een zogeheten Midoffice. Voor de dienstverlening onderscheiden we drie hoofdscenario’s voor de nieuwe situatie. De consequenties verschillen per scenario en geven we op de volgende bladzijden weer: 1. Gezamenlijke dienstverlening vanuit de bedrijfsvoering organiseren. In dit scenario blijft het gehele huidige cluster dienstverlening intact en wordt onderdeel van de gezamenlijke bedrijfsvoering dat de gemeente specifieke processen ondersteunt. In dit scenario zouden de frontoffices die al gemeente specifiek zijn georganiseerd, ondergebracht kunnen worden in de nieuwe gemeente specifieke organisaties. 2. Eigen burgerzaken met gezamenlijke KCC en ontwikkeling. In dit scenario heeft elke gemeente haar eigen burgerzaken (front- en backoffices samen), en wordt het KCC en de ontwikkeling van de dienstverlening gezamenlijk georganiseerd. In dit scenario is het logisch om de redactie van websites – Versiebeheer: 20 september 2022

15

een taak van team Ontwikkeling Dienstverlening – ook gemeente specifiek te organiseren om de gemeentelijke grip en kleur hierin te versterken. 3. De dienstverlening helemaal gemeente specifiek organiseren. In dit scenario wordt de dienstverlening helemaal ontvlecht naar de drie gemeenten, en worden zowel burgerzaken, KCC als de ontwikkeling gemeente specifiek georganiseerd. Wel mogelijk om een aantal specifieke taken die nauw verweven zijn met ICT bij de bedrijfsvoering onder te brengen.

Versiebeheer: 20 september 2022

16

Overzicht consequenties van de scenario’s:

Kwaliteit

Gezamenlijke dienstverlening, eigen FO Huidige kwaliteit wordt behouden tegen dezelfde kostenniveaus. Als beleid meer uit elkaar gaat lopen, lastiger om serviceniveaus tegen dezelfde kosten ondereind te houden.

Eigen burgerzaken met gezamenlijke KCC Burgerzaken is binnen de dienstverlening het eenvoudigst te ontvlechten aangezien al veel gemeente specifiek wordt gewerkt. Door vermindering van schaalgrootte verwachten we dat wachttijden en doorlooptijden zullen oplopen met minder bereikbaarheid van balies voor burgers. Er zal minder gelegenheid zijn om de vakkennis op peil te houden en op de hoogte te blijven van actuele landelijke ontwikkelingen in burgerzaken.

Kwetsbaa rheid

De huidige robuustheid van de teams blijft behouden. De huidige kwetsbaarheid bij BO wordt niet verergerd. De uitwisselbaarheid van frontoffice-medewerkers op meerdere locaties verdwijnt, waardoor minder flexibiliteit.

Qua bezetting zit de FO en BO gezamenlijk rond 28fte (peildatum 25/4). Beide teams worstelen al langer met de bezetting. Er is momenteel al een groot tekort aan burgerzaken medewerkers. Wachttijden zijn ook landelijk hoog. Ontvlechting zal deze problematiek alleen maar groter maken. Continuïteit komt tijdelijk onder druk. Openingstijden worden beperkter want het schaalvoordeel van inzetbare medewerkers op meerdere

