Agendabundel

Deze aanbeveling past in de verbetering van onze arbeidsmarktcommunicatie en onze website www.werkenvoorarnhem.nl waaraan de laatste jaren hard is gewerkt. Er is aansluiting gezocht bij de doelgroepen, zoals Arnhem Divers en Jong en via diverse netwerken is ons bereik vergoot. In september 2020 zijn we een traject gestart om vacatureteksten inclusiever te schrijven. In de laatste maand(en) van 2020 zijn de vacatureteksten, met behulp van een tekstschrijver, inclusiever geformuleerd. Het schrijven van vacatureteksten wordt voortaan bij enkele specialisten belegd.

14

Bijlage 3. Diversity Day Diversity Day In 2019 namen wij deel aan dit landelijk initiatief. Doel was om collega's bewust te maken hoe belangrijk het is om een diverse organisatie te zijn. 'Een mix van mensen met verschillende culturele afkomst, seksuele oriëntatie, leeftijd, gender of arbeidsvermogen geeft een positieve impuls aan elke organisatie. Ook die van ons.' Naast enkele workshops, een lezing en een kaartjesactie stond de portretserie 'Dit ben ik, wie ben jij?' centraal. Op het stadhuis en op diverse plekken in het stadskantoor waren levensgrote portretten van collega's tentoongesteld. De achterliggende verhalen waren op Intranet te lezen. "Diversiteit gaat over jezelf kunnen zijn en inclusie of je mee mag doen. Een van de collega's vertelt over haar 'struggle' om écht zichzelf te zijn binnen de organisatie. Niemand zag het aan haar, maar ze liep al tijden met een dilemma: wel of geen hoofddoek dragen op kantoor. Privé draagt ze de hoofddoek al jaren, maar zakelijk voelde zich toch niet op haar gemak om een hoofddoek te dragen." Diversity Day 2020 is ingevuld door het delen van recepten, een digitaal kookboek, twee Webinars en het lanceren van een Intern Charter. Net als het jaar daarvoor is de regenboogvlag gehesen op het stadhuis. Met het kookboek namen collega's ons mee in de diversiteit aan keukens en gerechten die de gemeente Arnhem rijk is.

Dit leverde mooie reacties op, zoals "Wat een 'heerlijke' manier om (verder) kennis te maken, dank jullie wel voor je verhaal en recept!". Een van de Webinars is verzorgd door Sahar Noor, over inclusieve competenties en de ander door Karim Hasem, over 'jezelf zijn'. "Laten we elkaar inspireren door in gesprek te gaan over hoe je jezelf kunt zijn, gezien en gehoord wordt in het digitale werkleven. Hoe zorgen we voor écht inclusief werkgeverschap?" Diversity week 2020 (Intranetbericht) maandag 5 oktober 2020 Arnhem wil graag een inclusieve stad zijn. Een stad voor iedereen. Waar je kunt zijn wie je bent, ongeacht je achtergrond. In Arnhem waarderen en respecteren we de verschillen tussen mensen. Helaas is dat niet altijd zo vanzelfsprekend. We willen hier aandacht voor blijven vragen. In de stad én binnen onze eigen organisatie. Daarom staat 5 tot en met 11 oktober in het teken van diversiteit en inclusie, tijdens de landelijke Week van Toegankelijkheid, Diversity Day en Coming Out Day. Helaas hebben we veel activiteiten af moeten gelasten, in dit bericht lees je wat wél mogelijk is.

Elk jaar hijsen we traditiegetrouw de regenboogvlag bij het stadhuis en wapperen er op diverse plekken in de stad regenboogvlaggen. De veelkleurigheid van de regenboog symboliseert de diversiteit van de samenleving. Hiermee uit Arnhem zich als LHBT-vriendelijke stad. Wanneer: 11 oktober. 15

Interne activiteiten Webinar 'inclusieve competenties' door Sahar Noor. Online lezing om te inspireren over welke inclusieve competenties in een organisatie nodig zijn en wat dat betekent voor jou als medewerker, leidinggevende en voor externe partijen. Wanneer: 6 oktober, 10.00 -10.45 uur. Webinar 'Jezelf zijn' door Karim Hashem. Laten we elkaar inspireren door in gesprek te gaan over hoe je jezelf kunt zijn, gezien en gehoord wordt in het digitale werkleven. Hoe zorgen we voor écht inclusief werkgeverschap? Wanneer: 8 oktober, 12.00-13.30 uur. Activiteiten voor inwoners: collega's kunnen zich hier natuurlijk ook voor aanmelden. Ik kook mijn Verhaal (wijk)diner. Inwoners, met en zonder een beperking, ontmoeten elkaar en delen verhalen onder het genot van een gerecht dat is samengesteld door een inwoner. Wanneer: vrijdag 9 oktober, inloop vanaf 17.30, start om 18.00 Waar: De Buitenplaats aan de Marasingel 19 (Schuytgraaf). Regenboogkookworkshop in combinatie met workshop Mindmix. Inwoners ontmoeten elkaar om samen te koken en door middel van een workshop in gesprek te gaan over het onderwerp 'coming out'. Wanneer: zondag 11 oktober van 10.30 tot 13.30 Waar: Café Bosch Apeldoornsestraat 4a.

16

Bijlage 4. Intern Charter

17

1 Bijlage 2 - Bestuursopdracht 'Diverse en Inclusieve Organisatie'

Een diverse en inclusieve organisatie Bestuursopdracht 2021 - 2026

Arnhem is een stad met een diversiteit aan inwoners1 die de stad maken tot wat ze is. Om deze stad goed te bedienen, in te kunnen spelen op de vragen van Arnhemmers en wat nodig is, is een diverse en inclusieve organisatie nodig. De gemeente Arnhem is op dit moment nog onvoldoende een afspiegeling van de stad als het gaat om mensen met een niet-westerse achtergrond en mensen met een (arbeids)beperking. Dat willen we wel zijn. We hebben de ambitie om een inclusieve en diverse organisatie te zijn, een organisatie die een afspiegeling is van de Arnhemse beroepsbevolking op alle niveaus binnen de organisatie. Een organisatie waar alle Arnhemmers zich in herkennen en waar iedereen zich welkom voelt. Dit willen we binnen vijf jaar realiseren. Een hoge ambitie, waarbij we ons realiseren dat dit sterk afhankelijk is van het aantal vacatures, doorstroom en uitstroom en het aanbod van de arbeidsmarkt in de stad en regio, maar ook hoe wij ons werk inrichten. We leggen de lat hoog en spannen ons hier maximaal voor in en dit is niet vrijblijvend. Een ambitie die om kortetermijnacties vraagt en om langetermijnveranderingen en investeringen. Dit lichten we hieronder verder toe.

Een diverse en inclusieve organisatie is voor ons een organisatie waar iedereen, ongeacht culturele achtergrond, levensbeschouwing, seksuele geaardheid, beperking, leeftijd en geslacht, een volwaardige werkplek heeft en zich kan ontwikkelen. Een organisatie waar iedereen zichzelf kan zijn en niemand wordt uitgesloten. Wij geloven erin dat met een divers personeelsbestand de organisatie beter toegerust is voor de opgaven van de stad en de dienstverlening aan Arnhemmers2. Het gaat hier dan nadrukkelijk om een divers personeelsbestand op alle niveaus. Zo kunnen Arnhemmers zich beter identificeren met een diverse gemeentelijke organisatie en kunnen medewerkers zich onder andere beter inleven in (de omstandigheden van) diverse Arnhemmers. Het heeft ook een enorme meerwaarde voor de organisatie zelf, omdat we met meer diversiteit en een inclusieve organisatie werken aan een toekomstbestendige organisatie. Daar hebben we specifiek talent, kennis en expertise voor nodig. Dit draagt bij aan het totstandkomen van een betere dienstverlening. Verder komen medewerkers in een diverse en inclusieve organisatie meer verschillende denk- en werkwijzen en verschillende competenties tegen. Dit bevordert de kennis, creativiteit, innovativiteit, dynamiek en inspiratie binnen teams. Medewerkers vullen elkaar dan ook aan en nemen betere besluiten door de diverse invalshoeken.

