Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2021

4.5

Duurzaamheidsaspecten

Door Pianoo zijn duurzaamheidscriteria opgesteld voor een groot aantal productgroepen (producten, Diensten en Werken): https://www.pianoo.nl/nl/themas/maatschappelijk-verantwoord-inkopenmvi-duurzaam-inkopen Aan het opstellen van deze criteria, minimum eisen en gunningscriteria (wensen) heeft het bedrijfsleven meegewerkt. In 2008 kon circa 60% van het bedrijfsleven voldoen aan deze eisen. Inmiddels mag verwacht worden dat dit percentage nog is toegenomen omdat bedrijven hun bedrijfsvoering aan de eisen hebben aangepast. Het gebruiken van de als minimum eis geformuleerde criteria is een verplichting om als gemeente te kunnen voldoen aan de landelijk opgestelde doelstellingen ten aanzien van duurzaamheid. Het gebruiken van gunningscriteria (wensen) is vrijwillig. Hiermee kunnen ‘vooroplopende’ bedrijven worden beloond voor hun inzet.

Bij relevante aanbestedingen met een geraamde contractwaarde vanaf de MVO-grens maken de ABG-organisatie en ABG-gemeenten gebruik van de duurzaamheidscriteria die zijn opgesteld door Pianoo. Daarbij is het overnemen van de minimumeisen verplicht en wordt het toepassen van gunningscriteria (wensen) per aanbesteding beoordeeld.

Pagina 25 van 38

4.6

Social Return on Investment

Het opnemen van eisen met betrekking tot Social Return on Investment (SROI) beoogd meer werkgelegenheid in de regio te creëren en met name de (arbeids-)participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te bevorderen. De gedachte is dat dat is niet alleen goed is voor de mensen die het betreft, maar ook worden hierdoor de kosten voor uitkeringen en sociaalmaatschappelijke kosten in brede zin lager. Toepassing van SROI zou betekenen dat de ABGorganisatie of gemeente van opdrachtnemers verwacht dat zij bereid zijn om een concrete bijdrage te leveren aan de werkgelegenheid van kwetsbare burgers ter waarde van een percentage van de gefactureerde opdrachtsom of loonsom. 4.6.1 Invulling SROI SROI kan in sociaaleconomische zin van positieve betekenis zijn voor de ABG-organisatie en gemeente. Daarbij lijkt maatwerk wel het devies om succesvol te zijn.

Bij relevante aanbestedingen met een geraamde contractwaarde vanaf de MVO-grens stelt de ABG-organisatie dan wel gemeente in de vorm van Social Return on Investment voorwaarden gericht op het bevorderen van een inclusieve regionale arbeidsmarkt. Social Return on Investment kan op verschillende manieren juridisch worden vormgegeven zoals in onderstaande tabel wordt beschreven: Vorm Als (1 van de) gunningscriteria

Beschrijving De inschrijver geeft in zijn offerte een beschrijving op welke wijze hij kwalitatief en kwantitatief invulling geeft aan SROI. De verschillende inschrijvingen worden met elkaar vergeleken en krijgen ieder een score toegekend.

Voordelen • De inschrijver heeft een grote mate van vrijheid om SROI in zijn bedrijf in te passen en te innoveren. • De ambitie van inschrijvers kan groter zijn dan verwacht.

Door het stellen van geschiktheidseisen

Er worden eisen gesteld aan de ervaring van

Alleen bewezen sociale bedrijven komen in aanmerking voor de opdracht.

Nadelen • Er moet een duidelijk verband bestaan tussen de eis en het voorwerp van de opdracht. Invulling van SROI via afgeleide werkzaamheden is bijvoorbeeld niet mogelijk. • Objectieve vergelijking is soms lastig. • Bij meerdere gunningscriteria kan de relatieve weging ondergesneeuwd raken. • Er moet een duidelijk verband bestaan tussen de eis en het Pagina 26 van 38

de inschrijver met betrekking tot de invulling van SROI.

voorwerp van de opdracht. • De inzet tot dusver is bepalend, niet wat de inschrijver nieuw gaat doen door het winnen van de nieuwe opdracht. • Inschrijvingen die op alle andere vlakken goed scoren vallen af indien er geen ervaring is met SROI: te zwaar middel. Bijzondere De gemeente Het percentage wordt • Er dient geendirect uitvoeringsstelt de per aanbesteding verband te bestaan voorwaarde voorwaarde vastgesteld waardoor er tussen de bijzondere dat bij het uitvoeringsvoorwaarde op SROI geen uitvoeren van ambitieprikkel is door en het voorwerp van de opdracht de opdracht. Wel moet concurrentie tussen een er minimaal een direct inschrijvers. percentage verband bestaan met van de loon- of de uitvoering van de aanneemsom opdracht. wordt ingezet • Veel vrijheid om na voor SROI. gunning samen met de opdrachtnemer maatwerkoplossingen af te spreken. • Juridisch goed afdwingbaar. We vinden het belangrijk om de opdrachtnemer uit te nodigen om zelf inhoud te geven aan zijn SROI-verplichting en niet in te grijpen in diens bedrijfsvoering. Tegelijkertijd vinden we het belangrijk dat SROI niet vrijblijvend is. Uit bovenstaande tabel blijkt dat de bijzondere uitvoeringsvoorwaarde de meeste flexibiliteit biedt en ook de meeste kansen biedt om de maatschappelijke meerwaarde van de opdracht ook daadwerkelijk te verzilveren en lokaal/regionaal neer te laten slaan.

