4.1 - Bijlage 1 - Eindrapportage Toekomstbestendige organisatie ontwikkeling en kostenverdeling ABG

Toekomstbestendige organisatieontwikkeling en kostenverdeling Onderzoek naar een toekomstbestendige organisatieontwikkeling en kostenverdeling van de ABG organisatie.

5 JUNI 2025 Peter Teunisse, Lars Bos, Laura de Gans en Florian Rosenmöller

Inhoudsopgave 0. Inleiding

sheet. 3

1. Bevindingen

sheet. 11

2. Reflectie op de bevindingen

sheet. 23

3. Wenkend perspectief

sheet. 26

4. Opzet ABG organisatie-ontwikkelprogramma

sheet. 30

Bijlage 1. De Kracht van Samen door Orange Otters

sheet. 41

Bijlage 2. Rapportage spoor 2

sheet. 45

Intern vertrouwelijk

2

INLEIDING

Inleiding

De ABG-organisatie is opgericht in 2016 in samenwerking tussen Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen. Na bijna 10 jaar is het een logisch moment om te kijken waar organisatie staat en wat een ontwikkelprogramma voor de komende jaren zou kunnen zijn. Een aparte aanleiding was ook om te kijken of de systematiek van kostenverdeling, het zogenaamde “Betalen en genieten” nog steeds aansluit bij de wensen en eisen vanuit de gemeenten en de organisatie. Voorliggend document bevat de resultaten van het onderzoek dat Berenschot heeft uitgevoerd ten behoeve van organisatieontwikkeling voor de ABG-organisatie en een passende en toekomstbestendige kostenverdeling. Het onderzoek kent twee samenhangende sporen: Spoor 1: Organisatie-ontwikkelprogramma voor de ABG-organisatie Spoor 2: Toekomstbestendig systeem van kostenverdeling De kern van dit rapport richt zich op de uitkomsten van spoor 1, het organisatie-ontwikkelprogramma. De bevindingen uit spoor 2, dat een verdiepend en financieel-technisch karakter heeft, zijn opgenomen in bijlage 2. Beide sporen zijn nauw met elkaar verbonden: waar spoor 1 de strategische en inhoudelijke kapstok vormt voor de ontwikkeling van de organisatie, biedt spoor 2 een financiële systematische doorvertaling van die ontwikkelrichting. De kostenverdeling moet immers aansluiten op de gewenste toekomstige inrichting van de organisatie.

In deze inleiding wordt eerst de samenhang tussen beide sporen toegelicht. Vervolgens geven we een beknopt overzicht van de aanpak en de stappen die in spoor 1 zijn doorlopen. Een uitgebreide toelichting op spoor 2 is te vinden in bijlage 2.

Intern vertrouwelijk

3

INLEIDING

Samenhang spoor 1 en spoor 2

Visie en strategie vormen de basis voor effectieve governance en samenwerking binnen een gemeenschappelijke regeling zoals de ABGorganisatie. Door duidelijke doelen en een gezamenlijke missie te definiëren, kunnen alle betrokken partijen zich richten op een gemeenschappelijk resultaat. Governance speelt hierbij een cruciale rol door het vaststellen van regels, verdeling van taken en verantwoordelijkheden, instrumenten en procedures die de samenwerking structureren en sturen. De taken die uitgevoerd worden in de ABG-organisatie hebben een verschillende oorsprong en karakter (bronnen van werk). De werkzaamheden komen voort uit: 1. de collegeprogramma’s van de gemeenten en beleidskeuzen die daarin zijn gemaakt 2. reguliere (vaak) wettelijke taken of aangegane verplichtingen die uitgevoerd moeten worden 3. ad-hoc vragen van burgers, politiek, andere overheden en bestuur 4. het ontwikkelen en op peil houden van de organisatie Deze taken vormen het takenpakket van de ABG-organisatie en dit takenpakket zal op een transparante, effectieve en efficiënte wijze uitgevoerd moeten worden, waarbij de lusten en de lasten via een goede kosten verdeling zo eerlijk mogelijk verdeeld moeten worden.

Intern vertrouwelijk

4

INLEIDING

Samenhang spoor 1 en spoor 2

Volgorde: Visie en inrichting van de organisatie, Sturings- en Financieringsmodel en uiteindelijk kostenverdeling De inrichting van de organisatie, het sturings- en financieringsmodel en de kostenverdeling vloeien idealiter voort uit de visie, strategie en governance. Dit betekent dat de structuur van de organisatie, de manier waarop beslissingen worden genomen en werkzaamheden worden uitgevoerd, en hoe de kosten worden verdeeld, allemaal gebaseerd zijn op de vooraf vastgestelde doelen en regels. Het is essentieel dat deze elementen in de goede volgorde worden aangepakt, governance volgt op visie en strategie en de manier waarop wordt gestuurd. De wijze waarop de kosten voor de uitvoering van de taken worden verdeeld, volgt logischer wijze uit de governance. Een goed doordachte governance zorgt ervoor dat de organisatieinrichting, sturingsfilosofie en de financiële modellen aansluiten bij de gezamenlijke missie en doelen, waardoor de samenwerking duurzaam en effectief wordt Een belangrijk aandachtspunt daarbij is dat de organisatie voldoende ruimte en middelen krijgt om deze elementen daadwerkelijk vorm te geven. Dit betekent dat er niet alleen ruimte moet zijn om een visie, strategie en sturingsfilosofie te ontwikkelen, maar ook om deze te vertalen naar een passende organisatie-inrichting.

Om dit mogelijk te maken, moeten er expliciet bedrijfsbudgetten beschikbaar zijn die gericht zijn op strategie- en organisatieontwikkeling. Door te investeren in het ontwikkelen en onderhouden van de organisatie (zoals benoemd in punt 4. Bronnen van werk), wordt de noodzakelijke verbinding tussen visie, strategie en uitvoering geborgd.

Intern vertrouwelijk

5

INLEIDING

Samenhang spoor 1 en spoor 2

Koppeling met het onderzoek Spoor 1: In het eerste spoor is onderzoek gedaan naar de organisatieontwikkeling en wijze waarop men de governance en samenwerking vorm wil geven en welke visie daarbij past. Het wenkend perspectief waarop de organisatie zich wil richten is het zijn van een “Professionele dienstverlener”. Langs deze lijn is gekeken wat er nodig is om met deze visie de organisatie verder te ontwikkelen. Er zijn plateaus met actiepunten geformuleerd om de organisatie te ontwikkelen en de samenwerking en de organisatie te versterken. Dit spoor vormt als het ware de basis om hierop het sturings- en financieringsmodel en de kostenverdeling te baseren. Een belangrijk element hiervan is het uitwerken van een sturingsfilosofie voor bestuur en organisatie. Spoor 2: Het tweede spoor bevat nader onderzoek naar de huidige kostenverdeelsystematiek. Op basis van de uitgangspunten van het bestuur, de ervaringen vanuit het verleden en de bevindingen uit spoor 1, wordt een nieuw voorstel gedaan. Dit voorstel is nadrukkelijk in lijn gebracht met de resultaten uit spoor 1 en vertaald in één van de actiepunten van het organisatie -ontwikkelprogramma. In de toekomst zal het voorstel verder worden uitgewerkt op basis van de verdere uitwerkingen van de strategie en visie in het organisatieontwikkelprogramma dat zal worden opgestart.

Intern vertrouwelijk

6

INLEIDING

Samenhang spoor 1 en spoor 2 Spoor 1: Een organisatie-ontwikkelprogramma voor de ABG organisatie

1. Visie en strategie

2. Structuur, processen en systemen 3. Mens en leiderschap

Missie en visie

Strategie

Sturingsfilosofie

Sturingsmodel

Financieringsmodel

Spoor 2: Hoe komen en verdelen we middelen? Toekomstbestendig  Waar komt het geld vandaan?  Hoe financieren we onderdelen van de organisatie? systeem van  Welke prikkels leggen we in de bekostiging? kostenverdeling Dit model moet ondersteunend zijn aan strategie, inrichting én sturing.

Intern vertrouwelijk

Kostenverdeelsystematiek Hoe rekenen we kosten toe?  Wie betaalt waarvoor?  Hoe stimuleren we doelmatigheid en samenwerking? Belangrijk voor intern gedrag en keuzes. Ontstaat als technisch verlengstuk van het financieringsmodel.