Ten slotte is een diverse organisatie aantrekkelijker voor potentiële werknemers. Om die diverse en inclusieve organisatie te realiseren richten we ons op twee onderdelen: 1. Een divers personeelsbestand en vormgeven van werk 2. Een inclusieve cultuur 1. Een divers personeelsbestand en vormgeven van werk In een divers personeelsbestand zien we een afspiegeling van de Arnhemse samenleving 1 66,8 % Nederlands, 11,9% westers, 21,4% niet-westers: Arnhemincijfers.nl

20% beperking en/of chronische ziekte: bron Apcg.nl 2 Inwoners die in Arnhem verblijven, toekomstige Arnhemmers en bezoekers van Arnhem

1

toekomstgericht terug. Hierbij houden we rekening met culturele achtergrond, levensbeschouwing, seksuele geaardheid, beperking, leeftijd en geslacht. En ook met de privacy van gegevens. Om dit te realiseren nemen we het hele traject rondom werving, selectie en doorstroom van personeel onder de loep en dit ontwikkelen we door, waar nodig. Daarnaast we kijken naar hoe we ons werk organiseren en welke aanpassingen daarop nodig zijn. Hoe realiseren we dit:  We onderzoeken hoe we voorkeursbeleid kunnen vormgeven, wat hierin wenselijk is of juist niet (motie 20M149). Dit beleid ontwikkelen we samen met de organisatie. Hierbij kijken we waarop het zich moet richten en voor welke functies en doelgroepen. Daarbij bepalen we wat wel of niet werkt en wat nodig is om hiervan eigenaar en deelgenoot te worden.  We stellen een uitvoeringsplan 'diverse en inclusieve organisatie' op. Onderdeel hiervan is per cluster te bepalen wat nodig is en aan de hand hiervan een actieplan op te stellen hoe het cluster bijdraagt aan de ambitie en ook welke consequenties dit heeft voor het cluster. In deze actieplannen staat vermeld wat de opgave is per cluster, welke acties worden ingezet om doelstellingen per cluster te realiseren en welke organisatie en uitvoering daarbij passen. Het actieplan betreft zowel het onderdeel divers personeelsbestand als een inclusieve cultuur binnen de clusters.

De clustermanagers rapporteren elk kwartaal aan de ambtelijk opdrachtgever over de stand van zaken rondom de doelstellingen en acties uit het clusteractieplan. De ambtelijk opdrachtgever rapporteert op organisatiedoelstellingen richting de bestuurlijk opdrachtgever.  P&O stelt richtlijnen en kaders op die de verandering faciliteren. Zo krijgen bijvoorbeeld de clusters ondersteuning vanuit P&O om inclusief te denken, werken, werven en selecteren. Hier valt bijvoorbeeld onder: inclusieve vacatureteksten, website, diverse netwerken waarin vacatures uitgezet kunnen worden, diverse selectiecommissies, recruiters, gespreksvaardigheden. Maar ook op onderdelen als gelijke beloning.  Vasthouden en doorstromen. Diverse medewerkers aannemen is één ding, ze vasthouden en gelijke kansen bieden op doorontwikkeling vraagt wat anders. Dit wordt een belangrijk onderdeel van het uitvoeringsplan diverse en inclusieve organisatie. We halen actief op in de organisatie wat medewerkers nodig hebben, maar we kijken ook terug waarom oudmedewerkers de organisatie hebben verlaten. We vragen om voortdurend feedback en advies, zodat we daarvan leren en veranderen in de organisatie. Daarnaast denken we hierbij aan loopbaanbegeleiding en het inzetten van ambassadeurs en werken met succesvolle voorbeelden.

 Het realiseren van een diverse organisatie vraagt mogelijk ook om het creëren van plekken of passend maken van werkplekken en facilieiten. De komende tijd onderzoeken we of het nodig is om ruimte te creëren om instroom te bevorderen of plekken te creëren voor bijvoorbeeld jong talent (vervolg traineeprogramma), mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en/of mensen met een beperking. Zo hebben we als gemeente ook de wettelijke taak om de banenafspraak na te komen. Hierbij vragen we input én feedback van medewerkers die hier kennis van en ervaring mee hebben. Communicatie is in dit gehele proces essentieel en dient verankerd te worden op elk onderdeel. Hoe communiceren we binnen de organisatie naar en met elkaar, wat wordt de norm van communicatie. Niet alleen intern maar ook extern.

2

We gaan door met de aanbevelingen uit het rapport van de Universiteit van Tilburg, deze krijgen een plek in het uitvoeringsplan diverse en inclusieve organisatie. We gaan informatie en input ophalen uit de organisatie. Hierbij gaat het specifiek over:  Sollicitanten en ontwikkeling: vermogen om in de toekomst een bijdrage te leveren  Pas methoden toe die zo goed mogelijk beeld geven van wat medewerkers en sollicitanten kunnen (selecteren zonder vooroordelen)  Formaliseer sollicitatie- en beoordelingsprocedures  Zorg tijdens sollicitatiegesprekken voor een open en vertrouwde sfeer  Schrap het hanteren van stigmatiserende methodes  Zoek aansluiting bij mensen met een niet westerse achtergrond en bij vrouwen op de arbeidsmarkt om hen te interesseren voor vacatures bij de gemeente  Kijk naar de lonen of daar geen ongelijkheid in zit. 2. Een inclusieve organisatiecultuur

In een inclusieve organisatie komen alle (toekomstige) medewerkers, ongeacht culturele achtergrond, levensbeschouwing, leeftijd, geslacht, geaardheid of beperking, tot hun recht. Hiervan moeten we ons voortdurend bewust zijn. We respecteren alle medewerkers, waarderen verschillen, omdat deze nodig zijn om voor het werk te benutten en het werk te verbeteren. Een inclusieve organisatie vraagt ook om een inclusieve cultuur. Het is een belangrijke factor in het wel of niet succesvol zijn als inclusieve organisatie. Alle medewerkers leveren naar vermogen een bijdrage aan de realisatie van de doelen van de organisatie. We leren van elkaar en inspireren elkaar door de verscheidenheid van inzichten en kennis. Dit willen we realiseren door: • Heldere waarden en normen en gedragsregels van de organisatie met elkaar (college, top, medewerkers) bepalen. Inclusie is de norm, dat betekent respect voor elkaar in de eerste plaats en ruimte bieden dat je mag zijn wie je bent en ruimte om je te uiten en ideeën in te brengen. Dit vraagt om een werkcultuur waarin mensen zich openstellen voor elkaar en er ruimte is voor verschillen en bewustwording dat we gelijkwaardig zijn, maar niet altijd gelijkwaardig worden behandeld. Dit vraagt bewustwording en gedragsverandering van iedereen, in de dagelijkse omgang met elkaar, in inclusief samenwerken en communiceren.

Essentieel hierbij is dat we voortdurend actief om feedback vragen. • Om te weten waar verbetering op nodig, moeten we weten waar we nu staan. We laten, na instemming van de Ondernemingsraad (OR), een 0-meting inclusieve organisatiecultuur uitvoeren door middel van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (motie 20M116). Vervolgens monitoren we dit jaarlijks. • Het vergroten van bewustwording binnen de organisatie over inclusie en diversiteit is essentieel op alle niveaus. Naast onderwerpen als onbewuste vooroordelen, uitsluiting, gelijkwaardigheid, gaat het ook om de waarden van onze organisatie en hoe we met elkaar omgaan. Hoe we met elkaar het gesprek aangaan en de meerwaarde die we in elkaar zien en het besef dat een inclusieve organisatie van ons allemaal is. Dit doen we o.a. door trainingen en lezingen, maar juist ook door aan te sluiten bij de dagelijkse praktijk/overleggen, we vragen om feedback en blijven leren als organisatie. • De meldingsbereidheid van pesten, uitsluiting, discriminatie gaan we vergroten. We onderzoeken wat hiervoor de beste manier en plek is. We halen actief op bij medewerkers (van verschillende niveaus en achtergronden) die bij ons werken wat hun ervaringen hiermee zijn. Ook bevragen we oud-medewerkers die niet meer werkzaam zijn bij de gemeente wat zij hadden gewenst in de tijd 3

•

dat ze bij ons werkten. Het is in ieder geval een werkwijze met een helder handelingskader en waarbij we leren van de incidenten en we het geleerde omzetten naar structurele verandering. Een inclusieve organisatie gaat met vallen en opstaan, dan moet er ruimte zijn om met elkaar te leren en verbeteren. Aandacht voor fysieke en facilitaire aanpassingen zijn ook essentieel voor een inclusieve organisatie. Hierbij vragen we medewerkers om input, zodat we weten wat de behoefte is.