Pagina 27 van 38

Social Return als gunningscriterium Hierbij nodigt de gemeente de inschrijver uit om zijn ambities ten aanzien van SROI in de vorm van een plan van aanpak op te nemen als onderdeel van zijn offerte. De gemeente moet in het bestek duidelijk beschrijven hoe de inschrijvingen ten opzichte van elkaar op dit punt worden vergeleken. Het meest eenvoudig is het maken van een kwantitatieve vergelijking. Dit kan bijvoorbeeld door een minimum- dan wel maximumpercentage van de loonsom of opdrachtwaarde vast te stellen en elke afwijking daarvan in een score (met bijbehorende weging) te waarderen. Of door de hoogste inzet met 100 % te waarderen en de overige inschrijvers naar rato te laten scoren. We merken op dat het wettelijk niet is toegestaan om eisen te stellen aan de herkomst van de werkzoekenden die voor de uitvoering van de opdracht worden ingezet. Een inschrijver die 10 werkzoekenden uit Groningen inzet scoort evengoed als een inschrijver die dat doet met werkzoekenden in een van de ABGgemeenten. Social Return als bijzondere uitvoeringsvoorwaarde – bouwstenenmodel Hierbij neemt de gemeente in het bestek de voorwaarde op dat de inschrijver zich akkoord verklaart om na gunning met de gemeente afspraken te maken over het betrekken van werkzoekenden bij de uitvoering van de opdracht.

In het bestek wordt de omvang van die verplichting uitgedrukt als een percentage van de loonsom (bij arbeidsintensieve opdrachten) of de aanneemsom (bij arbeidsextensieve opdrachten). De inschrijver hoeft gedurende het aanbestedingsproces niet te beschrijven hoe hij feitelijk invulling aan de SROI-eis gaat geven, dit wordt na gunning in de vorm van maatwerk in samenwerking met de gemeente nader vormgegeven binnen de randvoorwaarden die in het bestek / contract zijn opgenomen. Kenmerkend voor de gekozen aanpak na gunning is een structuur van maatwerk en bouwstenen. Hierbij wordt de inzet op SROI transparant gewaardeerd op basis van de uitkeringsduur van de kandidaat in combinatie met de inspanning die de ondernemer moet leveren om de kandidaat naar werk te begeleiden. Door maatwerk aan te bieden kan een opdrachtnemer Social Return combineren tot een optimale mix en zodoende veel beter inpassen in zijn/haar bedrijfsvoering (het realiseren van economisch en sociaal rendement). De opdrachtnemer kan vanuit deze systematiek van bouwstenen een pakket samenstellen dat uiteindelijk een waarde moet presenteren van minimaal het door de gemeente gevraagde percentage van de opdrachtsom of loonsom.

Indien SROI wordt toegepast in de vorm van de bijzondere uitvoeringsvoorwaarde dan wordt gebruik gemaakt van het bouwstenenmodel. Daarbij gaan we uit van de volgende bouwstenen: • Bijstandsgerechtigde of WW-er met uitkeringsduur < 1 jaar; • Bijstandsgerechtigde of WW-er met uitkeringsduur > 1 jaar; • NUG-er: € 15.000,-; • Arbeidsgehandicapte (WIA/WAO/Wajong of WWB met een vastgestelde niet-tijdelijke functionele beperking): € 30.000,-; • Leerwerkbaan in het kader van een beroepsbegeleidend traject (BBL): € 10.000,-; • Stageplaats in het kader van een beroepsopleidend traject (BOL): € 5.000,-. Bij wijziging van wet- en regelgeving en/of indexatie kan leiden dat de colleges en het ABG-bestuur bovenstaande bedragen jaarlijks aanpassen.

Pagina 28 van 38

Handhaving van SROI Behalve aandacht voor SROI gedurende het proces van aanbesteden is het net zo belangrijk om goed af te regelen hoe gehandeld wordt nadat de opdracht is gegund. Immers, pas na gunning begint voor dit instrument pas het echte werk: er moeten afspraken met de opdrachtnemer worden gemaakt over de wijze waarop het instrument zal worden ingezet. Dit is op dit moment bij de afdeling Sociale Uitvoering belegd. Deze medewerkers hebben ervaring met het stimuleren van arbeidsparticipatie en zijn in staat een goede match te maken tussen de belangen van de opdrachtnemer en de opdrachtgever. Na gunning kan evenwel blijken dat een opdrachtnemer toch niet in staat is of zelfs onwillig blijkt om invulling te geven aan zijn SROI-verplichting.

Indien de opdrachtnemer na gunning in het uiterste geval onvoldoende medewerking verleent aan het realiseren van SROI zal inhouding naar rato op de aanneemsom plaatsvinden. Indien de opdrachtnemer welwillend is om Social Return on Investment uit te voeren, maar de gemeente niet in staat blijkt om overeengekomen arrangementen binnen een periode van drie maanden na gunning in te vullen, de verplichting voor de opdrachtnemer als voldaan te beschouwen.