Versiebeheer: 20 september 2022

Helemaal gemeente specifiek organiseren van dienstverlening Naast aspecten in kolom 2 geldt aanvullend daarop: Het KCC ontvlechten is complex omdat medewerkers nu niet voor één gemeente werken en vaak specialistische functies hebben die niet op te knippen zijn. Dit brengt risico’s voor de continuïteit en doorontwikkeling van de dienstverlening. Dit vraagt dat taken anders georganiseerd worden. Dit leidt tot hogere kosten om dezelfde servicelevels te behouden, aangezien een groot KCC makkelijker hoge normen kan realiseren dan een lokaal KCC-team. Gezamenlijke taken zoals kwaliteitsmonitoring, data-analyse, ontwikkeling van gespreksvaardigheden, klachtcoördinator, web coördinator, functioneel beheer, zullen beperkter en met minder specialisme ingevuld worden. De ontwikkeling van de dienstverlening zal minder slagkracht hebben, minder professionaliseren en aansluiten op landelijke ontwikkelingen. Voor innovatie zal de dienstverlening vaker afhankelijk zijn van externe inhuur. Medewerkers zullen wel beter op de hoogte zijn van lokale ontwikkelingen en lokale gemeentelijke processen, en hier beter op aansluiten. De huidige bezetting van KCC ligt rond 12,5 fte. Met verdeling 2-2-1, betekent dit ongeveer 5 fte voor Ridderkerk en Barendrecht en 2,5 fte voor Albrandswaard.

Risico dat bij onverwachte momenten zoals storing, ziekte of verlof de KCC onbereikbaar is voor inwoners, met name voor Albrandswaard. Extra medewerkers zijn nodig om dat risico te mitigeren en huidige openingstijden te behouden. Dit vraagt ook herijking van de rol van KCC binnen de crisisorganisatie, aangezien onbereikbaarheid dan onacceptabel is. Met minder schaal is het combineren van meerdere contactkanalen zoals telefonie én Whatsapp kwetsbaar. Het zal lastig zijn om continue bezetting op digitale dienstverlening te houden en 17

Kansen voor medewer kers

Beperkt effect, aangezien huidige specialistische functies in BO, KCC en team dienstverlening blijven bestaan. Frontoffice-medewerkers kunnen zich helemaal focussen op één gemeente.

Gemeent elijke grip

Gemeenten hebben ruimte om eigen keuzen te maken. Keuzen die anderen raken vragen onderlinge afstemming. Wel meer op afstand omdat ondergebracht in bedrijfsvoering waardoor bestuurlijke grip afneemt.

locaties verdwijnt. Met verdeling 2-2-1, betekent dit ongeveer 11 fte voor Ridderkerk en Barendrecht en 6 fte voor Albrandswaard. Met name voor Albrandswaard kwetsbaarheid om volwaardige burgerzaken in te richten. Medewerkers zijn nu inzetbaar op meerdere locaties. Dit stopt, waarbij medewerkers BO zich op één gemeente gaan richten. Verdere specialisatie in de BO zal niet meer mogelijk zijn met meer generalistische functies. Voordeel: breder takenpakket voor medewerkers met focus op één gemeente met meer uitwisseling tussen FO en BO. Na de ontvlechting zullen BO medewerkers meer een generalist worden en de verwachting is dat een deel van de huidige specialisten in deze bijzonder krappe arbeidsmarkt bij andere gemeenten hun heil zullen zoeken. We zien beperkte voordelen aangezien gemeenten al veel ruimte voor eigen invulling van burgerzaken hebben en ieder gemeente al eigen balies heeft. Ontvlechten geeft gemeenten wel de ruimte om burgerzaken op eigen manier te organiseren en dienstverleningsprocessen naar de toekomst toe anders in te richten.

Versiebeheer: 20 september 2022

samenhang te coördineren en te monitoren zonder vakinhoudelijk specialisten. Meer kwetsbaarheid op specialistische rollen die nodig zijn voor ontwikkeling dienstverlening. Dit betreft ruim 8 fte die gemeente specifiek worden met generalistische functies. Moeilijker onderling vervangbaarheid op specialisatie. Vraagt samenvoeging van KCC met andere teams vanwege kleinere schaal (zoals burgerzaken en/of met KCC-maatschappij). Het ligt voor de hand dat medewerkers uit vergelijkbare teams rollen en verantwoordelijkheden delen. Zo zal een baliemedewerker in noodgevallen bijspringen op telefonie en andersom. We verwachten dat een gedeelte van de medewerkers uit KCC het ontwikkevermogen mist om deze stap te maken. Een gedeelte van de medewerkers zal de afwisseling van werkzaamheden waarderen. Doorgroeimogelijkheden naar specialistische functies zullen beperkter zijn. Voordeel: het ‘gemak’ je op 1 gemeente/bestuur te kunnen focussen: 1 wethouder dienstverlening, 1 voorstel, 1 website, etc. Nadeel: minder aantrekkelijk en uitdagend voor specialisten dan werken voor de BAR-organisatie. Dit trekt andere soort kandidaten. Gemeenten krijgen meer grip op hoe ze de telefonische en digitale dienstverlening willen invulling met meer eigen keuzen in prestatieniveaus, en hoe ze de dienstverlening naar de toekomst toe willen ontwikkelingen.