7

INLEIDING

Samenhang spoor 1 en spoor 2

Doorrekenen van Financiële Effecten, Opzetten Sturingsinformatie en Interne Structuren Belangrijke actiepunten vanuit spoor 1 om als professionele dienstverlener te kunnen functioneren zullen de komende periode opgepakt worden. Het gaat daarbij om het opzetten een sturingsfilosofie, portfolio-management en een systematiek van afdelingsplannen. Het opzetten van sturingsinformatie en interne structuren zorgt ervoor dat de organisatie effectief kan monitoren en bijsturen waar nodig. Dit omvat het ontwikkelen van planning- en rapportagesystemen, meetpunten en andere instrumenten die inzicht geven in de prestaties en financiële resultaten van de organisatie. Ons voorstel voor het nieuwe financieringsmodel helpen bij het haalbaar, realistisch en betaalbaar houden van het takenpakket van de professionele dienstverlener die de ABG wil zijn. Daarop is de systematiek van de kostenverdeling (financiering) met uitgangspunten transparant, stuurbaar en toekomstbestendig geënt. Een veelvoorkomend spanningsveld bij het inrichten van een organisatie en het bepalen van governance en samenwerking is de wens om eerst precies te weten wat de financiële effecten zijn voordat er keuzes worden gemaakt. Dit lijkt logisch, maar in de praktijk is het niet haalbaar.

De financiële effecten zijn namelijk sterk afhankelijk van de gekozen governance, samenwerking, organisatie-inrichting, sturings- en financieringsmodel en kostenverdeling. Het is praktisch onhaalbaar en ook onwenselijk om alle scenario's uit te werken en te analyseren. Vanuit een basis van de gewenste governance, samenwerking, visie en strategie moet er vertrouwen zijn dat daaruit een passende inrichting van de organisatie, sturings- en financieringsmodel en kostenverdeling voortkomt. Na het vaststellen van de sturingsfilosofie en daarmee het in lijn brengen van het financieringsmodel, kunnen idealiter de financiële effecten doorgerekend worden. Dit helpt bij het begrijpen van de financiële implicaties van de gekozen modellen en structuren. De praktijk bij de ABG-organisatie is echter dat er te weinig data beschikbaar is om volledige doorrekeningen te maken. De oplossing die wij voorstellen is om de een overgangsperiode vast te stellen en daarna afspraken te maken over herverdelingseffecten en te werken met een pilotperiode.

Intern vertrouwelijk

8

INLEIDING

Stappen spoor 1: Het organisatie-ontwikkelprogramma

Voor spoor 1 hebben wij de volgende stappen doorlopen: Stap 1. Inzicht geven en bepalen uitgangspunt. Op basis van documentenstudie en een groot aantal gesprekken (bestuurlijk en ambtelijk) hebben wij een beeld geschetst van de stand van zaken van de ABG-organisatie met behulp van het HPO-model (zie sheet 13). Stap 2. Samenhang scheppen en uitzetten koers. De uitkomsten van de eerste stap zijn in een werksessie op 6 februari intensief besproken met het management, een aantal coördinatoren en OR delegatie. Gezamenlijk is gereflecteerd op de eerste bevindingen van het onderzoek en er is gewerkt aan een eerste aanzet tot een wenkend perspectief met actiepunten voor de ABG-organisatie. Deze uitkomsten zijn omarmd en worden breed gedragen. Stap 3. Aanpak bepalenprogrammeren en opstellen plan van aanpak. In een werksessie op 27 februari is door het DT/MT een eerste opzet gemaakt voor een programma. De uitkomsten van deze 3 stappen zijn gedeeld met de drie colleges in een sessie op 11 maart. De uitkomsten worden onderschreven, zijn aangevuld en het wenkend perspectief en actiepunten werden gezien als goede koers. Intern vertrouwelijk

9

INLEIDING

Richting een wenkend perspectief Een succesvolle transitie heeft urgentie nodig om koers te zetten naar een wenkend perspectief. In de figuur hiernaast is weergegeven wat nodig is voor een succesvol organisatie- ontwikkelprogramma. Het is nodig om helder te hebben waar de organisatie van “weg” wil (knelpunten en emoties) en een beeld van een wenkend perspectief. “Waar verlangen de deelnemers naar?”. Beide invalshoeken zijn uitgebreid aan de orde geweest in de werksessies en er is een breed gedragen beeld van beide invalshoeken. Daarmee is het duidelijk geworden voor de

Ongenoegen

Verlangen

Dáárheen

Wég van hier

deelnemers wat de “Waarom” is van de organisatieverandering en “Wat” de koers zou moeten zijn. De ‘Hoe” is opgenomen in de opzet van het organisatieontwikkelprogramma. Met de verkiezingen 2026 “voor de deur” is er nu wel een momentum om te veranderen. Op de volgende sheets nemen wij u mee in de redeneerlijn. We starten met de bevindingen uit stap 1. Intern vertrouwelijk

Bron: Hopstaken en Kranendonk (1998)

10

1. Bevindingen: Inzichtgeven en bepalen uitgangspunten

Intern vertrouwelijk

BEVINDINGEN

Context

• In 2016 is de ABG-organisatie gestart als samenwerking tussen Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen. • Gilze en Rijen is de grootste gemeente; Alphen-Chaam en Baarle-Nassau zijn kleiner en meer kwetsbaar. • De gemeenten hebben diverse profielen en vraagstukken, deels gericht op Breda, deels op Tilburg. Het is een complex geheel aan samenwerkingsverbanden en GR-ren waar de gemeenten in wisselende samenstellingen in participeren. • Historisch zijn het geen natuurlijke partners, maar samenwerking was noodzakelijk voor zelfstandigheid, vooral voor de kleinere gemeenten. Inmiddels voelt het bij bestuurders niet meer als een gedwongen huwelijk en zijn de deelnemers naar elkaar toegegroeid. Soms is er gemene deler in de vraagstukken en soms niet. Soms kunnen gemeentelijke belangen ook botsen. • Er is geen nulmeting gedaan; het voordeel ligt meer bij kleinere gemeenten door minder kwetsbaarheid en meer specialisatie, maar het gevoel is anders. • Alle gemeenten hebben geprofiteerd en dat wordt wel breed herkend. Successen worden te weinig gevierd. • De ABG-organisatie is gegroeid naar 425 medewerkers, vooral in de uitvoerende organisatie, met een lichte toename in strategisch beleidsmedewerkers in domeinen, maar het ontbreekt aan een sterke strategische functie die verbindt.

• De “ABG” is een samenspel van 3 raden, colleges en ambtelijk apparaat en heeft niet een duidelijk profiel als organisatie. • Hoge personeelswisselingen, met recent bijna volledig vernieuwd en vast managementteam en langdurigere dienstverbanden bij coördinatoren en teammanagers en medewerkers.

Intern vertrouwelijk

12

BEVINDINGEN

Theoretische achtergrond

Intern vertrouwelijk

13

BEVINDINGEN

Strategie

• Er is geen gezamenlijke strategische inhoudelijke visie en koers voor de drie gemeenten opgesteld. Eerdere pogingen mislukten door te grote verschillen in de gemeentelijke ambities. • Wel is een bestuurlijk convenant afgesloten en een eerste opzet voor een uitvoeringsagenda. • De organisatie heeft de afgelopen jaren een aantal organisatie ontwikkeltrajecten opgestart. • In 2021 werd “Helemaal ABG” geïntroduceerd, maar dit is slechts beperkt richtinggevend geweest. • In gesprekken merken we weinig van de werking van een strategische koers. Dat leeft niet echt. Zowel de bestuurders als de gesproken managers zijn tot heden veel meer gedreven door de korte termijn en doen en handelen. • Coalitieakkoorden worden bij voorkeur vertaald naar collegewerkprogramma’s. Desondanks is er een grote mate van ad hoc sturing, gedreven door de wensen van de gemeentebesturen en -raden. Er worden weinig gezamenlijke prioriteiten gesteld door de gemeenten. • De individuele wensen van gemeenten zijn meer de drijfveer dan de “kracht van samen”. In het Sociaal Domein wordt wel meer afstemming gezocht door de portefeuillehouders van de gemeenten. • Het integraal planmatig aanvliegen van vraagstukken gebeurt in de organisatie weinig doordat de organisatieonderdelen zó druk zijn met het uitvoeren van de “eigen” taken.

• Door de focus op het zijn van een uitvoeringsorganisatie is er weinig strategisch vermogen in de organisatie aanwezig. • Gebrek aan strategisch vermogen vormt een risico voor verdere ontwikkeling.