We willen met elkaar de voortgang monitoren via een dashboard in samenwerking met O&S. Als blijkt dat de gekozen aanpak onvoldoende bijdraagt aan de beoogde resultaten, gaan we de aanpak heroverwegen en aanpassingen doorvoeren. We betrekken nadrukkelijk externe expertise en partners hierbij. 3. Randvoorwaarden voor succes (context) Deze bestuursopdracht wordt omgezet in een uitvoeringsplan diverse en inclusieve organisatie. Met dat uitvoeringsplan zetten we concrete en gerichte stappen naar een diverse en inclusieve organisatie, waarbij we ook bepalen welke doelstellingen hiervoor nodig zijn. Maar een uitvoeringsplan alleen is niet voldoende. Belangrijke randvoorwaarden om de ambitie te realiseren zijn onder andere: Inclusief Leiderschap Inclusie is gebruik maken van en inzicht hebben in de verschillen tussen mensen en potentiële medewerkers. Het is een houding, het is gedrag, het vraagt om een open cultuur. Dat verander je niet zomaar en ook niet door het in plannen en cijfers te vatten. Het vraagt dagelijkse bewustwording, het raakt iedereen in de organisatie. Een inclusieve organisatie valt of staat met voorbeeldgedrag van bestuur en management: inclusief leiderschap. Dat het management gelooft in inclusie, dit uitdraagt, een open sfeer creëert en hierin zichtbaar is.

Een inclusieve organisatie vraagt een blik naar buiten Met de partners in de stad willen we een lerende context, een lerende stad, creëren. We zoeken actief de samenwerking op dit thema en laten externe partijen en experts met ons meekijken, maar ook naar zichzelf kijken. Divers en inclusief willen we zelf zijn als organisatie, maar dat vragen we ook van onze uitvoeringsorganisaties en partners. We verankeren het in beleid en in opdrachten naar onze uitvoeringsorganisaties en opdrachtnemers. Kortetermijnacties en lange termijn investeren en veranderen Het worden van een diverse en inclusieve organisatie is een veranderproces van jaren. Dat vraagt om stappen op korte termijn en om een lange adem en investeren op de lange termijn. Het moet de komende jaren hoog op de agenda staan en blijven, van zowel het bestuur als de organisatie. Alleen dan kan verandering plaatsvinden en geborgd worden. 4. Organisatie en uitvoering De bestuursopdracht diverse en inclusieve organisatie valt onder de verantwoordelijkheid van de wethouder Personeel & Organisatie. In nauw samenspel met de wethouder Inclusie en het bredere programma Inclusief Arnhem. De ambtelijk opdrachtgever is de gemeentesecretaris (op dit moment, vanwege omstandigheden, voor deze bestuursopdracht tijdelijk waargenomen door de programmamanager Inclusief Arnhem). 4

De bestuursopdracht kan alleen gerealiseerd worden met inzet van de gehele ambtelijke organisatie. Er is echter wel sturing nodig om de ambitie van de bestuursopdracht te realiseren. Daarom stellen we onder de ambtelijk opdrachtgever een 'Diversity Officer' aan die de organisatie op weg helpt om een verandering/cultuuromslag te maken en een bijdrage te leveren dat inclusie onderdeel van ons DNA wordt. Deze Diversity Officer krijgt het mandaat om de verandering te realiseren, om richting en sturing te geven aan de veranderingen die in de organisatie als geheel en de afzonderlijke clusters nodig zijn. En ook om de voortgang te monitoren en waar nodig bij te sturen. De Diversity Officer legt direct verantwoording af aan de ambtelijk opdrachtgever. En krijgt de opdracht om het uitvoeringsplan diverse en inclusieve organisatie op te stellen en tot uitvoering te brengen. Onderdeel hiervan is de opdracht om tot actieplannen per cluster te komen. de organisatie die nodig is voor het uitvoeren ervan. Dit bepalen we zodra de Diversity Officer is gestart. De Diversity Officer werkt nauw samen met het programma Inclusief Arnhem.

Om van bestuursopdracht naar uitvoeringsplan te komen en korte- en langetermijnstappen te zetten hebben we in het dossier voor de perspectiefnota een claim 'Diversity Officer' opgenomen van 3 x een bedrag van € 100.000 in de eerste drie jaarschijven (2021, 2022, 2023). Daarnaast stellen we structureel vanaf 2021 € 50.000 beschikbaar voor 'inclusieve gemeentelijke organisatie'. Het realiseren van deze verandering vraagt langetermijninvesteringen. We maken in het overdrachtsdossier naar een volgende coalitie, na de gemeenteraadsverkiezingen 2022, inzichtelijk wat de komende jaren als investering nodig is. Naast het diverser en inclusiever maken van onze eigen organisatie, gaan we in het programma Inclusief Arnhem kijken hoe we deze opgave ook samen kunnen oppakken met partners, opdrachtnemers en bedrijven in de stad. Veel andere organisaties hebben ook de ambitie om een diverse en inclusieve organisatie te zijn. Door de handen ineen te slaan, kunnen we als stad een gezamenlijke bredere boodschap uitdragen dat we samen werken aan een inclusieve stad. We informeren de gemeenteraad halfjaarlijks over de voortgang op de organisatie doelstellingen.

5

1 E-mail van onderzoeker

Willem Lammers Van: Verzonden: Aan: Onderwerp:

H.G. Siebers maandag 22 maart 2021 Willem Lammers Re: Uitnodiging gesprek met gemeenteraad Arnhem

Geachte heer Lammers, Dank voor uw uitnodiging. Laat ik allereerst mijn waardering uitspreken voor het initiatief en de inzet van betrokken raadsleden. Het ligt echter niet voor de hand voor mij om nog een keer naar Arnhem te komen. Vanuit de gemeente Arnhem als zodanig zijn er vorig jaar allerlei uitspraken gedaan over ons onderzoek en mijn vraag naar opheldering daarover is nooit beantwoord. Bovendien begrijp ik dat het gesprek zou gaan over concrete maatregelen en aanbevelingen daartoe. Dat leidt in de huidige context eerder af van het werkelijke probleem: het gebrek aan probleembesef bij de gemeente. Daar heb ik twee jaar geleden al op gewezen en ik zie niet dat daar de afgelopen maanden iets aan veranderd is. Zonder een probleembesef kun je maatregelen nemen die je wilt, ook die we in ons rapport hebben genoemd, maar dat heeft in de praktijk weinig zin, zo leert de literatuur en de ervaring.

