4.1 - Bijlage 1 - Eindrapportage Toekomstbestendige organisatie ontwikkeling en kostenverdeling ABG
Tekst van het document
verdeelsleutels. Deze verdeelsleutels zijn grotendeels gebaseerd
afrekening plaats. Daarbij worden de kosten naar rato van
op de historische begrotingen van de gemeenten en worden in
het gebruik verdeeld. Deze wijze van afrekening biedt een
sommige gevallen aangepast voor budgetoverhevelingen of
realistische weergave van de werkelijke kosten, maar kan leiden
maatwerk. Op basis van deze verdeelsleutels worden de budgetten
tot fluctuaties die moeilijk te voorspellen zijn. Dit creëert het
verdeeld over de gemeente.
zogeheten ‘waterbedeffect’: een onderbesteding op een budget
Bij de totstandkoming van de begroting wordt niet gekeken
door de ene gemeente nu resulteert in een hogere rekening voor
naar de ambities en doelstellingen van de afzonderlijke
een andere gemeente. Dit maakt het voor individuele gemeenten
gemeenten, in plaats daarvan wordt het totale ABG budget
ingewikkeld om grip te krijgen op de besteding van hun
verdeeld op basis van historische verdeelsleutels. Deze
budgetten. Bovendien is de prikkel om op een accurate en
systematiek is niet toekomstbestendig, omdat ambities en prioriteiten van gemeenten voortdurend veranderen. Het gebrek
efficiënte manier te budgetteren klein.
aan afstemming met actuele beleidsdoelen maakt het lastig om het budget effectief in te zetten voor maatschappelijke opgaven. Bovendien resulteert deze aanpak in een beperkt inzicht in de taken en activiteiten die binnen de budgetten uitgevoerd moeten worden. Dit maakt het sturen op de budgetten én het realiseren van de bijbehorende inhoudelijke doelen vrijwel onmogelijk. Intern vertrouwelijk
51
BIJLAGE 2
Analyse systematiek
Betalen en Genieten De grondslagen die worden gebruikt om tot een begroting te komen (Betalen), zijn verschillend van de grondslagen die worden toegepast voor de realisatie en afrekening (Genieten). Ook de uitputting van specifieke budgetten is gebaseerd op andere grondslagen dan die waarop de budgetten zijn vastgesteld. Hoewel de afzonderlijke verdeelsleutels een logische theoretische onderbouwing lijken te hebben, is het model moeilijk uit te leggen aan iemand die er niet direct mee werkt. Dit creëert een zogenaamd "black box"-effect, wat ten koste kan gaan van het draagvlak voor de methodiek en het onderlinge vertrouwen.
Intern vertrouwelijk
52
BIJLAGE 2
Analyse systematiek
Betalen en Genieten De ABG begroting wordt grotendeels gebaseerd op input-variabelen, en beperkt op output-variabelen. Bij de afrekening wordt juist een groot deel bepaald op basis van output, en een beperkter deel op basis van input. Input, zoals uren en budget, garandeert echter niet automatisch een bepaalde output. De output wordt ook sterk beïnvloed door externe factoren (bijvoorbeeld complexe dossiers) en de efficiency van (individuele) medewerkers. Doordat er afgerekend wordt op basis van de verhouding van deze output tussen de gemeenten, heeft dit tot gevolg dat het voor een individuele gemeente lastig is om hierop te sturen en wijzigingen door te voeren. Voorbeeld: burgerzaken wordt afgerekend op basis van de output. Als een gemeente de inzet wil aanpassen (bijv. kortere openingstijden), levert dit de gemeente geen (zichtbaar) financieel voordeel op.
Input
Middelen of bronnen gebruikt om een proces of project te starten
Tastbare resultaten geproduceerd door een proces of activiteit
Sturing input: flexibele uren, budgetaanpassingen
Sturing output: werkdruk, efficiëntie, afhankelijkheid externe factoren
Meten: Niet direct van toepassing; betreft de inzet van middelen.
Intern vertrouwelijk
Output
Meten: Kwantiteit van producten of diensten, aantal eenheden, aantal bediende klanten.
Effect of resultaat bereikt door het leveren van een bepaalde output.
Outcome Meten: Kwalitatieve maatstaven zoals tevredenheid, kwaliteit van leven, efficiëntie; meet de impact van de output.