Hierbij kan dienstverlening meer inspelen op lokaal bestuur. Ruimte ontstaat om dienstverlening totaal anders te organiseren met andere klantkanalen en dienstverleningsconcepten. Door minder onderlinge afhankelijkheid kan slagvaardiger aangesloten worden op lokale ontwikkelingen of wensen. En gaat besluitvorming over veranderingen in de dienstverlening sneller. Echter minder grip op aansluiting bij landelijke ontwikkelingen, aangezien elke gemeente dit apart moet regelen. 18

Gemeent elijke kleur

Al ruimte voor gemeente specifieke beleving. Frontoffice-medewerkers zullen zich nog meer identificeren en profileren met één gemeente.

De winst qua gemeentelijk kleur is beperkt omdat al er al een gemeente specifieke beleving is. Zo wijken openingstijden van Albrandswaard al af van Ridderkerk en Barendrecht. En heeft Ridderkerk een gastheer bij de receptie. Bij ontvlechting zullen medewerkers van de BO (met huidige standplaats Ridderkerk) verdeeld worden over de gemeenten. Dit zal de herkenbaarheid van medewerkers van inwoners (die veel contact hebben) vergroten. Tevens biedt de mogelijkheid om ook meer gemeentelijke kleur aan de backoffice-taken te geven.

Versiebeheer: 20 september 2022

Bij een ontvlechting zijn er eigen KCC- ambtenaren in het eigen gemeentehuis. Gemeenten hebben meer ruimte om eigen kleur mee te geven aan KCC en dienstverlening. De benaderbaarheid voor bestuurders om de sfeer te proeven, een praatje te maken of een telefoongesprek met een inwoner mee te luisteren zal toenemen. Omdat de hoeveelheid informatie na een ontvlechting naar verwachting lager ligt, zullen medewerkers eerder op de hoogte zijn van nieuwe lokale informatie en nieuwsberichten dan in de huidige situatie. Inwoners maken steeds vaker gebruik van digitale contactmogelijkheden, toch waarderen sommige inwoners nog steeds het persoonlijke contact met ambtenaren. Voor inwoners die veel contact opnemen, zullen medewerkers sneller herkenbaar zijn.

19

Overzicht consequenties voor kosten Het cluster dienstverlening loopt er in de huidige situatie al tegenaan dat de huidige capaciteit en budgetten ontoereikend zijn. Zo wordt binnen de FO en BO de afgelopen jaren structureel boven de formatie ingehuurd om de balies open te houden en het aantal dossiers binnen de (wettelijke) termijnen af te handelen. Eventueel huidige tekorten hebben we niet in onderstaand schema meegenomen. Ontvlechten zal leiden tot zowel hogere incidentele kosten als structurele kosten: Aannames

INCIDENTEEL Hoger tijdelijke inhuur

Tussen 5-10% 40k extra per fte inhuur

Gezamenlijke dienstverlening, eigen frontoffices

Eigen burgerzaken, KCC gezamenlijk

Eigen burgerzaken, KCC en doorontwikkeling dienstverlening

2023

2024

2023

2024

2023

2024

€30 €60k

€15€30k

€55 €110k

€28€55k

€80 €160k

€40 €80k

€0

100% in 2023 50% in 2024 ICT Meerdere ontvlechtings- telefoonkosten centrales bij ontvlechting van KCC nodig

n.v.t.

n.v.t.