Intern vertrouwelijk

14

BEVINDINGEN

Structuur, sturing, processen en systemen

Bestuurlijke rollen en politiek bestuur • Gemeenten leveren bestuurders voor de ABG en er zijn sinds kort portefeuillehoudersoverleggen voor bestuurlijke afstemming. Heldere rollenscheiding tussen de eigenaarsrol en klantrol ontbreekt nog te veel; • Politieke besturen zijn minder betrokken bij een ambtelijke fusie organisatie als ABG-organisatie dan bij gemeenten met een “eigen” ambtelijk apparaat. Portefeuillehoudersoverleggen bieden kansen voor betere beleidsmatige afstemming. Structuur en leiderschap • Het directieteam (DT) bestaat uit gemeentesecretarissen in een dubbelrol; GS van Gilze-Rijen fungeert tevens als Algemeen Directeur zonder hiërarchische macht. • De secretarissen zijn zich zeer bewust van de dubbeldrol, waarbij ze in hun eigen gemeente soms tegendruk ervaren. Desondanks vormen zij een team en zijn zij zeer transparant naar elkaar. Het DT is nog weinig zichtbaar voor de rest van de organisatie. • Recent is een concerncontroller aangesteld voor meer grip en sturing. Dit werpt zijn eerste vruchten af. • Onder het DT is een afdelingsstructuur ingedeeld naar beleid- en taakvelden en een aantal bedrijfsvoeringsafdelingen (vakafdelingen). Daarbij wordt een model nagestreefd van 1e, 2e en 3e lijnverantwoordelijkheden. • DT en Afdelingsmanagers vormen het MT. Dit functioneert meer als coördinatie-en afstemmingsoverleg en is niet zozeer besluitvormend.

Afdelingshoofden voelen zich verbonden in hun afdeling, daarna domein en vervolgens met het totaal van de organisatie. Intern vertrouwelijk

15

BEVINDINGEN

Structuur, sturing, processen en systemen

• De totale verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie wordt steeds meer gevoeld door de managers en het teamgevoel groeit ook, is een aantal keer aangegeven in de interviews. Maar er zijn veel wisselingen geweest en een stuk continuïteit zou helpen om dit verder te ontwikkelen. • Afdelingsmanagers “onderhandelen” over de werkpakketten met de portefeuillehouders van de gemeenten. • Op het moment dat het iets gaat wringen bij onderhandeling met de gemeenten en een afdelingsmanager mag het geëscaleerd worden naar directie. Het komt niet duidelijk naar voren in de gesprekken dat daar heldere afspraken over zijn. Sturing en coördinatie • Er ontbreekt een heldere verdeling van verantwoordelijkheden tussen afdelingshoofden, teamleiders en coördinatoren. • Onder de afdelingen zijn in sommige gevallen coördinatoren ingesteld (zonder P verantwoordelijkheid) en in andere gevallen teamleiders (met P verantwoordelijkheid). Het onderscheid is vrij willekeurig en niet opgebouwd vanuit een weging van de zwaarte van de managementfunctie (zie figuur hiernaast). • Er zijn geen heldere tbv’s (bv tussen afdelingshoofd en teammanager/coördinator) • Informele domeinoverleggen (Fysiek, Sociaal, Bedrijfsvoering), zijn bewust zonder formele structuur vormgegeven. • Integraal werken moet worden versterkt. Intern vertrouwelijk

16

BEVINDINGEN

Structuur, sturing, processen en systemen

Capaciteitsmanagement en werkprocessen • Weinig systematische sturingsinformatie en planning; data wordt niet goed ontsloten. • Vraag en aanbod worden onvoldoende gematcht, waardoor bestuurders laag in de organisatie vragen kunnen stellen met gevolgen voor de capaciteitsinzet. • Afdelingsmanagers onderhandelen naar eigen zeggen strakker met gemeenten over leveringen, maar missen basisinformatie om dit effectief te doen. • Ad hoc sturing domineert; geen capaciteitsmanagement en beperkte ruimte voor strategie. Er wordt weinig formeel vastgelegd in de organisatie. Risico’s voor personeel • Managementtaken zijn verdeeld over een kleine groep managers. Sommige afdelingshoofden werken met 12 portefeuillehouders. Dat geeft een zware belasting. • Ontwikkeling van medewerkers door strategisch personeel management en gesprekkencyclus schiet tekort, met risico op verlies van talentvolle medewerkers. Een deel van de organisatie heeft hier ook geen behoefte aan, wordt aangegeven in de interviews. Noodzaak voor ontwikkeling • Meerjarige- en Jaarplanning en koppeling tussen taken, budget en personeel (MJB, ConcernWerkPlan) zijn essentieel voor het voortbestaan. • Werkvoorraad en kosten moeten inzichtelijk worden gemaakt om beter het scherpe gesprek over “wat mogelijk is qua dienstverlening en niet” met gemeenten te kunnen voeren. Intern vertrouwelijk

17

BEVINDINGEN

Structuur, sturing, processen en systemen

• Door gebrek aan capaciteits-, portfolio management en prioritering ontstaat een tredmolen en die geeft druk door ad hoc sturing. Dit blijft in stand als de gaten dicht worden gelopen en er beperkt inzicht blijft bestaan. • Ruimte voor ad hoc werk (10-15%) is nodig, maar balans tussen richting, ruimte en resultaat moet worden hersteld. • De P&C cyclus voor ABG organisatie en de drie gemeenten verloopt procesmatig heel goed. • De ICT is afgelopen periode erg storingsgevoelig gebleken.

Intern vertrouwelijk

18

BEVINDINGEN

Leiderschap Bestuurlijk leiderschap • Samenwerking tussen de drie gemeenten is niet ontstaan vanuit een natuurlijk partnership. Inmiddels voelt het bij bestuurders niet meer als een gedwongen huwelijk en zijn de deelnemers naar elkaar toegegroeid. Soms is er gemene deler in de vraagstukken en soms niet. In een aantal gevallen kunnen belangen ook botsen. • Gemeenten richten zich nog te veel op hun eigen doelen in plaats van collectieve doelstellingen. • De focus zou nog meer verlegd kunnen worden op het vergroten van de gezamenlijke ‘taart in plaats van maximaliseren van het eigen stuk” (zie figuur hiernaast) • Want individuele focus leidt tot: - Veel overleg en coördinatie. - Fragmentatie van doelen Ambtelijk leiderschap • Er is een grote druk op de organisatie en gebrek aan investering in organisatieontwikkeling. • Focus op korte termijn en ad hoc sturing belemmert structurele vooruitgang. • Managementlast is geconcentreerd bij een kleine groep (9 managers + 3 directeuren). • Werken in een complexe omgeving zonder prioritering en voldoende ondersteuning verhoogt de werkdruk. • Organisatie is “dun” bezet, blijkt uit benchmark van Berenschot. Fysieke en mentale afstand • Fysieke afstand van medewerkers tot raads- en collegeleden vergroot de mentale afstand tot de organisatie en geeft minder binding met de ambtelijke organisatie per gemeente.

• Extra maatregelen zijn nodig om de kloof te verkleinen en een gevoel van betrokkenheid te waarborgen, zeker bij centrale huisvesting.

Intern vertrouwelijk

19

BEVINDINGEN

Cultuur, houding en gedrag

Cultuur binnen de organisatie • Er zijn weinig cultuurverschillen op basis van de oude herkomst van medewerkers (oude bloedgroepen). • Verschil in beleving is zichtbaar tussen: - Nieuwe medewerkers. - Langzittende medewerkers. • Organisatiecultuur: familiair en Brabants, met kenmerken als: - Feedback geven wordt vaak vermeden, praten over elkaar komt vaker voor dan met elkaar. - Positief: mensen kijken naar elkaar om en het is een gezellige sfeer. - Negatief: gebrek aan een professionele aanspreekcultuur. T-profiel en samenwerking • T-profiel verwacht bij medewerkers en management: - Verticale lijn: expertise in een specifiek vakgebied. - Horizontale lijn: brede vaardigheden en focus op collectief belang. • Door hoge werkdruk verschuift de focus vaak naar de verticale stam, met nadelige gevolgen: - Verminderde samenwerking, integraliteit, efficiëntie en effectiviteit. • Gebrek aan vastgelegde processen en procedures versterkt dit geheel.