53
BIJLAGE 2
Analyse systematiek
Inzet overhead medewerkers
Doorbelasting overhead
Medewerkers die grotendeels ondersteunende taken uitvoeren
Op dit moment worden de kosten voor overhead (grotendeels)
(bijvoorbeeld management, besturende processen en
verdeeld via de algemene verdeelsleutel. Hier kunnen dus
ondersteunende processen) hebben een € 0 tarief, vanuit de
verschillen ontstaan met de feitelijke inzet. Op het moment dat
gedachte dat deze kosten via de algemene verdeelsleutel verdeeld
een gemeente extra taken in het primaire proces laat uitvoeren,
worden. Deze collega’s worden echter ook wel eens ingezet binnen
wordt daar nu niet altijd een dekking voor de overhead in
het primaire proces (bijv. in projecten), waarbij ze dan ook tegen
meegenomen. Dit geeft niet een volledig zuiver beeld van de
een € 0 tarief uren schrijven. Daardoor worden deze kosten niet
kosten van deze extra activiteiten.
op de juiste manier toegerekend.
Rapportage taakvelden
Hierdoor kan een onjuist beeld van de kosten van het betreffende
Er wordt per taakveld gerapporteerd op basis van een
project ontstaan, én een onzuivere verdeling van de overige
verdeelsleutel, in plaats van op de daadwerkelijke realisatie per
overheadkosten tussen de gemeenten. Daarnaast kan de huidige
taakveld. Dit kan leiden tot een onzuiver beeld van de lasten en
methodiek voor een dekkingsprobleem binnen de ABG-begroting
baten per taakveld voor de individuele gemeenten. Volgens het
zorgen. Als een medewerker met een € 0 tarief bijvoorbeeld wordt
Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten
ingezet op een project, drukken de kosten niet op het project
(BBV) is het wettelijk verplicht om per taakveld te rapporteren. Dit
terwijl een deel van de reguliere taken blijft liggen. De betreffende
probleem hangt nauw samen met het feit dat de budgetten niet
manager heeft geen budget om deze taken op een andere manier in te vullen.
gekoppeld zijn aan de gemeentelijke strategische koers, taken en activiteiten. *Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten
Intern vertrouwelijk
54
BIJLAGE 2
Analyse systematiek
Bedrijfsvoeringsbudgetten
Dekkingsbronnen
In de huidige systematiek zijn alle bedrijfsvoeringsbudgetten van
De inzet van de ABG-organisatie wordt bekostigd vanuit
de ABG organisatie gekoppeld aan de programmabudgetten via
verschillende dekkingsbronnen. Dit zorgt voor problemen.
verdeelsleutels. Hierdoor ligt de nadruk voornamelijk op het
Inkomsten uit bijvoorbeeld anterieure overeenkomsten of leges
realiseren van de gemeentelijke wensen, terwijl er weinig tot geen
omgevingsvergunningen worden opgenomen in de begroting van
focus is op organisatieontwikkeling en investeren in de interne
de afzonderlijke gemeenten. Deze middelen moeten vervolgens
capaciteit. Deze beperking belemmert het vermogen van de
worden ingezet als dekking voor werkzaamheden van de ABG-
organisatie om zichzelf te versterken, toekomstbestendig te blijven
organisatie. Deze middelen worden nu vaak niet of niet snel
en de voordelen van samenwerking tussen gemeenten optimaal te
genoeg (formeel) beschikbaar gesteld aan de ABG-organisatie.
benutten. Zonder structureel budget voor organisatieontwikkeling
Dit knelpunt wordt niet veroorzaakt door de 'Betalen & Genieten'-
is het voor de ABG organisatie niet mogelijk om een duidelijke visie te ontwikkelen en de noodzakelijke investeringen te doen om als gezamenlijke organisatie te groeien. Dit knelpunt betreft met name een strategische keuze die past bij
methodiek, maar hangt samen met de verschillen in de P&C cyclus tussen de ABG organisatie en gemeenten. Inmiddels is dit knelpunt ook geconstateerd binnen de ABG organisatie en hier wordt een oplossing voor gezocht.
een meer toekomstbestendige ontwikkeling van de organisatie. De oplossing hiervoor is verwerkt in spoor 1 van dit onderzoek.
