220420 Meerjarenbeleidsplan en Verbeterplan - Basis op Orde RMN (385081)

Hij heeft de taak de aanbevelingen voor de financiële administratie uit dit plan verder uit te werken en in te voeren. Dit uiteraard in goede samenwerking met de directeur.

Veranderopgave Naast de prioriteit voor de financiële administratie staat RMN ook voor andere uitdagingen, uitdagingen die vragen om verschillende aanpassingen in de organisatie. Voor een succesvolle toekomst van het bedrijf is het belangrijk om een heldere veranderstrategie te hebben, waarin alle uitdagingen in samenhang geadresseerd worden. Uit het Rekenkameronderzoek Functioneren en Presteren RMN van 28 mei 2019 blijkt bijvoorbeeld dat bij zowel de gemeenten als RMN veel verwachtingen leven die niet zijn vastgelegd. Dat leidt tot onduidelijkheden en mismatches tussen gevraagde en gegeven adviezen, verstrekte informatie of de rolverdeling van partijen. Ook uit observaties van de interim directeur en het interim hoofd financiën komen aandachtspunten voor de organisatie naar voren. In het vierde kwartaal van 2021 hebben zij hun observaties van de organisatie gedeeld met het dagelijks bestuur, algemeen bestuur, de gemeenteraden, gemeentesecretarissen, het afstemmingsoverleg, het managementteam, de leidinggevenden en de medewerkers. Uit de observaties blijkt dat de organisatie: 1. onvoldoende is ingespeeld en toegerust op haar huidige taken; 2. zich vooral richt op het (koste wat kost) uitvoeren van de uitvoerende taken en het bedienen van de klant; 3. zich vooral richt op inzameling en reiniging en te weinig aandacht heeft voor IBOR (groen & civiel); 4.

de (interne) bedrijfsvoering onvoldoende aandacht geeft (de binnen- en buitendienst lijken min of meer gescheiden werelden). De betrokkenen geven aan dat de observaties voor eenieder herkenbaar zijn en al langere tijd spelen binnen (en buiten) de organisatie. Ze ervaren de organisatie al langere tijd als stroperig en onduidelijk; ‘binnen’ weet niet wat ‘buiten’ doet (en omgekeerd). De medewerkers hebben behoefte aan een duidelijke visie op de toekomst van RMN . Daarnaast geven zij aan dat zij in het dagelijkse werk vooral behoefte hebben aan: 1. betere communicatie, zichtbaarheid van de leidinggevenden en aandacht voor de medewerker; 2. een duidelijke taakverdeling (inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden): wie is waarvan!; 3. een organisatie die binnen en buiten als één organisatie opereert.

2|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Scope van het verbeterplan Het Verbeterplan Basis op orde bestaat uit vier delen: 1. Perspectief bieden 2. De bedrijfsvoering op orde brengen 3. De besturing en bemensing optimaliseren 4. De organisatie-inrichting verbeteren We richten ons met het verbeterplan op de komende vijf jaar, waarbij de scope verschilt per onderdeel. Om een toekomstbestendige organisatie te realiseren is op meerdere onderdelen gelijktijdig verbetering nodig. Onder ‘Perspectief bieden’ verstaan we het vaststellen van een visie, missie en strategie met bijbehorende doelen. De scope hierbij is drie tot vijf jaar. Bij het op orde brengen van de bedrijfsvoering richten we ons op de korte termijn: hoe en wat moeten we direct oppakken? De focus daarbij ligt op het verbeteren van de executiekracht: het vermogen om besluiten te nemen en deze ook daadwerkelijk te implementeren. De scope hiervoor is een tot twee jaar. Voor het optimaliseren van de bemensing richten we ons op de aansturing van de medewerkers, een goede invulling van alle rollen en het invullen van enkele ontbrekende sleutelfuncties. Hierbij is de scope een tot drie jaar. Tot slot kijken we bij de organisatie-inrichting naar een logische indeling van productgroepen, de innovatiebehoeften en de rol van RMN in de keten. Ook hier is de scope een tot drie jaar. Figuur 1.

geeft weer waar het verbeterplan zich vooral op richt: het op orde brengen van de interne bedrijfsvoering. Dit kan echter niet los worden gezien van de strategische koers van de organisatie. Het algemeen bestuur heeft in twee bijeenkomsten de strategische koers verkent. In hoofdstuk 1 doen we verslag van deze verkenning. Figuur 1: Onderdelen Verbeterplan Basis op orde en Meerjaren beleidsplan RMN

3|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

1. Perspectief bieden In twee bijeenkomsten heeft het bestuur de strategische koers voor RMN verkend. In het document Meerjaren beleidsplan RMN 2022 – 2025 doen we verslag van dit toekomstperspectief. Op basis hiervan hebben we een missie, visie, kernwaarden en scope voor RMN geformuleerd en acties benoemd om te zorgen dat alle medewerkers gaan handelen volgens deze kaders.

Missie RMN is voor de deelnemende gemeenten de vanzelfsprekende samenwerkingspartij als het gaat over inzameling van grondstoffen en restafval en een schone, hele en veilige buitenruimte. Wij zijn de afvalen grondstoffenexpert, opereren zelfbewust en dragen actief bij aan circulaire doelen en duurzaamheidsdoelen.

Visie Een duurzame en mooie leefwereld. Dat willen we allemaal. De rijksoverheid stuurt hier ook op met het doel dat Nederland in 2050 volledig circulair is. RMN vervult in de regio daarin een actieve rol. Wij zijn een maatschappelijke en innovatieve onderneming die op vooruitstrevende wijze afval en grondstoffen inzamelt. Daarnaast zetten wij ons continu in voor een schone, hele en veilige buitenruimte. Op deze wijze levert RMN een bijdrage aan een mooie en duurzame leefomgeving. De bedrijfsvoering is efficiënt en transparant, de organisatie betrouwbaar en professioneel. Medewerkers zijn deskundig en dienstbaar. Deelnemers en medewerkers zijn trots op RMN; ook verder in de regio en in het land wordt RMN als deskundige partij gezien en gewaardeerd.

Scope RMN levert producten en (advies)diensten die direct gerelateerd zijn aan: • het inzamelen van grondstoffen en restafval huis aan huis; • het inzamelen van grondstoffen en restafval via recyclestations; • het beheren van een schone, hele en veilige buitenruimte.

Kernwaarden RMN onderscheidt vier kernwaarden: 1. Wendbaar & innovatief: wij zijn organisatorisch en financieel flexibel en opereren slim en duurzaam, met oog voor de toekomst. 2. Efficiënt: wij sturen slim op kosten en zorgen dat we met een verantwoorde hoeveelheid tijd en geld onze kerntaken uitvoeren; 3. Professioneel & samenwerkingsgericht: onze medewerkers zijn vakmensen en wij werken effectief samen met partners in de keten; 4. Maatschappelijk betrokken en altijd in de buurt: wij zijn politiek-bestuurlijk sensitief, zetten ons in voor maatschappelijke en duurzame doelen en zijn regionaal geworteld.