Intern vertrouwelijk

20

BEVINDINGEN

Cultuur, houding en gedrag

Werkdruk en personeelsbeleid • De organisatie is dun bezet, ook in vergelijking met een enkelvoudige gemeentelijke organisatie (benchmark). • Hoge werkdruk voor medewerkers en managers: - Sommige managers hebben te maken met 12 PoHo’s. - Risico’s: uitval of vertrek van personeel. • Strategisch personeelsbeleid staat onder druk: - Gesprekkencyclus wordt niet consequent uitgevoerd. - Risico dat jonge, ambitieuze medewerkers de omgeving niet inspirerend vinden en ook medewerkers die langer zitten de organisatie niet meer prettig ervaren. Beperkte ontwikkelbehoefte bij sommige medewerkers, wat demotiverend kan zijn voor jongere managers. • Het gaat om het optimaal benutten van de mix tussen medewerkers met verschillend achtergronden, leeftijden en ervaringsjaren. (weten hoe alles gaat, wat werkt en niet in combinatie met nieuwe energie en een open frisse blik) Talenten en ervaren krachten. Aanbevelingen voor een professionelere cultuur • Balans creëren tussen familiaire sfeer en professionaliteit. • Stimuleren van feedbackcultuur: elkaar aanspreken en “gemotiveerd nee” zeggen. • Feedback leren geven en ontvangen zonder het persoonlijk op te vatten.

Intern vertrouwelijk

21

BEVINDINGEN

Bedoeling, waarden en principes

Strategische koers en bedoeling • Zowel bestuurders als managers lijken weinig gericht op een strategische koers of gedeelde bedoeling. • Focus ligt sterk op korte termijn, doen en handelen. • Er is een traject opgestart “De kracht van samen”, dat nog niet is geoperationaliseerd. Waarden binnen de organisatie • De kracht van samen versterken: gericht op inwoners, partners, ondernemers en bezoekers door verbinding, daadkracht en het koesteren van eigenheid. • Organisatiewaarden: eigenheid, daadkracht en verbinding. • Moet merkbaar zijn in: informeel contact, integraal samenwerken, denken vanuit gezamenlijke opgaven, duidelijke keuzes, een professionele werksfeer, continue ontwikkeling en nabijheid voor inwoners. • De omschreven organisatiewaarden spelen nog een beperkte rol en zijn niet verder geoperationaliseerd. Scepticisme over waarden en normen • Sommige geïnterviewden zien weinig waarde in “opgelegde” waarden en normen. • Waarden worden als weinig relevant of inspirerend beschouwd voor het werk.

Intern vertrouwelijk

22

2. Reflectie op Bevindingen

Intern vertrouwelijk

Reflectie op de bevindingen Welke emoties riep de afdronk bij deelnemers op? De afdronk, met daarin de eerste bevindingen van het onderzoek, roept gemengde gevoelens op. Aan de ene kant is er herkenning. Ondanks dat enkele nuances onvoldoende zijn meegenomen, wordt de boodschap herkend en dat is prettig. Deelnemers herkennen het beeld wat zij geschetst hebben. Het voelt als een oprecht verhaal vanuit de ABG organisatie. Er staan geen nieuwe dingen in, wat betekent dat men goed in beeld heeft wat er speelt. Aan de andere kant is er teleurstelling. Inmiddels bestaat de ABG organisatie 9 jaar, waardoor deze bevindingen de vraag oproepen wat er de afgelopen jaren is gebeurd: ‘we staan pas hier’. Vanuit deelnemers wordt erkend dat er ook veel stappen zijn gezet, er is hard gewerkt, wat niet vergeten

“We zijn blij dat een beeld is opgeschreven wat we herkennen en voelen opluchting over het eerlijke verhaal.”

moet worden en waar men ook trots op is, en tegelijkertijd dat er nog veel te doen is. Woorden als ‘kantelpunt’, ‘tredmolen’, ‘taartpunt’ blijven hangen bij deelnemers. Daarbij zijn deelnemers ook hoopvol en betrokken. Er is een bereidheid om met elkaar te bouwen aan de toekomst. Hoe het vervolg eruit gaat zien, is nog de vraag, maar er wordt urgentie gevoeld om een vervolg aan de bevindingen te geven. De openheid en directheid van de afdronk helpt daarbij als ‘basis voor het goede gesprek’. Deelnemers zijn blij om in openheid hierover met elkaar te spreken. Zij zien daarin een belangrijke rol voor het bestuur; wat willen zij van ABG? Het is duidelijk dat ABG organisatie zelf ook een speler in het geheel is en proactief stelling kan nemen over de koers die zij willen varen: ‘ABG is geen

“We zijn aan het watertrappelen om te overleven, terwijl we best kunnen zwemmen als we weten welke richting we op gaan.”

speelbal, maar een speler op het veld’. Intern vertrouwelijk

24

Reflectie op de bevindingen Welke knelpunten worden, op basis van de afdronk, door deelnemers geïdentificeerd? “Wij werken samen voor behoud van eigenheid , en zijn op zoek naar het verhaal van samen.”

Belangrijke knelpunten die door de deelnemers zijn geïdentificeerd, betreffen: • Het gebrek aan een wenkend perspectief en/of een duidelijk profiel van de ABG organisatie (strategisch, uitvoerend, dienstverlenend, faciliterend); • Gebrek aan strategisch vermogen; • Er is sprake van een grote span of control voor managers en werkdruk bij de medewerkers, ook bestuurlijke druk wordt in meer en mindere mate ervaren (span of control is niet uitsluitend gerelateerd aan het aantal medewerkers, maar wordt bepaald door een combinatie van factoren (mate van bestuurlijk advies, inhoudelijk complexiteit en de personeel component (kwalitatief en kwantitatief); • Het leiderschap van de ABG organisatie heeft veel wisselingen gekend in termen van de bezetting;

“We worden volwassen als ABG. Krijgen we van het bestuur ook de ruimte voor ontplooiing?”

• Het is niet helemaal duidelijk wat het potentieel van medewerkers is en/of het potentieel van medewerkers voldoende wordt ingezet, en bij vertrek gaat specialisme verloren; • Het bestuurlijk-ambtelijk samenspel, in termen van rolzuiverheid en gezamenlijke visie, kan beter; • Hoewel het al beter gaat, is de ABG organisatie vaak nog reactief en niet altijd in staat bestuurlijke keuzes te laten maken; • Er zijn weinig sturingsinstrumenten en integraal werken moet worden versterkt; • ‘Betalen en Genieten’ is van een kostenverdeling naar een verdeelsleutel gegaan; • De drie gemeenten hebben geen natuurlijk partnerschap met elkaar, het zoeken naar de gemene deler is hard werken, ook in het bestuurlijk-ambtelijk samenspel.

Intern vertrouwelijk

25

3. Wenkend perspectief: Een professionele dienstverlener

Intern vertrouwelijk

Naar een wenkend perspectief Wat is het bestaansrecht en toegevoegde waarde van de ABG organisatie, en hoe werken wij daaraan? De ABG organisatie is er voor inwoners, ondernemers en gemeentebestuurders van de drie gemeenten. De nabijheid bij en relatie met hen is van belang, de ABG organisatie is geen geïsoleerde organisatie. De ABG is een aanvulling op de bestuurlijke kracht en efficiëntie voor de drie gemeenten; gezamenlijk kan gewicht in de strijd worden gelegd. Het gaat om wat “buiten” nodig is naar “binnen” vertalen. De organisatie weet wat er speelt in de drie gemeenten, waardoor kan worden geleverd waar behoefte aan is, toegespitst op de lokale behoeften van inwoners nu en in de toekomst. De ABG organisatie moet een professionele dienstverlener zijn die ertoe doet. Robuust, toekomstbestendig, kostenefficiënt en sterker door samenwerking, wat in lijn is met de drie kernwaarden vanuit het verhaal van de Kracht van Samen (bron: versie 2024, zie bijlage): ‘verbindend’, ‘daadkracht’ en ‘eigenheid’. Om deze professionalisering te realiseren, is een investering in organisatieontwikkeling nodig met als doel effectiever en efficiënter te kunnen werken. Zonder investering is groei niet mogelijk en komt de bestuurlijke toekomst van de separate ABG gemeenten onder druk te staan. Daar gaan inwoners, ondernemers en bestuurders de nadelige gevolgen van ondervinden.