Intern vertrouwelijk
55
BIJLAGE 2
Conclusies
Op basis van de voorgaande analyse trekt Berenschot de volgende conclusie over de uitgangspunten: Transparant. Doordat de begroting is gebaseerd op een historische verdeling en niet gekoppeld aan concrete taken en activiteiten, is het onduidelijke en dus niet transparant wat er uitgevoerd kan worden binnen de begrootte middelen. Daarnaast worden voor de begroting en afrekening verschillende grondslagen gebruikt. Hierdoor is het niet goed mogelijk om de relatie tussen beide te leggen, wat ten koste gaat van de transparantie. Stuurbaar. Op dit moment is het niet goed mogelijk om (tussentijds) inzicht te geven in de inzet en uitputting van de verschillende gemeentelijke taken. Daarnaast is de inzet en uitputting van een individuele gemeente direct van invloed op de uiteindelijke afrekening van de andere gemeenten. Dit gaat ten koste van de mogelijkheden voor gemeenten om tussentijds bij te sturen en individueel grip te houden op de kosten. Toekomstbestendig. In de huidige methodiek is de begroting van de ABG vooral een resultaat van keuzes in het verleden. Nieuwe ontwikkelingen en/of andere afwegingen van gemeenten (bijv. de doorontwikkeling van de ABG-organisaties) zijn niet altijd goed te verwerken in de budgetten. Dit gaat ten koste van de toekomstbestendigheid van de methodiek.
Intern vertrouwelijk
56
BIJLAGE 2
Knelpunten Knelpunt
Gevolg
Oplossingsrichting
Draagt bij aan de uitgangspunten:
1. Geen koppeling met strategische koers.
Begroting niet gekoppeld aan taken en activiteiten, waardoor het sturen op de budgetten én het realiseren van de bijbehorende inhoudelijke doelen vrijwel onmogelijk is.
Koppelen van strategische doelen aan de begroting, inclusief concrete taken en activiteiten.
Stuurbaar, transparant, toekomstbestendig, goed beheersbaar en politiek draagvlak
2. Afrekening naar rato van realisatie.
Voor individuele gemeenten is het ingewikkeld om grip te krijgen op de besteding van hun budgetten. Bovendien is de prikkel om op een accurate en efficiënte manier te budgetteren klein.
Langjarige afspraken over taakuitvoering tussen gemeenten en de ABGorganisatie.
Stuurbaar, transparant, toekomstbestendig, goed beheersbaar en politiek draagvlak
3. Grondslagen om tot een begroting te komen zijn complex en ongelijk aan de grondslagen om tot afrekening te komen.
‘Black’-box effect ten aanzien van de totstandkoming van de begroting en realisatie/afrekening. Niet te sturen.
Vereenvoudigen en gelijkstellen van de grondslagen voor de begroting en de afrekening (realisatie).
Stuurbaar, transparant, eenvoudig en begrijpelijk
4. Afrekening vindt plaats op basis van de output.
Voor een individuele gemeente is het hierdoor lastig om te sturen op de inzet en hier wijzigingen in door te voeren.
Afrekening op basis van de geleverde input in plaats van output.
Stuurbaar, transparant, eenvoudig en begrijpelijk
Intern vertrouwelijk
57
BIJLAGE 2
Knelpunten Knelpunt
Gevolg
Oplossingsrichting
Draagt bij aan de uitgangspunten:
5. Er worden geen overhead kosten toegerekend aan extra taken die gedurende het jaar worden uitgevoerd.
Een onzuivere verdeling van de overheadkosten tussen de gemeenten
Overheadkosten koppelen aan alle inzet van de ABGorganisatie.
Rechtvaardige, evenwichtige verdeling
6. Inzet van (overhead) medewerkers binnen het primaire proces tegen € 0 tarief (bv. bij projecten).
Dit geeft een onjuist beeld van de kosten van projecten, een onzuivere verdeling van de overheadkosten tussen de gemeenten en veroorzaakt dekkingsproblemen binnen de ABG-begroting.
(Overhead)medewerkers altijd tegen tarief laten schrijven voor activiteiten in het primaire proces.
Rechtvaardige en evenwichtige verdeling, stuurbaar
7. De kosten landen binnen de gemeentelijke taakvelden op basis van een historische verdeelsleutel die mogelijk niet overeen komt met de daadwerkelijke realisatie.
De kosten landen mogelijk niet op de juiste taakvelden die in het BBV vastgesteld zijn. Er is hierdoor niet altijd inzichtelijk wat de werkelijke kosten van de taakvelden zijn.
Koppelen van alle budgetten aan de gemeentelijke taakvelden.