Met vriendelijke groet, Hans Siebers Dr. H.G. (Hans) Siebers Associate professor

Tilburg University

Van: Willem Lammers Verzonden: vrijdag 19 maart 2021 Aan: H.G. Siebers Onderwerp: Uitnodiging gesprek met gemeenteraad Arnhem Geachte heer Siebers, De gemeenteraad van Arnhem gaat binnenkort inhoudelijk praten over uw rapport uit 2019 over de diversiteit in de gemeentelijke organisatie. Dit op basis van een agenderingsverzoek van de ChristenUnie (zie bijlage). De ChristenUnie wil met de raad en met het college over dit rapport in debat gaan om tot concrete verbetervoorstellen te komen voor een werkelijk inclusieve organisatie. Ter voorbereiding van dat debat met elkaar en het college, is het verzoek om met u in gesprek te gaan om verduidelijkende vragen te stellen. Dat gesprek is zonder leden van het college en alleen met leden van de gemeenteraad. Bent u bereid om aan dat gesprek met de gemeenteraad deel te nemen? 1

Naar verwachting zal het gesprek op een woensdagavond halverwege april plaatsvinden in Arnhem. Mocht u nog vragen hebben hoor ik dat graag. Vanuit de griffie zal ik dit voorbereiden. Met vriendelijke groet, Willem Lammers Raadsadviseur griffie Arnhem

2

1 Rapport Universiteit Tilburg 'Naar een diverse organisatie van de gemeente Arnhem'

Naar een diverse organisatie van de gemeente Arnhem Verbeterruimte in gelijke kansen en inclusie van diverse medewerkers Onderzoeksrapport

Februari 2019 Hans Siebers Tilburg University h.g.siebers@tilburguniversity.edu

Voorwoord

In 2018 is in samenwerking tussen Tilburg University (TiU) en de gemeente Arnhem een onderzoek verricht naar diversiteit in de personeelssamenstelling en personeelsstromen van de gemeente. Dit rapport doet verslag van het onderzoek en presenteert de resultaten ervan plus de erop gebaseerde aanbevelingen. Wil hier mijn grote dank uitspreken aan een ieder die het onderzoek mogelijk heeft gemaakt, zoals Arthur Verstegen, Paul Bosch, Désirée Veer, Cleide Argolo da Silva, Albert-Jan Matser, Wilco Liebrand en Margreet Hekman, en aan iedereen die onze vragen heeft beantwoord. De interviews zijn in een open en goede sfeer verlopen. Mijn dank gaat ook uit naar Marissa Koster voor haar bijdrage aan de dataverzameling en – analyse alsmede aan de studentassistenten die de interviewopnames hebben uitgewerkt.

Tilburg, 5 februari 2019.

Hans Siebers

2

Inleiding

Diversiteit is onvermijdelijk gezien de veranderende samenstelling van de arbeidsmarkt wat betreft mensen met verschillende afkomst, leeftijd en gender. Als organisaties daadwerkelijk openstaan voor diversiteit, zijn ze in staat om de beste mensen aan te trekken op de arbeidsmarkt en om hun kwaliteiten optimaal te benutten. Daarnaast vervullen publieke organisaties als gemeentes een voorbeeldfunctie ten aanzien van de arbeidsmarkt als geheel in het creëren van gelijke kansen voor sollicitanten en medewerkers met verschillende demografische kenmerken. Dat gaat niet vanzelf. Er zijn weinig organisaties die de kansen van een divers personeelsbestand in termen van afkomst, leeftijd en gender optimaal weten te benutten. Het doel van het onderzoek bij de gemeente Arnhem was: 1. Het vaststellen van de verbeterruimte in de instroom en doorstroom van medewerkers met verschillende kenmerken in relatie tot te realiseren werkprocessen bij de gemeente. 2. Het vaststellen van de factoren die die verbeterruime bepalen bij de gemeente. 3. Het formuleren van doelgerichte en concrete aanbevelingen om die verbeterruimte daadwerkelijk te benutten bij de gemeente.

We hebben ons alleen op de gemeente Arnhem gericht, niet op degenen die werken of hebben gesolliciteerd bij de Connectie.

3

Definities

We hebben ons wat diversiteit betreft hoofdzakelijk gericht op afkomst, met een spin-off naar leeftijd en gender. Afkomst hebben we in lijn met de definities van het Centraal Bureau voor de Statistiek bepaald aan de hand van de geboorteplaats van beide ouders. Als die geboorteplaats van een van hen zich buiten Nederland bevindt, is er sprake van een persoon met een migratie-achtergrond. De geboorteplaats van de persoon zelf bepaalt of hij of zij een eerste dan wel tweede generatie migratie-achtergrond heeft. Wat die plaats betreft maakt het CBS een onderscheid tussen zogenaamde ‘westerse’ en ‘niet-westerse’ gebieden. Die laatste betreffen Latijns Amerika, de Cariben, Afrika, het Midden-Oosten en Azië, met uitzondering van Japan en Indonesië. Die laatste landen worden door het CBS tot de ‘westerse’ wereld gerekend. Wij hebben mensen met een Indische of Indonesische achtergrond echter meegenomen in de categorie ‘niet-westers’ omdat hun participatie op de arbeidsmarkt eerder te vergelijken is met ‘niet-westerse’ migranten dan met ‘westerse’ migranten. Leeftijd hebben we gemeten door respondenten naar hun geboortejaar te vragen. Gender hebben we bepaald aan de hand van hun antwoord op de vraag of ze man of vrouw zijn. Als afhankelijke variabelen hebben we meegenomen: 1. 2. 3. 4. 5.

Hun vertegenwoordiging bij degenen die solliciteren op vacatures van de gemeente. Hun vertegenwoordiging bij degenen die worden aangenomen bij sollicitaties. Hun vertegenwoordiging in het personeelsbestand van de gemeente. Hun vertegenwoordiging in het functiegebouw van de gemeente. Hun ervaring met inclusie.

Ad 1: Hier staat de vraag centraal of mensen met verschillende afkomst, leeftijd en gender evenredig vertegenwoordigd zijn bij werving, bij degenen die op vacatures van de gemeente solliciteren. Dat hebben we alleen kunnen meten, maar niet verklaren. We hebben geen vergelijking kunnen maken tussen degenen die wel of niet bij de gemeente solliciteren. Ad 2: Bij selectie gaat het om de vraag of afkomst, leeftijd en gender verschil maken in de kansen als sollicitant om te worden aangenomen. Als dat verschil maakt, kunnen we op basis van vergaarde gegevens vaststellen door welke factoren dat verschil bepaald wordt. Ad 3: Dan stelt zich de vraag of mensen met verschillende kenmerken evenredig vertegenwoordigd zijn bij degenen die bij en voor de gemeente werken. Hier hebben we zowel medewerkers meegenomen die in dienst zijn van de gemeente zelf als mensen die in een inhuurconstructie bij de gemeente werken, bij voorbeeld gedetacheerd door een detacheringsbureau of als uitzendkracht. Ad 4: Vervolgens komt de vraag aan de orde waar degenen die werken bij de gemeente terug te vinden zijn in het functiegebouw. Zijn mensen met verschillende achtergronden evenredig verdeeld over de verschillende functieniveaus van de gemeente? Hier hebben we als uitgangspunt genomen dat functieniveaus corresponderen met salarisschalen.

We hebben respondenten gevraagd naar hun salarisschaal en inhuurkrachten gevraagd met welke salarisschaal bij de gemeente hun werk overeenkomt. 4

Ad 5: Vertegenwoordiging betreft het sociologische vraagstuk van (on)gelijke kansen. Daarnaast gaat diversiteit ook over het sociaalpsychologische vraagstuk van inclusie, acceptatie en welbevinden. Zijn er wat dat betreft verschillen aanwezig zijn tussen mensen met verschillende kenmerken? Die hebben we gemeten aan de hand van de volgende items: Inclusie psychologisch:        

Ik voel soms wel wat spanning naar collega’s toe.* Mijn collega's en leidinggevenden accepteren me echt wel zoals ik ben. Ik heb niet veel zelfvertrouwen in de omgang met collega's.* Ik voel me echt zelfverzekerd naar mijn collega’s toe. Als ik leidinggevende zou worden, weet ik niet of collega's dat wel zouden accepteren.* Ik moet dubbel mijn best doen om dezelfde waardering te krijgen als andere collega's.* Ik stoor me wel eens aan mijn collega's.* Ik heb op het werk hier wel eens het gevoel gehad dat ik gediscrimineerd werd of onheus bejegend werd.*

Inclusie gedrag:         

Zelfstandig willen werken.* Ik ben vooral op mijn werk zelf gericht en minder op de omgang met anderen.* Sommige collega's vermijden contact met me.* Collega's maken wel eens grapjes of opmerkingen die ik niet leuk vind.* Ik stel aan mijn leidinggevende van de gemeente wel eens voor hoe we dingen anders of beter kunnen doen. In teamvergaderingen laat ik niet graag mijn mening horen.* Ik ben regelmatig proactief op mijn werk. Ik vind het lastig om collega's feedback te geven.* Ik vind het soms lastig om me te uiten op mijn werk.*

Items voorzien van een * zijn gespiegeld als indicator van inclusie. Benadrukt moet worden dat beide vraagstukken, zowel dat van gelijke kansen als dat van inclusie, van belang zijn voor diversiteit en dat ze in grote mate samenhangen. Aandacht voor het ene kan niet zonder aandacht voor het andere. Voor de overige gehanteerde variabelen verwijs ik naar Tabel 1 (zie bijlagen).