In combinatie met het ‘ravijnjaar’, waarin financiële druk ontstaat, is dat risico nog groter. Het momentum is daar om voor het collectief te kiezen, en de ‘gezamenlijke taart’ groter te maken in plaats van de ‘eigen punt’. Zowel bezien vanuit de ambtelijke organisatie als het bestuur. Hoe de bestuurlijke toekomst er ook uit ziet, organisatie ontwikkeling is geen desinvestering want een andere koers inzetten gaat jaren kosten. Tussentijds is een sterk ambtelijk apparaat nodig om de opgaven aan te kunnen en besturen en burgers goed te bedienen. Daarvoor moet je goed personeel kunnen vasthouden.

Intern vertrouwelijk

“Zijn we een snackbar waar je kan kiezen voor beschikbaar aanbod, of zijn we een dienstverlener die maatwerk kan leveren naar gelang de vraag?” “Gezamenlijk de taart vergroten, daar willen we voor gaan. Dat vraagt bestuurlijke keuzes en steun.” 27

Naar een wenkend perspectief Wat is het bestaansrecht en toegevoegde waarde van de ABG organisatie, en hoe werken wij daaraan? De gewenste professionaliseringsslag als dienstverlener vraagt om ook extra inzet op strategische capaciteit. Dat betekent dat strategisch vermogen nodig is om ook richting de toekomst de juiste dingen te kunnen (blijven) doen en de steeds complexere opgaven van de gemeenten op te kunnen pakken. Het vraagt om denkkracht en organiserend vermogen, politiek-bestuurlijke sensitiviteit evenals adviserende vaardigheden.

“Wij zijn een speler die er toe doet!”

Ook vraagt het een andere mindset gericht op de gezamenlijkheid van de gemeenten. Het vraagt om lef en vertrouwen om soms het eigen belang los te laten, in het belang van het collectief. En om het (leren) kennen van elkaars belang en positie. Soms kan dat niet en moet transparant gemaakt worden welke individuele belangen er zijn en welke consequenties die hebben. De organisatie moet keuzes (durven) voorstellen en daarin proactief optreden richting het bestuur en helder aangeven wat wel en niet kan en onder welke condities. Dat betekent om als grondhouding niet op voorhand “nee” te zeggen, maar gericht op mogelijk maken, dus “Ja”, mits.. Randvoorwaardelijk daarbij is dat bij de ABG de basis op orde wordt gebracht. De ABG organisatie is nu veel

“We moeten eerst goed voor onszelf zorgen, voordat we voor anderen kunnen zorgen.”

gericht op de interne uitdagingen en zit in een tredmolen. Pas nadat dit is doorbroken, kan de organisatie zich meer naar buiten richten. Zoals geformuleerd door een groepje dat AI raadpleegde: ‘Van de huidige interne organisatie gaan we naar een gestructureerde organisatie die klaar is om met vertrouwen en innovatie naar buiten te treden’. Daarvoor is betere sturing in de organisatie noodzakelijk. Intern vertrouwelijk

28

Naar een wenkend perspectief Wat is het bestaansrecht en toegevoegde waarde van de ABG organisatie, en hoe werken wij daaraan? Quotes van de deelnemers. Investeren in strategisch vermogen en innovatie

Gericht op efficiëntie

Sturen met behulp van data

Werken aan vertrouwen in elkaar

Balans collectief vs. individueel belang verbeteren

Van verstandshuwelijk naar liefde

Professionele dienstverlener

Gericht op samen en eigenheid Proactief en daadkrachtig optreden Intern vertrouwelijk

Basis op orde

Van buiten naar binnen gericht. Optimaal bedienen van burgers op één 29

4. Opzet ABG organisatieontwikkelprogramma: haalbaar, realistisch en betaalbaar

Intern vertrouwelijk

OPZET ABG ORGANISATIE-ONTWIKKELPROGRAMMA

Knoppen om aan te draaien

Wat zijn volgens de deelnemers de belangrijkste ‘knoppen’ om aan te draaien om het wenkend perspectief te realiseren? De belangrijkste zaken die volgens deelnemers opgepakt moeten worden, laten zich als volgt categoriseren langs het HPO model: 1. Heldere visie en strategie  Het ontwikkelen van één verhaal van de ABG organisatie: wat is ABG en waar zijn wij van? Doorontwikkelen van de "Kracht van samen" en de nabijheid tussen lokale samenlevingen en ABG in stand houden in combinatie met het profiteren van de kracht van samen (efficiëntie, effectiviteit en financiële voordelen realiseren door samenwerking).  Ruimte voor differentiatie per afdeling (de ene meer gericht op dienstverlening, de andere meer gericht op beleidsvorming en weer een andere op uitvoering van projecten), waarbij aandacht is voor het collectief geheel en de integraliteit van plannen. 2.Robuuste structuren, processen en systemen  Het inrichten van een sturingsfilosofie met bijbehorende instrumenten (bestuurlijk en ambtelijk).  Het inrichten van een goede span of attention (evenwichtig vanuit componenten (inhoud, bestuurlijk advies en personeelsrol) zodat voldoende aandacht uitgaat naar het welzijn van medewerkers en het realiseren van de doelen.  Het optimaliseren van Betalen en Genieten.

 Het in beeld brengen van processen en deze expliciet beschrijven;  Het expliciteren van rollen, verantwoordelijkheden en taken, inclusief bestuurlijk-ambtelijke rollenscheiding.  Het planmatig sturen op vraag en aanbod via portfoliomanagement. Intern vertrouwelijk

31

OPZET ABG ORGANISATIE-ONTWIKKELPROGRAMMA

Knoppen om aan te draaien 3. Mensen en Leiderschap (competenties en houding en gedrag)  Het inzetten van strategische personeelsplanning, inclusief focus op strategische capaciteit en ontwikkeling van medewerkers;  Het door ontwikkelen van talentmanagement als onderdeel van de HR strategie;  Het versterken van adviserende vaardigheden en het ontwikkelen van daadkrachtig kunnen optreden;  Het voortzetten van het MD-programma de komende jaren (zachte en harde kant);  Het meenemen van de verschillende stakeholders (van gemeenteraden tot medewerkers en alles wat er tussen zit);  Het scherpe gesprek tussen gemeentebesturen en organisatie te durven voeren over wat geboden kan worden en wat niet. Dit is nodig om bestuurders te laten prioriteren in vraag en aanbod en de consequenties daarvan;  Het bieden van ruimte om te ontwikkelen, ontdekken en in gesprek gaan over gezamenlijke normen en waarden;  Goede “on-boarding” voor raads- en collegeleden en medewerkers en ontwikkeling van competenties en vaardigheden. Tijdens de werksessie is door deelnemers veel gesproken over de structuurkant van de organisatieontwikkeling; wat is nodig om de basis op orde te krijgen en processen beter te laten verlopen. Dat is één kant van de medaille.

De cultuurkant is daarnaast zeer relevant; wanneer de mindset en ontwikkeling van mensen niet voldoende wordt meegenomen, zal de gewenste professionaliseringsslag niet gemaakt worden. Daarbij gaat het zowel over de organisatie- als bestuurscultuur, waarin een verandering dient plaats te vinden. Het betekent ook hier meer focus op de voordelen van samenwerking op lange termijn strategie in plaats van de focus op individuele korte termijn belangen en op het zuiver invullen van professionele eigenaarsrollen, opdrachtgever- en opdrachtnemersrollen (zowel bestuurlijk als ambtelijk). Een goede balans tussen “richting”, “ruimte” en “resultaat”. Trots zijn op de organisatie is ook onderdeel van het wenkend perspectief.

Intern vertrouwelijk

32

OPZET ABG ORGANISATIE-ONTWIKKELPROGRAMMA

Knoppen geplot in het HPO-model

Intern vertrouwelijk

33

OPZET ABG ORGANISATIE-ONTWIKKELPROGRAMMA

Uitgangspunten In de werksessie met de drie Colleges is heel nadrukkelijk het volgende aangegeven: Het Wenkend perspectief als Professionele dienstverlener en organisatie-ontwikkelprogramma moeten realistisch, haalbaar en betaalbaar zijn. Dit vraagt om: • een heldere koppeling met spoor 2: Toekomstbestendige kostenverdeling ABG organisatie (bijlage 2). De toelichting daarop is gegeven in de inleiding. In de voorliggende opzet van het organisatie-ontwikkelprogramma is een actiepunt voor spoor 2 opgenomen. • een goede vertaling naar een actieplan met korte termijn successen, heldere mijlpalen en haalbare planning qua doorlooptijd en investeringen en opbrengsten (structureel en incidenteel) • eerst de basis op orde en dan doorontwikkelen • een goed communicatieplan om stakeholders te betrekken, waaronder de dialoog te hebben in de gemeenteraden (inhoud en proces) en doorvertaling naar de medewerkers • een goede timing gezien de gemeenteraadsverkiezingen en beschikbaarheid van incidentele en structurele middelen • een goed bestuurlijk-ambtelijk samenspel en dit vereist aanpassing van gedrag aan twee kanten • ontwikkeling van strategisch vermogen is zowel nodig op ambtelijk als bestuurlijk niveau Strategische regionale koers op inhoud en strategische koers van de organisatie zijn beide nodig en hangen zeer sterk samen.

