Procesevaluatie allianties Amsterdam.pdf

Als het gaat om de uitvoering en de inhoud, geven de meeste allianties aan dat ze veel van elkaar leren en elkaar inhoudelijk echt kunnen versterken en aanvullen. Ze kunnen afkijken bij elkaars organisaties als het gaat om organiseren en profileren. Met name de kleinere organisaties geven aan dat ze hier veel aan hebben. Daarnaast geven alliantiepartners aan dat ze door het samenwerken in de alliantie een veel beter beeld hebben van wat er gebeurt in het veld, waardoor ze sneller en makkelijker op elkaar kunnen inspelen. Niet alleen als het gaat om activiteiten binnen de alliantie, maar ook daarbuiten. De lijntjes zijn kort en het is makkelijker om elkaars netwerken te benutten en activiteiten ook op grotere schaal uit te zetten. Dit maakt het bijvoorbeeld mogelijk om in de hele stad en in verschillende stadsdelen activiteiten uit te zetten. Sommigen partijen kenden elkaar al en werkten ook los van het alliantiebeleid al samen. Toch geven ze aan dat ze door de alliantie meer samenwerken. De 20

alliantie zou een bepaalde urgentie creëren, waardoor er meer geïnvesteerd wordt in de samenwerking en er prioriteit gegeven wordt aan de gestelde doelen en de activiteiten. “Wat het mooie is van de samenwerking.. doordat die alliantie er is, is er urgentie om er daadwerkelijk tijd aan te besteden. Sommige dingen hadden we misschien ook zonder alliantie voor elkaar kunnen boksen. De contacten waren er grotendeels al, maar nu zit er een gevoel van urgentie achter.” Allianties geven aan dat ze samen meer kunnen bereiken dan alleen. Met elkaars kennis en expertise weten ze dingen te organiseren en voor elkaar te krijgen die ze alleen waarschijnlijk niet was gelukt. Activiteiten maar ook producten worden vaak samen gecreëerd, waardoor er draagvlak gecreëerd wordt en het door meerdere organisaties uitgedragen wordt naar buiten. De helft van de allianties zetten zelfs bewust in op externe communicatie als alliantie. Tegelijkertijd is een goede samenwerking van de mensen onderling een belangrijke randvoorwaarden hiervoor. Een goede match op persoonlijk vlak lijkt een belangrijke randvoorwaarden te zijn voor de successen die binnen verschillende allianties worden geboekt. Daarnaast geven respondenten aan dat het prettig is dat de subsidie voor meerdere jaren is. Het creëert rust en geeft ruimte om langere termijn doelen te stellen en daaraan te committeren als alliantie.

Ook geven allianties aan dat ze minder losse activiteiten organiseren, maar juist activiteiten organiseren die op elkaar aansluiten en een gezamenlijk doel dienen. “Zelf vind ik het echt wel heel mooi dat je onderdeel bent van een grotere beweging in de stad en dat je je daaraan committeert voor langere tijd.” “Een meerjarenbegroting geeft in principe rust en ruimte om te bouwen. We deden wel empowerment maar het was allemaal houtje touwtje gefinancierd. En nu geeft het gewoon rust. Je kan bouwen aan het werk dat je doet en die verwachting is echt uitgekomen.”

Niet alle allianties ervaren de financiële inrichting van het alliantiebeleid als meerjarige zekerheid. Ten opzichte van de oude subsidieregeling is de gesubsidieerde periode inderdaad langer. De gemeente heeft de intentie om een alliantie twee jaar te financieren, maar het is niet zo dat de allianties over een periode van twee jaar mogen verantwoorden. De verlening van de subsidie gaat per jaar, en van juni tot juni. De allianties vinden de tijd die hen gegund is, nog steeds best kort: “Twee jaar zekerheid met een knip in het midden is nog steeds best kort om iets duurzaams neer te zetten. Bovendien komt die tussentijdse verantwoording voor juni wel heel slecht uit. Meestal zijn we dan druk met activiteiten.” De verantwoordingsmomenten komen ongelukkig uit met het ritme van de uitvoering van activiteiten (herdenkingen in mei bijvoorbeeld). De allianties zouden graag net als de gemeente willen werken in kalenderjaren.

