rapport van verhalen naar verbalen.pdf

Er zouden nieuwe onaangekondigde, integrale controles uitgevoerd worden (Omgevingsdienst IJmond 2019, p. 127-128), die mogelijkerwijs al plaats hebben gevonden. Het Haventeam boekt dus wel successen en dat wil deze respondent van de gemeente verbeteren naar eigen inzicht:

78

Het (bewust)zijn van één overheid: samenwerkingsinnovatie, frustratie en amateurisme

5.3

We willen werken naar een haventeam 2.0, waarin we SWOT-analyses doen bij bedrijven en kijken hoe we dingen beter kunnen organiseren. Je komt altijd terug op het punt dat we de informatiepositie willen verbeteren. […] We willen in IJmuiden in contact komen met vergelijkbare havens zoals Hoek van Holland, Den Helder. Zo kunnen we met elkaar de boel opknappen. We moeten meer samenwerken (R23, Gemeente). Het project Fabricius en het daaruit volgende Haventeam IJmuiden kan zodoende geclassificeerd worden als succesvol, waarbij integrale samenwerking tot stand kan komen. Team Water-Havens/Actiedagen Controle Bedrijfsverzamelgebouwen (Politie Amsterdam) Team Water-Havens is een specialistisch team van de Politie-eenheid Amsterdam dat samenwerkt met diverse partners. Het werkgebied behelst de Amsterdamse wateren en omstreken, en het havengebied. Het Team werkt met een snelle motorboot, een RHIB (Rigid Hull Inflatable Boat) en een stalen vaartuig, de P55. Tot de taken behoren onder andere het controleren of personen op het water zich aan de regels houden. Ook wordt gezocht naar bijvoorbeeld gestolen boten en buitenboordmotoren. Daarnaast kan het team ingezet worden om te zoeken in het water naar objecten of vermiste personen. Aan wal is het team ook actief, waar surveillance plaatsvindt door politieauto’s die de havenfaciliteitenterreinen met veiligheidsrisico’s op kunnen rijden.

Zij visiteren ook (zee)schepen. Het team werkt nauw samen met andere water- en havenpartners, waaronder de douane, Waternet en de Havendienst Amsterdam. Zij voeren ook uitgebreide controles uit met partijen, waaronder de dienst Infra Team Water en Havens van Politie-eenheid Amsterdam, dienst Infra Landelijke Eenheid, Belastingdienst Amsterdam en Handhaving gemeente Amsterdam. Vanuit team Water-Havens, in samenwerking met (inmiddels opgeheven) team Bestrijding Ondermijning, beide van de dienst Infrastructuur, en team Externe Dynamische Samenwerking (TEDS), Politie Amsterdam, worden actiedagen georganiseerd. Tijdens de actiedagen worden zogenaamde bedrijfsverzamelgebouwen gecontroleerd in het kader van bestrijding van ondermijnende drugscriminaliteit in de Amsterdamse havens. Tijdens twee van deze actiedagen, alsmede de voorbereidings- en debriefingsmomenten voor de actiedagen, hebben we geparticipeerd. De bedoeling van de actiedagen is om gezamenlijk op te trekken vanuit de één-overheidsgedachte, op basis van signalen en (sterke) vermoedens rondom ondermijnende drugscriminaliteit, regelovertreding en allerlei andere misstanden. Het gaat erom dat de betrokken overheidsinstanties een beter beeld krijgen van wat zich afspeelt op de havenfaciliteitenterreinen in het NZKG.

De Politie Amsterdam werkt daarbij samen met de Douane, FIOD, Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA), Omgevingsdienst NZK en Inspectie voor Sociale zaken en Werkgelegenheid (SZW).

79

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

In vergelijking met de andere projecten/teams die in het NZKG opereren, is binnen het team Water-Havens de meeste ervaring met samenwerken opgebouwd, zowel qua integraal delen van informatie als met optreden. Zij hebben ervaring ingebracht en verder opgedaan in de actiedagen die in de haven van Amsterdam hebben plaatsgevonden. Maar net zoals in de projecten Fabricius en Maritieme Smokkel, was het team Water-Havens in het begin voornamelijk een kwestie van het vinden van elkaar in gedeelde problematiek. Er vonden havenoverleggen plaats waarin analisten informatie uitwisselden met elkaar maar zonder focus, zonder concrete doelstellingen en zonder opvolging. Bij de aanvang van het team was er eveneens de nodige frustratie onder de betrokken professionals die aanliepen tegen… …versnipperd toezicht, […] er was toen nog niks qua samenwerking. Het was gewoon een beetje informatie uitwisselen. Het mooie van dat clubje was wel: er was onderling vertrouwen. Dat was waardevol want dat was nergens anders zo. Vooral de politie werd niet vertrouwd. […] Ik ben gaan kijken: ‘wat hebben we concreet aan informatie’. Toen heb ik er een soort ‘havenbak’ van gemaakt, van alle informatie die we in SUMM-IT over de haven hebben. […] Toen ben ik een RIEC-clubje begonnen met FIOD, douane, gemeente, etc. Maar dat ging voor geen meter. Ik heb een jaar lang geprobeerd hieraan te trekken.

Op een gegeven moment stond ik tegenover de douane die schreeuwden: ‘jullie blijven van onze haventerreinen af!’. Douane zagen ons dus echt als indringers. Zij zeiden ook van: ‘ik wil alleen informatie halen, niet brengen’. Ik heb na een jaar de stekker uit die RIEC-groep getrokken, omdat er geen informatie werd gedeeld en er geen vertrouwen was (R11, Politie Amsterdam). Hoewel R11 negatieve ervaringen heeft met de integrale samenwerking via team Water-Havens, kan toch gesproken worden van volhardende, ondernemende individuen binnen de verschillende handhavende en inspecterende diensten die samenkomen in de integrale actiedagen waarover het team Water-Havens de regie pakt. Het is een poging geweest om ‘ondermijning’ in ieder geval concreter te maken: Ik heb het grijpbaar gemaakt in de presentatie zoals bijvoorbeeld de focus op bedrijfsverzamelgebouwen. We hebben toen samen besloten waar we concreet focus wilden aanbrengen op gebied en op onderwerp, want je moet ergens beginnen, al is dat één bedrijfsverzamelgebouw. Het is groot denken, maar klein organiseren. Je moet groot denken en dromen, maar je moet met kleine stapjes werken. Kleine successen zijn brandstof (R29, Politie Amsterdam). Sinds enkele jaren organiseert het team Water-Havens actiedagen om die controles uit te voeren op bedrijfsverzamelgebouwen in industriegebieden in het NZKG.

Samen met onder andere de douane, KMar, FIOD, Omgevingsdienst en het ISZW maakt de politie voor een actiedag op voorhand een matrix op van wat al de verschillende partijen weten van de havenfaciliteiten. Enkele respondenten die betrokken waren tijdens de actiedagen, gaven aan dat niet altijd op basis van een dergelijke matrix te werk ging.

80

Het (bewust)zijn van één overheid: samenwerkingsinnovatie, frustratie en amateurisme

5.3

Sterker nog, verschillende actoren in de verschillende gemeenten hanteerden een eigen manier om een actiedag aan te (willen) pakken. Pas als er niet te veel verschillen zijn, gaan de partners integraal controleren, meestal twee keer per jaar. De organisatie van actiedagen duurt ongeveer twee maanden, gestructureerd aan de hand van een startbijeenkomst waarin een havengebied ter controle wordt aangewezen. Er komt dan een vervolgoverleg waar informatie naast elkaar gelegd wordt en welke opmerkelijke, opvallende zaken zich presenteren. Ter afsluiting volgt er een slotbijeenkomst waar alle informatie samenkomt en controlekoppels worden ingepland voor de actiedag. Dan volgt de daadwerkelijke actiedag met achteraf nog een evaluatieoverleg met vertegenwoordigers van alle betrokken partijen die ook aanwezig zijn. Zoals gezegd, we zijn met een tweetal actiedagen meegelopen. De eerste actiedag heeft de media bereikt.6 Daarvan volgt hier een samenvattend veldwerkvignet: • Tijdens de eerste actiedag tellen we circa vijftig aanwezigen. Vanwege deze aantallen verloopt de operatie aan het begin wat stroef. Er wordt veel gewacht en verschillende mensen weten in sommige gevallen niet direct wat zijn of haar verantwoordelijkheid is.