Actiepunten De missie, visie, scope en kernwaarden geven houvast, maar belangrijk is ook dat ze goed landen in de organisatie. Hiervoor hebben we de volgende actiepunten opgesteld. Perspectief bieden Nr. 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Missie, visie, scope en kernwaarden De medewerkers kennen de missie, visie, scope en kernwaarden De medewerkers handelen in de geest van de missie, visie, scope en kernwaarden De kernwaarden zijn vertaald naar concreet gedrag per relevante functie De kernwaarden zijn onderdeel van de gehele personele cyclus

Q1

Q2

X

X

2022 Q3 Q4

X X

2023

toelichting

X

X X

4|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

2. De bedrijfsvoering op orde brengen De bedrijfsvoering op orde brengen heeft topprioriteit. Om dit te realiseren, dient de organisatie de executiekracht te verbeteren. Hiermee bedoelen we: het vermogen om besluiten te nemen en deze ook daadwerkelijk te implementeren. Een verbeterde structuur, logische inrichting van de organisatie, de juiste medewerker op de juiste plek en de juiste rolopvatting zijn hieraan ondersteunend. Het doel is kort gezegd om de dagelijkse routines te verbeteren en leiderschap te vestigen.

Onze veranderstrategie Praten over verandering is leuk en nuttig, maar het gewenste gedrag oproepen door de verandering toe te passen, is effectiever. Onze werkwijze is erop gericht om van A naar B te gaan via B. Met andere woorden: we passen de context aan en dat doen we in het dagelijks werk. De nieuwe setting en werkwijze passen we direct toe. De missie, visie, scope en kernwaarden zoals beschreven in hoofdstuk 1, geven richting aan de vernieuwde setting en werkwijze en het daarbij behorende gedrag. In de eerste plaats versnellen we hiermee de uitvoering. Ook doen we door te experimenteren ervaring op, wat het leer- en verandervermogen van de organisatie en medewerkers versterkt. Dit leidt tot een versneld én duurzaam resultaat. Bij deze veranderstrategie gaan we uit van de volgende basisprincipes: ✓ Een missie (waarom we bestaan), visie (wat we willen zijn), scope en kernwaarden met bijbehorende doelen zijn noodzakelijk om de organisatieontwikkeling richting te geven en op koers te houden. ✓ De verandering moet plaatsvinden in het dagelijkse werk. Praten over de verandering en het gewenste gedrag is leuk, maar het gewenste gedrag oproepen is effectiever (niet praten, maar doen). ✓ We gaan van A naar B via B. Hiermee bedoelen we dat we direct de nieuwe setting en werkwijze toepassen.

Door te experimenteren en pilots te houden, doen we ervaring op in het nieuwe gewenste gedrag, wat het leer- en verandervermogen versterkt. Belangrijk daarbij is dat de experimenten en pilots niet vrijblijvend zijn. ✓ Organisatieverandering is ons werk. Organisatieverandering is onderdeel van ons dagelijkse werk en doen we er dus niet even bij. Vandaar dat we de bestaande overlegstructuur, daar waar kan, hiervoor inzetten. De werkoverleggen zijn de sleutel tot succes. ✓ We reduceren de complexiteit en benoemen de essentie. De ‘werkelijkheid’ is complex; door de essentie van de verandering te benoemen, creëren we een kapstok die richting geeft en ons verder helpt bij het maken van keuzes. De structuur (‘harde’ kant van de organisatieontwikkeling) is het sluitstuk van het veranderproces. Dit betreft de vorm en werking van een organisatie. Daarbij gaat het alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de organisatie minstens evenveel bepalen, vallen onder cultuur. De structuur dient een logische uitkomst te zijn van het proces. Van belang daarbij is het hanteren van eenduidige ordeningsprincipes.

Acties die we direct oppakken Met de zojuist beschreven veranderstrategie als basis gaan we enkele acties direct oppakken. Daarbij houden we rekening met de wensen van de medewerkers, het bestuur en de opdrachtgevers vanuit de gemeenten: ✓ Medewerkers geven aan dat zij op korte termijn zichtbare verbeteringen in het dagelijkse werk belangrijk vinden, waarbij het niet ‘over de medewerker gaat’ maar waarbij de medewerker actief betrokken is. ✓ Het bestuur wenst dat de bedrijfsvoering op orde wordt gebracht en gewerkt wordt aan een betrouwbare, transparante, wendbare en toekomstbestendige organisatie. ✓ De opdrachtgevers hechten veel waarde aan betrouwbaarheid, transparantie en flexibiliteit.

5|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Op de korte termijn corrigeren we een aantal evidente onjuistheden en onvolkomenheden, waarbij we het grote geheel niet uit het oog verliezen. Het gaat hier om: • het samen met de direct betrokken medewerkers oppakken van de meest urgente problemen die zij in hun dagelijkse werk ervaren; • het (ver)plaatsen van een aantal functies (met bijbehorende medewerkers) in een logische structuur, waarbij we uitgaan van de rol en taken die bij de functie horen; onderdeel hiervan is het onderbrengen van verschillende teams bij één leidinggevende; • het verbeteren van de interne afstemming en communicatie; • het in de bedrijfsvoering op orde brengen van het onderdeel sturing & beheersing financiën; • het in de bedrijfsvoering op orde brengen van het onderdeel wagenparkbeheer, aanvullende opdrachten, inhuur externen en kapitaallasten; • het goed oppakken van de lopende projecten in de bedrijfsvoering, waarvan in het eerste en tweede kwartaal van 2022 de invoering van de bedrijfssoftware 21QUBZ en 21ROUTE veel aandacht vragen. Hieronder lichten we deze acties een voor een nader toe. 1. Verduidelijking rollen en taken (van ist naar soll) Samen met de direct betrokken medewerkers pakken we de meest urgente problemen op die zij in hun dagelijkse werk ervaren. Veel van de urgente problemen hangen samen met onduidelijke rollen en taken en bijbehorende verantwoordelijkheden.

Bij het wegnemen van de onduidelijkheden gaan wij gebruikmaken van en oefenen met de methodiek van de proceswandeling. We gaan samen met de betrokken medewerkers letterlijk het gehele werkproces doorlopen. Daarbij geven alle betrokken medewerkers per stap aan welke bijdrage zij leveren. Hiermee verkrijgen we een totaaloverzicht en ervaren de betrokkenen hoe het proces daadwerkelijk in elkaar zit, wie welke rol en bijdrage heeft. Hiermee wordt de zogenaamde ist (huidige situatie) vastgelegd. Daarnaast analyseren we samen met de betrokken medewerkers de ervaren knelpunten en bespreken we mogelijke oplossingen. Hiermee wordt de zogenaamde soll (gewenste toekomstige situatie) vastgelegd. Let wel, een proceswandeling is in deze fase alleen succesvol als het een zeer urgent ervaren probleem betreft, een oplossing eenvoudig op korte termijn is te realiseren en het management vooraf duidelijke kaders heeft meegegeven. 2. Logisch plaatsen van functies Functies zijn door de jaren heen op verschillende plekken in de organisatie terechtgekomen. Vooruitlopend op het daadwerkelijk aanpassen van de structuur van de organisatie, verplaatsen we conform de basisprincipes op korte termijn al een aantal functies met bijbehorende medewerkers.

Dit doen we vanuit een effectieve en efficiënte bundeling van functies en draagt bij aan een duidelijke rolverdeling in de organisatie en een verbeterde onderlinge afstemming. Het gaat onder andere om de functie van accountmanagement en gemeenteadviseur. Deze functies behoren niet tot het primaire proces en komen in eerste instantie rechtstreeks onder de directie te vallen. Het team Klant- en contactcentrum (KCC) en het team Communicatie voegen we op korte termijn samen en krijgen daarmee één leidinggevende. 3. Verbeteren interne afstemming en communicatie Aan de interne afstemming en communicatie geven we invulling volgens de nieuwe organisatiestructuur. Vooruitlopend op de nieuwe organisatiestructuur en bijbehorende overlegstructuur vindt vanaf 1 januari 2022 wekelijks een leidinggevendenoverleg plaats. Ook plaatsen we waar nodig tv-schermen in kantines, bij de uitgiftebalies en bij het klant- en contactcentrum. Deze schermen voorzien de medewerkers van relevante informatie over onder andere nieuwe medewerkers, weersomstandigheden, planning van werkzaamheden en mededelingen van de directie.