3.4.

Observaties van de onderzoekers over de onderlinge samenwerking

We onderzoeken in de procesevaluatie ook in welke fase van (onderlinge) samenwerking de allianties zich bevinden. Elke nieuwe alliantie of partnerschap gaat volgens de psycholoog Bruce Tuckman (1965) vier stadia door: van forming, via storming en norming naar performing. De meeste allianties (vier van de zes) vinden dat de alliantievorm hen kansen biedt om een grote bijdrage te leveren aan de diversiteit en inclusiviteit in de stad. Een grotere bijdrage dan voorheen mogelijk was, toen ze niet in de alliantievorm werkten. Deze allianties zijn in wat Tuckman de ‘performing- fase’ zou noemen. Ze zijn in staat om via de samenwerking gezamenlijk resultaat te boeken voor de stad in een context van gestabiliseerde relaties en acceptatie van de eigen rollen. De andere twee zijn het eerste stadium van – in Tuckmans woorden- forming al voorbij, maar kennen nog steeds momenten van storming (spanningen uitspreken, conflicten 21

over leiderschap) en norming (samen één doel uitkristalliseren en de gemeenschappelijke normen en waarden vaststellen). De forming fase hebben deze allianties tijdens het voortraject gehad. Maar de ideale randvoorwaarde van uitstekende en rustige relaties onderling is daar nog niet contant aanwezig. Allianties die uit veel partijen bestaan lopen er soms tegenaan dat ze nog onvoldoende op één lijn zitten, en daar energie aan moeten besteden. Ze zijn aan het zoeken hoe ze met elkaar willen en kunnen samenwerken, zonder elkaar of de penvoerder te veel te belasten. Inclusiviteit van de activiteiten Ongeacht de fase van samenwerking waarin de allianties zich bevinden, zijn ze wel allemaal tevreden over de inclusiviteit van hun activiteiten. In twee allianties zijn de meeste activiteiten voor en door de LHBTIQ+ community in de stad. In alle zes de allianties zijn mensen van kleur vertegenwoordigd en worden mensen van kleur uitgenodigd om deel te nemen aan de activiteiten. Eén alliantie die diversiteit hoog in het vaandel heeft maar zelf niet alle organisaties binnen de alliantie vertegenwoordigd heeft, maakt er werk van om ook activiteiten van de andere organisaties te ondersteunen. In deze procesevaluatie hebben we niet bij de communities kunnen navragen wat zij van de inclusiviteit van de activiteiten van de allianties vinden. Dat valt buiten deze evaluatie.

22

4

Contact tussen de gemeente en de allianties

De ingang van de nieuwe subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’ bracht een aantal veranderingen in het subsidiebeleid van de gemeente met zich mee. Vanaf 2013 werd gebruik gemaakt van de subsidieregeling ‘Burgerschap en Diversiteit’, die alleen losse, eenmalige projectsubsidies verstrekte. De gemeente ervaarde deze vorm van financiering zoals reeds in de inleiding gezegd, als ad hoc, willekeurig en versnipperd. Het bood ook geen ruimte voor maatwerk en meerjarige projecten. Met de nieuwe subsidieregeling ging de gemeente van individuele, losse projectsubsidies aan organisaties die zich inzetten voor diversiteit en inclusie, stadsbreed, naar een subsidie met alliantiestructuur. Wie buiten de gehonoreerde allianties viel liep het risico om geen subsidie meer te ontvangen van de gemeente. Er bleven ook dingen hetzelfde. Zo bepaalde de gemeente nog steeds hoeveel subsidie er per beleidsprioriteit en dus per alliantie beschikbaar was. Tussen de zes allianties die het Verwey-Jonker Instituut in deze procesevaluatie sprak was er veel verschil in het beschikbare budget. Niet het aantal deelnemers dat aan de alliantie deelnam, maar het belang van de bestuurlijke prioriteit in kwestie bepaalde het bedrag dat de alliantie ontving.

Vervolgens moest er binnen de alliantie – vaak door penvoerders/projectleiders/coördinatoren – uitgemaakt worden welke alliantiepartner welk budget kreeg om activiteiten uit te voeren. Er mocht 15% van de totale alliantiebegroting door de penvoerder opgevoerd worden als organisatie-/ coördinatiekosten.