Transparant en toekomstbestendig
Intern vertrouwelijk
58
2. Nieuw voorstel
Intern vertrouwelijk
BIJLAGE 2
Uitgangspunten
De genoemde knelpunten zijn niet gelijkwaardig in de mate waarin deze een probleem vormen
Strategische koers
in de systematiek. De belangrijkste knelpunten zijn knelpunt 1 en knelpunt 2:
De wijze waarop vorm gegeven kan
• Er is geen koppeling is met de strategische koers en bijbehorende taken en activiteiten.
worden aan de oplossingsrichtingen,
• De systematiek is primair gericht op een correcte afrekening op basis van realisatie. ‘Betalen en genieten’ is hierdoor geen instrument om te sturen en prioriteren en heeft tot gevolg dat er een waterbedeffect ontstaat. Het oplossen van deze twee knelpunten vraagt fundamenteel andere keuzes die nauw samenhangen met de sturingsfilosofie. De overige knelpunten kunnen ook opgelost worden door aanpassingen binnen de huidige kostenverdeelsystematiek. We doen in deze rapportage een voorstel voor een sturingsmodel waaruit een kostenverdeelmodel volgt, gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Zakelijk partnerschap tussen de ABG organisatie en gemeenten: wederzijds voordeel en gemeenschappelijke risicobeheersing, geen eigen resultatenrekening ABG organisatie • Een stuurbaar, transparant en toekomstbestendig model
is sterk afhankelijk van de strategische koers van de ABGorganisatie en gemeenten. Bij de uitwerking van het voorstel is er vanuit gegaan dat de drie gemeenten voorlopig eigenaar blijven van de ABG organisatie en er geen bestuurlijke fusies zullen plaatsvinden. Indien hier wel sprake van is, wordt geadviseerd om op een andere
• Flexibiliteit en tegelijkertijd voorspelbaarheid in de afname van dienstverlening
manier invulling te geven aan de
• De vastgestelde knelpunten uit deze analyse worden in het nieuwe model opgelost
oplossingsrichtingen.
Intern vertrouwelijk
60
BIJLAGE 2
Opbouw van de begroting
De gemeentelijke begrotingen en ABG begroting worden opgebouwd op
Doordat budgetten duidelijk gekoppeld zijn aan taken en
basis van:
activiteiten, geeft dit zowel de gemeente als de ABG-
1. De strategische koers: ambities en doelstellingen van de
organisatie inzicht in de opbouw van de budgetten.
individuele gemeenten 2. Deze strategische koers wordt vertaald naar taken en activiteiten 3. Deze taken en activiteiten worden gekoppeld aan de budgetten in de begroting, inclusief de BBV taakveldstructuur. De personele budgetten worden uitgedrukt als inzet van uren of
Bij wijziging van de strategische koers kunnen daardoor makkelijker keuzes gemaakt worden en is zichtbaar welke middelen waarvoor ingezet worden. Het uitdrukken van de personele budgetten in beschikbare
beschikbare FTE’s
FTE’s of uren ondersteunt de strategische
Deze onderdelen worden binnen de ABG organisatie opgenomen in afdelingsplannen, waarin duidelijk is welke diensten en producten geleverd (kunnen) worden.
personeelsplanning. Bovendien weten medewerkers beter welke taken ze (in welke mate) moeten uitvoeren.
Publieke waarde
Door concrete afdelingsplannen, wordt planmatig sturen op Opgave
Doel
Doel
vraag en aanbod via portfoliomanagement mogelijk.
Doel
Resultaat
Resultaat
Resultaat
Resultaat
Resultaat
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Intern vertrouwelijk
Opgave
Activiteit Activiteit
61
BIJLAGE 2
Begroting gemeenten als uitgangspunt
De begrotingen van de gemeenten vormen de basis voor de ABG
Door de begroting van de gemeenten leidend te laten zijn, geeft
begroting en zijn leidend voor wat de gemeenten betalen. De
dit de prikkel voor de gemeente om realistisch te begroten en
gemeente is zelf verantwoordelijk voor de daadwerkelijke inzet
weet iedere gemeente op welke inzet gerekend kan worden.
van deze budgetten. De ABG-organisatie begroot middelen voor eigen overhead en organisatieontwikkeling. Alle gemeenten stellen jaarlijks een 3-jaars volumeprognose op om de ABG-organisatie te kunnen laten anticiperen op wijzigingen in de afgenomen volumes. Om flexibiliteit te behouden kan de gemeente aanvullende dienstverlening afnemen bij de ABG-organisatie. Dit kan echter alleen als dit niet ten koste gaat van de dienstverlening van de overige gemeenten (bijvoorbeeld door externe inkoop).