Een bij vlagen een wat onprofessionele operatie (en -sturing), mede door het ad hoc indelen van verschillende disciplines in meerdere controleteams, onwetendheden over eigen (disciplinaire) bevoegdheden en die van een ander. Tijdens de briefing constateren we lichte verwarring over wie er in welke controlegroepen zit en wie precies wat doet. Ook lijkt het niet voor iedereen duidelijk te zijn wat er precies moet gebeuren als een controlegroep een bedrijf binnenloopt. Zo kan de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid enkel opereren als ze constateren dat mensen arbeids-gerelateerde handelingen verrichten. • Eenmaal draaiende worden er bedrijven binnengelopen en wordt her en der wat opgeraapt. We vergelijken het met een dieselmotor; het komt wat langzaam op gang, maar als die gaat, dan loopt het. De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit inspecteert de achterbak van een auto waarin vlees los wordt vervoerd, er wordt iemand opgespoord met een openstaande boete, en er worden diverse achtergronden nagelopen. Ook worden illegale kledingstukken ontdekt. Daar wordt, mede door samenwerking met de douane, brandweer (die extern is opgeroepen), politie, ISZW en Liander (netbeheerder), een wietplantage opgerold. Daar worden vervolgens een paar verdachten voor aangehouden. Gedurende de dag wordt onderling al beknopt gereflecteerd op de wijze waarop de operatie plaatsvindt.

Bij de actiedag heeft de politie duizenden kilo’s bedorven shoarma, dertien kilogram hennep en zwaar illegaal knalvuurwerk aangetroffen. Het vlees is vernietigd, het vuurwerk in beslag genomen. De politie heeft drie verdachten aangehouden voor de hennepplantage. In het gemengde bedrijfspand was ook een wasserij waar drie mensen zonder arbeidscontract aan het werk waren. Bij een garagebedrijf was sprake van bodem- en watervervuiling. Beide bedrijven hebben boetes gekregen. 6

‘Tal van overtredingen bij bedrijvencomplex Westpoort’ (Het Parool, 2019): https://www.parool.nl/nieuws/ tal-van-overtredingen-bij-bedrijvencomplex-westpoort~b7eddcd6/.

81

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

•

De partijen vinden het unaniem een wat traag op gang gekomen operatie, maar zien vooral kansen voor de toekomst dat een controle zoals deze met verschillende disciplines zinvol is in de opsporing en aanpak van, in dit geval, ondermijning in verzamelgebouwen. De tweede actiedag verliep vrijwel identiek aan de eerste die we hebben meegelopen. Het aantal deelnemers is echter teruggeschroefd naar circa dertig. We constateren ook weer dezelfde problemen. Het komt enerzijds mondjesmaat op gang doordat de verschillende disciplines weinig van elkaar weten (functie, rol, bevoegdheden en belangen), maar ook de doelstellingen lijken te vaag en te breed zijn.

•

Wat uit het veldwerkvignet duidelijk wordt is het (gevoel van) amateurisme dat in het bijzonder bij de eerste actiedag waarin is geparticipeerd, waarneembaar was. Ook de op dat moment aanwezige frustratie hierover bij de verschillende partijen was sterk aanwezig, zo bleek uit de gesprekken die we tijdens de actiedagen voerden en uit de gesprekken die daaruit volgden: Over de actiedagen die jullie hebben meegemaakt, kan ik me voorstellen dat jullie niet onder de indruk waren over hoe het is opgepakt. Het waren goedwillende amateurs, maar zeker geen hoofdklasse. Je zegt dan vaak: ‘Er is geen capaciteit’, maar er is ook heel veel ruimte om te leren. Niet alles gaat over personeel maar ook over doe ik de juiste dingen op de goede manier? (R29, Politie Amsterdam). Tijdens de actiedagen, net voordat controles beginnen, is van tevoren bepaald wie er belang bij heeft om bij een bedrijfsverzamelgebouw naar binnen te gaan. Het doel is afhankelijk van de samenstelling van aanwezige partijen en van het specifieke gebied van de gemeenten, politie, Belastingdienst, NVWA, ISZW, AVIN (vreemdelingendienst), LIV (voertuigcriminaliteit) en douane. De aanwezige partijen stelden overlappende en uiteenlopende doelen met elkaar af.

Dat gold ook voor de verschillende soorten bevoegdheden van partijen, waarbij sommige partners meer bestuursrechtelijk kunnen optreden, zoals de Omgevingsdienst en ISZW (die mogen overal binnen), terwijl andere, zoals politie en KMar (die mogen arresteren) met strafrecht en strafvordering werken: Douane en de marechaussee hebben andere bevoegdheden dan wij. Maar je kunt ook bijvoorbeeld zeggen dat er een soort algemene bevoegdheid is, als je die mensen met elkaar koppelt. […] Formeel moet de douane alles aantreffen, wij mogen alleen zoeken. Hoe mooi zou het zijn als je beide dezelfde bevoegdheden hebt. Dat is mooi: je kan van beide partijen kennis inzetten en je hebt beide dezelfde bevoegdheden. Maar daarmee moet je ook oppassen dat de politie geen douanewerk gaat verrichten: schoenmaker hou je bij je leest! (R30, Politie Amsterdam). Het afstellen van doelen en bevoegdheden op elkaar betekent echter niet direct een concrete operationele invulling ervan in de praktijk. Tijdens de actiedag bleek het in de

82

Het (bewust)zijn van één overheid: samenwerkingsinnovatie, frustratie en amateurisme

5.3

praktijk lastig te zijn om de doelen en bevoegdheden in de praktijk ten volle te benutten. Zo wisten deelnemers bijvoorbeeld ter plekke niet welke partij en met welke bevoegdheid als eerste een gebouw mocht betreden en onder welke bevoegdheid. Zoals een respondent van de FIOD aangaf: ‘Je moet ook begrip hebben voor elkaars organisaties en bevoegdheden’ (R38). Bijkomend is het besef dat op de dag zelf er belangrijke partners in de integrale aanpak kunnen ontbreken. Daardoor wordt een actiedag beleefd als samenwerking die vooralsnog onnodig log functioneert: Vaak zie je dat er verschil is per actiedag: kleine versus grote groep. Zolang het gezamenlijke doel maar bereikt wordt. Ik vind de aanpak van Haarlemmermeer fijn, met kleine groepen. Want dat is overzichtelijker. […] Die twee actiedagen in het havengebied, ik ben er zelf bij geweest. Overleggen zijn prima. Maar we hebben een paar keer aangegeven dat de groepen te groot zijn. Als iemand van ISZW aan het werk is, staan de anderen gewoon stil. Sommige partners zijn snel klaar, anderen zijn langer bezig. Dus je moet iets bedenken dat de anderen niet stilstaan (R34, Omgevingsdienst). Naast de omvang van de groep, wordt ook de jaarlijkse frequentie van de actiedagen benoemd als iets wat anders mag: Ik was vorig jaar bij een controle en ik denk dat je het veel effectiever kunt aanpakken.