4.7

Lokale en regionale economie en lokale en regionale ondernemers

De ABG-organisatie en de ABG-gemeenten zoeken actief naar mogelijkheden voor de lokale- en regionale economie en doet dit binnen de bestaande regelgeving en zonder dat dit tot enigerlei vorm van discriminatie van Ondernemers leidt. Lokale- en regionale Ondernemers hebben in beginsel geen bevoorrechte positie ten opzichte van andere Ondernemers. De ABG-organisatie of gemeente heeft echter wel oog voor de belangen van de lokale- en regionale Ondernemers. De ABG-organisatie of gemeente moet niet onnodig buitenregionale, nationale, Europese of mondiale kansen laten liggen. Aan de andere kant kan ‘Lokaal- of regionaal aanbesteden’ in het voorkomend geval bijdragen aan de doelmatigheid van de Inkoop, zonder afbreuk te doen aan de rechtmatigheid. In de huidige economische situatie kiest de ABG-organisatie en gemeente er voor, daar waar mogelijk, de positie van de lokale- en regionale Ondernemers te verbeteren/versterken. Concreet betekent dit dat de gemeente bij de meervoudig onderhandse procedure altijd een lokale ondernemer (zie 1.3 begrippen en definities) uitnodigt. Uitzondering hierop zijn opdrachten die dermate gespecialiseerd zijn dat op voorhand reeds duidelijk is dat er geen ondernemer in de regio te vinden is die de opdracht zonder een significant groter risico, conform de gestelde specificaties uit kan voeren.

Indien van deze uitzondering gebruik wordt gemaakt dan dient deze beargumenteerd te worden en akkoord bevonden door de inkoopadviseurs.

Pagina 29 van 38

4.8

Onafhankelijkheid en keuze voor de ondernemersrelatie

De ABG-organisatie en ABG-gemeenten streven naar onafhankelijkheid jegens Ondernemers buiten de contractperiode. In beginsel moet de ABG-organisatie of gemeente immers vrij zijn in het maken van keuzes bij Inkoop en/of in verband met de naleving van de aanbestedingsregels. Er kan echter ook gedurende de contractperiode bewust voor afhankelijkheid worden gekozen. Bijvoorbeeld met betrekking tot te behalen doelstellingen, resultaten en productontwikkelingen (innovatie). De mate van (on-) afhankelijkheid in een (leveranciers) relatie wordt onder andere bepaald door de financiële waarde van de opdracht, de switchkosten, en de concentratiegraad en beschikbaarheid van alternatieve Ondernemers, de wijze waarop de overdracht van kennis is geregeld tijdens de transitie en retransitie, de wijze waarop de intellectuele eigendomsrechten zijn geregeld, de wijze waarop de dienstverlening en resultaten worden gedocumenteerd. Vandaar dat in dat verband steeds bewuste keuzes moeten worden gemaakt. Het bewust kiezen voor een type relatie (denk aan: ‘leveranciersrelatie’, ‘preferred suppliership’ of ‘partnership’) met een Ondernemer, en daar vervolgens ook naar te handelen, levert toegevoegde waarde op.

4.9

Innovatie

Traditioneel aanbesteden betekent dat de ABG-organisatie of gemeente zelf het concept en het bestek ontwikkelt, dit aanbesteedt en de goedkoopste of de beste-prijs-kwaliteit-verhouding inschrijver selecteert. De ABG-organisatie of gemeente heeft maximaal greep op de technische uitvoering. De ABG-organisatie of gemeente kan echter ook innovatiegericht aanbesteden. Bij innovatiegericht aanbesteden wordt doelgericht gezocht naar een innovatieve oplossing of laat de opdrachtgever ruimte aan de Ondernemer om een innovatieve oplossing aan te bieden. Het kan bijvoorbeeld gaan om een volledig nieuwe oplossing (radicale innovatie), maar ook om de verdere ontwikkeling van de eigenschappen van een bestaand ‘product’. Simpel gezegd zet de opdrachtgever bij innovatief aanbesteden niet de oplossing in de markt maar het probleem. De effecten van innovatief aanbesteden zijn dat het bedrijfsleven wordt geprikkeld nieuwe technieken en totaaloplossingen te ontwikkelen en complementaire partners te zoeken.

Voorbeeld: er is een fietsoversteekplaats nodig. De gemeente vindt het belangrijk dat fietsers veilig kunnen oversteken en dat het autoverkeer zo min mogelijk wordt gehinderd. Bij traditioneel aanbesteden is de opdracht die de gemeente verstrekt in dit geval bijvoorbeeld het aanleggen van een fietstunnel. Bij innovatief aanbesteden kunnen inschrijvers zelf een oplossing bedenken. Mogelijk komen zij met een tunnel, maar het kan ook een viaduct zijn of wat dan ook. De gemeente beoordeelt in dit geval in hoeverre de geoffreerde oplossing scoort op (bijvoorbeeld) prijs, veiligheid, onderhoud, aanzicht. Vaak worden dergelijke uitvragen in geïntegreerde contractvormen in de markt gezet of wordt gezocht naar samenwerkingsvormen, bijvoorbeeld een bouwteam. Randvoorwaarden: • er moet een vernieuwende aanpak nodig en mogelijk zijn; • de ABG-organisatie of gemeente moet bereid zijn om meerdere oplossingen te overwegen; • een innovatieve aanbesteding vraagt nogal wat kennis en kunde van de betreffende marktpartijen; • bedrijven moeten in staat zijn een moeilijk project te kunnen uitvoeren zonder de sterke begeleiding van de gemeente; • dus de juiste bedrijven laten inschrijven, sturen middels de selectiecriteria.