6|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

4. Sturing & beheersing financiën Voor een toelichting op het onderdeel ‘sturing & beheersing financiën’ verwijzen we naar bijlage 2 van dit verbeterplan. Met de uitvoering zijn we gestart in 2021. 5. Wagenparkbeheer, aanvullende opdrachten, inhuur externen en kapitaallasten Voor een toelichting verwijzen we u naar bijlage 3 van dit verbeterplan. Ook bij dit onderdeel zijn we in 2021 met de uitvoering gestart. 6. Lopende projecten bedrijfsvoering Met andere verbeteringen in de bedrijfsvoering zijn we ook in 2021 al van start gegaan. Het belangrijkste project betreft de invoering van de nieuwe bedrijfssoftware, gericht op een betere business intelligence en betere aansturing van de operatie. De implementatie van deze software zal in 2022 veel tijd in beslag nemen.

Actiepunten Om de bedrijfsvoering op orde te brengen, hebben we de volgende actiepunten opgesteld. De bedrijfsvoering op orde brengen 2022 Nr. 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2

Q1

Q 2

Q3

2023

Toelichting

Q4

Veranderstrategie: de basisprincipes De medewerkers kennen de X X X basisprincipes De medewerkers handelen in de geest X X X van de basisprincipes De basisprincipes zijn onderdeel van X de gehele personele cyclus Veranderstrategie: direct oppakken Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden (incl. budgetten) en rol juist beleggen door middel van proceswandelingen Administratieve processen X X X Inkoop X X X Voorraadbeheer X X X Tractie X X X Werkvoorbereiding & planning (incl. X X X werkorders) Beheer gebouwen & terreinen X X X Evalueren (en leren) X proceswandelingen Vervolg proceswandelingen; nieuwe X X processen Evalueren (en leren) X proceswandelingen (Ver)plaatsen van functies met bijbehorende medewerkers en formaliseren (Ver)plaatsen van functies met X X X bijbehorende medewerkers Formaliseren (formele) functies en X X organisatiestructuur Verbeteren interne afstemming & communicatie Instellen leidinggevende overleg X x x x X Is gestart Instellen X X x x x Q4 2021 gestart organisatieontwikkelingsoverleg

7|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

De bedrijfsvoering op orde brengen 2022 Nr.

2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.5 2.5.1

2.5.2 2.5.3

2.5.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.5 3.5.1 3.6

Q1

Q 2

Q3

2023

Toelichting

Q4

Instellen overleg functioneel X x x x X Is gestart leidinggevenden Instellen werkoverleg (incl. toolbox) x x x X Voortgangsgesprekken x x x x X Q4 2021 gestart ledinggevenden Interne informatievoorziening via tvx x Is gestart schermen Dagplanning medewerkers via tvX x x X schermen Onderdeel sturing & beheersing financiën (zie bijlage 2) Interne en externe rapportages en x x x x X Q4 2021 gestart AO/IB Bevindingen accountant 2020 x X x x X Q4 2021 gestart Actualisatie kostenallocatiemodel x X x x X Q4 2021 gestart Bijdrage aan uitvoering Verbeterplan x X x x X Q4 2021 gestart Overdracht aan staande organisatie X x x X Q4 2021 gestart Onderdeel wagenparkbeheer, aanvullende opdrachten, inhuur externen en kapitaallasten (zie bijlage 3) Wagenparkbeheer: onderdeel huur x x x x X Q4 2021 gestart voertuigen derden, onderhoud en garage Aanvullende opdrachten: controle op x x x x X O4 2021 gestart wijze van vastlegging en volledigheid Inhuur externen buitendienst incl. x X x x x Q4 2021 gestart relatie flexibele schil, arbeidsomstandigheden en ontwikkeling tarief Kapitaallasten: analyse huidige en x X x x x Q4 2021 gestart toekomstige lasten Lopende projecten bedrijfsvoering Bedrijfssoftware: 21QUBZ en 21ROUTE (21south) Opschonen data X X TVB’s (RASCI-model) juist beleggen X X d.m.v.

proceswandelingen Dashboard samenstellen X x x Onderdeel van het afstemmingsoverleg Planning beheer openbare ruimte x x invoeren Routeoptimalisatie x x X Bedrijfssoftware: WinCar (ondersteuning garage) implementeren X Is gestart Archivering Uitvoeren Verbeterplan archief X X x x Q4 2021 gestart Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) Uitvoeren plan van aanpak AVG X X x x Q4 2021 gestart Stalling inzamelvoertuigen Zeist Onderzoek naar het stallen van X X inzamelvoertuigen in of nabij Zeist Assets

8|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

De bedrijfsvoering op orde brengen 2022 Nr. 3.6.1

3.6.2

3.6.3 3.7 3.7.1

Q1 Verduurzamen kleinere bedrijfsmiddelen zoals bosmaaiers, bladblazers (elektrisch) Verduurzamen grotere bedrijfsmiddelen zoals inzamelvoertuigen, veegmachines (HVO 100) Verbeteren containermanagement Garage / werkplaats Onderzoek positionering werkplaats

2023

Toelichting

Q3

Q4

x

Q 2 X

X

x

X

x

X

X

x

X

x

x

Q3 2021 gestart

x

X

Q4 2021 gestart

Q4 2021 gestart

9|Pagina Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

3. De besturing en bemensing optimaliseren Medewerkers zijn de organisatie, medewerkers maken de organisatie. Voor alle medewerkers dienen de organisatiefilosofie en de ordeningsprincipes duidelijk en herkenbaar te zijn. Hierdoor ontstaat op eenduidige wijze een organisatie, waarin het voor iedere medewerker duidelijk is wat van hem of haar wordt verwacht. Voor de korte en lange termijn is een transparant, stabiel en slagvaardig governancemodel nodig. Hiermee schapen we een voorwaarde om de gezamenlijke ambities succesvol te implementeren. Dit is van groot belang voor de deelnemende gemeenten en RMN. Daarnaast zijn op de korte termijn een transparante dienstverlening, heldere rollen en een actueel kostenallocatiemodel noodzakelijk om de bestuurlijke rust te waarborgen.

Sturings- en ordeningsprincipes Om een professionele organisatie te zijn, is een verbeterde sturing noodzakelijk. Het gaat daarbij niet alleen om een verbeterde (aan-)sturing op het dagelijkse werk. We willen transparant en betrouwbaar zijn en rekenschap afleggen over onze activiteiten.Om aan deze uitgangspunten invulling te geven, hanteren we heldere sturingsprincipes. Deze principes vormen de basis voor de organisatie-inrichting, die we in het volgende hoofdstuk beschrijven.