5

Methoden

We hebben in 2018 de volgende methoden toegepast. Ten eerste hebben we interviews afgenomen om mogelijke relevante issues op het spoor te komen. Daartoe hebben we drie flankerende en oriënterende interviews afgenomen met onder andere enkele HR medewerkers en het hoofd van de HR afdeling. De hoofdmoot van deze eerste fase bestond uit het afnemen van 27 semigestructureerde in-depth interviews met: A. 16 medewerkers:  10 mannen, 10 vrouwen.  Gemiddelde leeftijd 43,4 jaar.  8 niet-migrant, 8 niet-westers migrant of Indonesische achtergrond. B. 4 supervisors. C. 6 sollicitanten:  4 mannen, 2 vrouwen.  Gemiddelde leeftijd rond de 43,3 jaar.  4 niet-migranten, 1 ‘westers’ migrant en 1 ‘niet-westerse’ migrant D. 2 selecteurs. In de tweede fase zijn we nagegaan of deze bevindingen van de interviews representatief zijn voor de organisatie als geheel en voor de sollicitantenpopulatie. Ook hebben we daarin de mate van (on)gelijkheid en inclusie gemeten en de vraag beantwoord welke factoren die (on)gelijkheid en inclusie bepalen. Daartoe hebben we twee enquêtes uitgezet: een onder alle medewerkers en degenen die werken voor de gemeente, en een onder alle sollicitanten die sinds de zomer van 2018 bij de gemeente gesolliciteerd hebben. Wat de medewerkersenquête betreft hebben 1290 medewerkers en inhuurkrachten de uitnodiging ontvangen om de digitale vragenlijst in te vullen.

Dat hebben 458 van hen daadwerkelijk gedaan, oftewel 35,5 procent, in de volgende samenstelling: A. Gender: 45,2 procent mannen; 54,8 procent vrouwen. B. Afkomst: i. Niet-migrant (402) 87,8 procent. ii. Westers migrant (15) 3,3 procent. iii. Niet-westers migrant (26) 5,7 procent. iv. Indonesisch (15) 3,3 procent. C. Leeftijd: gemiddeld 48,3 jaar. D. Duur dienstverband: gemiddeld 15,2 jaar. Daarnaast zijn 566 sollicitanten uitgenodigd via email om de sollicitantenenquête online in te vullen. Uiteindelijk hebben 167 ervan aan de uitnodiging gevolg gegeven en de enquête volledig ingevuld. Zij vertegenwoordigen een respons van 29,5 procent met als samenstelling: A. Gender: 71,9 procent mannen; 28,1 procent vrouwen. B. Afkomst: a. Niet-migrant (142) 85,0 procent. 6

b. Westers migrant (7) 4,2 procent. c. Niet-westers migrant (13) 7,8 procent. d. Indonesisch (5) 3,0 procent. C. Gemiddelde leeftijd: 45,7 jaar. De bevindingen uit de interviews kunnen als indicatief worden beschouwd voor de betrokken populaties. De respons van beide enquêtes is naar behoren en de bevindingen ervan mogen als representatief worden beschouwd met een klein voorbehoud bij de sollicitanten vanwege de niet al te grote N. In de data-analyse hebben we ons laten leiden door de gebruikelijke standaarden en methoden van kwalitatieve en kwantitatieve analyses. We hebben in hoofdzaak gebruikt gemaakt van lineaire regressie-analyses en van structural equation modeling waar een grote mate van precisie gewenst is. Het is in vrijwel alle gevallen gelukt om geconstateerde ongelijkheden volledig te kunnen verklaren, anders gezegd om de factoren te identificeren die die ongelijkheden bepalen. Dat heeft mede te maken met het feit dat we de vragenlijsten hebben laten ‘voeden’ door de bevindingen uit de interviews. De hieronder gepresenteerde conclusies zijn gebaseerd op meerdere soorten data die elkaar bevestigen, tenzij anders aangegeven.

7

Afkomst

1. Werving en afkomst Het lukt de gemeente niet goed om mensen met een migratie-achtergrond te interesseren om te solliciteren op haar vacatures. Van de sollicitanten heeft 4,2 procent een ‘westerse’ migratie-achtergrond, 7,8 procent een ‘niet-westerse’ en 3,0 procent een Indonesische achtergrond. Voor de landelijke bevolking liggen deze percentages voor ‘westers’ plus Indonesisch op 10,1 procent en voor ‘niet-westers’ op 13,1 procent (opendata.cbs.nl). In de gemeente heeft 11,5 procent van de bevolking een ‘westerse’ (inclusief een Indonesische) migratie-achtergrond en 20,1 procent een ‘niet-westerse’ migratie-achtergrond (opendata.cbs.nl). Voor mensen met een ‘westerse’ achtergrond zijn de lagere percentages nog niet zo vreemd omdat zij veelal hier naartoe komen met een contract op zak bij een bedrijf, waardoor ze minder actief hoeven te zijn op de arbeidsmarkt. Mensen met een ‘niet-westerse’ achtergrond zijn echter sterk ondervertegenwoordigd te midden van de sollicitanten. Hun percentage van 7,8 procent blijft achter bij het landelijk gemiddelde van 13,1 procent en zelfs fors achter bij de 20,1 procent van de stedelijke bevolking.

Tabel 2 (zie bijlagen) laat zien dat sollicitanten met een migratie-achtergrond significant meer behoefte hebben aan informatie in de advertentietekst over hun doorgroeimogelijkheden, de werksfeer en de baanzekerheid die de gemeente hen kan bieden. De 14 vacatureteksten die we bestudeerd hebben, gaven daar echter niet of nauwelijks uitsluitsel over. Hier ligt dus een mogelijkheid om vacatures bij de gemeente aantrekkelijker te maken voor mensen met een migratie-achtergrond door deze zaken in de werving sterker te benadrukken.

2. Selectie en afkomst Op het eerste gezicht maakt afkomst geen verschil om aangenomen te worden bij sollicitaties. De berekening van de gebruikelijke ongelijkheid tussen sollicitanten zonder een migratieachtergrond enerzijds en sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond anderzijds laat zien dat die ongelijkheid niet significant is: een regressie-effect van B = 0,062, p = 0,426. Als we echter corrigeren voor wie daadwerkelijk bij de gemeente is begonnen, voor de verwachting vooraf dat je de baan zult krijgen en voor aanvullende cursussen en trainingen hebben gevolgd, wordt de kans dat sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond niet worden aangenomen wel significant (p = 0,049) en wel 14,6 procent (zie Tabel 3). De kansen ten voordele van sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische migratieachtergrond worden geheel en al gecompenseerd of geneutraliseerd door factoren die ten nadele van hen uitwerken (Tabel 4 en 5). Deze factoren samen reduceren het oorspronkelijke effect van -0,146 tot -0,012 en wordt daarmee sterk insignificant (p = 0,864). Dat betekent dat 8

we met die factoren de gehele ongelijkheid naar afkomst kunnen verklaren. Een van deze factoren, die een kleine bijdrage levert, is het feit dat meer sollicitanten zonder een migratieachtergrond op vacatures solliciteren vanuit een positie als uitzendkracht bij de gemeente. Die positie vergroot hun kansen om te worden aangenomen. Zij zelf en hun werk zijn dan bekend bij de gemeente en dat werkt in hun voordeel. Veruit de belangrijkste factor vormt echter de variabele Uitsluiting. Dat is een variabele die gemeten is door meerdere items (zie Tabel 1) die verwijzen naar ervaringen van afwijzing bij sollicitaties, van ervaren discriminatie bij het zoeken naar een baan, van miskenning van hun kwaliteiten op de arbeidsmarkt en van twijfel omtrent hun kansen op de arbeidsmarkt. Het gaat dus niet om factoren die legitiem verschil kunnen maken bij sollicitaties, zoals opleidingsniveau, mate van aansluiting van de opleiding, kwaliteit van opleiding, vaardigheid in het Nederlands of relevante (gemeentelijke) werkervaring. Deze legitieme werkgerelateerde variabelen spelen hier geen rol. Dat betekent dat we hier te maken hebben met op zijn minst een indirecte vorm van ongelijke behandeling.