Door de kracht van samen te benutten kan de positie van gemeenten in de regio door effectiever (goede lobby) en efficiënter worden (deelname in regionale overleggen). Het vraagt wel transparantie over de dilemma’s tussen collectief belang en individueel belang van de gemeenten. De richting is om meer collectief rendement te halen, maar soms is dat niet mogelijk of wenselijk en daar moet een ieder eerlijk en transparant over zijn. De professionele dienstverlenende ABG-organisatie moet daarmee om kunnen gaan. Wij focussen in dit stuk op de koers van de organisatie en niet op een inhoudelijke gemeenschappelijke agenda voor de gemeenten. In de volgende sheet is het meerjarig organisatie ontwikkelprogramma schematisch weergegeven met 3 ontwikkelplateaus en daarbinnen 3 blokken waarop acties worden geformuleerd. Aan deze acties worden middelen gekoppeld. Het programma zal doorlopend gemonitord, aangescherpt en bijgesteld worden.

Intern vertrouwelijk

34

OPZET ABG ORGANISATIE-ONTWIKKELPROGRAMMA

Meerjarig organisatie ontwikkelprogramma Ontwikkelplateaus

Ontwikkel plateau

V&S.

V&S.

V&S.

SPS

SPS

M&L.

Basis hernieuwen en grip krijgen

2026

Intern vertrouwelijk

Tijd

M&L.

Professionele dienstverlener lerende organisatie

Sturing optimaliseren

M&L.

SPS

V&S.

=Visie en strategie

SPS

=Structuur, processen, systemen

M&L.

=Mens en leiderschap

2028

35

Plateau 1. Basis hernieuwen en grip krijgen (1) Acties basis hernieuwen en grip krijgen

Eigenaar

Betrokkenen

Resultaten beschrijven

Benodigde middelen

Deadline

€ 1. Wenkend perspectief en Kracht van samen vertalen naar concept organisatievisie. Verhaal bespreken in de organisatie op basis van plan van aanpak. Verhaal is nu vrijwel af en wordt aangescherpt met de opmerkingen van de medewerkers en bestuur.

Opdrachtgever Monique Opdrachtnemer: Ntb

Alle DT-MT leden OR Communicatie naar bestuur en medewerkers

Stap 1 Kort document, mooi opgemaakt en klaar om in de organisatie besproken te worden. Koers professionele dienstverlener Stap 2 Na aanpassingen besluitvorming en vaststelling

Incidenteel: 10K euro

Juni 2025

2. Expeditieplan maken voor het meenemen van alle stakeholders (volgens Champagnetoren principe). Aparte aandacht voor verkiezingen en periode daarna. Afstand ten opzichte van colleges en raden verkleinen en organisatie meenemen hierin

Opdrachtgever Thijs DT en leidende bestuurlijke coalitie communicatie expertise

Gemeente raden, Colleges, ABG bestuur, DT, MT en participatie van alle medewerkers

Vastgesteld Expeditieplan en koppeling naar onboardingprogramma

Geen extra middelen

Zomer 2025, uitrol doorlopend

3.HR capaciteit invullen (programma manager voor organisatie ontwikkeling en ondersteunende HR capaciteit

Opdrachtgever Monique

Tijdelijke programmamanager Stevige HR en Organisatie expertise structureel in dienst genomen. Is randvoorwaardelijk voor succes

Incidenteel:150K euro HR ondersteuning: PM

Programma manager 1 okt 2025 (2-3 jaar)

4.Detaillering voorliggend meerjarig organisatie ontwikkelplan met doelen en meetpunten in diverse sessies met DT en MT en organisatie

Opdrachtgever Monique Opdrachtnemer Programma manager en HR expertise

Verdere vertaling van voorliggend organisatie-ontwikkelprogramma in doelen en meetpunten en actiepunten in een meerjarig ontwikkelplan

Incidenteel: 10K

SeptemberDecember 2025

MT en OR en gehele organisatie

36

Plateau 1. Basis hernieuwen en grip krijgen (2) Acties basis hernieuwen en grip krijgen

Eigenaar

Betrokkenen

Resultaten beschrijven

Benodigde middelen

Deadline

€ 5.Uitwerken sturingsfilosofie: besluitvormingsprocessen (gemeenten, ABG bestuur en organisatie) rollen bestuur en DT, Management, afdelingshoofden, teamleiders en coördinatoren met ook nadruk op integraliteit in relatie tot eigen verantwoordelijkheid en balans inspan of attention takenpakket (inhoud-bestuurlijk advies (strategie) en verantwoordelijkheid HR)

Opdrachtgever Monique Opdrachtnemer: Ntb

MT, OR en organisatie

Handboek ABG met sturingsfilosofie en uitgewerkte taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hierbij dient ook de span of control/attention in beschouwing genomen te worden i.r.t de taken en verantwoordelijkheden van afdelingshoofden /teammanagers en coördinatoren.

Incidenteel: 30K Structureel: PM

Nov 2025

6.Mandaten en budgetregeling opstellen en invoeren (organisatie en administratieve verantwoordelijkheden beleggen)

Opdrachtgever Els Opdrachtnemer: Ntb

MT, OR en organisatie

Mandaat- en budgetregeling vastgelegd en geïmplementeerd

Geen extra middelen

April 2026

7. Nieuwe voorstel kostenverdeling en de sturing daarop aanpassen a. Aanpassing strategie b. Implementeren

Opdrachtnemer Thijs Opdrachtnemer: externe inhuur projectleider

volgt

Aangepaste systematiek vastgesteld,uitgeprobeerd en geïmplementeerd

7a 15k incidenteel 7b indicatie 200300K voor implementatie en 50-100K (tool, licenties) (20252028)

Start November 2025 Deadline eind 2026

8. Opstellen systematiek van porfoliomanagement en prioritering en doorvoeren met daarbij aandacht voor integraliteit

Opdrachtgever Els Opdrachtnemer Ntb

MT

Systematiek o.b.v 4 bronnen van werk: collegeprogramma’s, reguliere taken, ad-hoc taken (percentage niet plannen (10-15%) en organisatie ontwikkeling.

Incidenteel: 15K

Januari 2026

9.Opstellen systematiek en implementatie van afdelingsplannen op basis van de systematiek van portfolio management

Opdrachtgever Els Opdrachtnemer Programma manager

Afdelingshoofden

Plan per afdeling op basis van vast format met minimale horizon van 2 jaar

Geen extra kosten

februari 2026

37

Plateau 1. Basis hernieuwen en grip krijgen (3)

Acties basis hernieuwen en grip krijgen

Eigenaar

Betrokkenen

Resultaten beschrijven

Benodigde middelen

Deadline

€ 10.MD-traject en aandacht voor strategisch vermogen en adviesvaardigheden

Opdrachtgever Monique Opdrachtnemer HR

Alle leidinggevenden

Eerst focus op zachte kant en ook inbedding van de “harde kant” (alle actiepunten op dat vlak in voorliggend organisatioeontwikkelprogramma)

Geen extra middelen

Al gestart. Doorlopend

11.Ontwikkelen van on-boarding en opleidingsprogramma voor raadsleden, bestuurders en medewerkers

Opdrachtgever Monique Opdrachtnemer HR

Raden, Colleges, bestuur en organisatie

Raad als eerste i.r.t de verkiezingen direct meenemen in programma Tevens on-boardingprogramma voor alle nieuwe medewerkers opzetten en implementeren

Incidenteel: 15K Structureel: PM

Opstarten jan 26 Zomer 2026 Doorlopend in de jaren erna

12.Gesprekkencyclus uitvoeren

Alle MT leden

Alle medewerkers

Alle medewerkers hebben op structurele basis een gesprek

Geen extra middelen

Al gestar.t Doorlopend

13. Versterking van de ICT structuur en informatiehuishouding en voorziening

Opdrachtgever DT Opdrachtnemer PM

PM

Eerst analyse en daarna aanpak formuleren

PM

Opstart begin 2026 en daarna verdere detaillering

38

Plateau 2. Sturing optimaliseren Welke acties nodig?