€75 €150k

TOTAAL INCIDENTIEEL

€45 - €90k

€83 – €165k

€195 - €390k

Tussen 5 – 10% €32 - €64k voor Burgerzaken Tussen 10-40% voor KCC Voor meerdere n.v.t. ICT beheer telefooncentrales TOTAAL STRUCTUREEL €32 – 64k

€112 - €224k

€156 – €624k

n.v.t.

€25 - €50k

€112 - €224k

€181 - €674k

STRUCTUREEL Hogere personele kosten

Toelichting kosten 

Hoger tijdelijke inhuur: De ontvlechting zal leiden tot hogere tijdelijke inhuurkosten door de aandacht dat dit van medewerkers vraagt en toename van uitstroom in een arbeidsmarkt waarin het lastig is om – vooral voor burgerzaken – nieuwe medewerkers aan te trekken. Dit vraagt tijdelijke extra inhuur (o.a. op vacatures), in een markt waar de inhuurtarieven voor vakmensen aan de balie en in de backoffice enorm zijn gestegen. We gaan uit van 5% tot 10%. 100% in 2023 en 50% in 2024. Inhuurkosten zijn 40k hoger dan eigen formatiekosten. o FO = bezetting 15 fte = 0,75 – 1,5 fte = 30k – 60k. o Burgerzaken (FO + BO) = bezetting 28fte (peildatum 25-04) = 1,4 – 2,8fte = 55 – 110k (afgerond). 100% in 2023 en 50% in 2024 o KCC = 0,625 – 1,25fte = 25-50k.

versie 8 september

20



ICT-ontvlechtingskosten: het gemeente specifiek organiseren leidt ertoe dat applicaties aangepast moeten worden: o Burgerzaken. Ontvlechting zal bij Burgerzaken weinig tot geen impact hebben op systemen, aangezien op dit moment de burgerzaken applicaties (verplicht) gescheiden zijn in 3 gemeenten en medewerkers ook 3 accounts hebben. o KCC kent meerdere applicaties. Op dit moment worden het zaaksysteem en antwoordportaal vervangen (lopend project). Hierdoor verwachten we geen extra kosten door de ontvlechting. Ontvlechting vraagt wel meerdere telefooncentrales. We schatten de eenmalige kosten tussen €75 - €150k. Dit bedrag is gebaseerd op een (VNG-geïnitieerde) aanbesteding waaraan meedoen (eenmalig) € 75k had gekost. Voor twee kan dit oplopen tot €150k.

Toelichting structurele kosten 





Hogere kosten burgerzaken. We schatten dat ontvlechting leidt tot 5% – 10% meer benodigde personele kosten. Dit betreft 1,4 – 2,8fte voor burgerzaken (FO + BO). De ontvlechting zal met name voor Burgerzaken leiden tot meer personeelskosten. Voor FO is dit beperkter aangezien al gemeente specifiek gewerkt wordt. Dit zal met name leiden tot hogere inhuurkosten bij vervanging in FO. Uitgaand van 2,5 -5% van personeelskosten betreft dit 32-64k. Gemiddelde personeelskosten in de dienstverlening bedraagt 80k per fte. Dit leidt tot structurele kosten van €112k tot €224k voor burgerzaken (FO + BO). Deze inschatting is inclusief hogere structurele inhuurkosten die nodig zijn bij een kleinere burgerzaken. De onderkant van deze marge betekent dat keuzen gemaakt moeten worden in de dienstverlening aangezien niet alles op hetzelfde niveau kan blijven. Hogere kosten KCC en team dienstverlening. Ontvlechting van de KCC leidt tot hogere personele capaciteit om dit voor drie gemeenten te organiseren. Toename van personeelskosten is nodig voor een gezonde en weerbare formatie. We schatten dit tussen 10-40% meer dan de huidige 12,5fte. Dit betreft 1,25 tot 5,0 fte structureel voor het geheel. 30% à 40% is nodig om huidige dienstverleningsniveaus te handhaven.