De gemeente stuurt in het nieuwe alliantiebeleid via kwartaalgesprekken met accounthouders per alliantie en via het verantwoordingsinstrument ‘most significant change ’ (MSC). Het is de bedoeling dat deelnemers aan activiteiten van de alliantie na zo’n activiteit een formulier invullen, ook de organisatoren van het evenement doen dat. De verzameling MSC’s gaat twee keer per jaar naar de accounthouder van de gemeente. In halfjaarlijkse gesprekken met de gemeente worden ze besproken, Net als de voortgang van de activiteiten en een financieel overzicht. Bij aanvang van het alliantiebeleid was het dus de bedoeling dat accounthouders en allianties elkaar in informele kwartaalgesprekken en twee keer per jaar formeel zouden spreken. In dit hoofdstuk zullen we de ervaringen van de zes allianties en van de accounthouders van de gemeente met het nieuwe beleid beschrijven Welke gedeelde ervaringen zijn er en welke uitdagingen brengt het nieuwe beleid volgens de betrokkenen met zich mee? Hoe was het contact tussen de gemeente en de allianties?

4.1.

Gedeelde ervaringen van accounthouders en allianties

Het besluit van de gemeente om een nieuwe subsidieregeling te implementeren om het veld te vernieuwen, was een moment van onzekerheid (zie ook hoofdstuk 2). Het was voor de accounthouders lastig inschatten of de doelen in voldoende mate bereikt zouden worden.. De gemeente had de doelen voor ogen die zij met het nieuwe beleid wilde bereiken: z z z z

het veld strategisch benutten, sturen op resultaat, stimuleren van synergie in het veld, en meerjarige zekerheid bieden.

23

Forming-fase van partnerschap tussen gemeente en allianties De stap naar het alliantiebeleid bracht de doelen dichterbij, maar er lag in de weg naar deze doelen ook nog veel open. De gemeente zelf had van tevoren geen Theory of Change gemaakt. Met de toekenning van subsidie aan de zes allianties begon een traject van nadere invulling, zo ervaarden beiden kanten. Het sturen op resultaat en de meerjarige zekerheid kregen al snel handen en voeten van gemeentewege: in beschikkingen werden kwartaalgesprekken en halfjaarlijkse verantwoording afgesproken. Wat betreft het veld strategisch benutten en het stimuleren van synergie bleek al snel dat een alliantiebesluit alleen, daar niet genoeg voor was. Beide kanten – gemeente en allianties moesten dat samen werkenderwijs gaan uitzoeken. Het partnerschap tussen de gemeente en de allianties is in de meeste gevallen het laatste jaar nog in de fase van forming geweest. Zowel de accounthouders als de allianties bevestigen een zoekende houding bij aanvang van het alliantiebeleid. Zij vinden beiden – zie ook hoofdstuk 2dat de nieuwe subsidieregeling in korte tijd is ingericht en hebben beiden het idee gehad met een experiment (allianties) /iets nieuws (gemeente) bezig te zijn geweest. In de woorden van de allianties: “Je kon merken dat het voor de gemeente ook nieuw was. In de loop van het proces komen ze dan met nieuwe informatie.

Wij hadden bijvoorbeeld in onze TOC aangegeven hoe we alles zouden monitoren. Daar zit een idee achter, ook qua werkdruk. En dan ben je een maand verder en dan komt er een andere verantwoordingsmethode [de MSC-methode]. Dat kan natuurlijk als je aan het pionieren bent. Maar dat vraagt van ons medewerking en loslaten waar je op ingezet hebt, ook qua kennis en budget.” “Het werd heel erg gepresenteerd als dat kleine organisaties met deze nieuwe subsidie ruimte zouden krijgen om hun werk te bekostigen wat ze eigenlijk al doen. Dat ze een groter podium krijgen. Uiteindelijk in de gesprekken met