De ABG-organisatie heeft meerjarig inzichtelijk welke inzet verwacht wordt en kan haar organisatie hierop inrichten. Dit maakt dat zij haar medewerkers efficiënter en effectiever in kan zetten. De onderbesteding van één van de gemeenten komt niet meer voor rekening van de andere gemeenten. Dat geldt dus ook voor de afrekening van het resultaat.
De ABG-organisatie monitort en rapporteert de daadwerkelijke
Door meerjarige afspraken te maken, voorkom je dat jaarlijkse
inzet van de dienstverlening. Als een of meer gemeenten de
fluctuaties per gemeente direct een effect hebben op de
afname van specifieke diensten wil bijstellen of beëindigen, kan de
gerealiseerde inzet van de gemeenten.
meerjarenbegroting worden bijgesteld. Er moeten afspraken gemaakt worden over de termijn waarvoor de begroting vaststaat
De mogelijkheid tot aanvullende dienstverlening maakt dat de
(een opbouw – en afbouwregeling) en hoe flexibel hiermee
gemeenten wendbaar en flexibel blijven in het geval van
omgegaan wordt.
onvoorziene of onverwachte omstandigheden.
Intern vertrouwelijk
62
BIJLAGE 2
Grondslagen
De grondslagen voor de begroting worden gelijk gesteld aan de
Door de grondslagen voor de begroting en afrekening gelijk te
grondslagen voor de realisatie.
stellen is het voor de gemeenten aan de voorkant duidelijk welke
De begroting en afrekening vinden in eerste instantie plaats
dienstverlening met kan verwachten. De uitputting van de
op basis van input:
budgetten kan hierdoor beter gemonitord worden.
• Voor personele inzet betekent dit dat er gestuurd wordt op basis van de begrote en gerealiseerde uren inzet. De basis grondslag
Door in eerste instantie de input als basis te nemen, kan direct
daarbij is altijd p x q (uren/FTE).
gestuurd worden op de uitputting van de budgetten.
• De gerealiseerde uren inzet wordt vastgelegd (het schrijven van uren). Er wordt (op termijn) ook gestuurd op output: • Waar mogelijk wordt de begroting vertaald in output
Er zullen uiteindelijk per dienst principes en sleutels vastgesteld moeten worden op basis waarvan de kosten verdeeld worden over de afnemers.
indicatoren. • De ABG-organisatie legt hierover verantwoording af richting de gemeenten. Op termijn kan er ook op output begroot en afgerekend worden. Diensten waar verschillen zijn in het dienstverleningsniveau (bijvoorbeeld de openingstijden van de balie), blijft echter gestuurd worden op input. Intern vertrouwelijk
63
BIJLAGE 2
Overhead
Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen overhead
Door onderscheid te maken tussen de inzet van uren (uursoorten)
activiteiten (van de ABG organisatie) en activiteiten in het
in plaats van op functieniveau, landen de kosten daar waar ze
primaire proces (uitvoering van taken voor de gemeenten).
betrekking op hebben (bijv. op projecten of maatwerk taken).
• In de begroting wordt een inschatting gemaakt van de kosten
De ABG-organisatie is hierdoor in staat om overhead collega’s
die toegerekend kunnen worden aan de eigen overhead versus
flexibeler in te zetten (bijv. op projecten).
de kosten voor het primaire proces. • De overhead kosten worden verdeeld op basis van een verdeelsleutel, bijvoorbeeld naar rato van de personele lasten
Dit geeft een eerlijk en realistisch beeld van de feitelijke kosten van de inzet van de overhead van de ABG-organisatie.
van het primaire proces per gemeente. Het uitgangspunt is dat alle overhead kosten worden toegedeeld aan alle diensten. • Eén medewerker kan zowel overhead activiteiten uitvoeren als activiteiten voor het primaire proces. Alle medewerkers
Dit creëert tevens een dekking voor de ‘reguliere’ ondersteunende taken die achterblijven op het moment dat iemand aanvullende taken uitvoert.
schrijven uren, waarbij onderscheid gemaakt worden tussen uursoorten: directe uren (primair proces), indirecte uren (overhead) en niet productieve uren (ziekte en verlof). • Per uursoort kunnen specifieke codes worden aangemaakt om uren op te boeken (projecten, algemene werkzaamheden, taakvelden, etc.). Intern vertrouwelijk
64
BIJLAGE 2
Kosten- en risicodeling
Voor de praktische uitwerking van de uiteindelijke kostenverdeling moeten in ieder geval de volgende onderdelen uitgewerkt worden: • Welke bandbreedtes worden gehanteerd bij de prognoses en welke afwijkingen zijn acceptabel bij de afrekening? • Wanneer en op welke basis (voor- of nacalculatie) vind de afrekening plaats? Daarin zal een balans moeten zijn tussen flexibiliteit en kostenzekerheid/financiële risicobeheersing.