Minder is mogelijk, maar leidt ertoe dat keuzen gemaakt moeten in de dienstverlening aan burgers zoals korter openingstijden, langere wachttijden, etc. Kostenstijgingen kunnen verschillen per gemeente, en is afhankelijk van keuzen die gemaakt worden over bereikbaarheid, doorlooptijden en kwetsbaarheid. 80k per fte leidt tot structurele kosten tussen €100k – €400k. Deze inschatting is inclusief hogere inhuurkosten bij kleinere KCC’s. Hogere kosten ICT. Ontvlechting zal ook leiden tot structurele hogere ICT-kosten voor meerdere telefooncentrales, aangezien de kosten per gebruiker hoger zijn dan bij één centrale i.v.m. staffelkortingen. Huidige kosten per jaar voor telefooncentrale bedraagt €35k. Bij genoemde aanbesteding zou dit hebben geleid tot groei naar €52k per jaar. Verder zullen meerdere telefooncentrales leiden tot hogere indirecte kosten voor aspecten zoals gemeente specifieke dashboards, contractmanagement en facturatie afhandeling. We gaan daarom uit van de ruwe inschatting van 25k tot 50k per jaar meer.

In deze scenario’s gaan we ervan uit dat ICT centraal ingekocht en beheerd blijven worden. Als in de toekomst de gemeenten hier andere keuzen in maken, zullen ook kosten voor technisch en functioneel beheer toenemen door afname van schaalvoordelen. In de opgave van de kosten is uitgegaan van de huidige manier van werken. Gemeenten kunnen andere afwegingen maken op het gebied van dienstverlening waardoor zij (mogelijk) kosten kunnen besparen; denk hierbij aan het combineren van functies of het invoeren van thuisbezorging van paspoorten. versie 8 september

21

1.1.3

Administraties sociaal domein

De administraties sociaal domein zijn geïntegreerd voor de drie gemeenten. Ze zijn onderdeel van cluster Maatschappij 2 en ondergebracht in twee teams, namelijk 



Administratie Zorg met de taken/ subteams o WMO-administratie o Jeugdwet administratie (binnen de organisatie bekend als Backoffice Jeugd) o Kwaliteit WMO & Jeugd o Functioneel beheer Zorg & Functioneel beheer Werk & Inkomen Administratie Uitkeringen met de taken/ subteams3 o Uitkeringen administratie (UA) voor participatiewet en minimaregelingen o Terugvordering & verhaal (T&V)

Deze teams werken geïntegreerd voor de drie gemeenten. De besturing, organisatie, processen en systemen zijn identiek. Er zijn een aantal verschillen in werkwijzen door beleidsverschillen:  Jeugdwet: het informele PGB tarief ligt in Ridderkerk hoger dan in Barendrecht/Albrandswaard.  Mantelzorgpluim: de WMO-administratie voert de betalingen van de pluim in Barendrecht en Albrandswaard uit. In Ridderkerk wordt dit via de Ridderkerkpas uitbetaald.  GPK/GPP: de kosten voor gehandicaptenparkeerkaarten en plaatsen variëren per gemeente.  Uitkeringsadministratie: Ridderkerkpas specifiek wat bij twee medewerkers is belegd Met betrekking tot de administraties sociaal domein voorzien we in twee hoofdkeuzen om nog te maken met betrekking tot wel of niet gemeente specifiek organiseren.  Administraties Sociaal Domein bestaand uit uitkerings-, WMO- en Jeugd-administratie.  Terugvordering & verhaal Kwaliteit en functioneel beheer hebben een brede taak binnen het Sociaal domein, aangezien ze zorgdragen voor de processen en systemen die door meerdere teams lopen en worden gebruikt. Als de administraties gemeente specifiek worden georganiseerd, dan logisch om hetzelfde voor kwaliteit te doen.