Veel kleinschaliger en vaker panden bezoeken. Dat werkt denk ik beter dan dat je twee per jaar een mega-actie doet. Wat ik zie is dat er heel veel partijen zijn in het hele gebied: omgevingsgebied, Havenbedrijf, politie, KMar, FIOD. Je hebt veel mensen die over van alles gaan, maar ik weet niet wie waarover gaat. Als er zo veel partijen zijn, denk ik dat mensen zich minder snel verantwoordelijk voelen. […] Ik vond de actiedag nogal rommelig. Als mensen elkaar niet goed kennen en niet goed weten wat ze moeten doen. Ik zie tot op heden die samenwerking niet terug (R36, Politie Amsterdam). Hoewel respondenten graag meer actiedagen willen en dit vanuit de operatie ook wenselijk is, wordt het nog niet genoeg gedaan. Dat ligt deels aan de prioritering van integrale samenwerking die te laag ligt, volgens respondenten: We hebben een probleem en dat pakken we niet structureel aan. We kijken er een paar keer per jaar naar met die actiedagen. […] Als je het samen doet, kun je veel meer. Ga gewoon samen je ding doen. Maar je ziet elke keer dat de eigen organisatie het niet belangrijk genoeg vindt. Een douaneman mag zo in de kofferbak kijken van iemand, een politieman mag dat niet. Dus je moet samen op pad gaan. […] Organisatie van politie en justitie: we denken niet in kansen! Als je de grens nooit opzoekt, ga je nooit leren hoe het beter kan.

Wij zijn bij uitstek barrièredenkers (R10, Politie Noord-Holland).

83

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

Daarnaast moeten actiedagen niet het doel vormen, maar een middel voor een betere aanpak. Daarom moet er dus opgevolgd worden, wat niet lijkt te gebeuren: Een ander voorbeeld van onze actiedag. Er waren bedorven vleeswaren aangetroffen. Daar was een man voor aan de kant gezet. Hij had een groot cash geldbedrag bij. Dat is voor ons een signaal, maar wat doen we ermee? Mee naar de Belastingdienst? Uiteindelijk is er waarschijnlijk niets met die vleeshandelaar gedaan (R20, Politie Amsterdam). Het niet opvolgen frustreert niet alleen politie, maar ook betrokken partners: Het is een beetjes ‘des overheids’. We hebben de actiedag gedaan, nemen het werk mee naar de eigen organisatie maar dan vergeten we weleens de ander. Ik zou graag willen dat dat toch integraal blijft. Ter voorbereiding op die actiedagen plannen we een overleg, maar na de actiedag wordt niets meer ingepland. De controle is geen opzichzelfstaand doel (R16, Havenbedrijf). Het niet-structureel inplannen en het niet opvolgen van actiedagen zijn gemiste kansen. De actiedagen hebben namelijk wel relevante ‘informatie opgeleverd voor [politie] onderzoeken, maar ook informatie opgeleverd dat er echt niets speelt in een bedrijf, dus dat is ook winst’, verklaart R30 (Politie Amsterdam).

Ook als er geen ondermijnende drugscriminaliteit aangetroffen wordt of dat ‘uit de resultaten van actiedagen blijkt […] alsof de bedrijven schoner en veiliger zijn geworden’ (R23, Gemeente), zijn en blijven observaties. Deze actiedagen die zorgen voor zicht en grip zijn hard nodig, moesten we begrijpen van de respondenten. Kortom, voor de handhavende partijen en het (bewust)zijn van één overheid, is duidelijk dat de politie en partners baat hebben bij het samen aanpakken van ondermijnende drugscriminaliteit. Maar toch ontbreekt het momenteel aan efficiënte slagvaardigheid, omdat de gedeelde belangen van deelnemende partners niet goed, of niet concreet genoeg, vertaald worden naar een operationele integrale aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit. Dat de respondenten willen optreden als één overheid blijkt zodoende uit ons onderzoek, waarbij zij zich bewust zijn van de belangen van de ander. Er wordt veel geïmproviseerd en terecht, goede improvisatie is immers de hoogste vorm van menselijke organisatie. Echter, het optreden als één overheid staat nog in de kinderschoenen, want wat achterblijft is het helder en concreet maken van rollen en bevoegdheden in die operationele integrale aanpak. De concretisering van één overheid stagneert ook omdat niet gedurfd wordt de eigen agenda écht los te laten en richting een gedeelde, echte integrale agenda te gaan.

Hieruit blijkt een groot gemis van, en daardoor sterk verlangen naar, een gecentraliseerde regievoering, waar de volgende paragraaf op ingaat.

84

Het ontbreken van gecentraliseerde leiding en accommodatie

5.4

5.4

Het ontbreken van gecentraliseerde leiding en accommodatie Samenwerking in RIEC-verband in Amsterdam is ongelukkig geweest de afgelopen tien jaar. Daar is ook een onderzoek naar geweest. Er zijn allerlei factoren aan te wijzen voor haperende samenwerking, zoals bijvoorbeeld: je ziet het te weinig in innovatie en te veel institutie. Mensen zitten niet op hun plek. Ingewikkeldheden rondom informatie-uitwisseling. Samenwerking is iets van de vergadertafel. Al dat soort dingen zijn in een rapport opgestapeld (R37, RIEC Amsterdam-Amstelland).

Het bovenstaande citaat toont aan dat betrokken partijen gezien de aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit en de rol van het RIEC daarvan in het NZKG, ten tijde van het onderzoek, bewust is van het ontbreken van functionerende samenwerking. In de strategische, tactische en operationele samenwerking lijkt er vooral een probleem te zijn met de hoeveelheid professionals die aanwezig is in samenwerking. Dit zijnde, terwijl het politieapparaat onder enorme werkdruk en personeelstekort lijdt. De aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit vergt een lange adem en het heeft tijd nodig om alle partijen, in het bijzonder op leidinggevend niveau, zover te krijgen, moesten we begrijpen van diverse respondenten. Ga op directieniveau niet met te veel mensen aan tafel zitten, was de boodschap: Iedereen zegt dat samenwerking belangrijk [is], maar dat er echt samen wordt gewerkt is een tweede. Er zitten ook drie politie-eenheden aan tafel; Landelijke Eenheid, Amsterdam en Noord-Holland. Dat zie ik als een probleem. Het is voor partners ook niet uit te leggen. Douane, FIOD en KMar zijn de belangrijkste partners in de aanpak. Een [Omgevingsdienst] is een ander soort partner, maar die zijn ook belangrijk. Die kunnen allemaal met één persoon aan tafel zitten, terwijl er altijd drie politiemensen aan tafel komen zitten. Ze praten wel uit één mond, maar moeten van ver komen.

Partners geven ook gewoon aan dat ze het irritant vinden. […] Met hoe meer mensen je aan tafel zit, des te makkelijk het is om weg te kijken. Hopen dat iemand anders een stap zet (R13, Politie Noord-Holland). Onder respondenten leeft het idee dat er een ‘overkill’ aan actoren is, zowel op managementniveau als op operationeel niveau. Respondenten gaven aan dat er een kleine maar daadkrachtige (publiek-private) samenwerking ontbreekt, omdat er te weinig centralisering is en er een gebrek is aan regievoering: Ga iets doen, samen, en doe dat centraler, want door de inactiviteit en versnippering bevoordeelt men in het NZKG de criminaliteit, werd ons duidelijk gemaakt tijdens een gesprek met het Havenbedrijf (R9, Havenbedrijf). Er wordt aangegeven dat het centraliseren van samenwerking, allereerst, een politiek vraagstuk is. Vanuit ‘boven’ moet gecoördineerde samenwerking steviger geprioriteerd worden:

85

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

We komen van ver, maar er moet meer bewustwording komen bij de politiek dat het belangrijk is dat we meer moeten samenwerken met verschillende partijen om de vinger te krijgen op dit soort criminaliteit (R30, Politie Amsterdam). De moeizame samenwerking en geprioriteerde centralisering ervan, komen gedeeltelijk voort uit en worden vormgegeven door een politieke context. Daarnaast speelt een competitiedrang tussen samenwerkende partijen (die politiek ingebed is) een rol: Deels heeft dit [falend samenwerken] met politiek te maken en deels met alle eilandjes die langs elkaar heen bewegen en niet in staat zijn verder te kijken dan hun neus lang is. In mijn jonge naïeve jaren was ik daar keihard in maar na tien jaar in deze wereld weet ik dat het allemaal niet zo zwart-wit is. Los van de brede blik en kennis die ontbreken bij veel overheidsinstanties, heb je ook met onderlinge verhoudingen te maken waardoor samenwerking belemmerd wordt (R1, RIEC Amsterdam-Amstelland). Respondenten die verlangen naar centralisering en een behoefte hebben aan leiding, baseren dat op persoonlijke ambities rondom samenwerking en innovatie. Het is ook een uiting aan een wens om verduidelijking en opheldering rondom (de aanpak van) ondermijnende drugscriminaliteit: Iedereen heeft een scala aan werkzaamheden, en niemand zit te wachten op een hoofdpijndossier. Dat is mijn persoonlijke ervaring.

[…] Dat kan veranderd worden door iemand verantwoordelijk te houden; iemand te selecteren op thema (R25, Politie Amsterdam). Leiding en centralisering bevorderen samenwerking, voorziet men, want de goede wil tot samenwerking is er op operationeel uitvoerend niveau al wel (zie paragraaf 6.2): We kunnen heel makkelijk acteren samen. Je moet elkaar weten te vinden, weten wie welke taken heeft. Je moet wel goed kijken: wat houdt die regierol in? Is het de bedoeling dat douane politiemensen gaat aansturen? (R30, Politie Amsterdam). Zolang die centralisering er niet komt, de vragen rondom regievoering niet duidelijk beantwoord worden, en de concretisering van gecentraliseerde leiding en samenwerking uitblijven, voelen respondenten de urgentie om dan maar zelf de regie te pakken: Er wordt best veel gesproken over dingen, maar wij als politie zijn de organisatie die het vaak gewoon gaat doen. We verwachten van de partner ook het een en ander, maar ik vind dat in de praktijk nog wel tegenvallen. Bijvoorbeeld bij de Belastingdienst (R36, Politie Amsterdam). De centralisering van samenwerking vindt dus in de beleving van respondenten uitsluitend plaats in de vorm van vergaderingen en overleggen. Het blijkt, echter, dat de douane,

86

Het ontbreken van gecentraliseerde leiding en accommodatie

5.4

Koninklijke Marechaussee, gemeente Amsterdam en andere partijen zoals Rijkswaterstaat of Omgevingsdiensten soms wel en soms niet aan tafel zitten met de politie. Zo zit de Belastingdienst wel in de stuurgroep van het RIEC en die vertegenwoordigt de FIOD en de douane, maar delen zij op zeer geringe wijze (of helemaal niet) informatie met andere partners. Er is ook het Tactisch Overleg Noordzeekanaalgebied Haven Amsterdam waarbij ook veel partijen aan tafel zitten, maar daar ontbreken de Belastingdienst en gemeenten. Er bestaat ook een Directeurenoverleg Veiligheid van het Noordzeekanaalgebied, namelijk het Havenbedrijf Amsterdam, Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied, Rijkswaterstaat, Veiligheidsregio Kennemerland, Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland, Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland, brandweer, politie-eenheid Amsterdam en politie-eenheid Noord-Holland, Openbaar Ministerie, en de gemeenten Amsterdam, Beverwijk, Haarlemmermeer, Velsen en Zaanstad. Echter, in dat overleg ontbreken de douane en de Marechaussee. Soms weten aanwezige partijen van elkaar niet dat ze bij overleggen aan dezelfde tafel zitten. Zo begrepen we van respondenten dat burgemeesters aangeven niet voldoende aan te sluiten bij overleggen, terwijl ze in feite wel vertegenwoordigd worden in het overleg. De afstand tussen overheidsinstanties wordt zo onbedoeld alsmaar groter.

Samenwerking lijkt dan vooral gestoeld op de informele relaties en deugden van individuele ambtsdragers om het een en ander voor elkaar te krijgen. Het wordt dan de vraag of dergelijke overleggen op hoog niveau niet slechts uitingen van bureaucratie zijn die, volgens de literatuur, eerder ten goede komen aan controle op de bestuurs- en beleidssamenwerking an sich, in plaats van dat zij verbeterslagen inhouden voor het op te lossen probleem waarover overlegd wordt (Abram 2017, p. 46), in dit geval (de samenwerkingsaanpak tegen) ondermijnende drugscriminaliteit. Ik hoor ook geen terugkoppeling van INKG, ONKG, TNKG. […] Maar ik krijg niet het gevoel dat er veel opbrengsten zijn in die overleggen (R31, Politie Amsterdam). Het idee bestaat onder respondenten in de uitvoering dat op hoger, leidinggevend overlegniveau niet altijd rekening wordt gehouden met de tactische en operationele werkelijkheid van de uitvoering: Een aantal dingen die ik zie bij die overleggen, is dat het logisch lijkt dat mensen dezelfde belangen hebben. Maar dat is niet zo. Zet je verschillende bloedgroepen, organisaties en processen naast elkaar, dan is de kans op veel praten en weinig uitkomst groot. Toezicht is bijv. anders dan controle, controle is anders dan handhaving, en handhaving is anders dan opsporing (R29, Politie Amsterdam).

Wat nu aan centrale overleggen gebeurt, is in de beleving op de werkvloer ineffectief. De overleggen blijven in de beleving vooral ‘boven’ zweven, terwijl men juist terugkoppeling wil, en dan het liefst structureel:

87

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

INKG is een goed initiatief, maar niks is structureel. En alles is ad hoc. Er gebeurt wat en we gaan gewoon improviseren. Als je goed wilt werken, moet je een [Hit and Run Cargo] HARC-team hebben. Als je op aparte locaties zit en elkaar niet regelmatig spreekt, dan wordt samenwerking heel lastig (R36, Politie Amsterdam). Tijdens de overleggen van ‘Structureel Overleg Ondermijning in het Amsterdamse Havengebied’ (SOO), werd georiënteerd op hoe de samenwerking vormgegeven kan worden. Echter, na drie van de overleggen viel het ‘structurele’ gedeelte weg en werden alle toekomstig ingeplande overleggen geannuleerd. We moesten begrijpen dat dit mede van doen had met hoe een van de actoren niet genoeg heil in het SOO zag. Dat kwam voornamelijk vanwege het feit dat het onderwerp ‘ondermijning’ via een andere actor en een samenwerkingsverband al op de agenda staat – men lijkt overlegmoe. Het (gevoelsmatig) uitblijven van gestructureerde operationele invulling en concrete actiepunten wordt ook door havenbedrijven opgemerkt: We moeten meer samen gaan doen. Er zijn wat samenwerkingsplatforms. Bijvoorbeeld, het stedelijk overleg ondermijning, maar wat daar gebeurt, is vooral praten over het onderwerp. Als je een stap verder wilt gaan, dan ga je concreet aan de slag met zijn allen. Maar daar komt het stil te liggen. Vooral lullen, niet poetsen (R16, Havenbedrijf).