Onze sturingsprincipes: Transparant, betrouwbaar en rekenschap afleggend Lijnsturing is dominant (eenheid van leiding) Mogelijkheden en voordelen proces- en projectmatig werken goed toepassen waar zinvol Heldere rol- en taakverdeling

Ordening volgens: (Be)sturende, primaire en ondersteunende processen Werksoort bij werksoort Zo min mogelijk ‘eenlingen’ i.v.m. kwetsbaarheid Centraal wat moet, op locatie wat kan

Combinatie van verticale en horizontale sturing RMN kent als uitvoeringsorganisatie een verticale lijnsturing en horizontale project- en processturing. Het is van belang om beide op hetzelfde moment én in samenhang te ontwerpen. In de organisatie geldt een verticale lijnsturing voor alle afdelingen en teams. Een verticale organisatie is eenvoudig, duidelijk en kent heldere lijnen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Toch heeft een lijnorganisatie naast voordelen ook nadelen, zoals taakgericht denken in plaats van denken vanuit het totaalresultaat, en het ontstaan van ‘muren’ tussen afdelingen en teams. Om dit te voorkomen, hebben we bij het ontwerp van de afdelingsstructuur ook vanuit het belang van het proces gedacht, het zogenaamde horizontaal organiseren. Hiermee doorbreken we het ‘hokjes denken’ en versterken we het denken in het ‘integraal resultaat’.

10 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

INK-model en Deming Cirkel Als sturingsmodel binnen RMN hanteren we het managementmodel van INK en de Deming Cirkel. De Deming Cirkel gaat uit van een cyclische benadering waarbij plannen (plan) uitgevoerd worden (do) en resultaten structureel geanalyseerd worden (check) om waar nodig de plannen bij te sturen (act), waarna de cyclus weer van voren af aan begint. Het INK-model onderkent negen aandachtsgebieden, verdeeld in vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. Het vijfde organisatiegebied, management van processen, vormt de schakel van organisatie- naar resultaatgebieden. Er is ook een route terug; dat is het leer-en-verbeteraspect. Het volgende figuur toont het INK-model met centraal het organisatiegebied 'management van processen'. De Deming Cirkel is een belangrijk instrument om dit managementmodel in praktijk te brengen, zoals we daarna inzichtelijk maken. Figuur INK-model

Het INK-model is evenals veel andere managementmodellen gebaseerd op de PDCA-cyclus van Deming. De elementen uit het INK-model kunnen vrij eenvoudig in de PDCA-cyclus gepositioneerd worden, zoals in het onderstaande figuur is weergegeven.

11 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Figuur PDCA-cyclus

Benchmark Een van de elementen uit het INK-model is leren en verbeteren. RMN kan leren uit evaluaties van werkzaamheden, maar ook door de kwaliteit van de producten en diensten te vergelijken met bedrijven binnen dezelfde branche met vergelijkbare activiteiten. Dit doen we door deelname aan de landelijke benchmark huishoudelijk afval van de NVRD. Hiermee brengen we een eenduidig en duidelijk geluid naar buiten over de kwaliteit die wij bieden aan de deelnemende gemeenten, opdrachtgevers en inwoners.

Taakindeling Voor de inrichting en sturing van de organisatie, zijn de taken van RMN leidend. We onderscheiden drie soorten taken: 5. (be)sturende taken: activiteiten voor de kaders die nodig zijn om het beleid uit te voeren, te plannen, te controleren, te evalueren en zo nodig bij te sturen; 6. primaire taken: alle activiteiten die nodig zijn om onze producten en diensten te leveren; 7. ondersteunende taken: alle activiteiten die nodig zijn om de primaire en (be)sturende taken goed te laten verlopen. Deze taken vertalen we op de volgende manier naar de nieuwe organisatiestructuur: 8. (Be)sturende taken liggen bij de staf. 9. Primaire taken worden ondergebracht bij verschillende productieteams; deze teams zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van deze taken. 10. Ondersteunende taken worden belegd bij de ondersteunende afdelingen en teams.

12 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Schema taakindeling

(Be)sturende taken

Primaire taken

Ondersteunende taken

Logische clustering van taken Het uitgangspunt in de organisatie is om de gelijksoortige taken bij elkaar te plaatsen om zo ons werk zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor inzameling van grond- en afvalstoffen en het beheer van de openbare ruimte. Zij geven daarmee invulling aan ‘WAT’ er moet gebeuren. Dit vormt de basis voor de uitvoering, die RMN verzorgt. Het is aan RMN ‘HOE’ de taken worden uitgevoerd. De gemeenten leveren areaalgegevens voor de basisuitvoering.

gemeente: Verantwoordelijk voor WAT we doen

RMN: Verantwoordelijk voor HOE we het werk doen

Heldere rolverdeling Naast een heldere taakverdeling is ook een heldere rolverdeling van belang. RMN heeft verschillende rollen te vervullen. In elke rol heeft de inwoner, de ambtelijk opdrachtgever en de deelnemer als eigenaar en bestuurlijk opdrachtgever een ander ‘tegenover zich’ staan, oftewel RMN dat zich steeds in een andere hoedanigheid voordoet. Met het werken in de rol van opdrachtnemer en opdrachtgever realiseren we een heldere rol- en taakverdeling. De opdrachtgevers (gemeenten) stellen de gemeentelijke beleidskaders op en vast en geven op basis daarvan opdrachten aan RMN. Daarmee is de gemeente opdrachtgever. RMN is opdrachtnemer en daarmee verantwoordelijk voor de uitvoering van het werkpakket. Ten opzichte van de inwoner heeft RMN de volgende twee rollen: 1. dienstverlener 2. regeltoepasser/handhaver Als dienstverlener voor de inwoner mag van RMN verwacht worden dat het binnen de gemaakte afspraken met de opdrachtgever, de inwoner maximaal bedient door innovatief, inwonergericht en proactief te zijn. Echter, een inwoner dient wel zijn grondstoffen en restafval op de juiste wijze aan te bieden. RMN is in die zin ook regeltoepasser en handhaver.

13 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Figuur rol inwoner – rol RMN

Rol inwoner

Rol RMN

aard van de relatie

ontwikkeling

typering prestatie

Klant

Dienstverlener

dienstverlenend

noodzaak tot permanente

inwonergericht en

innovatie

proactief

integraal

voorspelbaar en

Onderdaan

Regeltoepasser en handhaver

ondergeschikt

consequent

Governance RMN vervult ook rollen als het gaat om de governance: het geheel aan sturings- en verantwoordingsrelaties. Bij een gemeenschappelijke regeling onderscheiden we twee governancerollen: 1. Leden van het dagelijks bestuur behartigen de belangen van de Gemeenschappelijke Regeling RMN. 2. Leden van het algemeen bestuur behartigen de belangen van de desbetreffende deelnemende gemeente. Het dagelijks bestuur (DB) legt verantwoording af aan het algemeen bestuur (AB). AB-leden leggen verantwoording af aan hun gemeentebestuur. Er is geen directe sturings- en verantwoordingsrelatie tussen een DB-lid en de besturen van de deelnemende gemeenten. Het DB is onder andere verantwoordelijk voor de voorbereiding van de kaderbrief, begroting en jaarstukken. De AB-leden vormen de schakel tussen het bestuur en organisatie van de deelnemende gemeenten en hun gemeenschappelijke regeling. Het bestuur van de deelnemende organisatie besluit wie namens de deelnemer zitting neemt in het AB. Binnen de gemeenschappelijke regeling is het AB het hoogste orgaan en stelt de kaderbrief, begroting en jaarrekening vast. Elk AB-lid is uiteindelijk verantwoording schuldig aan het eigen hoogste orgaan: de gemeenteraad.