Als de administraties in de bedrijfsvoering worden ondergebracht dan passend om functioneel beheer, en wellicht ook kwaliteit daar onder te brengen (idealiter kwaliteit en functioneel beheer dichtbij elkaar). Dit omdat eenduidige processen en systemen randvoorwaarden zijn om de administraties op een efficiënte manier uit te voeren en huidige schaalvoordelen te behouden. Hoe kwaliteit en functioneel beheer te organiseren, betreft een keuze om in een volgende fase – bij maken van detailontwerp van de nieuwe organisaties – te nemen. Hierbij is het nodig om gemeente breed naar de inrichting van functioneel beheer van systemen te kijken, aangezien de inrichting van functioneel beheer een breder vraagstuk is voor de nieuwe situatie.

3

Naast UA en T&V is ook Toezicht & Handhaving onderdeel van dit team. Dit betreft geen administratieve taak. Samen met de rest van het sociaal domein is dan het uitgangspunt dat deze taak gemeente specifiek wordt georganiseerd. Opsplitsen heeft consequenties aangezien deze team specialistische functies voor WMO, Jeugd en Participatie heeft die niet makkelijk door drie gedeeld kunnen worden. De formatie betreft ongeveer 5 fte verspreid over WMO, Participatie en Jeugd, waarbij de inzet per gemeente gebaseerd is op het 2-1-2 principe (B-A-R). Hiervoor gelden dezelfde consequenties als voor andere taken die nu niet gemeente specifiek zijn georganiseerd, zoals meer benodigde capaciteit met meer generalistische functies, waardoor hoger verloop onder huidige specialisten.

versie 8 september

22

Overzicht consequenties van gemeente specifiek organiseren Kwaliteit

Kwetsbaarheid

Kansen voor medewerkers

Administraties WMO, Jeugd en Uitkeringen De administraties kennen meerdere specialistische functies. Als dit gemeente specifiek wordt georganiseerd, kan deze specialisme niet voor elke gemeente worden georganiseerd. Dit vraagt meer generalistische functies, waardoor specialistische kennis verdwijnt wat effect heeft op de kwaliteit. Servicelevels hoeven niet achteruit te gaan, als er voldoende gekwalificeerd personeel is. Dit vraagt extra capaciteit omdat alleen opsplitsen van huidige medewerkers onvoldoende is om de kwaliteit te borgen voor elke gemeente.

Terugvordering & Verhaal Opsplitsen betekent dat anders georganiseerd moet worden, aangezien dit subteam te klein is om de huidige functies en formatie dusdanig over drie gemeenten te verdelen dat een volwaardige bezetting ontstaat.

Medewerkers binnen subteams kunnen elkaar nu op veel punten vervangen bij ziekte en verlof. Deze mogelijkheid wordt beperkter bij kleinere teams, waardoor eerdere ingehuurd moet worden bij ziekte en verlof. Continuïteit met name risico bij uitkeringsadministratie voor het uitvoeren van frequente betaalruns en bij uitval van systemen aangezien dit aanwezigheid van applicatie en/of technische beheerder vraagt. We verwachten tijdelijke hogere werkdruk door ontvlechting en meer uitval van medewerkers, waardoor de kwaliteit (tijdelijk) afneemt met hogere risico voor continuïteit van de dienstverlening.

Deze taak is momenteel al kwetsbaar, aangezien 2,4 fte. Hiervan 1 medewerker in loondienst en de overige ingehuurd. Debiteurenadministratie (2 personen) dat bij Uitkeringsadministratie is ondergebracht hoort qua taak ook bij Terugvordering & Verhaal en is ook lastig om huidige formatie te splitsen.