Hoewel enkele respondenten kritisch zijn op verschillende overleggen tussen de betrokken vertegenwoordigers, wijzen respondenten de deelnemende partijen in de overleggen aan als verantwoordelijken voor het centraliseren van de samenwerking. Op strategisch niveau zal leiderschap vertaald moeten worden naar (meer) slagkracht in de aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit, vinden zij. Concreet gaat het dan om één persoon verantwoordelijk maken voor het hypercomplex gebied van NZKG. Op die manier weten alle partijen, altijd, bij wie zij terechtkunnen. De verwachting is dat op deze wijze eveneens expertise (verder) ontwikkeld wordt en beter tot zijn recht komt, want… …[n]u moet een officier [van Justitie] uitspraken doen over nautische zaken terwijl deze hier weinig verstand van heeft. Hetzelfde geldt voor een burgemeester: maak als gezamenlijke burgemeesters één iemand verantwoordelijk voor het havengebied; mandateer die bevoegdheden. […] Als je een duurzaam probleem hebt, ga er dan als een duurzame overheid achteraan. […] We moeten eigenlijk een NZKG-autoriteit hebben: een samenwerking van gemeenten. Op alle vlakken hebben we samenwerking tussen gemeenten. Veel gemeenten doen aan intergemeentelijke samenwerking. Maar als het over opsporing van boeven gaat, dan doet iedere gemeente alles apart. Dat is van de zotte.

Alle verschillende territoriale eenheden hebben verschillend beleid. […] Ik denk verder dat er meer uit het INKG-ONKG-TNKG te halen valt. Qua intelligence zit het goed. Wat zij bestuurlijk bespreken dat zien we terug. Maar dan komt het op tactisch aan, dan zie je geen gezamenlijk onderzoek. […] Verder zijn er drie diensten

88

Het ontbreken van gecentraliseerde leiding en accommodatie

5.4

per dag. Laat die drie diensten samen beginnen met alle collega’s die in het veld beginnen, of laat elkaar een keer per week samenkomen. Je moet elkaar fysiek kunnen vinden, anders komen de boeven ermee weg. […] KMar muteert via een systeem dat ik niet kan zien. Dan zou ik dat moeten opvragen. Daar kunnen ook slagen gemaakt worden alles in één systeem, maar vooral alles in één gebouw! Je kunt sneller handelen, de informatiestromen gaan beter, want je hoeft niet meer te bellen of te appen naar iemand, maar ook je actiebereidheid verhoogt: je weet waar je partner mee bezig is. De kruisbestuiving krijg je als je weet bij wie je moet zijn (R27, Politie Amsterdam). Respondenten zijn redelijk argwanend ten opzichte van landelijke initiatieven rondom grote samenwerkingsverbanden in de aanpak tegen ondermijnende drugscriminaliteit, zoals dat het ‘[Grapperhaus] MIT-initiatief het [ondermijningsprobleem] niet gaat oplossen’, volgens R14 (Maritieme Politie). Respondenten denken echter wel dat op tactisch en operationeel niveau, het multidisciplinaire samenwerken wel tot stand kan komen. Daarbij zien respondenten graag één overheid onder één dak samenkomen, want ‘als je samen ondermijning wilt bestrijden, moet je fysiek met de verschillende diensten bij elkaar gaan zitten’ (R32, Politie Amsterdam).

Kortom, er mag meer en concreter handen en voeten gegeven worden aan multidisciplinaire, uitvoerende teams onder een en dezelfde gecentraliseerde leiding, het liefst op dezelfde locatie: Ik zou met douane, FIOD, politie, KMar in één gebouw willen zitten; een soort veiligheidshuis. Dat je gewoon bij elkaar kunt binnenlopen. Je leert elkaar dan kennen, krijgt meer vertrouwen en kunt dan beter samenwerken. Misschien kunnen we dan als koppel over straat: douane kijkt dan door hun douanebril; politie kijkt met de politiebril (R31, Politie Amsterdam). Leiding aan één overheid onder één dak leidt ook tot de benodigde samenwerkingsinnovatie, is de verwachting: Ik ben iemand die zegt: ga bij elkaar zitten. Je moet elkaar leren kennen en elkaar vertrouwen. Je moet een scriptie schrijven samen: wat is de probleemstelling, wat zijn de [ondermijnings]symptomen, etc. […] Wij trainen teams om ambtelijke taal los te laten. Zij worden heel erg gecoacht om op te schrijven wat er echt aan de hand is en wat ze voelen concreet en desnoods krijg je er pijn van in de buik (R11, Politie Amsterdam). Men leert door samen te zitten, samen te praten met elkaar, en zo dezelfde taal beginnen te spreken. Je begrijpt elkaar beter.

Dit zou makkelijker gaan op eenzelfde locatie en in meer gezamenlijke acties: Op alle fronten [door verschillende partijen zoals douane, politie, KMar, etc.] wordt gezegd: als je iets wilt aanpakken in het havengebied moet je een boot hebben met de combi: Marechaussee, douane en politie. Die moeten allemaal aan boord zijn, elk met

89

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

hun eigen expertise en bevoegdheden. Douane heeft specialiteit m.b.t. papieren, de politie kan hen misschien coachen zodat zij aanvullende vragen stellen (R19, Politie Noord-Holland). Het accommoderen onder één dak en verenigd op pad gaan, zou ook helpen om proactiever te worden samen en zo vertrouwensbanden op te bouwen: Mensen die betrokken zijn bij de haven te betrekken. […] Als je een band opbouwt met iemand, kun je goed informatie uitwisselen. Maar als diegene wegvalt, valt ook de synergie in de onderliggende relatie weg. […] Mooiste zou zijn om elkaar te voeden met deze info in een goed overleg. Dan kunnen misschien verbindingen worden gelegd. Nu opereren we nog te los van elkaar. Maar om dat te veranderen moet je mensen verantwoordelijk maken (R25, Politie Amsterdam). En dergelijk samenbrengen bevordert ook de doorloop bij partner-handhavingsinstanties, door hen eerder te zien en daarop in te spelen: Ik denk wel dat het goed is om proactiever te zijn. Ik kan ook iemand even bellen uit een andere haven om te horen wat daar gebeurt. Dat is in het verleden gebeurd, maar is niet duurzaam, want dan solliciteert er weer eentje weg (R27, Politie Amsterdam). Samengevat, er is sprake van frustratie over snelle doorstroom van partner-collega’s en leidinggevenden bij overheidsinstanties, waardoor het gevoel heerst dat er continu opnieuw moet worden begonnen.

Betrokkenen blijven niet lang op een en dezelfde afdeling, organisatie en daarom blijft de problematiek hangen. Gecentraliseerde leiding zou dat kunnen wegnemen, verwacht men. Echter, die centralisering van regievoering en accommoderen van teams onder een dak ontbreken vooralsnog. Het vormt daarmee een dimensie die bovenop duidingskwesties rondom het begrip ‘ondermijning’ en bovenop moeilijkheden rondom samenwerking, komt, waardoor respondenten nog meer versnippering van toezicht beleven. En dáár bovenop komt nog eens stroeve publiek-private samenwerking. 5.5

Publiek-privaat vertrouwen en wantrouwen

Daar waar het (bewust)zijn van één overheid stroef kan verlopen, zoals in de vorige paragraaf is gebleken, geldt dit ook voor de samenwerkende interactie tussen die één overheid en de havenfaciliteiten, vis-à-vis de private actoren die actief zijn in het NZKG. Deze specifieke samenwerking is verre van optimaal. Dit komt door een aantal zaken. Er is geen goed zicht op en inzicht in de bedrijven in het NZKG, waaruit de ambitie voortkomt om al aan ‘de voorkant van het probleem [te] gaan [zitten] voordat iemand zich vestigt: wie is dat dan? Wat wil die doen? Gaat hij toestaan dat hij onder onze voorwaarden daar gaat acteren?’ (R30, Politie Amsterdam). Dus, al voordat be-