Pagina 30 van 38

De afweging om wel of niet innovatief aan te besteden zal per geval worden gemaakt. De verschillende aanbestedingsprocedures zijn ook bij innovatief aanbesteden gewoon van toepassing. Sinds de wijziging van 1 juli 2016 in de aanbestedingswet 2012 is zelfs extra ruimte hiervoor gecreëerd, het zogenoemde innovatiepartnerschap. De ABG-organisatie en ABG-gemeenten hanteren als uitgangspunt dat innovatief aanbesteden daar waar mogelijk wordt aangemoedigd. Voorwaarde is dat er in de voorbereiding voldoende tijd wordt gereserveerd om een werk innovatief te kunnen aanbesteden. De beslissing en beoordeling per geval of daadwerkelijk innovatief wordt aanbesteed kan zelfstandig geschieden door de functionaris of afdeling die de aanbesteding uitvoert in samenspraak met de inkoopadviseur en hoeft dus niet ter besluitvorming aan het college te worden voorgelegd (het college gaat het immers om het resultaat). Naast de innovatie gericht op het product kan innovatie ook betrekking hebben op het inkoopproces. Hierbij wordt door de toepassing van een contractvorm die innovativiteit bij de wederpartij van de ABG-organisatie of gemeente stimuleert en de Aanbesteding daarvan creativiteit ontlokt uit de markt. Men besteedt bijvoorbeeld niet aan op basis van een volledig uitgewerkt bestek, maar op basis van een op ‘output’ gerichte vraagspecificatie.

De ABG-organisatie of gemeente streeft ernaar, met name Werken, minder traditioneel aan te besteden en in plaats daarvan gebruik te maken van aanbestedingsvormen zoals ‘design, finance, build, maintain & operate (DFBMO), design & construct (DC), design, build & maintain (DBM), en ‘bouwteam’. Bij Diensten en Leveringen kan naast klassiek aanbesteden bijvoorbeeld ook gedacht worden aan aanbestedingen op basis van Best Value Procurement (BVP). Om op zo doelmatig mogelijke wijze een optimale prijs/prestatieverhouding te realiseren gaat de voorkeur uit naar zogenaamde "output"- en "outcome"-contracten. Als voorbeeld kan genoemd worden een onderhoudscontract voor een machine met een contractprijs die afhankelijk gesteld is van de storingsfrequentie en het beschikbaarheidspercentage van betreffende machine (in vaktermen een "SLA" - service-level-agreement - geheten). Ook contracten met een "niet goed geld terug"-garantie zijn denkbaar. Experimenten met dit soort contractvormen worden aangemoedigd.

De ABG-organisatie en ABG-gemeenten streven naar innovatie bij Werken, Leveringen en/of Diensten en in het inkoopproces.

4.10

Afwijken van de gebruikelijke procedure

Van het gemeentelijke aanbestedingsbeleid (eigen beleidskader onder de Europese drempelwaarden) kan aan de hand van de inhoudelijke kenmerken van een opdracht, de marktsituatie en/of de specifieke omstandigheden van het geval, gemotiveerd worden afgeweken. Voor afwijking van het beleid is altijd vooraf toestemming noodzakelijk van het ABG-bestuur of de betreffende colleges van de betreffende gemeente. Afstemming met de inkoopadviseur over de afwijking is noodzakelijk.

Pagina 31 van 38

5.

Organisatorische en procesmatige uitgangspunten

In de voorgaande hoofdstukken hebben we een kader geschetst waaraan Inkoop- en Aanbesteding voor de ABG-organisatie en in de ABG-gemeenten moet voldoen. Zo is beschreven welke wetgeving relevant is en hoe de gemeente invulling geeft aan de beleidsruimte die de wet biedt. Ook is beschreven welke maatschappelijke waarden de ABG-organisatie en ABG-gemeenten betrekken bij inkoop en aanbesteding. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe al deze elementen samenkomen in het proces van inkoop en aanbesteding, welke actoren in dit proces een rol vervullen hoe zij zich tot elkaar verhouden. Daarmee geven we invulling aan de aanbeveling uit het door de gemeente Gilze en Rijen uitgevoerde 213a Onderzoek die ziet op de borging van en goede en rechtmatige wijze van aanbesteden in de ambtelijke organisatie. Inkoop wordt concreet uitgevoerd door de ambtelijke organisatie (de GR ABG-organisatie). De wethouders Bedrijfsvoering zijn lokaal bestuurlijk verantwoordelijk voor inkoop. Binnen het ABGbestuur is deze verantwoordelijk ook belegd. Het ABG-bestuur en de colleges van B&W zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het Inkoop- en Aanbestedingsbeleid. Omdat inkoop en aanbesteding vaak een technisch en ook multidisciplinair proces betreft zijn er in de ambtelijke organisatie verschillende betrokkenen. Onderstaande tabel maakt dit inzichtelijk.