Om meer slagkracht te realiseren, willen we in elk geval na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 overgaan tot een portefeuilleverdeling in het dagelijks bestuur en de informatievoorziening tussen het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur waar nodig optimaliseren. Daarnaast gaan we onderzoek doen naar een passend, slagvaardig governancemodel voor de lange termijn.

Bemensing Voor een goed functioneren van de organisatie zorgen we ook voor een goede bemensing: de juiste medewerkers op de juiste plek. Dit betekent onder meer dat we beschikken over vakmensen, waardoor we vanzelfsprekend voldoen aan de wettelijke vereisten. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de juiste inzetbaarheid, nu en in de toekomst. De werkgever ondersteunt, coacht en faciliteert dit via de leidinggevenden. De medewerkers zijn er trots op om bij RMN te werken. De organisatie zorgt voor voldoende medewerkers op het juiste niveau om te voldoen aan de kritieke massa. Dit gebeurt met een vaste formatie die in verhouding staat tot het structurele werkaanbod. Daarnaast beschikt RMN over een flexibele schil. Hiermee kan fluctuatie in het werkaanbod goed worden opgevangen. De medewerkers beschikken over de juiste kennis (inhoud) en competenties (proces en relatie) om de taken op het juiste niveau uit te voeren. Waar nodig zijn zij breder inzetbaar dan alleen hun eigen vakgebied. Ze hebben een professionele en dienstverlenende houding en RMN zorgt dat de medewerkers zijn getraind op de benodigde vaardigheden. De medewerkers werken transparant en doen wat vooraf is afgesproken. Ze zijn gericht op een goede samenwerking met elkaar en met de collega’s bij de deelnemende gemeenten. De medewerkers zijn het visitekaartje van RMN.

14 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Momenteel ontbreken bij RMN een aantal cruciale functies die nodig zijn voor het op orde krijgen van de basis. Het gaat om de volgende sleutelfuncties: 1. inkoop & contractmanager 2. controller 3. werkvoorbereider & planner 4. manager bedrijfsvoering 5. informatiemanager Deze sleutelfuncties dienen we op een zo kort mogelijke termijn in te vullen. Afhankelijk van het tempo waarin de organisatie in staat is om de basis op orde te brengen, zal de formatie-omvang van een aantal van deze functies op termijn afnemen. De ambities uit dit verbeterplan om naast de corebusiness extra producten en diensten te leveren, kunnen we alleen bereiken met een organisatie die voldoende omvang heeft. Dit vraagt om een continue solide basis met voldoende capaciteit en kwaliteit. Per taak zullen we bekijken wat een passende schaal is. Zo kunnen we voor kennissamenwerking kiezen om aan te sluiten bij een breder samenwerkingsverband dan RMN, en voor de verwijdering van weesfietsen om deze voor maar één gemeente uit te voeren. Een belangrijke randvoorwaarde voor de uitvoering van een taak is, dat er geen risico’s zijn voor de andere deelnemende gemeenten die deze taak niet afnemen.

Actiepunten Om de aansturing en bemensing te optimaliseren, hebben we de volgende actiepunten opgesteld. De aansturing en bemensing optimaliseren Nr. 1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1

2 2.1

Q 1 Sturingsprincipes De medewerkers kennen de sturingsprincipes De medewerkers handelen in de geest van de sturingsprincipes De kernwaarden zijn vertaald naar concreet gedrag per relevante functie De sturingsprinicpes zijn onderdeel van de personele cyclus INK-model en Deming Cirkel Invoeren INK-model en Deming Cirkel Volledige PDCA-cyclus doorlopen Benchmark RMN doet actief mee met de benchmark Waardering inwoners en opdrachtgevers Inwoners- en opdrachtgeverstevredenheidsonderzoek

Ordeningsprincipes De medewerkers kennen de ordeningsprincipes

2022 Q Q 3 4

2023

Q 2 x

x

x

X

x

x

x

Toelichting

X x

X

x

x x x x

x

X

x

X

15 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

De aansturing en bemensing optimaliseren Nr. 2.2 2.3 2.4

3 3.1 3.2 3.3

4 4.1

4.2 5 5.1 5.2 5.3

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

Q 1 De medewerkers handelen in de geest van de ordeningsprincipes De ordeningsprincipes zijn onderdeel van de personele cyclus Taken met bijbehorende medewerkers worden conform de ordeningsprincipes geclusterd (heeft een relatie met 2.2. veranderstrategie: direct oppakken) Rollen De medewerkers kennen de verschillende rollen en handelen erna De verschillende rollen zijn onderdeel van de personele cyclus Er is een duidelijk rolopvatting tussen de ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer Governance Er is een duidelijk rolopvatting tussen het algemeen bestuur, het dagelijks bestuur en de secretaris-directeur Onderzoek naar het gewenste governancemodel Bemensing Kwantitatieve analyse functies, formatie en bezetting Kwalitatieve analyse functies en functionarissen Invullen ontbrekende sleutelfuncties 1. Inkoop & contractmanager 2. Controller 3. Werkvoorbereider & planner 4. Manager bedrijfsvoering 5. Informatiemanager Onderzoek naar de benodigde omvang van de flexibele schil Vitaliteitsbeleid opstellen Opleidingsplan opstellen Trainingsprogramma leidinggevenden Trainingsprogramma medewerkers Functiewaarderingssysteem HR21 heroverwegen Samenwerking met ROC’s, praktijkscholen etc. versterken Inwoners uit het doelgroepenregister kansen bieden

Q 2

2022 Q Q 3 4 x

2023

Toelichting

x x

x

x

x

X

x

x

X X

x

x

X

x

x

X

Onderdeel van het afstemmingsoverleg

X

x

X x

Gestart in 2021 X

x

x

x

X X

x x x

X

x

x x x

x x

x

x

x

x

16 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

4. De organisatie-inrichting verbeteren Om RMN toekomstbestendig te maken, is het noodzakelijk de organisatie-inrichting te verbeteren. De inrichting van de organisatie volgt logisch uit de sturings- en ordeningsprincipes die we in hoofdstuk 3 bespraken. De inrichting moet bijdragen aan efficiëntie, transparantie en wendbaarheid van de organisatie.

Hoofdstructuur Op basis van onze sturings- en ordeningsprincipes, komen we tot de volgende hoofdstructuur: 1. We organiseren het werk verticaal, daar waar de aard van het werk dat vereist. 2. Delen van het werk organiseren we ook horizontaal vanuit processen, om te voorkomen dat we alleen taakgericht denken en er ‘muren’ ontstaan tussen de teams en afdelingen. 3. Per productgroep is er één leidinggevende verantwoordelijk. 4. Het uitgangspunt van de organisatie is de (rol van de) inwoner, opdrachtgever en eigenaar zo goed mogelijk bedienen. De hoofdstructuur is weergegeven in het volgende figuur. Figuur: hoofdstructuur RMN