90

Publiek-privaat vertrouwen en wantrouwen

5.5

drijven zich vestigen in het NZKG, zou er juist preventief zicht op hen gecreëerd moeten worden, want dat ontbreekt nog te veel, gaven respondenten van de politie aan: Awareness op nieuwe actoren is er niet. We zijn blij dat het economisch oké gaat in dat gebied. Maar we zijn ons niet bewust van de gevolgen van de economische groei. […] Je moet aan de voorkant al aansluiten: hoe kunnen we dat zo inrichten dat het makkelijk voor ons is te controleren. Dan krijg je wel die belangenafweging, maar die economische groei wint het altijd in mijn mening (R10, Politie Noord-Holland). Er moet ook contact gemaakt worden met deze bedrijven om een bewustzijn aan te wakkeren en levend te houden. Dit gebeurt via de controle op de naleving van ISPS Code-regels, zoals het wijzen op de verplichting van het opmaken van een Port Facility Security Plan (PFSP): [Een collega] en ik zijn allebei wijkagenten hier. De collega doet het ‘droog’ gedeelte, ik deed het ‘natte’ gedeelte. Ik ben meteen in ISPS-toetsingsteams gaan zitten. Alle zeehaventerminals in het NZKG moeten n.a.v. 9/11 [ISPS Code] plannen maken tegen terreur. In die plannen moeten ze wat schrijven over hun organisatie, hoe ze de toegang en toezicht regelen met terminal, hoe ze omgaan met lading, voorraden en communicatie. Op een aantal punten moeten ze wel plannen maken (R31, Politie Amsterdam).

Deze plannen liggen er ook meestal wel, maar afstemming ervan op een aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit, of wat de havenfaciliteiten precies onder ‘ondermijning’ verstaan, is niet aanwezig. Het wordt duidelijk dat, net als de handhavende partijen zelf (hoofdstuk 4), de private actoren moeite hebben met het begrip ‘ondermijning’. Daarvan wordt aangegeven door respondenten bij de autoriteiten dat die onduidelijkheid voortkomt uit het feit dat door de overheid niet altijd wordt gecommuniceerd richting havenfaciliteiten over wat iedereen onder het begrip dient te verstaan: Ook kun je op voorhand mensen informeren wat ondermijning precies is en wat de signalen zijn van ondermijning, dan kun je het misschien op voorhand tackelen (R34, Omgevingsdienst). Uit de enquête onder havenfaciliteiten blijkt dat bijna de helft denkt dat criminelen invloed hebben in het NZKG (zie afbeelding 3).

91

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

Denkt u dat criminelen invloed hebben in het NZKG?

7%

44% 49%

Nee Ja Weet ik niet

Afbeelding 3

Uit andere vragen van de enquête blijkt dat 11% denkt dat hun organisatie weleens met criminele invloeden te maken heeft gehad (wat overeenkomt met hoe bijna 72% van hen denkt dat hun organisatie bestendig is tegen dergelijke invloeden). Zo werd in de openvragensectie van de enquête nog het volgende aangegeven door respondenten: De organisatie zit ver genoeg af van de assets waar criminelen naar op zoek zijn en focust juist op het tegengaan van criminaliteit. Dat neemt niet weg dat ook de binnen de organisatie aanwezige informatie voor criminelen interessant kan zijn. Als Compliance Officer voer ik gesprekken met alle teams over integriteit en incidenten. Daarbij komt weleens een verhaal uit de oude doos van ongepaste handelingen, een enkele keer strafbaar. Recente gevallen waarbij collega’s door criminelen zijn benaderd […] zijn mij niet bekend. [Er] werd gemeld door een ladingcontroleur [dat] die benaderd werd buiten de poort door twee standaard type drugsfiguren in een te grote dure auto. Hieruit blijkt dus dat het personeel van havenfaciliteiten beseft dat ook zij benaderd kunnen worden door een criminele organisatie, maar daarbij lijkt geen bewustzijn aanwezig te zijn over of dat het hen ook direct aantast.

Er wordt aangegeven door respondenten bij de politie dat zij denken dat de bedrijven en medewerkers wél weet hebben van bepaalde ondermijnende drugscriminaliteit, maar dat het hen helemaal niet interesseert dat het gebeurt: Het loodswezen, bunkerschepen, onderhoudsbedrijven. Dat kunnen [criminele] facilitators zijn. XXXX halen en brengen mensen van boord. Het boeit ze niet wie dat zijn. Al komt er iemand van boord met een dichtgesealde koffer. Ze vragen niet: wie

92

Publiek-privaat vertrouwen en wantrouwen

5.5

ben je, wat zit er in die koffer. Dus er kan twintig kilo coke in de koffer zitten. Ze hebben de afgelopen tijd wel een paar keer gebeld dat ze zijn benaderd door criminelen. Maar dat is de eerste keer in negen jaar dat ze bellen. Maar nu zijn de ogen op hen gericht, ze worden vaker gecontroleerd, en dan gaan ze bellen (R31, Politie Amsterdam). Als havenfaciliteiten die signalen niet zien, althans niet beseffen dat ze er zijn, en vervolgens niet doorgeven, kunnen de autoriteiten niet handelen, geven de politierespondenten aan. Naast desinteresse, zouden bedrijven niet willen melden omdat men denkt dat havenfaciliteiten en -medewerkers bang zijn: Bereidheid om contact te houden met ondernemers en samenwerking met de ondernemers is nodig. Ondernemers durven soms niet dingen te delen en dat speelt mee in ondermijning (R32, Politie Amsterdam). Het is voor de respondenten bij de politie belangrijk om signalen van havenpersoneel door te krijgen, bijvoorbeeld, om een crimescript in te vullen en op orde te brengen: Als wij een rol hebben geïdentificeerd van een facilitator, gaan we kijken: wie is dat? En dan kijken: kunnen wij de opvolger pakken, bijv. de kapitein? Dus we kijken niet altijd naar het boefje pakken. […] Het vullen van het crimescript is een probleem gebleken: weinig mensen willen aan de politie vertellen hoe het zit (R35, Politie Noord-Holland).

Van de respondenten heeft 35% bij de havenfaciliteiten aangegeven weleens iets verdachts in het NZKG te hebben gezien, en in de openvragensectie werd onder andere het volgende daarover gemeld: Mijn operators zien weleens busjes op de Mainhavenweg staan als het donker is. Hier wordt mogelijk iets illegaals verhandeld. Hier is weleens melding van gedaan, maar zonder terugkoppeling van politie. Ik was destijds voor het bedrijf waar ik toen werkte contactpersoon met douane en politie en in geval van vreemde zaken nam ik altijd contact op met hen en kwamen ze controle uitvoeren. In dit geval ging het om een trailer vol met splinternieuwe heel dure auto’s vanuit Zwitserland die verscheept moesten worden naar Afrika. Dat zag er wat verdacht uit, ook daar er op dat moment meerdere van dit soort gevallen waren geweest. Ze bleken in dit geval ook gestolen te zijn dus dat kon zo aangepakt worden. Er is dus enige, zeer voorzichtige meldingsbereidheid waar te nemen, waaraan ook opvolging gegeven wordt, soms zonder terugkoppeling, zoals uit het eerste citaat blijkt. Maar soms met terugkoppeling richting de havenfaciliteiten, zoals uit het tweede citaat blijkt. Hoe dan ook, de meldingsbereidheid blijft te laag, geven de politierespondenten aan.