Eigenaar

Betrokkenen

Resultaten beschrijven

Benodigde middelen

Deadline

€ 14.Meerjarig organisatie ontwikkelplan met doelen en meetpunten continu monitoren en bijstellen

DT

15.Processen beschrijven in de organisatie op basis van de sturingsfilosofie en nieuwe systematiek van betalen en genieten

Ntb

16.Gemeentelijke contractering ontwikkelen (service normen en KPI’s) en doorvertalen in de organisatie (meten en registreren) op basis van sturingsfilosofie en nieuwe kostenverdelingssystematiek

Ntb

17.Doorontwikkelen van Strategische personeelsplanning (SPP): beschrijven ontwikkelpotentieel en prestaties van alle personeelsleden. Doorvoeren uitkomsten in instroom, doorstroom en uitstroom in de organisatie. Opstellen van een HR strategie met aparte nadruk op talentmanagement.

HR

MT

Regelmatige voortgangsrapportages monitoring o.a. door MTO en P&C

Geen extra middelen

Doorlopend

Handboek met procesbeschrijvingen

Incidenteel 20K

Start in 2026 en daarna 2027 uitrollen

Hele organisatie

Handboek met normen, doorvertaald naar afdelingsplannen en afspraken met medewerkers. Continu monitoring met KTO

Incidenteel 35K Structureel PM

Zomer 2027

Alle managers

Opgezet plan van aanpak met systematiek, implementatie en dashboards

Ntb

Volgend op gesprekkencyclus op orde, start eind 2026 daarna doorlopend

39

Plateau 3. Professionele dienstverlener en lerende organisatie Welke acties nodig?

Eigenaar

Betrokkenen

Resultaten beschrijven

Benodigde middelen

Deadline

€ 18.Evaluatie van organisatieverhaal eventueel aanpassen

DT

Bestuur, MT, OR en organisatie

Ntb

Voorjaar 2029

19.Evaluatie en eventueel aanpassing van organisatie-ontwikkelprogramma

DT

MT, OR en Organisatie

Ntb

Voorjaar 2029

40

Bijlage 1. De Kracht van Samen door Orange Otters (versie 2024)

Intern vertrouwelijk

BIJLAGE 1

De kracht van Samen

Ambitie & inspiratie voor de ABG-organisatie Inleiding De medewerkers van de gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen werken sinds 1 januari 2016 samen in één ambtelijke organisatie. De opzet was ‘groter worden om klein te kunnen blijven’; de drie gemeenten blijven zelfstandig. De ABG-organisatie werkt aan de ambities uit de coalitieprogramma’s, waarbij goede dienstverlening voorop staat. Ieder gemeentebestuur zorgt ervoor dat de producten en diensten van de gemeente zijn afgestemd op de behoefte van inwoners, bedrijven en partners. Vanaf 2016 heeft de ABG-organisatie zich ontwikkeld tot een stevige professionele organisatie met ruim 400 medewerkers en een vrijwel volledig nieuw directie- en managementteam. In 2026 verhuist de organisatie naar een gezamenlijk kantoorgebouw in Rijen, de nieuwe werklocatie voor veel van de ambtenaren. Ons verhaal In 2021 heeft de ABG-organisatie ‘Helemaal ABG’ gelanceerd, een eerste aanzet voor een gezamenlijk verhaal. Dat verhaal heeft nu een vervolg gekregen. Met als doel duidelijkheid en richting geven in wie we zijn en hoe we handelen. Dat helpt ons het werk goed te doen. Het organisatieverhaal is niet volledig nieuw, maar gaat uit van wat er al was. Waar zijn we trots op? En wat willen we laten groeien? Hiervoor voerden we gesprekken in de organisatie en brachten we onder woorden wat ons kenmerkt.

In het voorjaar van 2024 voerden we opnieuw gesprekken, met een deel van de medewerkers, teamleiders en coördinatoren, het directie-en-managementteam en de burgemeesters. Zo hebben we verhalen, ervaringen en goede voorbeelden verzameld. En daarmee is het niet alleen een verhaal geworden over wie we zijn, maar ook over onze ambities. Het geeft herkenning, het zet je aan het denken, het houdt je scherp en het daagt je uit om erover in gesprek te blijven met elkaar. Wat staat er in ons organisatieverhaal? Het organisatieverhaal vertelt ons niet alleen hoe het nu is, maar ook waar we in willen groeien als AGB-organisatie en wat onze organisatiewaarden zijn. De drie organisatiewaarden die we gekozen hebben, zijn: ‘verbinding’, ‘daadkracht’ en de nieuwe waarde ‘eigenheid’. Deze begrippen omschrijven wat we willen uitstralen en wat we mogen verwachten van elkaar. Het organisatieverhaal en de organisatiewaarden zijn het startpunt voor meer verhalen, die verdieping en kleur brengen. Ook dient het organisatieverhaal als houvast voor beleid en sturing van de ABGorganisatie. Denk bijvoorbeeld aan huisvesting, HR-beleid en de manier waarop onze organisatie wordt bestuurd. De verschillende coalitieprogramma’s blijven onze inhoudelijke koers bepalen.

Het organisatieverhaal is de basis voor onze missie: waartoe zijn we er eigenlijk? Wat is het hogere doel van onze organisatie? Waarom vinden we dit belangrijk? We koppelen ze aan onze organisatiewaarden en waar we met elkaar voor gaan: ABG - de kracht van samen. De basis van onze missie is: De kracht van samen versterken. Voor elkaar, onze inwoners, colleges, partners, ondernemers en bezoekers. We maken er iets moois van door verbinding te maken en daadkrachtig te handelen, terwijl we ook onze eigenheid koesteren.

Intern vertrouwelijk

42

BIJLAGE 1

De kracht van Samen

ABG - de kracht van samen In het hart van Noord-Brabant smeden drie unieke gemeenten een hechte band: Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen. We werken samen in één organisatie, terwijl elke gemeente ook haar eigen, bijzondere karakter houdt. Ons werkgebied heeft zowel een rijke mix van natuur, historische kenmerken en toeristische trekpleisters, als volop mogelijkheden om fijn te wonen. Deze kenmerken, én de goede verbindingen naar omliggende steden en onze zuiderburen, maken het gebied ook economisch van belang. Onze regio, wat een uniek gebied om in te werken en te beschermen! De eigenheid van de gemeenten zorgt ervoor dat ons werk veelzijdig is, en nooit eentonig. Als hechte organisatie die goede samenwerking vooropstelt, kunnen we de uitdagingen aan. Waarbij we verder kijken dan de grenzen van functies of afdelingen. In plaats van voor drie gemeenten ander beleid, kijken we waar de overlap kan plaatsvinden. Eenduidigheid is het nieuwe vertrekpunt. Dat is de kracht van samen! Als organisatie hebben we ruime vakkennis, kennis van ons gebied en ervaring in huis. En die kwaliteiten willen we laten groeien. Iedereen heeft de kans om zich in de organisatie te ontwikkelen. Dat is niet alleen prettig voor onszelf, maar ook nodig om ons werk goed te kunnen doen, nu en in de toekomst. Bij ambities hoort daadkracht. En bij daadkracht horen korte lijntjes in de organisatie.

Zodat we makkelijk de juiste personen bereiken. Zo kunnen we energiek besluiten nemen en hiervoor ook de verantwoordelijkheid dragen. De nadruk op samenwerking zegt ook iets over hoe we met elkaar omgaan en de verbinding die we als collega’s hebben. We werken hierin slim (digitaal) samen, vanuit huis of op kantoor. Je werkt beter samen als je je collega’s kent, of beter leert kennen. Ook door elkaar te ontmoeten bij informele activiteiten. De kracht van samen betekent ook dat we een organisatie zijn waarin je duidelijke keuzes durft te maken en niet bang bent om ‘nee’ te zeggen als dat nodig is. Welke keuzes dat ook zijn, het uitgangspunt is: het juiste doen, binnen de mogelijkheden die we hebben. Zowel voor elkaar als voor inwoners, organisaties en partners. Mensen kennen ons en weten ons te vinden voor hulp of advies. Kijk om naar jezelf en naar anderen. Want genoeg tijd voor ontspanning en aandacht voor elkaar geven positieve energie en inspiratie op de werkvloer. We vinden het belangrijk dat je jezelf kunt zijn en dat je je veilig voelt om je mening te uiten, ideeën aan te dragen of je uit te spreken naar collega’s. Werken met een glimlach op je gezicht en fijn contact met je collega’s, dat is ook de kracht van samen! Bij ABG ben je onderdeel van een groter geheel, los van de drie eigen gemeenten. We benutten de voordelen hiervan en worden zo sterker als organisatie.