De items die samen de variabele Uitsluiting vormen en verantwoordelijk zijn voor vrijwel de gehele ongelijkheid naar afkomst bij selectie, wijzen echter ook op meer directe vormen van ongelijke behandeling. Het vermoeden van discriminatie en onterechte afwijzing bij sollicitaties speelt hier een belangrijke rol. Ik onderstreep hier vermoeden, want ik kan op basis van onze gegevens niet vaststellen of dat daadwerkelijk het geval was in de ervaringen waar de respondenten naar verwijzen. Dat kunnen ze zelf veelal ook niet, omdat zeer waarschijnlijk selecteurs bij eerdere sollicitaties hen niet ronduit gezegd hebben dat ze afgewezen zijn vanwege hun afkomst. Dat vermoeden werpt echter zijn schaduw vooruit bij volgende sollicitaties. Het maakt betrokkenen onzeker, argwanend of afwachtend waardoor ze tijdens een volgend sollicitatiegesprek minder uit de verf komen, of leidt juist tot stoer of nonchalant gedrag als afweermechanisme. Al deze reactievormen ondermijnen hun kansen om te worden aangenomen. Hun negatieve ervaringen uit het verleden werken dus door als een soort bagage die ze meenemen naar de sollicitatieprocedure bij de gemeente. Niet iedereen slaagt erin die bagage af te schudden. Uitsluiting slaat dus op ervaringen uit het verleden. Dat roep de vraag op of Uitsluiting niet ook van toepassing is op het sollicitatieproces bij de gemeente zelf.

Vindt er ook discriminatie plaats in de sollicitatiegesprekken bij de gemeente zelf? Dat is moeilijk vast te stellen omdat je als onderzoeker niet in de diepere lagen van het bewustzijn en gedrag van selecteurs kunt afdalen, zo gezegd. In ieder geval kunnen we vaststellen dat het de gemeente niet lukt om die negatieve bagage uit het verleden van sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond volledig te neutraliseren. Het lukt de gemeente niet om hen een dusdanige handreiking te geven en een dusdanige openheid te creëren bij sollicitatieprocedures dat de kwaliteiten van sollicitanten met een dergelijke achtergrond wél helder voor het voetlicht komen. In de interviews is duidelijk geworden dat dat te veel afhankelijk is van de toevallige goodwill van afzonderlijke selecteurs. Er is geen sprake van beleid dat ervoor zou zorgen dat er voldoende vertrouwen en welwillendheid wordt geschapen in het sollicitatiegesprek zodat sollicitanten met deze achtergrond hun reserves kunnen laten varen.

9

Het mechanisme dat er vooral voor zorgt dat sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond slechter uit de verf komen bij een sollicitatiegesprek vormt het beoordelen van sollicitanten op hun vermeende persoonlijkheidskenmerken. Selecteurs beoordelen sollicitanten niet alleen op werkgerelateerde aspecten zoals hun expertise, vaardigheden en vermogen om in hun toekomstige functie goede resultaten te boeken, maar ook op de vraag of ze als persoon goed in de processen passen en of ze een goede match zullen vormen met het team of de spelers in het betrokken netwerk. Dat verkleint de kansen van sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische migratie-achtergrond op meerdere manieren. Ten eerste concentreren zij zich vooral op het profileren van precies die werkgerelateerde aspecten, terwijl de selecteurs op zijn minst evenveel waarde hechten aan die vermeende persoonlijkheidskenmerken. Dat betekent een gedeeltelijke mismatch tussen de aspecten waarop betrokken sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond zich concentreren en de aspecten waarop zij door selecteurs worden beoordeeld. Betrokken sollicitanten richten zich op die werkgerelateerde aspecten omdat die voor hen relatieve zekerheden vertegenwoordigen, hun vermeende persoonlijkheidskenmerken vormen voor hen een risico op discriminatie en afwijzing.

Dat verklaart ook waarom ze in de vacaturetekst graag meer hadden gelezen over doorgroeimogelijkheden, de werksfeer en de baanzekerheid die de gemeente hen kan bieden. Ze hebben behoefte aan zekerheden gezien hun zwakkere positie op de arbeidsmarkt en risico op uitsluiting. Voor hen betekent het beoordelen op vermeende persoonlijkheidskenmerken echter het spelen op de man / vrouw in plaats van op de bal. Ten tweede, sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond weten hun vermeende persoonlijkheidskenmerken minder duidelijk te profileren. Als je onzeker bent over de vraag of voor jou vreemde selecteurs aan de andere kant van de tafel jou als persoon wel willen erkennen en accepteren, voel je je geremd om veel over jouw persoon los te laten of jezelf als persoon te profileren. Bij de gevraagde persoonlijkheidskenmerken gaat het meestal om sociale kenmerken, zoals of je een team player bent, of je communicatief bent, of je proactief bent etc. Om als zodanig uit de verf te kunnen komen, is vertrouwen nodig en dat vertrouwen is voor deze categorie sollicitanten niet vanzelfsprekend. Er is meer nodig om een sfeer van vertrouwen te creëren tijdens het sollicitatiegesprek. Ten derde, selecteurs gaan daarbij sterk op hun gevoel af, hun eigen subjectieve beleving bij en interpretatie van betrokken sollicitanten.

Dat opent de deur voor allerlei beeldvorming in de media en publieke opinie om hun gevoel en beleving te beïnvloeden. Dat risico is veel kleiner als selecteurs zich concentreren op bovengenoemde werkgerelateerde aspecten omdat die meer objectief vast te stellen zijn, bijvoorbeeld aan de hand van diploma’s of werkgerelateerde werkervaring of het bespreken van cases uit het verleden. Bij het inschatten van vermeende persoonlijkheidskenmerken moeten de selecteurs het doen met hun eigen subjectieve interpretatie. Sommige selecteurs hanteren daarbij de Insights methode door mensen te labelen met kleuren. Die methode produceert echter vooral stigma’s in plaats van betrouwbare inschattingen. Sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond komen bij elke ‘kleur’ minder uit de verf. Het profileren van hun vermeende persoonlijkheid 10

in plaats van hun werkgerelateerde kwaliteiten brengt voor hen een risico op discriminatie met zich mee.

3. Vertegenwoordiging in het personeelsbestand en afkomst Niet alleen zijn mensen met vooral een ‘niet-westerse’ migratie-achtergrond ondervertegenwoordigd bij de sollicitanten, dat geldt nog meer bij degenen die als medewerkers of als inhuurkrachten bij de gemeente werken. Mensen met een Indonesische of ‘westerse’ migratie-achtergrond vormen samen 6,6 procent van deze medewerkers, hun aandeel op de stedelijke bevolking is 11,5 procent (zie boven). Met hun 5,7 procent blijven vooral mensen met een ‘niet-westerse’ migratie-achtergrond achter bij hun aandeel op de gemeentelijke bevolking van 20,1 procent (opendata.cbs.nl). Dat kan het gevolg zijn van hun mindere kansen bij selectie (zie boven), maar ook van een mogelijk grotere uitstroom uit het personeelsbestand. Welk van die twee het meeste gewicht in de schaal legt, kunnen we op basis van onze gegevens niet vaststellen.

4. Vertegenwoordiging in het functiegebouw en afkomst Dat roept de vraag op of medewerkers van of bij de gemeente ongelijk of evenredig verdeeld zijn over de hiërarchie aan functieniveaus. Zoals gezegd hebben we de functieniveaus gemeten naar de salarisschaal waarin men zich bevindt dan wel die correspondeert met de huidige functie als het om inhuurkrachten gaat. We hebben dus de salarisschaal als meeteenheid gebruikt, niet de periodiek. Nu is het wel zo dat salarisschaal niet altijd correspondeert met functieniveau. Het is mogelijk dat een medewerker al dan niet tijdelijk op een hoger of lager functieniveau feitelijk werkt dan de salarisschaal waarin hij of zij zit. In de enquête hebben we gevraagd naar de salarisschaal zelf. We hebben geen reden om aan te nemen dat de verschillen tussen functieniveau en salarisschaal bij medewerkers zonder een migratie-achtergrond anders zouden zijn dan bij medewerkers met een migratie-achtergrond. Dus maakt dat incidentele verschil tussen salarisschaal en functieniveau voor de vergelijking tussen medewerkers met verschillende achtergronden naar alle waarschijnlijkheid niets uit. Tabel 6 laat zien dat de verschillen in inschaling naar afkomst fors zijn.