93

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

In het NZKG bestaat de ambitie onder de politieagenten om de bereidheid voor het melden van signalen van ondermijnende drugscriminaliteit sterker te maken. Dit kan gedaan worden door bijvoorbeeld awareness-trainingen te organiseren, voornamelijk door politie, douane en FIOD, waarmee de overheid ‘hoopt […] erin te slagen om medewerkers te waarschuwen en hun ogen te openen’ (R32, Politie Amsterdam). Dat blijft niet alleen bij ambitie en hoop. Door respondenten wórdt ook het een en ander aan initiatieven ondernomen ter bevordering van bewustzijn en meldingsbereidheid van de havenfaciliteiten: Douane, FIOD en Politie Amsterdam geven verder een awareness-training bij XXXX. Deze trainingen zijn zonder meer effectief. Wij zeggen van oudsher ‘onder koffie los je de meeste problemen op’. Dus ik denk dat mensen bij het koffieapparaat wel uitwisselen met collega’s wat ze hebben geleerd bij die awareness-training. […] Dus het opende wel ogen bij mensen. En ik geloof zeker dat het goed is om mensen erop scherp te maken (R19, Politie Noord-Holland). Een reactie vanuit een havenfaciliteit over dergelijke awareness-trainingen ging als volgt: ‘Promoties van Stichting Veilige Haven en we letten goed op. We hebben ook wel politie of douane op bezoek bij een schip. Dus de awareness is er’.

Door een gezicht te laten zien, mede door awareness-trainingen te geven, heeft de politie tot doel om een vertrouwensband op te bouwen: Vorig jaar werd ik gebeld van de Port Facility Security Officer van een bedrijf in Beverwijk dat ze daar tachtig kilo cocaïne hadden aangetroffen. Hij belde niet zijn lokale politie, maar hij belde mij omdat ik een contact van hem ben via ISPS-keuringen. Ik heb vervolgens mijn team daarheen gestuurd. Dat laat zien dat die contacten nuttig zijn. […] We gaan naar de ondernemers om daar de aangifte af te nemen, dat moet normaal gesproken online. Dus die service bieden we wel. Wij willen wel, maar de ondernemer moet ook willen (R31, Politie Amsterdam). De awareness-trainingen bieden niet alleen het voordeel van het opbouwen van een vertrouwensband en het kunnen laten zien van een gezicht, er wordt ook meer verteld door havenmedewerkers dan dat ze anders zouden melden aan de autoriteiten: Wij moeten vragen aan ondernemers: ‘waar heeft u last van?’. Ook bij controles bij bonafide bedrijven, horen we van: ‘nee je moet niet bij mij zijn maar je moet daar zijn’. En dan vragen wij: ‘heb je dat weleens gemeld’, en dan zeggen ze ‘nee nee’.

[…] We hopen de meldingsbereidheid van mensen te verhogen door die trainingen, want tijdens die trainingen horen we wel geluiden van mensen: ‘ja ik ben al twee keer benaderd [door criminelen]’, maar dat melden ze dan niet (R30, Politie Amsterdam). Er kan volgens enkele respondenten nog wel veel winst behaald worden uit de organisatie en professionalisering van awareness-trainingen:

94

Publiek-privaat vertrouwen en wantrouwen

5.5

Er worden awareness-trainingen georganiseerd. Mijn zoon van tien kan beter een powerpointpresentatie maken dan zij. Zo onprofessioneel. Als je dit als overheid achterlaat als visitekaartje, dat vind ik echt shocking (R20, Politie Amsterdam). Een respondent in dienst bij een havenfaciliteit meldde dat zij zelf aan bewustwording van criminaliteit in de haven doen: Wij hebben de kans/het risico overwogen van fraude door medewerkers en hebben een compliance-programma om dat te mitigeren. We sluiten ook niet onze ogen voor het risico dat onze publieke toezichthouders op o.a. nautisch verkeer en gevaarlijke stoffen mogelijk soms onderhevig zijn aan ontoelaatbare voorstellen van bijvoorbeeld schippers. Er zijn programma’s en projecten waarbij we dit risico bespreekbaar maken en proberen te mitigeren. Cybercriminaliteit heeft ook veel aandacht in ons bedrijf. Drugscriminaliteit niet, behalve dat we als grondeigenaar een zerotolerancebeleid voeren bij de vondst van een hennepkwekerij of andere illegale activiteiten in onze haven. Dat leidt in beginsel tot beëindiging huur of erfpacht. Met name politie en douane zijn afhankelijk van de bewustwording en meldingsbereidheid van bedrijven en hun havenmedewerkers. Dat is soms lastig te onderhouden, omdat de haven gebukt gaat onder de snelheid en vluchtigheid, zoals snelle doorloop in het personeel.

Zodra er goede contacten zijn bij havenfaciliteiten en personeel daar bereid is als ogen en oren te functioneren voor de politie, is er een grote kans dat dat personeel alweer weg is. Het is een snelheid die handhaving niet altijd goed kan bijhouden, waardoor de aanpak ook op toevalstreffers blijft berusten: In de haven is alles vluchtig: mensen wisselen, producten wijzigen, bedrijven wijzigen, etc. En juist daarom is onze snelheid belangrijk. […] Als je elkaar kent, de juiste telefoonnummers hebt, dan boeken we soms successen. Maar we boeken dus eigenlijk succes op basis van toeval. In de haven ontbreekt die toevalsfactor wel vaak (R27, Politie Amsterdam). Naast de snelheid, is goed contact van handhaving met bedrijven lastig, omdat het havengebied simpelweg te groot is om de publiek-private interactie robuust te houden, zeker gezien de te geringe capaciteit ervoor: Je kunt natuurlijk niet met alle ondernemers contacten hebben, we hebben 2200 ondernemers. […] Eigenlijk moeten we in dit gebied met vier agenten werken. […] Dit gebied is eigenlijk te groot voor ons tweeën: het is een groot gebied met veel bedrijven. […] Die ondernemers daar willen gewoon geld verdienen en doen geen aangifte voor kleine feitjes. […] Wij zijn het enige team dat aangiftes gaat halen (R31, Politie Amsterdam).

95

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

Het opmerkelijke aan het investeren in een vertrouwensband vanuit de handhaving, om die meldingsbereidheid omhoog te krijgen (waarvoor gezond wantrouwen vanuit havenpersoneel vereist is), is het simultane wantrouwen dat vanuit de politie uitgaat naar havenfaciliteiten en andere maritieme diensten die actief zijn in het NZKG. Er heerst de overtuiging bij de politie dat ondermijnende drugscriminaliteit in het NZKG niet kan plaatsvinden zonder (groepen) individuen met een bepaalde expertise en/of toegang tot het havengebied: Je hebt dus cruciale middelen [drugs] maar ook cruciale personen. Er is altijd iemand die contact heeft met Colombianen. Er moet in Colombia iemand zijn die de container zo zet, dat je erbij kunt. Er is dus een cruciaal persoon die de planner is om die containers zo te zetten. […] Je moet een boot hebben. Bij zeilboten moet je een ruimte inbouwen, daar heb je specialisten voor nodig. Botenbouwers en -verbouwers zijn er niet zo veel, dus die kun je al in kaart brengen. Als je een boot hebt, moet je wel kunnen varen. Je moet contact hebben met degene die op de boot zit. Er is dus één regelneef die dat contact heeft. Die regelneef moet mensen aan boord hebben die verdovende middelen moeten ophalen. Er zijn dus vier à vijf mensen aan boord die dat weten. Door wie worden die dan betaald? Er zijn zo veel financiële geldstromen.