17 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Het uitgangspunt voor de organisatie-inrichting is om ons werk zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren vanuit het perspectief van de inwoners, opdrachtgevers en eigenaren. Dit betekent onder meer dat ‘relatiebeheer, innovatie, advies en projectmanagement’ verantwoordelijk is voor: 1. het binnenhalen van de omzet, zoals vastgelegd in zogenaamde dienstverleningsovereenkomsten (DVO); 2. het ontwikkelen en implementeren van nieuwe producten en diensten; 3. het implementeren van eventuele nieuwe deelnemers; 4. het adviseren van deelnemers en het samenbrengen van kennis en innovatie. De medewerkers in het primaire proces zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de producten en diensten, zoals vastgesteld in de dienstverleningsovereenkomsten. De ambities zoals beschreven in hoofdstuk 1 en de verschillende rollen zoals beschreven in hoofdstuk 3 hebben een vertaling gekregen in de inrichting van de organisatie. Als uitgangspunt hebben we gekozen voor vijf productgroepen. Deze stellen de medewerker zo goed mogelijk in staat de producten en diensten aan de inwoners en de gemeenten te leveren. De ondersteunende middelen en taken worden geclusterd ondergebracht in één organisatieonderdeel. Figuur: Organisatieonderdelen RMN

18 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

De vijf productgroepen van RMN We onderscheiden de volgende vijf productgroepen bij RMN:

Hiërarchische sturing Het is van belang zoveel mogelijk eenheid van leiding in de organisatie te krijgen. Wij kiezen voor maximaal drie managementlagen: directie, manager en teamleider. We gaan in de nieuwe organisatie uit van hiërarchisch leidinggevenden, zowel op afdelings- als teamniveau, met aanvulling waar nodig van meewerkende voorlieden of senior medewerkers. Het primaire proces bestaat uit teams die worden aangestuurd door teamleiders. Per team gaan we uit van een omvang tussen de 25 en 50 fte.

Functionele aansturing Meewerkende voorlieden of senior medewerkers geven vakinhoudelijke richtlijnen en aanwijzingen aan medewerkers. Positionering van de meewerkende voorlieden of senior medewerkers vindt daar plaats waar de uitvoering daar om vraagt. De invulling van deze functionele aansturing hangt samen met de span of control, het aantal specialisaties binnen een team en de (fysieke) afstand tot de uitvoering.

Interne overlegvormen Om te kunnen werken volgens de gekozen principes is het nodig om zowel verticaal als horizontaal een overlegstructuur te organiseren. Verticale lijnoverleggen kunnen zowel binnen als buiten een afdeling vallen. Denk aan MT-, afdelings- en teamoverleg, werkoverleggen binnen teams en overleggen met individuele medewerkers. Horizontale proces- en projectoverleggen betreffen onder meer meldingen openbare ruimte en projecten. Deze overleggen zijn vaak met medewerkers van verschillende productgroepen en verschillende teams.

19 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Innovatieagenda Naast het structureren van de organisatie, willen we ook verkennen voor welke maatschappelijke opgaven RMN de komende jaren staat en welke innovaties daarvoor nodig zijn. Denk aan doelen als ‘Van afval naar grondstof’, reductie van het restafval, afvalvrije scholen, veilige buitenruimten en reductie van CO2-uitstoot. Wat zijn de beleidsdoelstellingen van de gemeenten en wat is de positie en toegevoegde waarde van RMN bij het realiseren van deze doelen?

Samenwerking in de keten

1. 2. 3. 4.

Bij het realiseren van de maatschappelijke opgaven werkt RMN nauw samen met partners in de keten. In het verlengde van de innovatieagenda willen we onderzoeken welke rol ons past bij de volgende activiteiten: realisatie/beheer van een circulair ambachtscentrum grondstoffen- en afvalinzameling voor kantoren, winkels en bedrijven (KWD) grondstoffen- en afvalinzameling voor maatschappelijke instellingen realisatie van regionale doelstellingen voor AVU (afvalverwijdering Utrecht)

Actiepunten Om de organisatie-inrichting te verbeteren, hebben we de volgende actiepunten opgesteld. De organisatie-inrichting verbeteren Q1 Q2 Inrichting van de organisatie: hoofdstructuur Medewerkers kennen de hoofdstructuur x en handelen erna Medewerkers kennen de vijf x productgroepen en handelen erna Formele structuur inrichten en vaststellen Innovatie Innovatieagenda opstellen Onderzoeken rol RMN in de keten Circulair ambachtscentrum Grondstoffen- & afvalinzameling KWD Grondstoffen- & afvalinzameling maatschappelijke instellingen AVU

2022 Q3 Q4

2023

x

x

X

x

x

X

X

x

toelichting

X x X x x

X

20 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Bijlage 1. Omschrijving opdracht directeur a.i. RMN 5.

Dagelijks leiding geven aan uitvoeringsorganisatie RMN, gedurende een periode van één jaar1. 6. Taken uitvoeren die behoren bij de secretaris-directeur van de gemeenschappelijke regeling2 en zorgen dat de interne bedrijfsvoering op orde komt. 7. Perspectief schetsen, analyse maken van wat nodig is voor de huidige zes deelnemende gemeenten, om tot een effectieve en efficiënte grondstoffeninzamel- en uitvoeringsorganisatie te komen die toekomstbestendig is. 8. Inzichtelijk maken welke exogene factoren van invloed zijn op een organisatie als RMN en wat de impact daarvan is op bedrijfsvoering/hr. Daarbij worden in ieder geval betrokken: ontwikkeling in circulaire economie; eisen vanuit Rijk/EU ten aanzien van circulariteit; verlangens/visie vanuit gemeenten3. 9. Op basis van deze analyse en inzichten een plan van aanpak voorleggen aan het dagelijks en algemeen bestuur, in het vierde kwartaal van 2021. 10. Zorgen dat dit plan van aanpak, zoveel als mogelijk binnen de financiële kaders, in ieder geval het volgende bevat: 11. welke financieel bedrijfsmatige processen op orde moeten worden gebracht (wat, hoe, kosten); 12. welke capaciteit aan hr daarbij past (functies, omvang/fte, tijdstraject); 13. hoe kerntaken (afvalinzameling) zich tot andere taken verhouden (groenvoorziening, gladheidsbestrijding); 14.

wat externe ontwikkelingen voor de governance van RMN betekenen, scenario’s schetsen die aangeven op welke wijze deze governance vormgegeven kan worden; 15. welke rapportagemethodiek met sturingsindicatoren ontwikkeld moet worden. 16. inzicht in de financiële impact van de diverse keuzes en consequenties voor de deelnemende gemeentes, bij voorkeur zo snel mogelijk na de zomer; 17. een besluit in overleg met het dagelijks en algemeen bestuur of en zo ja wanneer er een strategische toekomstvisie voor RMN wordt ontwikkeld. 18. Frequent rapporteren aan het dagelijks en algemeen bestuur over de voortgang van deze opdracht. 19. Zorgen voor de verbinding met de belangrijkste sleutelfiguren (zowel binnen de gemeenschappelijke regeling als daarbuiten) die nodig zijn om de draagkracht van bovengenoemde punten te optimaliseren. 20. Implementatie van het plan van aanpak zoals goedgekeurd door het dagelijks en algemeen bestuur. d.d. 7 september 2021 1 Organisatie- en bestuursverordening d.d. 14/11/2011 en Gemeenschappelijke Regeling RMN 1/1/2016 2 Bestuursreglement d.d. 1/1/2018 3 Zie ook ‘Regionale bestuurlijke visie op grondstoffeninzameling ‘Meer grip op grondstoffen’ 20212025, d.d. 16/12/2020

21 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Plan van aanpak

Bijlage 2. PvA Basis op orde

Basis op orde 2021 Onderdeel sturing & beheersing financiën

22 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Inhoud Plan van aanpak Basis op orde .............................................................................................................. 25 Aanleiding en doelstelling ................................................................................................................. 25 Planning op hoofdlijn ........................................................................................................................ 25 Organisatie en rapportagemomenten .............................................................................................. 26 1.