Vervolgens beschrijven we daar waar nodig hoe de verschillende spelers zich tot elkaar verhouden. Functie Directieteam/ Afdelingshoofd

Afdeling Vakafdeling

Projectleider/ beleidsmedewerker

Vakafdeling

Inkoopadviseur

Inkoopbureau West-Brabant

Externe deskundigen

Inhuur

Primaire rol • Ambtelijk opdrachtgever en budgetverantwoordelijk • Ondertekenaar van de overeenkomst (tenzij ondermandaat/ volmacht anders bepaalt) • Aanleveren van de inhoudelijke aspecten/specificaties van het in te kopen product of dienst. • Zo nodig borgen van concernbreed draagvlak van deze specificaties indien het product of dienst het bereik van de eigen afdeling overstijgt. • Eventuele marktconsultaties • Adviseren en begeleiden van projectleiders/-groepen vooraf en tijdens een aanbestedingsprocedure; • Adviseren en begeleiden van contracteigenaren gedurende de looptijd contract; • Aanbestedingsdocumenten inhoudelijk toetsen op rechtmatigheid, transparantie, non-discriminatie, proportionaliteit, procedures, aanbestedingswetgeving en nieuwe ontwikkeling rondom jurisprudentie; • Gesprekken voeren met producteigenaren contracteigenaren en leveranciers; • Procedurele correspondentie en aanbestedingsprocedurele verslaglegging Bij inhoudelijk zeer specifieke Inkoop- en Aanbestedingsprocedures adviseren ten aanzien Pagina 32 van 38

Contractmanager /beheerder

Vakafdeling

Contractondersteuning Vakafdeling

MVI / SROI ondersteuning Lokaal ondernemerschap advisering

Sociale Uitvoering / Inkoopbureau West-Brabant / team duurzaamheid / bedrijfscontactfunctionaris

Intern Control

Afdeling F&C

van product- en dienstspecificaties en marktomstandigheden. • Monitoren voortgang contract na gunning/ toezien op een juiste uitvoering van het contract inclusief budgetbewaking; • Voortgangsgesprekken met opdrachtnemer; • Beoordelen noodzakelijkheid en wenselijkheid verlengingsopties contracten. • Administratief beheer contracten (contractregister) • Signaleren van aflopende contracten en verlengingsopties naar de contractbeheerders • Ondersteuning van de projectleider/beleids-medewerker op terrein van MVI/SROI, meer specifiek door: o Advisering inbesteden of aanbesteden; o Advisering m.b.t. stellen sociale voorwaarden, SROI, duurzaamheid, Fairtrade, zowel kwalitatief als kwantitatief; o Aanleveren bestekclausules; o Monitoring van de gemaakte MVIafspraken, leveren input aan de contractbeheerder t.b.v. evaluaties o Lokaal en regionaal ondernemerschap. Verzorgen van de interne controle.

Samenspel en onderscheid tussen de inkoopadviseur en projectleider/beleidsmedewerker Het onderscheid tussen inkoopadviseur en projectleider/beleidsmedewerker laat zich het best beschrijven als procesdeskundige versus inhoudelijk/materiedeskundige. De projectleider/beleidsmedewerker weet wat er moet worden ingekocht, haalt die informatie al dan niet met inzet van een projectgroep op die noodzakelijk is om vervolgens de vraag duidelijk, objectief en SMART te formuleren. De inkoopadviseur draagt er zorg voor dat het proces rechtmatig en doelmatig verloopt, adviseert over de procesmatige keuzes die voorliggen en begeleid, indien gewenst, het 'technisch' aanbesteden: zoals het publiceren van het bestek op TenderNed tot het opstellen van de overeenkomst, het voeren van de correspondentie omtrent de gunningsuitslag en het opstellen van eventuele verlengingsbrieven indien tot verlenging van een overeenkomst wordt overgegaan.

Pagina 33 van 38

Samenwerkingsverbanden De ABG-organisatie en ABG-gemeenten hanteren als uitgangspunt dat zij oog hebben voor samenwerking bij inkopen. Dit geldt zowel voor samenwerkingen binnen de eigen organisatie als voor samenwerkingen met andere gemeenten of aanbestedende Diensten. Deze samenwerkingsverbanden kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op inkoopsamenwerking, milieuactiviteiten, werkvoorzieningsschappen, belastingen en sociale regelgeving. Juist door deze samenwerkingsverbanden zal binnen de ABG voordat er wordt aanbesteedt eerst worden onderzocht of inbesteden tot de mogelijkheden behoort. Samenwerking kan dan echter om redenen van efficiency nog steeds aan de orde zijn.

5.1

Decentrale inkoop en inkoop met Gecoördineerde procesbegeleiding

Iedere afdeling van de ABG-organisatie heeft bij de uitvoering van haar taken wel te maken met inkoop. Vanuit het oogpunt van doelmatigheid is het belangrijk dat individuele afdelingen ook beschikken over de bevoegdheid om inkoopverplichtingen aan te gaan. Daar staat tegenover dat inkoop voor de gemeente een uiterst belangrijk proces is: de gemeente zet jaarlijks voor vele miljoenen euro's aan opdrachten in de markt en dat moet zorgvuldig, rechtmatig en doelmatig gebeuren. Natuurlijk zijn niet alle inkoopopdrachten even spannend en spraakmakend: het bestellen van een boeket bloemen door een afdeling bijvoorbeeld is ook inkopen. Belangrijk echter is het om te realiseren dat de ABG-organisatie of gemeente één juridische entiteit vormt: overeenkomsten worden aangegaan met de ABG-organisatie of gemeente, niet met een afdeling. Daarom moet het (financiële) belang van - op zichzelf kleine – inkoopacties niet onderschat worden. Dit kan namelijk op het niveau van de gemeente optellen tot een bedrag waarbij gelet op het aanbestedingsbeleid en/of wetgeving aanbesteed had moeten worden. Het gevolg kan dan zijn dat de gemeente niet rechtmatig inkoopt. Het is dus cruciaal dat de ABG-organisatie of gemeente in control is bij inkoop terwijl er toch ruimte moet bestaan voor individuele afdelingen om snel en effectief te kunnen inkopen.