Dat zorgt voor meer werkplezier en betere dienstverlening. ABG, een organisatie waar je trots op kunt zijn. We zijn altijd in ontwikkeling en leren, en we maken er iets moois van door verbinding en daadkrachtig te handelen, terwijl we ook onze eigenheid koesteren. Dat is de kracht van samen!

Intern vertrouwelijk

43

BIJLAGE 1

De kracht van Samen

ABG – uitleg van de organisatiewaarden Onze organisatiewaarden zijn: verbinding, daadkracht en eigenheid. Verbinding vertalen we in goede samenwerking aan gezamenlijke opgaven van onze gemeenten, die staan voorop. Daadkracht geeft duidelijkheid en resultaat. En juist door gebruik te maken van ieders eigenheid en kwaliteiten, versterken we wie we zijn en behouden we de eigenheid van de drie gemeenten. Zo kunnen we onze dienstverlening aan inwoners, bedrijven en partners verbeteren en een groen rustpunt tussen de drukke steden blijven. Dat is de kracht van samen! Verbinding We zijn in verbinding doordat we … … waarde hechten aan informeel contact en we elkaar niet alleen als collega kennen, maar ook als persoon. … het denken in hokjes doorbreken en de samenwerking tussen verschillende afdelingen bevorderen bijvoorbeeld over domeinen heen. Of de samenwerking met collega’s die elk een andere functie hebben. … werken aan goed onderling contact en saamhorigheid door veel aandacht te geven aan open interne communicatie. … denken vanuit onze gezamenlijke opgaven, dus niet die van elke individuele gemeente of afdeling. Deze samenwerking leidt tot meer samenhang in de oplossingen die we bedenken, waardoor ze beter werken in de praktijk. … dichtbij en bereikbaar zijn voor inwoners, organisaties en samenwerkingspartners die ons nodig hebben.

Daadkracht We handelen daadkrachtig doordat we … … doordacht doen en handelen, en hierin zoveel mogelijk aansluiten bij dat wat inwoners, organisaties en partners willen en nodig hebben. … streven naar een organisatie waarin je duidelijke keuzes durft te maken en daarvoor gaat staan. En niet bang bent om ‘nee’ te zeggen als dat nodig is. … duidelijke keuzes maken op grond van goede argumenten. En kunnen uitleggen waarom deze keuzes belangrijk zijn voor ons, onze gemeenten en ons gebied. Eigenheid We koesteren onze eigenheid doordat we … … het eigen karakter van onze drie gemeenten bewaken, en dit ook uitdragen. … een organisatie zijn waar je kunt je zijn wie je bent. Iedereen doet ertoe en iedereen wordt gezien. … in de manier waarop we met elkaar omgaan humor belangrijk vinden, zo brengen we in onze uitdagende opgaven ook wat luchtigheid. De basis van onze missie De kracht van samen versterken. Voor elkaar, onze inwoners, colleges, partners, ondernemers en bezoekers. We maken er iets moois van door verbinding te maken en daadkrachtig te handelen, terwijl we ook onze eigenheid koesteren.

Intern vertrouwelijk

44

Bijlage 2. Rapportage spoor 2: Toekomstbestendig systeem van kostenverdeling ABG organisatie

Intern vertrouwelijk

BIJLAGE 2

Inhoudsopgave

0. Inleiding 1. Uitgangssituatie en knelpunten 2. Nieuw voorstel 3. Implementatie

Intern vertrouwelijk

46

BIJLAGE 2

Inleiding

In deze bijlage presenteren we de resultaten van het onderzoek ‘Naar een toekomstbestendige kostenverdeling voor de organisatie’ (spoor 2: Kostenverdeling). Zoals toegelicht in de inleiding, hebben beide onderzoeken (spoor 1 en 2) raakvlakken, en de bijbehorende adviezen zijn deels met elkaar verbonden. In hoofdstuk 4. Opzet ABG organisatie-ontwikkelprogramma van deze rapportage is ook een actiepunt voor spoor 2 opgenomen.

In spoor 2 hebben we de volgende stappen doorlopen: Stap 1. Inzicht geven en bepalen van de uitgangssituatie. Op basis van een documentstudie en een groot aantal gesprekken is een duidelijk beeld geschetst van de huidige situatie en knelpunten. Daarbij is gezocht naar een gezamenlijk beeld – zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau. Stap 2. Voorstel voor de doorontwikkeling van de kostenverdelingssystematiek. De knelpunten binnen de huidige kostenverdelingssystematiek én de uitgangspunten gebaseerd op de uitkomsten van spoor 1 vormde de basis voor een nieuw voorstel voor kostenverdeling. Deze denkrichtingen zijn uitgebreid besproken met het bestuur, management en de ambtelijke organisatie Stap 3. Implementatie en impact organisatie. Tot slot zijn belangrijke aandachtspunten geformuleerd voor de implementatie, inclusief de verwachte impact op de organisatie. Hiervoor is de ambtelijke organisatie geconsulteerd.

Intern vertrouwelijk

47

1. Uitgangssituatie en knelpunten

Intern vertrouwelijk

BIJLAGE 2

Context

De organisatie is opgericht in 2016 en werkt voor de gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze-Rijen. De organisatie is destijds vormgegeven onder het motto: “door groter te worden, juist klein te blijven.” Inmiddels is de Organisatie uitgegroeid tot een professionele organisatie met meer dan 400 medewerkers. Voor de verdeling van kosten en baten wordt momenteel gebruikgemaakt van de ‘Betalen en Genieten’-systematiek. In de praktijk blijkt echter dat er steeds meer behoefte is aan sturingsmogelijkheden, mede vanwege de toenemende complexiteit van de opgaven. Daarom is onderzocht hoe deze systematiek kan worden doorontwikkeld tot een rechtvaardige en evenwichtige verdeling van kosten en baten, met transparantie, stuurbaarheid en toekomstbestendigheid als uitgangspunten. Daarnaast is het belangrijk dat de systematiek eenvoudig en begrijpelijk is, goed beheersbaar blijft en politiek draagvlak heeft.

Intern vertrouwelijk

49

BIJLAGE 2

‘Betalen’ en ‘Genieten’

Op dit moment wordt gewerkt met de zogenaamde ‘Betalen en Genieten’ systematiek. Hierbij geldt dat: • ‘Betalen’ staat voor de totstandkoming van de begroting en

Begroting

het daarop gebaseerde voorschot. • ‘Genieten’ staat voor de realisatie, op basis waarvan de afrekening plaatsvindt met de gemeenten.

Mismatch begroting/realisatie: Onrealistische of onzekere begrotingen, veranderende omstandigheden, budgetaanpassingen.

Het uitgangspunt is dat de totale realisatie van de ABG organisatie gedekt wordt door de drie gemeenten, waarbij de verhouding tussen de gemeenten wordt vastgesteld op basis van verdeelsleutels.

Realisatie

De financiële uitkomsten van ‘betalen’ en ‘genieten’ zijn de afgelopen jaren grotendeels vergelijkbaar. In 2022 en 2023 was er een maximaal verschil van 0,7%. De termen ‘betalen’ en ‘genieten’ lijken niet helemaal passend bij wat ermee bedoeld wordt. ‘Betalen’ gaat immers niet over de daadwerkelijk afrekening, maar over het begroten. Bij ‘genieten’ zou je wellicht verwachten dat het gaat om de effecten van bepaalde inzet, terwijl het alleen gaat over de afrekening op basis van de realisatie. Intern vertrouwelijk

50

BIJLAGE 2

Analyse systematiek

Betalen

Genieten

In de huidige systematiek zijn voor het tot stand komen van de

Op basis van een algemene verdeelsleutel en daadwerkelijke

begroting alle budgetten van de ABG gekoppeld aan

realisatie o.b.v. uren en productie vindt op dit moment een