Vooral de ongelijkheid tussen enerzijds medewerkers zonder een migratie-achtergrond en anderzijds medewerkers met een ‘niet-westerse’ migratie-achtergrond valt op: een gemiddelde ongelijkheid van anderhalve schaal. Medewerkers met een Indonesische achtergrond zitten daar ergens tussenin, terwijl medewerkers met een ‘westerse’ migratie-achtergrond in de buurt komen van hun collega’s zonder een migratie-achtergrond. Ik heb de ongelijkheid tussen enerzijds medewerkers zonder migratie-achtergrond en anderzijds medewerkers met een ‘niet-westerse’ migratie-achtergrond aan een nadere analyse onderworpen, waarbij ik medewerkers met een Indonesische achtergrond meegenomen heb bij de laatste categorie om voldoende aantallen respondenten te krijgen aan die kant van de vergelijking. Die ongelijkheid tussen medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond enerzijds en hun collega’s zonder een migratie-achtergrond anderzijds bedraagt 1,190 schalen 11

(p = 0,000). Dat betekent een ongelijkheid van bijna 1,2 schalen / functieniveaus ten nadele van de eersten. Dat vertaalt zich in een inkomensongelijkheid naar afkomst van gemiddeld rond de 650 euro per maand. Tabel 7 laat zien dat er ook factoren zijn die in het voordeel van collega’s met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond uitwerken: i. Zij halen hun motivatie minder uit gezellige omgang met collega’s en meer uit het werk zelf. ii. Ze halen hun motivatie minder uit rustige sfeer op het werk en meer uit het werk zelf. iii. Ze zijn meer gemotiveerd om een loopbaan te ontwikkelen. Die factoren hebben een positieve invloed op je inschaling. Bij invoering ervan in het analysemodel loopt de ongelijkheid naar afkomst zelfs op naar -1,409 (p = 0,000), oftewel bijna anderhalve schaal. Tabel 8 en 9 doen verslag van het model dat deze ongelijkheid geheel en al weet te verklaren. Met invoering van de variabelen ervan slaat het effect van afkomst op salarisschaal zelfs om tot 0,471, maar is niet significant, p = 0,136. Deze variabelen ten nadele van medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische migratie-achtergrond zijn: i. ii. iii. iv. v. vi. vii.

Hun lagere opleidingsniveau: 32,2 procent. Ze doen vaker werk onder hun capaciteiten: 30,1 procent. Ze hebben vaker te maken gehad met oorlog en geweld in hun land van herkomst: 18,7 procent. Hun leidinggevende is meer bekend met hun werk: 8,5 procent. Er zijn meer vrouwen onder hen: 5,6 procent. Voordat ze bij de gemeente kwamen werken, werkten ze vaker in precaire arbeidsverhoudingen: 2,6 procent. Het inkomensniveau van hun ouders is / was lager: 2,3 procent.

Van 32,2 procent van deze ongelijkheid kan gezegd worden dat die te wijten is aan factoren die ertoe mogen doen, in dit geval het lagere opleidingsniveau van medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond. Van de 18,7 procent die voortkomt uit het feit dat sommigen onder hen te maken hebben gehad met geweld of oorlog in het land van oorsprong valt te twisten of dat een kwestie van ongelijke behandeling is. Aan de ene kant is het geen werkgerelateerde factor, aan de andere kant is het voorstelbaar dat mensen die recentelijk met geweld of oorlog te maken hebben gehad, zoals vluchtelingen, tijd nodig hebben om hun leven hier op te bouwen alvorens aan loopbaanstappen toe te komen. Ook kan het zijn dat ze hun vrije tijd vooral besteden aan hun familieleden en vrienden daar en het bevorderen van hun lot in plaats van het realiseren van activiteiten die hun arbeidsmarktpositie kunnen verbeteren. De overige helft van de ongelijkheid naar afkomst in salarisschaal is echter wel problematisch en vertegenwoordigt (indirecte) ongelijke behandeling. Het feit dat medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond vaker werk doen onder hun capaciteiten is, naast een minder goed aansluitende opleiding, vooral een kwestie van je werk zelfstandig doen, beoordeeld worden op de vraag of je wel sympathiek wordt gevonden in het team, minder 12

leuke taken krijgen toebedeeld en je huidige baan als opstap zien naar een betere baan. Dat betekent dat deze factor grotendeels van interne makelij is. Hetzelfde geldt voor het feit dat hun leidinggevende meer let op hun werk en dat dat samenhangt met een lager functieniveau. Van externe makelij is het feit dat ze vaker uit lagere sociaaleconomische verhoudingen komen en vaker vanuit een precaire baan elders komen werken bij de gemeente. Beide werken in hun nadeel. Tot slot hebben ze ‘last’ van de factoren die ertoe leiden dat vrouwen bij de gemeente lager ingeschaald zijn (zie beneden) omdat er relatief meer vrouwen zijn te midden van de collega’s met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond. We mogen hieruit concluderen dat op zijn minst de helft van de ongelijkheid naar afkomst in functieniveau te wijten is aan factoren die niet legitiem of werkgerelateerd zijn. Een deel ervan komt voort uit interne processen en tekorten in inclusie (zie beneden), en een ander deel ervan is van externe makelij. Wat dat laatste betreft is de gemeente kennelijk niet in staat om die invloeden geheel en al buiten de deur te houden.

5. Ervaren inclusie en afkomst Op vrijwel alle inclusie-items (zie boven) scoren de medewerkers aan de goede kant van middelste waarde (drie), met uitzondering van het item ‘Ik stoor me wel eens aan mijn collega’s’ waar het gemiddelde boven de drie ligt, te weten 3,44. Op ditzelfde item scoren medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond significant lager dan hun collega’s zonder een migratie-achtergrond. Blijft staat dat ze op vier andere inclusie-items significant lager scoren (Tabel 10). Vooral het feit dat 10 van de 41 respondenten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond aangeven wel eens het gevoel te hebben gehad op het werk onheus bejegend of gediscrimineerd te zijn, is een reden tot zorg. De gemeente heeft haar huis wat betreft inclusie niet op orde.

Conclusies afkomst 1. Afkomst maakt verschil op alle onderzochte items ten nadele van vooral mensen met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond. Ze zijn ondervertegenwoordigd binnen het personeelsbestand en in mindere mate ook bij degenen die solliciteren op vacatures van de gemeente. Ze hebben te maken met uitsluiting bij sollicitaties binnen en buiten de organisatie en als ze zijn aangenomen zijn ze terug te vinden op lagere functieniveaus in de organisatie. Ook scoren ze op een aantal inclusie-items lager dan hun collega’s zonder een migratie-achtergrond. 2. Deze verschillen en ongelijkheid zijn zowel van externe als van interne makelij. Ze worden voor een deel meegenomen door de betrokkenen vanuit de arbeidsmarkt en de samenleving als ze naar de gemeente komen om te solliciteren of te werken. Voor een deel zijn ze ook van interne makelij. De nadruk die de gemeente bij selectie, beoordeling en ontwikkeling legt op vermeende persoonlijkheidskenmerken in plaats van op kennis, vaardigheden 13

en (potentiële) resultaten van het werk werkt nadrukkelijk negatief uit voor sollicitanten en medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische migratieachtergrond. De gemeente slaagt er zo niet in de negatieve beeldvorming over deze categorieën buiten de deur te houden. 3. Factoren die in het nadeel werken van sollicitanten met een ‘niet-westerse’ of Indonesische achtergrond zijn grotendeels niet legitiem. Dat wil zeggen dat ze geen relatie hebben met het werk dat gerealiseerd dient te worden. Ze zijn dus niet functioneel. Dat geldt helemaal voor hun ongelijke kansen om te worden aangenomen en voor op zijn minst de helft van hun lagere inschaling. Omdat ze disproportioneel negatief uitwerken voor deze categorie medewerkers met een ‘niet-westerse’ of Indonesische migratie-achtergrond is er dus sprake van directe of indirecte discriminatie. 4. De factoren die ten grondslag liggen aan de geconstateerde ongelijkheid en de verschillen in inclusie hangen sterk samen.