De ABG-organisatie en ABG-gemeenten kiezen samengevat daarom voor het volgende proces, waarbij de drempelwaarden bepalen welke van onderstaande 3 van toepassing is: 1. decentrale inkoop/aanbesteding 2. inkoop/aanbesteding met Gecoördineerde procesbegeleiding door het Inkoopbureau WestBrabant; 3. idem als 2, maar waarbij het Inkoopbureau West-Brabant het aanbestedingsproces overneemt. ad 1. Decentrale Inkoop Afdelingen kunnen zelfstandig, dat wil zeggen zonder tussenkomst van de inkoopadviseurs van het Inkoopbureau West-Brabant inkopen mits aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: • De inkoop betreft het aangaan van een verplichting op basis van een organisatiebrede raamovereenkomst; of • Er is geen organisatiebrede raamovereenkomst op basis waarvan tot inkoop over kan worden gegaan; en de inkoop is afdelingsspecifiek, dat wil zeggen dat het niet gaat om een levering, dienst of werk die ook door één of meerdere andere afdelingen van de Gemeente wordt afgenomen; • de geraamde contractwaarde van de inkoop lager is dan de MVO-grens. Aan de hand van de jaarlijks door de Afdeling Financiën en Control op te stellen Spendanalyse wordt bezien of terugkerende decentrale inkoop/aanbestedingen rechtmatig zijn. Zo nodig wordt overgegaan tot aanbesteding onder regie van de directie via het Inkoopbureau West-Brabant. Pagina 34 van 38

Ad 2. Inkoop met Gecoördineerde procesbegeleiding Dit betreft alle inkoop met een geraamde contractwaarde vanaf de MVO-grens maar onder de Europese drempel. Deze dient te worden gemeld bij het Inkoopbureau West-Brabant die zorg draagt voor registratie, advisering m.b.t. de aanbestedingsvorm, het proces en alle overige zaken betreffende de aanbesteding. Het Inkoopbureau West-Brabant neemt - behoudens uitzonderingen onder de Europese drempel bij Leveringen en Diensten niet het aanbestedingsproces over van de projectleider/inkoper, wel boven die drempel (zie hierover nader ad 3). Ad 3. Inkoop met Gecoördineerde procesbegeleiding maar waarbij het Inkoopbureau West-Brabant in het aanbestedingsproces het voortouw neemt. Dit betreft alle inkoop boven de Europese drempel (Diensten, Leveringen en Werken). De inkoopadviseurs van het Inkoopbureau West-Brabant zijn verantwoordelijk voor de Gecoördineerde procesbegeleiding en het aanbestedingsproces. Deze verantwoordelijkheid komt tot uiting in een aantal taken: • Controleren (tezamen met Intern Control), signaleren en initiëren van de inkoop: Bijvoorbeeld het bewaken van de rechtmatigheid van de decentrale inkoop.

De decentraal gerealiseerde inkoop kan bijvoorbeeld aanleiding zijn inkoop te bundelen en vervolgens centraal in te kopen en aan te besteden; • Adviseren: ieder organisatieonderdeel moet (boven Europese drempel) contact opnemen met het Inkoopbureau West-Brabant om advies te vragen over aanbesteding en contractbeheer; • Het adviseren en begeleiden van projectleiders/-groepen vooraf en tijdens een aanbestedingsprocedure met name op de procesmatige en juridische aspecten en het voeren van procedurele correspondentie; • Het coördineren en uitvoeren van alle aanbestedingen boven de Europese drempel bij Diensten en Leveringen • Indien gewenst, het coördineren en uitvoeren van alle aanbestedingen bij Werken met een geraamde contractwaarde vanaf het bedrag waarbij zonder motivatie de meervoudig onderhandse procedure gevolgd kan worden. • Adviseren over contractmanagement en -beheer aan het afdelingshoofd.

5.2

Spendanalyse

Behalve beleid en bestuur kan ook de omvang van 'losse' inkoop reden zijn om een inkoopstrategie te bepalen zoals reeds in dit hoofdstuk met het voorbeeld van de bloemen werd beschreven. Het is dan ook vanuit het oogpunt van rechtmatigheid van groot belang dat de gemeente een goed beeld heeft van haar uitgaven. Een spendanalyse helpt daarbij. Een spendanalyse is het analyseren (achteraf) van alle inkopen. Een spendanalyse kan de ABG-organisatie en gemeente inzicht geven en helpen in vele zaken. Het geeft bijvoorbeeld inzicht in hoeveel opdrachten er voor welke omvang bij verschillende leveranciers zijn uitgezet. Maar ook, of er wellicht Europees aanbesteed dient te worden of juist niet. Ook kan met een spendanalyse de bijdrage van inkoop en aanbesteding aan de bestuurlijke doelen worden onderbouwd. Bijvoorbeeld door te laten zien hoeveel opdrachten en met welke waarde de gemeente verstrekt aan het regionaal MKB en welke ontwikkelingen hierin zichtbaar zijn. Of hoe de resultaten die worden geboekt met Social Return on Investment zich verhouden met de beïnvloedbare omzet van de gemeente. Een spendanalyse brengt de gemeente kort gezegd meer in control en biedt de gemeente bovendien de mogelijkheid transparant te zijn naar het bestuur en markt, bijvoorbeeld via een inkoopjaarverslag.