Sturing en beheersing.................................................................................................................... 26 Probleemstelling................................................................................................................................ 26 Doelstelling ........................................................................................................................................ 26 Aanpak ............................................................................................................................................... 27 Resultaat............................................................................................................................................ 27 Afbakening......................................................................................................................................... 27 Afhankelijkheden............................................................................................................................. 288 Projectorganisatie ............................................................................................................................. 28

2.

Bevindingen accountant 2020 ....................................................................................................... 29 Achtergrond....................................................................................................................................... 29 Probleemstelling................................................................................................................................ 29 Doelstelling ........................................................................................................................................ 29 Aanpak ............................................................................................................................................... 29 Resultaat............................................................................................................................................ 29 Afhankelijkheden............................................................................................................................... 30 Projectorganisatie ............................................................................................................................. 30

3.

Kostenallocatiemodel .................................................................................................................... 31 Achtergrond....................................................................................................................................... 31 Probleemstelling................................................................................................................................ 31 Doelstelling ........................................................................................................................................ 31 Aanpak ............................................................................................................................................... 31 Resultaten ......................................................................................................................................... 31 Afhankelijkheden............................................................................................................................... 31 Projectorganisatie ............................................................................................................................. 32

4. Bijdrage aan PvA Bouwen aan RMN .................................................................................................. 33 Achtergrond....................................................................................................................................... 33 Probleemstelling................................................................................................................................ 33 Doelstelling ........................................................................................................................................ 33 Aanpak ............................................................................................................................................... 33 Resultaat............................................................................................................................................ 33 23 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Afhankelijkheden............................................................................................................................... 33 Projectorganisatie ............................................................................................................................. 33 5.

Overdracht aan de staande organisatie ........................................................................................ 34 Doelstelling ........................................................................................................................................ 34 Aanpak ............................................................................................................................................... 34 Resultaat............................................................................................................................................ 34 Afhankelijkheden............................................................................................................................... 34 Projectorganisatie ............................................................................................................................. 34

Bijlage 1: Relatie bevindingen accountant - PvA ................................................................................... 35

24 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Plan van aanpak Basis op orde Aanleiding en doelstelling Gedurende 2021 is er onvoldoende managementinformatie beschikbaar binnen het RMN waardoor sturing en beheersing niet mogelijk is. Ook in 2020 is dit het geval geweest waardoor er bij de jaarrekening over 2020 een tekort bleek te zijn. Om aan het stuur te komen en verrassingen in het resultaat uit te sluiten heeft de Directeur-secretaris de opdracht verstrekt te komen met een PvA welke borgt dat de sturingsinformatie structureel op orde komt zowel voor het management, de Directeur-secretaris als voor het Dagelijks Bestuur, Algemeen Bestuur en de leden van het RMN. Intern geconstateerde verbeterpunten, aandachtspunten van het Dagelijks Bestuur waaronder de bevindingen uit het onderzoek uitgevoerd door Bosma Interim Management en Consultancy BV (BIMC) en bevindingen van de accountant vormen input voor dit Plan van Aanpak Basis op orde. Het PvA voorziet in een projectmatige aanpak met duidelijke doelen, producten en mijlpalen en streeft naar structurele verbetering van met name de managementinformatie, bedrijfsvoeringprocessen en P&C cyclus. Het PvA kent daarmee de volgende hoofdstructuur: 5. Sturing & beheersing. 6. Bevindingen accountant. 7. Kostenallocatiemodel RMN. 8. Bijdrage aan PvA Bouwen aan RMN.

Planning op hoofdlijn Uitgaande van het op korte termijn op orde brengen van de basis managementinformatie en het opstarten van sturing en beheersing van het RMN is een planning voor de komende maanden uitgewerkt. Speerpunten in de planning voor komend kwartaal zijn: Oktober •

PvA

• • •

o Vaststelling PvA door Directeur-secretaris; o 1e bespreking PvA DB portefeuillehouder Financiën en accountant. e 1 Managementrapportage bedrijfsvoering RMN inclusief voortgang bevindingen accountant. Concept kaderbrief 2023. Start voortgangsoverleggen (team)management RMN.

November • • • • •

Vervolg voortgangsoverleggen management RMN. Toelichten PvA in strategisch AB d.d. 15 november. Analyse AO-IB. Rapportage stand van zaken bedrijfsvoering RMN aangevuld met eerste actuele risicoanalyse. Begroting 2023 inclusief analyse kostenallocatiemodel RMN.

December • • •

Bespreken uitkomst interimcontrole accountant plus actualisatie PvA Basis op orde RMN. Advies vereenvoudigd kostenallocatie RMN. Rapportage deelnemende gemeenten met verkenning van te hanteren kpi’s. 25 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Organisatie en rapportagemomenten Voor elk onderdeel van het plan van aanpak ‘Basis op orde’ worden een verantwoordelijk projectleider en teamleden benoemd. De projectleider is verantwoordelijk voor de projectbeheersing en rapporteert hierover op logische momenten aan de Directeur – secretaris. De voortgang van het totale plan van aanpak wordt 1x per 4 weken besproken in het Managementteam, onderdeel organisatieontwikkeling. Het hoofd Financiën a.i. levert een rapportage aan.

1.

Sturing en beheersing Probleemstelling Het management van het RMN heeft momenteel (peildatum 1 oktober 2021) onvoldoende managementinformatie tot haar beschikking. Zicht op de combinatie voortgang prestaties/DVO afspraken versus stand van zaken financieel kader ontbreekt. Ook een beeld bij de risico’s en kansen en bijbehorende beheersmaatregelen is niet in beeld. Sturing en beheersing is op basis van beschikbare informatie niet mogelijk.

Overige aandachtspunten bij sturing en beheersing zijn: • Controlfunctie is niet geborgd in de organisatie. • Sturing en beheersing staat nauwelijks op de agenda van het management. • Door jarenlang gebrek aan afstemming is er ruimte ontstaan tussen de inhoudelijke werkzaamheden voor de leden en de begroting. • Het is onvoldoende duidelijk of de benodigde informatie beschikbaar is in diverse systemen en administratie; er is geen sprake van ondersteunend informatiebeleid. • Er worden geen periodieke risicosessies uitgevoerd. • De interne rapportagecyclus sluit onvoldoende aan op de P&C-cyclus. • De rollen en verantwoordelijkheden in AO-procedures inzake de managementinformatie zijn onvoldoende uitgewerkt.

Doelstelling De uit de probleemstelling volgende doelstellingen zijn dan ook: • • • • • • •

Een duidelijk en uitvoerbaar Plan van Aanpak Basis op orde. Kick-start maandelijkse managementinformatie gevoed door voortgangsoverleggen met (team)managers inclusief risicoanalyse plus beheersmaatregelen; P&C cyclus documenten volgens planning uitwerken waarbij aansluiting uitvoering – financiën inhoudelijk geborgd is; Planning voor implementatie van AO-IB (Administratieve Organisatie – Interne Beheersing) passend bij de opgave van het RMN en welke voldoet aan de wensen en eisen van haar omgeving. Borgen van de kwaliteit en werking van processen en applicaties die betrekking hebben op de informatie- en organisatiestructuur en voor de informatievoorziening en sturing van het RMN cruciaal zijn. Een efficiëntere, duidelijke werkwijze en verbeterde onderling communicatie tussen bedrijfsvoeringsonderdelen en management binnen de organisatie. Structurele verbeteringen in de sturing en beheersing borgen in het PvA Bouwen aan RMN en visieontwikkeling RMN. 26 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Samengevat is het hoofddoel een zichtbare interne beheersing van risico’s en transparantie in effect van de getroffen maatregelen e.e.a. vastgelegd in periodieke managementrapportages welke aansluiten op de gemeentelijke P&C cyclus van de leden van het RMN.