Er is in ieder geval één iemand die weet dat er dingen van boord gehaald moeten worden, in welke container het zit, en die heeft ook contact met de ophalers. Als je geen regelneven en kapiteins meer hebt, dan heb je geen maritieme smokkel meer. Er zijn heel veel mensen om te kopen, als je er niet warmpjes bij zit en je kunt 100.000 per jaar verdienen, dan is dat verleidelijk (R35, Politie Noord-Holland). Dit wantrouwend beeld van de ‘corrupte havenarbeider’ die het grote geld niet kan weerstaan, leeft sterk onder de respondenten. Ze kunnen het zichzelf wel voorstellen dat havenmedewerkers corrupt worden: Als ik op straat zou lopen, of in de haven, en je bent politieman of -vrouw, je verdient niet veel […] Dan is het aanlokkelijk om een keer een graantje mee te pikken. Je gaat mee in het stramien […] Een aantal beroepsgroepen tegelijk aanvallen. Welke partijen zijn groot in de haven? En dat tegelijk aanvallen. Eén aanvalsplan. Want, in hoeverre kennen de partijen elkaar? Als ze elkaar in de bouwwereld kennen (bouwfraude) dan kennen ze elkaar ook in de haven. (R12, Politie Dienst Landelijke Informatie-organisatie). Dat beeld vanuit de handhaving komt ook in andere havens voor, zoals Rotterdam, en veroorzaakt een stigmatiserende kokervisie waardoor gekeken en gehandhaafd wordt (Eski & Buijt 2016; 2014).

Hoe langer iemand ergens werkt, des te makkelijker het lijkt gecorrumpeerd te worden. Meer dan de helft van de respondenten uit de private sector gaf in de enquête aan tien jaar of meer dan tien jaar gewerkt te hebben bij de huidige havenfaciliteit. Dit zou inhouden dat in de ogen van de respondenten bij de politie een

96

5.5

Publiek-privaat vertrouwen en wantrouwen

groot deel van de havenmedewerkers in het NZKG ingezet kan worden voor corrupte zaken. Mensen van douane en politie worden wel gescreend, maar die havenmensen niet. Als je € 10.000 toegeschoven kunt krijgen voor even heen en weer varen, is het aantrekkelijk (R30, Politie Amsterdam). Maar niet alleen havenfaciliteiten, ook derden, zoals uitzendbureaus worden gewantrouwd door politie: Ook zijn er uitzendbureaus die havenmensen leveren. Daar zitten mensen tussen die niet altijd goede bedoelingen hebben. […] Je hebt altijd mensen die iets moeten doen of laten. De corruptie binnen havenmedewerkers is een belangrijk issue. Het is de taak van het bedrijf om daar scherper op toe te zien (R32, Politie Amsterdam). In antwoord op een vraag van de enquête of respondenten denken dat iemand binnen hun organisatie weleens benaderd is om ondermijnende, criminele activiteiten te ondernemen, werd het volgende duidelijk (afbeelding 4):

Denkt u dat uw organisatie/mensen binnen uw organisatie weleens benaderd is/zijn door criminelen?

42%

47%

Nee Ja Weet ik niet

11% Afbeelding 4

En het volgende werd erover gezegd in de open vraag eronder: Gelukkig is screening van onze medewerkers een eis om hun werk te mogen doen. Als wij iets verdachts zien, zoals een medewerker die ineens in een dure auto rijdt, dan melden we dat bij ons contact bij de politie die hier zijn/haar licht over laat schijnen. Ondanks dat screening bij bedrijven plaatsvindt en bedrijven alert zijn op signalen, lijkt handhaving daar niet van overtuigd. Doordat de politie de havenbedrijven stigmatiseert rondom hun betrokkenheid in corruptie, is het te begrijpen waarom een van de

97

5

Samenwerkingsrealiteit en -tegenstrijdigheid

meest geprefereerde aanpakken van politierespondenten is dat de havenfaciliteiten meer doen aan achtergrondonderzoek, zoals meer screening van hun medewerkers. Want als iedereen corrupt kan zijn, ook jijzelf, dan wil je toch iedereen doorgelicht hebben? Het is volgens de respondenten aan havenfaciliteiten zelf om die screening te organiseren, middels een verklaring omtrent het gedrag (vog) te eisen, bijvoorbeeld. Daarop dienen de bedrijven wel gecontroleerd te worden door de autoriteiten, wat niet lijkt te gebeuren: [H]et bedrijf wordt niet echt gecontroleerd terwijl ze wel een strategische positie hebben in de haven. Echter hoeven medewerkers geen vog te hebben als ze binnenkomen. Dus in die screening valt ook winst te behalen. Die medewerkers kunnen makkelijk een ondermijnende rol hebben (R36, Politie Amsterdam). Gezien de publiek-private samenwerking kan gezegd worden dat er wederzijds vertrouwen en ook wantrouwen heerst, terwijl iedereen elkaar nodig heeft. Vertrouwen vanuit handhaving is nodig voor havenfaciliteiten, want zij willen zo min mogelijk belemmerd worden door handhaving, en handhaving wil zo veel mogelijk signalering doorkrijgen van die bedrijven om zo min mogelijk belemmerd te worden in hun aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit.

Er heerst echter onder havenfaciliteiten wantrouwen richting handhaving vanwege een angst om een slechte naam te krijgen als er gemeld wordt en waaruit stigmatisering volgt. En er heerst wantrouwen vanuit handhaving richting de faciliteiten, omdat volgens hen insider-knowledge van corrupte medewerkers wel nodig is om ondermijnende drugscriminaliteit te ondernemen. Havenpersoneel wantrouwt de handhavende autoriteiten, die op hun beurt weer met de vinger wijzen naar het corrupte gedrag van havenpersoneel. Havenpersoneel doet dat, mede doordat in media douaniers en politie ook als corrupt bekendstaan, vertelde R43, die awareness-trainingen geeft aan havenfaciliteiten. Daarmee is de publiek-private samenwerking in het NZKG (en ook daarbuiten) er één die last heeft van onnodig wantrouwen jegens elkaar. De ene partij komt op de andere partij hypocriet over, en vice versa: je wilt wel volledig vertrouwen krijgen, maar niet teruggeven. Een dergelijke onbewuste en ongewilde hypocriete opstelling is niet gebaat bij, en wordt verder gevoed door, mediaberichten over corrupte havenmedewerkers én over douaniers en politieagenten. 5.6

Subconclusie

In de samenwerking ontbreekt het aan slagvaardigheid door onder andere integrale onduidelijkheid over (het begrip) ‘ondermijning’. Er is een gebrek aan regie in de samenwerking en de aanpak van ondermijnende drugscriminaliteit omdat niet duidelijk is welke problemen aangepakt moeten worden en wie daar de leiding in neemt. Maar de wil tot samenwerking is sterk aanwezig, in het bijzonder bij de politie: de organisatie is er en de uitvoering is er. Toch, hoewel gemobiliseerd, door het ontbreken van slag-

98

Subconclusie

5.6

vaardigheid is het samenwerkende optreden destabiliserend, frustrerend en uiteindelijk demotiverend. In tegenstelling tot wat weleens gedacht wordt, is samenwerking niet de oorzaak van de complexiteit, maar dragen ze bij aan de oplossing daarvan (Barabási 2002) – maar alleen als ze goed functioneren. We constateren dat politie en betrokken partijen wel willen handelen, misschien wel te graag, maar niet altijd goed weten hoe dat dan zou moeten. Zie alleen al de verscheidenheid aan bevoegdheden, functies, belangen en rollen (wie mag wat, en wanneer?). Respondenten lijken ergens een zeker mandaat te willen ontvangen van hun organisatie teneinde stroperige besluitvorming te voorkomen: bijvoorbeeld om de juiste bevoegdheid om daadwerkelijk op te kunnen treden zonder daarbij andere partijen in de weg te zitten, en in het verlengde daarvan elkaar te ondersteunen. In samenhang met deze bevoegdheden moeten besluiten zowel van hoog naar laag, maar ook andersom kunnen werken. In hoeverre worden bepaalde inzichten en constateringen van de actiedagen daadwerkelijk opgevolgd, en door wie? En welke afspraken worden daarbij gemaakt? Dit zijn vragen waar respondenten tegenaan lopen, vooral ten aanzien van de informatiedeling die soms eerder lijkt op een verdeeldheid van informatie.

99