Pagina 35 van 38

De ABG-organisatie en ABG-gemeenten zijn transparant in haar inkoopactiviteiten. Jaarlijks voert de Afdeling Financiën en Control in samenwerking met het Inkoopbureau WestBrabant een spendanalyse uit. De resultaten van deze spendanalyse worden op een wijze die niet in strijd is met de privacy en andere belangen van actuele opdrachtnemers beschikbaar gesteld aan het ABG Bestuur en de colleges.

5.3

Inkoopactieplan

De verschillende vakafdelingen van de ambtelijke organisatie verstrekken ieder jaar een overzicht aan het Inkoopbureau West-Brabant met daarin beschreven welke aanbestedingsprocedures zij het komende jaar voorzien. Tezamen met de input van de spendanalyse én het centraal contractbeheer wordt door het Inkoopbureau West-Brabant jaarlijks een inkoopactieplan opgesteld. Hierin wordt aangegeven wat het komende kalenderjaar staat te gebeuren op het gebied van inkoop. Dit betreft zowel een overzicht van de uit te voeren inkopen en aanbestedingen, als een overzicht van ontwikkelingen die voor de (gemeentelijke) inkoopfunctie gepland staan. Het inkoopactieplan vormt daarmee een aanvulling op het afdelingsplan van de afdeling en biedt input voor de capaciteitsplanning van de afdeling. Op basis van het Inkoopactieplan wordt de afname van het Inkoopbureau West-Brabant bepaald. Dit gebeurd uiterlijk in december (na het vaststellen van de begroting).

5.4

De inrichting van het Inkoopproces

Het inkoopproces kent verschillende fasen. De start van ieder inkoopproces is het ontstaan van een behoefte vanuit de organisatie voor een bepaalde dienst, een werk of een levering. Aan deze behoefte kunnen tal van redenen ten grondslag liggen. Het kan gaan om de uitvoering van bestuurlijke besluitvorming zoals het aanleggen van een bedrijventerrein maar ook om iets ogenschijnlijk simpels als het beschikken over kantoorartikelen. Uitgedrukt in een model ziet het inkoopproces er als volgt uit:

Pagina 36 van 38

Stap 1: Voortraject Belangrijkste resultaat van deze fase is dat de behoefte van de organisatie aan een product, dienst of werk is gekoppeld aan een product- en marktanalyse en dat daarmee een inkoopopdracht is opgesteld. Een productanalyse leidt tot inzicht in de aard van het ‘product’. Een marktanalyse leidt tot het noodzakelijke inzicht in de relevante markt(vorm) en de daarop opererende partijen (aanbieders en afnemers) en hoe de markt- en (eventueel) machtsverhoudingen zijn (bijvoorbeeld kopers- of verkopersmarkt). En ook hoe de (eventuele) branche specifieke regelingen en gebruiken zijn. Een marktconsultatie met Ondernemers kan onderdeel uitmaken van de marktanalyse. Een goede product- en marktanalyse is dan ook van nut bij de raming van de opdracht en bij het bepalen van de aan Ondernemers te stellen proportionele (selectie-) eisen, criteria en (uitvoerings-) voorwaarden. Afhankelijk van de aard en omvang van de opdracht wordt de tandem projectleider/beleidsmedewerker en inkoopadviseur al dan niet uitgebreid tot een aanbestedingannex gunningteam met specifieke (externe)materiedeskundigen. Dat betekent dat in deze fase wordt bepaald wat ingekocht moet worden en met welke specificaties.

vervolgens is in beeld gebracht of een antwoord op de vraag op de markt verkrijgbaar is en wat de marktsituatie is: Is er bijvoorbeeld veel sprake van concurrentie waardoor de ABG-organisatie of gemeente (door bij de inschrijvingen het onderdeel prijs relatief zwaar te laten wegen) mogelijk aanbestedingsvoordeel kan behalen? Of is de markt zodanig beperkt en de vraag zodanig specifiek dat het wellicht verstandig is om als ABG-organisatie of gemeente zelf een vaste prijs te bepalen? De financiële condities waarbinnen de inkoop plaats moet vinden zijn in beeld gebracht. Dat betekent enerzijds een raming van de (integrale) prijs van het product/dienst of werk en anderzijds een beeld van het beschikbare budget (dekking). Deze informatie tezamen is bepalend voor de te volgen inkoopprocedure en strategie: inbesteden, aanbesteden of is er geen aanbestedingsplicht? En als we gaan aanbesteden, volgen we dan de procedure voor meervoudig onderhands, openbaar of Europees? Hoe gaan we om met de bredere beleidsdoelstellingen van de gemeente (SROI, Duurzaamheid enzovoort)? Stap 2 Specificeren: De opbrengsten van het voortraject worden gebruikt om de vraag aan de markt aan te scherpen tot een SMART opgesteld en juridisch steekhoudend bestek.