Het uitgangspunt is dat financiële risico’s op een eerlijke, transparante en werkbare manier moeten worden verdeeld. Financiële risico’s kunnen optreden door bijvoorbeeld onvoorziene kosten als gevolg van ICT-uitval, de extra inzet van personeel of strengere wettelijke eisen.
Intern vertrouwelijk
65
3. Implementatie
Intern vertrouwelijk
BIJLAGE 2
Verwachte impact op de organisatie
• De grootste en tevens gewenste impact zit in de wijze waarop
Effecten op sturing
de sturing plaatsvindt binnen de organisatie en voor de
De individuele gemeenten sturen op de uitputting van hun
gemeenten. Zie daarvoor het blauwe kader.
budgetten. Deze stellen ze via de meerjarenbegroting naar
• Een professionele dienstverlener zijn vereist ook dat er inzicht is in de opbouw van de budgetten en de uitputting hiervan. Dit betekent dat dit vastgelegd en gemonitord moet worden. Een van de grootste veranderingen is daarbij de uren registratie. Alle medewerkers moeten uren gaan schrijven. Dit vereist strakke processen en duidelijke afspraken. • Er zullen afdelingsplannen gemaakt moeten worden die inzicht
beneden bij als de uitputting achterblijft of naar boven als er meer slagkracht nodig is. De gemeenten en ABG-organisatie maken afspraken ten aanzien van de inzet van middelen (input). De ABG-organisatie verantwoordt aan de gemeente hoe de output zicht verhoudt tot de input.
geven in de diensten en producten die geleverd moeten worden.
Bij een tekort aan budgetten wordt er gekeken naar de
Deze koppeling van taken en activiteiten aan de budgetten is op
mogelijkheid om aanvullende dienstverlening af te nemen óf
dit moment in beperkte mate aanwezig. Daarvoor zal een
worden er andere keuzes gemaakt in de dienstverlening
omslag in denken en sturen binnen de ABG-organisatie moeten
(prioriteren).
plaatsvinden.
Aanvullende dienstverlening afnemen binnen de bestaande capaciteit bij de ABG organisatie kan alleen als de andere gemeenten hierbij niet benadeeld worden. Anders zal dit ingekocht moeten worden (incidenteel of structureel).
Intern vertrouwelijk
67
BIJLAGE 2
Aandachtspunten voor de implementatie
Opbouw van de begroting
Herverdeling
Het opzetten van een volledig nieuwe begroting op basis van
In het huidige systeem wordt de begroting vastgesteld op basis
strategie en taken en activiteiten is een lastige en tijdrovende klus. Tevens is hier op dit moment beperkt inzicht in. Voor de implementatie kan de huidige situatie als uitgangspunt
van de historische verdeelsleutel. Het advies is om bij de implementatie van de nieuwe systematiek alvast een bijstelling van de begroting door te voeren op basis van:
genomen worden, waarbij de budgetten toegewezen worden aan
• De realisatie van de afgelopen 3 jaar
de verschillende gemeente. Voor de personele inzet betekent dit
• Projecturen per gemeente van de afgelopen 3 jaar
dat er ook uren of formatie toegewezen wordt. Van daaruit kunnen ook de taken die uitgevoerd worden vastgesteld worden. De komende jaren zal dit verder aangescherpt en bijgestuurd worden, waarbij de koppeling met de strategie gemaakt wordt. Investeringen: geld De aanpassing van de systematiek vereist diverse investeringen die gedaan moeten worden, in ieder geval ten aanzien van software. Denk daarbij aan de doorontwikkeling van het tijdschijfsysteem (Timetell) en dashboards.
Het is daarbij verstandig om vooraf vast te stellen in welke mate herverdeeleffecten wenselijk zijn en op welke wijze hier een ingroeipad voor vastgesteld wordt. Investeringen: tijd Het aanpassen van de systematiek vereist een grote aanpassing in de manier van (samen)werking in de volledige breedte van de organisatie. Het is aan te bevelen hier voldoende tijd en ruimte voor de nemen en een projectgroep aan te stellen die dit proces begeleid.
Het werkprogramma (4. Opzet ABG organisatie-ontwikkelprogramma) in de rapportage bevat een overzicht van de implementatieactiviteiten en de daarvoor benodigde middelen. Intern vertrouwelijk
68