14

Leeftijd

1. Werving en leeftijd De sollicitantenenquête laat zien dat de gemiddelde leeftijd van de sollicitanten 45,7 jaar is. Dat ligt in de buurt van het gemiddelde tussen het moment waarop mensen over het algemeen actief worden op de arbeidsmarkt na hun opleiding en het moment waarop zij met pensioen gaan. Dat is op zichzelf dus niet problematisch. Te vermelden is dat jongere sollicitanten graag wat meer hadden gelezen in de advertentietekst over doorgroeimogelijkheden bij de gemeente (B = -0,022, p = 0,002). Daarmee kan de gemeente haar advertenties aantrekkelijker maken voor jongere potentiële sollicitanten.

2. Selectie en leeftijd Leeftijd speelt wel een duidelijke rol bij de keuze wie aangenomen wordt en wie niet. Jongere sollicitanten hebben een significant grotere kans om te worden aangenomen dan oudere kandidaten (regressie-effect van B = -0,008, p = 0,000). Dat effect stijgt naar B = -0,010, p = 0,000, als we in de analyse meenemen dat oudere sollicitanten vaker solliciteren vanuit een vaste baan bij de gemeente en minder behoefte hebben aan informatie over de manier waarop ze hun functie dienen in te vullen. Beide factoren vergroten hun kansen om te worden aangenomen (Tabel 11). Tien jaar leeftijdsverschil maakt tien procent verschil in de kans om te worden aangenomen ten nadele van oudere sollicitanten. Daarnaast hebben we de factoren gevonden die deze ongelijkheid ten nadele van oudere sollicitanten geheel en al verklaren (Tabel 12 en 13). De invoering van deze factoren in de analyse leidt ertoe dat het effect van leeftijd op aangenomen worden gereduceerd wordt tot B = -0,001, een effect dat niet langer significant is ( p = 0,531). Het gaat om de volgende factoren: i.

ii.

iii. iv.

Oudere sollicitanten solliciteren hebben vaker het vermoeden dat ze bij sollicitaties in het verleden gediscrimineerd zijn vanwege hun leeftijd: 37,5 procent. Oudere sollicitanten hebben vaker aanvullende cursussen en trainingen moeten volgen, wellicht vanwege hun zwakkere arbeidsmarktpositie: 25 procent. Jongere sollicitanten solliciteren vaker vanuit een positie als uitzendkracht bij de gemeente: 12,5 procent. Jongere sollicitanten weten een meer gemotiveerde indruk achter te laten op de selecteurs: 12,5 procent.

Dit alles gecontroleerd voor de vraag of ze al dan niet elders zijn begonnen – jongeren die weliswaar aangenomen zijn, besluiten alsnog vaker om elders te beginnen – wat ook nog 12,5 procent verschil maakt. Van factor drie en vier is het maar de vraag of die werkgerelateerd zijn. Immers, als je kansen groter zijn omdat je solliciteert vanuit een positie als uitzendkracht 15

bij de gemeente, kan dat zijn omdat je hebt laten zien goed werk af te kunnen leveren. Het kan echter ook zijn dat dat komt omdat je als persoon bekend bent in de organisatie. Ook het maken van een meer gemotiveerde indruk betekent niet per se dat je ook gemotiveerder bent. Dus de vraag is of we hier te maken hebben met een werkgerelateerd verschil. De belangrijkste twee factoren, die samen meer dan de helft van de ongelijke kansen naar leeftijd verklaren, zijn nadrukkelijk niet werkgerelateerd: het vermoeden van leeftijdsdiscriminatie bij eerdere sollicitaties en het hebben gevolgd van aanvullende cursussen en trainingen. Het feit dat dat laatste een negatieve relatie heeft met je kansen om te worden aangenomen, duidt erop dat het hier gaat om cursussen en trainingen die je hebt moeten volgen vanwege je lagere kansen op de arbeidsmarkt. Dergelijke cursussen werken kennelijk stigmatiserend uit voor oudere werkzoekenden. Let wel, evident werkgerelateerde factoren als opleidingsniveau en werkervaring spelen hier geen enkele rol. Deze beide factoren plus de vierde factor zijn waarschijnlijk van externe makelij, maar de gemeente slaagt er kennelijk niet in om te voorkomen dat ze een rol spelen bij sollicitatieprocedures.

Oudere sollicitanten hebben vaker het vermoeden van leeftijdsdiscriminatie en hebben een zwakkere arbeidsmarktpositie en lukt het daardoor minder goed om tijdens een sollicitatiegesprek goed uit de verf te komen. De derde factor is geheel en al van interne makelij. 3. Vertegenwoordiging in het personeelsbestand en leeftijd Jongeren mogen de voorkeur genieten bij sollicitatieprocedures, ze overheersen het personeelsbestand van en bij de gemeente niet. De gemiddelde leeftijd van mensen die voor en bij de gemeente werken is 48,3 jaar. Dat betekent dat het personeelsbestand enigszins aan de oude kant is. Mensen blijven ook relatief lang werken bij de gemeente, de gemiddelde duur is 15,2 jaar. 4. Vertegenwoordiging in het functiegebouw en leeftijd Waar jongeren meer kans maken om aangenomen te worden, zijn ze in het functiegebouw wel terug te vinden op lagere functieniveaus dan oudere medewerkers. Het regressie-effect van leeftijd op inschaling is B = 0,055, p = 0,000. Dat vertegenwoordigt een ongelijkheid in salaris van gemiddeld rond de 310 euro per maand per 10 jaar leeftijdsverschil. Tabel 14 laat zien dat er drie factoren zijn die ten voordele van jongere medewerkers uitwerken: i. Ze hebben gemiddeld een minder lang dienstverband. ii. Ze zijn meer carrièregericht. iii. Ze zijn optimistischer wat betreft hun arbeidsmarktpositie.

Deze drie factoren werken dus positief uit voor jongere medewerkers. Bij invoering van deze variabelen, stijgt de significante ongelijkheid naar leeftijd naar B = 0,110, p = 0,000. Dat betekent dat, gecorrigeerd voor deze factoren, ouderen een hoger functieniveau bekleden dan jongeren van 1,1 schalen per tien jaar leeftijdsverschil. 16

Dat voordeel voor oudere medewerkers wordt grotendeels verklaard door de volgende factoren (Tabel 15). Invoering ervan leidt tot het volledig verdwijnen van dat voordeel voor oudere medewerkers. Ze reduceren het effect van leeftijd op inschaling tot B = 0,048, p = 0,000, en verklaren daarmee 56,4 procent van de leeftijdsongelijkheid in inschaling. Het aantal factoren die ten nadele van jongere medewerkers uitwerken is relatief groot. De belangrijkste zijn: i. De mindere werkervaring van jongere medewerkers. ii. Jongeren stromen de organisatie minder vaak binnen vanuit een vaste baan. iii. Ouderen scoren hoger bij het focussen op een bepaalde rol in de organisatie. iv. Oudere medewerkers kennen meer mensen die hen kunnen helpen bij hun carrière. Ook hier geldt dat de ongelijkheid maar voor een beperkt deel voortkomt uit verschillen in werkgerelateerde factoren als opleidingsniveau, werkervaring of taalvaardigheid. We hebben de factoren die voor of tegen jongere medewerkers uitwerken gecontroleerd voor alle generieke werkgerelateerde factoren en die verklaren de gevonden ongelijkheden maar in beperkte make. Als je van jezelf vindt dat je goed werk aflevert, heeft dat zelfs een negatieve samenhang met je kansen op een hogere functie.