Behalve een duidelijk gespecificeerde opdrachtomschrijving worden in deze fase vastgesteld of er facultatieve uitsluitingsgronden worden gebruikt, welke geschiktheidseisen gesteld worden (of selectie-eisen bij de meervoudig onderhandse procedure), welke gunningcriteria eventueel worden gebruikt en hoe deze onderling worden gewogen. De aanbestedingsdocumenten wordt opgesteld, gecontroleerd en vastgesteld. De ABG-organisatie of gemeente heeft de mogelijkheid om een zogenoemde ‘kan-bepaling’ in de aanbestedingsdocumenten op te nemen. Dit houdt in dat de ABG-organisatie of gemeente zich het recht kan voorbehouden om de accountantsdienst in te schakelen voor een controle op de ingeschreven prijs. Deze controle geschiedt onder volledige geheimhouding. Stap 3: Selecteren In deze fase wordt het bestek gepubliceerd op TenderNed en eventueel de gemeentelijke websites en start de 'externe' fase van het aanbestedingstraject. Geïnteresseerden kunnen het bestek opvragen. Vragen over het bestek en de opdracht kunnen uitsluitend schriftelijk worden gesteld. De vragen worden verzameld en beantwoord in een nota van inlichtingen die aan alle partijen wordt toegezonden (meervoudig onderhands) en/of wordt gepubliceerd (Europees).

Alle andere vormen van toenadering en informatievergaring door marktpartijen gericht op de te verkrijgen opdracht zijn vanuit het oogpunt van een gelijk speelveld onrechtmatig en leiden tot uitsluiting van deelname. Na ontvangst van de inschrijvingen en sluiten van de inzendtermijn wordt een proces verbaal van opening opgesteld en verspreid onder de inzenders. De inkoopadviseur toetst de inschrijvingen op de Pagina 37 van 38

aanwezigheid van uitsluitingsgronden en legt de inschrijvingen waarbij dit aan de orde is terzijde. Vervolgens toetst de inkoopadviseur of de inschrijvingen voldoen aan de selectie-eisen of geschiktheidseisen. Inschrijvingen die niet aan deze minimumeisen voldoen worden afgewezen. Daarna vindt de vergelijking tussen de verschillende inschrijvingen plaats. Indien er sprake is van een kwalitatieve beoordeling (gunningscriteria) voert het vooraf vastgestelde gunningsteam deze beoordeling onder begeleiding van de inkoopadviseur uit. De rol van de inkoopadviseur is daarbij om te bewaken dat de beoordeling objectief plaatsvindt - hij of zij geeft zelf geen inhoudelijk oordeel ten aanzien van de (materiële) gunningscriteria. De inkoopadviseur verwerkt de beoordeling van het gunningsteam en formuleert vervolgens het gunningsadvies. Het gunningsadvies wordt voorgelegd aan de projectleider. De projectleider legt het al dan niet gewijzigd voor aan het verantwoordelijk afdelingshoofd. Het verantwoordelijk afdelingshoofd (budgethouder) tekent het gunningsadvies voor akkoord. Vervolgens wordt de gunningsuitslag als zijnde de voorlopige gunning medegedeeld aan de inschrijvers. Indien partijen hier behoefte aan hebben kan een afwijzingsgesprek plaatsvinden.

Na het bekendmaken van de voorlopige gunning start de termijn waarbinnen partijen die zich niet kunnen verenigen met de gunningsuitkomst een procedure aanhangig kunnen maken. Stap 4: Contracteren In deze fase wordt de gunning definitief gemaakt en ook als zodanig gepubliceerd. De Inkoopadviseur draagt zorg voor het sluiten van de (raam)overeenkomst met de winnende inschrijver(s). Een kopie van het getekende contract wordt toegezonden aan de projectleider/beleidsmedewerker dan wel de contractbeheerder van de vakafdeling indien dit niet één en dezelfde persoon zijn. Voorts draagt de inkoopadviseur er zorg voor dat het contract ook wordt opgenomen in het contractregister van de van het Inkoopbureau West-Brabant. Dit register wordt gedeeld met de afdeling Financiën en Control. Stap 5: Uitvoering en beheer In deze fase wordt de opdracht door de opdrachtnemer uitgevoerd. In het geval van een raamovereenkomst of overeenkomst van levering vindt uitvoering plaats op basis van door de ABGorganisatie of gemeente geplaatste bestellingen. Via contractbeheer wordt toegezien op het naleven van afgesproken termijnen en andere prestaties (kwaliteit, resultaat, budgetbewaking). Contractbeheer kan bij een vakafdeling of centraal plaatsvinden, afhankelijk van het type opdracht.

In deze fase wordt tevens uitvoering gegeven aan de eerder genoemde overige verplichtingen voortvloeiende uit de overeenkomst (SROI, duurzaamheid etc.). Stap 6: Evalueren Uiterlijk 3 maanden voor het aflopen van de contractperiode vindt een contractevaluatie plaats door de contractbeheerder, zo nodig in samenwerking met de projectleider/beleidsmedewerker indien dit niet één en dezelfde persoon zijn. Getoetst wordt of de inschrijver heeft voldaan aan de verplichtingen en verwachtingen, of de opdracht nog altijd actueel is gelet op eventueel nieuw gemeentelijk beleid of eventuele externe ontwikkelingen en resulteert in een advies aan de betreffende budgethouder om de overeenkomst af te laten lopen of te verlengen en, indien aan de orde, welke eventuele kennis, inzichten en ervaring zinvol zijn om mee te nemen bij de vorming van nieuw beleid en een nieuw aanbod aan producten en Diensten.

Pagina 38 van 38