Aanpak Het projectteam voert de volgende activiteiten uit: ✓ Gesprekronde management en stafmedewerkers met als doel inventariseren van verbeteringen. ✓ Gesprek accountant, DB en AB. ✓ Structureren aanpak nog (deels) openstaande punten bevindingen accountant 2020 (bijlage 1). ✓ Bespreken plan van aanpak Basis op orde met de Directeur-secretaris, portefeuillehouder DB, accountant en financieel adviseurs van de leden. ✓ Uitwerken format voortgangsrapportages op teamniveau. ✓ Eerste vulling voortgangsrapportages plus bespreking teammanagers. ✓ Inzetten van uitkomsten voortgangsoverleggen in de uit te werken P&C documenten; ✓ Tot en met 1 maart maandelijkse bespreking voortgangsrapportages met (team)managers. ✓ Opstellen van een planning van te actualiseren processen met als mijlpaal actualisatie 1 juli 2022. ✓ Leveren van een bijdrage aan het PvA Bouwen aan RMN minimaal op onderdeel sturing en beheersing. ✓ Afronding implementatie en oplevering overdrachtsdossier d.d. 1 maart 2022.

Resultaat Interne managementrapportages: • Vanaf oktober tot 1 maart maandelijks voortgangsoverleg inclusief voorgangsrapportage per (team)manager. • Maandelijkse rapportage aan Directeur-secretaris inclusief bespreking in het MT RMN vanaf oktober. Externe rapportages: • Kwartaalrapportage te starten per 1 december aan DB RMN. • P&C cyclus conform planning leden. AO/IB • Planning te actualiseren AO-processen. • PvA Interne Beheersing jaarrekening 2021. • Actueel handboek AO-IB.

Afbakening Buiten deze opdracht vallen:

•

De inhoudelijke uitwerking en/of verbetering van de productbeschrijvingen.

27 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Afhankelijkheden De voortgang en kwaliteit zijn afhankelijk van; • • • • • •

Veranderende verwachtingen vanuit leden, met name in het kader van interne beheersing, BBV en managementinformatie. Voldoende eigenaarschap van processen en producten binnen de RMN. Beschikbaarheid medewerkers RMN. Kwaliteit van de beschikbare en overgedragen informatie. Voortgang reguliere werkzaamheden Team Financiën en teammanagers Optimaal benutten van nieuwe en bestaande software.

Projectorganisatie Opdrachtgever Projectleider Projectteamleden

: Jan Dirk Nijkamp : Richard Sessink : Wilko van Voorst, Marja van der Ley, Michiel Ossewaarde, Marcel Mahn, Tino Veenendaal, Richard de Mos.

28 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

2.

Bevindingen accountant 2020 Achtergrond Op 7 juli 2021 heeft de controlerend accountant Auren een controleverklaring afgegeven met een goedkeurend oordeel voor wat betreft de getrouwheid en een afkeurend oordeel wat betreft de rechtmatigheid. Het afkeurend oordeel over de rechtmatigheid ziet toe op onrechtmatigheden in de Europese aanbestedingen. De onderstaande op hoofdlijn beschreven stappen en werkzaamheden zijn nodig om invulling te geven aan de door de accountant gesignaleerde verbeterpunten.

Probleemstelling Om de basis op orde te brengen en in de toekomst een goedkeurende verklaring te kunnen verkrijgen voor zowel de getrouwheid als de rechtmatigheid de volgende werkzaamheden naar hoofdcategorie geordend noodzakelijk: • • • • • • •

Vastleggen en implementeren AO/ IB (waaronder inkoopprocedure Europese aanbestedingen). Tegengaan van de kwetsbaarheid binnen de bezetting van de financiële administratie. Het vereenvoudigen van het kostenallocatiemodel. Format en inhoud van de begroting expliciet tegen de bepalingen van de BBV te houden en waar noodzakelijk aanpassingen door te voeren. Ter ondersteuning van het jaarrekeningproces. Zichtbaar en proactief sturen op actuele geïdentificeerde risico’s en de te nemen maatregelen. Actualiseren van de financiële verordening waaronder algemene leidraden m.b.t. algemene uitgangspunten en kaders voor het maken van schattingen/subjectieve elementen.

Doelstelling • • •

Een duidelijk en uitvoerbaar Plan van Aanpak waarmee de sturing en beheersing binnen RMN zichtbaar verbeterd en ook wordt bijgedragen aan het wegnemen van de meest substantiële bevindingen van de accountant (opgenomen onder probleemstelling). Het zo concreet mogelijk invullen van het streven naar een goedkeurende verklaring voor zowel getrouwheid als rechtmatigheid waarmee de komst van de rechtmatigheidsverantwoording bij de deelnemende leden vanaf 2023 positief ondersteunt wordt vanuit RMN. Het verzorgen van in- en externe rapportages inzake de voortgang van het wegnemen van de meest substantiële bevindingen van de accountant.

Aanpak ✓ ✓ ✓ ✓

Het uitschrijven van de activiteiten per bevinding van de accountant (zie bijlage 1). Het maken van een planning bij de activiteiten per bevinding (zie bijlage 1). Het bespreken van de voortgang van de activiteiten met de accountant; Het opstellen van een maandelijks voortgangsbericht als onderdeel van de maandelijkse managementrapportage voor het MT.

Resultaat • Volwaardig balansdossier bij de jaarrekening 2021. • Per 1 juli 2022 zijn de substantiële bevindingen van de accountant weggenomen mede blijkend uit de managementletter van de accountant na de interimcontrole 2022. • Actuele financiële verordening.

29 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

Afhankelijkheden De kwaliteit en de resultaten zijn afhankelijk van: • • • • • •

Beschikbaarheid medewerkers RMN. Kwaliteit van de beschikbare en overgedragen informatie. Voortgang interimcontrole accountant. Werkdruk team Financiën. Functioneren 21South. Optimaal benutten van Afas.

Projectorganisatie Opdrachtgever Projectleider Projectteamleden

: Jan Dirk Nijkamp : Richard Sessink : Wilko van Voorst, Marja van der Ley, Linda Ouwerling

30 | P a g i n a Verbeterplan basis op orde RMN 2022-2025

3.

Kostenallocatiemodel Achtergrond RMN werkt met een kostenallocatiemodel waarbij het uitgangspunt is dat de basiskosten worden verdeeld op basis van de begroting en de verwerkingskosten op basis van de werkelijke lasten. Additionele taken die met gemeenten zijn afgesproken worden tegen de werkelijke kosten doorbelast.

Probleemstelling Het kostenallocatiemodel is een complexe en bewerkelijke berekening waarop de financiële organisatie in af doende mate ingericht moet zijn. De accountant heeft geadviseerd kritisch te kijken naar de huidige inrichting en afrekenmodel en evalueren of dit het nog steeds het meest wenselijke model is of dat dit model moet worden herzien en/of worden vereenvoudigd. Verder is de weerbaarheid van het RMN uiterst beperkt, ook het creëren van enige financiële buffer is noodzakelijk voor een financieel duurzaam RMN.