de gemeente was het helemaal niet dat. Ik dacht dat de gemeente ook een sparringpartner was, maar het was vooral een overhoring iedere keer.” “De gemeente lijkt ook niet zo’n duidelijke koers te varen, is zoekende. Maar tegelijkertijd verwachten ze van ons dat we niet meer zoekende zijn”. Tussen sociale basis en alliantieregeling Verder ervaarden zowel de gemeente als het veld dat de relatie tussen de nieuwe subsidieregeling en de Sociale Basis regeling meer aandacht behoeft. Er vielen rond 1 juni 2021 acht van de veertien alliantie-aanvragen af. Een aantal partijen werden op voorhand gewezen op de mogelijkheid van subsidiëring via de zogeheten Subsidieregeling Sociale Basis. Maar hoewel die regeling ook stadsbreed op het thema diversiteit ingezet kan worden, wordt ze uitgevoerd door de stadsdelen en gaat het vooral om activiteiten rond gezondheid, zorg, vrijwillige inzet en ondersteuning. In de ervaring van een aantal organisaties die zich stadsbreed met inclusie en diversiteit bezig hielden, was subsidie via de sociale basis dus geen optie. De allianties: “Het is een beetje pionieren. Het is echt een experiment. Ik weet niet hoe het hiervoor ging met subsidies. Dus in die zin zoekende wat een goede vorm is.” De accounthouders: “Vanuit het veld was er weerstand tegen verandering en het verdelen van geld.

Ze hadden het gevoel dat ze tegen elkaar uitgespeeld werden.” Tussen sociale basis en alliantieregeling kon zich volgens de focusgroepen met de gemeente en met de allianties potentieel een gat aandienen in het diversiteitsbeleid.

24

“De sociale basis en de alliantie regeling zouden elkaar moeten aanvullen. In de sociale basis moet er ook ruimte zijn voor diversiteit stadsbreed. Maar het is moeilijk te zeggen of het in de praktijk zo werkt. Bijna alle partijen die voorheen geld kregen, zijn geland in de sociale basis. Maar, doen ze daar de activiteiten die belangrijk zijn voor diversiteit in de stad? Dat is de vraag. Dat is een groot ontwikkelpunt. Er mag geen overlap zijn tussen Sociale Basis en Diversiteit; dezelfde zaken twee keer financieren is doodzonde. Maar elkaar aanvullen dat is nadrukkelijk wel de bedoeling.” Meerjarige zekerheid Daarnaast bestaat de ervaring – bij accounthouders en allianties – dat er met het alliantiebeleid hoe dan ook wel voor een langere periode (dan voorheen) financiële zekerheid werd geboden aan de organisaties die gehonoreerd werden. En ook ervaarden beide kanten ongemak bij het feit dat een aantal organisaties – die voorheen wel geld kregen/ belangrijk waren voor de stad nu niet meer gesubsidieerd werden/konden worden. Door de meerjarige subsidiezekerheid hebben de allianties het gevoel dat ze nu structureler naar iets toe kunnen werken, doordat ze geld hebben om allerlei activiteiten te organiseren. Het biedt ook de mogelijkheid om doelen op de iets langere termijn te stellen en daar actief naar toe te werken.

Toch zouden de allianties het fijn vinden als de subsidie voor een nog langere termijn beschikbaar werd gesteld. Twee jaar is uiteindelijk best kort, zeker als je elkaar van tevoren nog niet zo goed kent en daarvoor niets met elkaar deed. Men denkt aan bijvoorbeeld vijf jaar. “Er is rust door die subsidie voor meerdere jaren, maar er is al bijna een jaar om. Dus het zou wel zonde zijn als dit traject na volgend jaar weer onderbroken wordt.” De accounthouders delen bovengenoemde argumentatie:

“Het is veel werk geweest om dit beleid op te zetten. De financiële rust is fijn, maar we hebben nu al een aantal lessen geleerd die we graag in de toekomst in de praktijk brengen. Zo zouden we bijvoorbeeld echt voor de volle twee jaar subsidie toe willen kennen – en zo de allianties echt armslag geven. Daarbij graag naar kalenderjaren overstappen. Nu gaat de toekenning nog per jaar van juni tot juni maar dat is onhandig voor iedereen.” De allianties geven tijdens de focusgroepen aan dat de start en de financieringsmomenten door het beleid gestuurd zijn. De startdatum van de alliantie was voor de zomer, waardoor het voor een groot deel van de allianties lang stil lag en pas na de zomer opgepakt kon worden. Dan volgen de kwartaalgesprekken en de halfjaarlijkse verantwoording aan de gemeente al kort daarop. Allianties hadden toen nog onvoldoende kunnen doen. Ook de periode waarin het eerste jaar door de onderzoekers van deze evaluatie werd geëvalueerd was voor veel allianties onhandig. Veel activiteiten, festiviteiten en herdenkingen vallen in het voorjaar en voor de zomer, waardoor het in die periode ongunstig is om te evalueren. Bovendien vraagt ook deze procesevaluatie weer om coördinatie binnen de alliantie, terwijl ze liever bezig zijn met de inhoud en uitvoering. “De volgende aanvraagdeadline zit eind maart, net na al onze acties. Dat is een ongunstig moment voor ons.

In juni hebben wij ook nog activiteiten. De timing van de gemeente sluit niet aan bij ons ritme. Misschien handig voor hen, om voor de zomer dingen af te maken, maar voor ons niet.” Betere strategische benutting van het veld Beide kanten ervaren dat met het inzetten van het alliantiebeleid een begin is gemaakt met een strategischer benutting van het veld. Allianties en accounthouders zijn blij dat de alliantievorm daarvoor zorgt. Een accounthouder: Partijen zoeken elkaar nu op, wat eerst niet gebeurde en spreken over outcome. De alliantiepartners maken gebruik van elkaars expertise (zie ook hoofdstuk 3). 25

De accounthouders zien dat activiteiten beter op elkaar aansluiten en dat er strategischer overleg is, wat belangrijk is voor hoe inclusief de stad is. Allianties kiezen er bijvoorbeeld voor om activiteiten aan elkaar te koppelen, waardoor het een grotere activiteit wordt en er een groter bereik is. De allianties bevestigen dit beeld: “Dat is ook wat de stad nodig heeft. In plaats van, jij gaat activiteit A of B doen en hoe ga je dat doen, gaat het over wat wil je bereiken en hoe werk je daarin samen.” Verder zeggen de allianties in de focusgroepen dat de (soms al wat langer) bestaande samenwerking meer urgentie heeft gekregen. Doordat er concrete doelen zijn geformuleerd is een alliantie meer dan een sluimerend netwerk. “Je bent echt samen wat aan het doen”. De accounthouders zijn blij met deze ontwikkeling: “Uit de allianties waar het goed gaat zijn nieuwe samenwerkingen gekomen. We hoopten dat die er zouden komen, maar in het begin weet je nog niet of dat gaat lukken.” Contact tussen gemeente en allianties: meer verbinding nodig Een andere gedeelde ervaring is dat het contact tussen de accounthouders en de allianties nogal verschillend verloopt. Beide partijen vinden dat dat contact nadere aandacht behoeft.

Tijdens de focusgroepen met de allianties en de focusgroep met de accounthouders ging het veel over dit contact tussen de alliantie en de accounthouder: de frequentie van het contact, de verwachtingen aan het contact, de aard van het contact, de misverstanden in het contact. Al deze kanten aan de relatie tussen gemeente en allianties houden de gemoederen behoorlijk bezig.

Bij de helft van de allianties gaat het goed in het contact met de gemeente en bij de helft zijn er moeilijkheden. Voor de gemeente speelt er dat de accounthouders vinden dat zij onvoldoende op de hoogte worden gehouden; voor de allianties speelt er dat ze vinden dat de gemeente te weinig vertrouwen uitstraalt en te veel controle wil uitoefenen. Binnen deze verhoudingen helpt het niet dat er een aantal personele wisselingen binnen de afdeling diversiteit zijn geweest. Twee allianties hebben zelfs een tijdje zonder accounthouder/ contactpersoon gezeten. Dat heeft voor frustraties en misverstanden aan beide kanten gezorgd. De desbetreffende allianties wisten niet goed waar ze aan toe waren; en de gemeente dacht, wat horen we lang niets van jullie. Het is ingewikkeld gebleken voor beide partijen om de verbinding en het informele gesprek op te zoeken, terwijl daar in de praktijk elke samenwerking bij gebaat is. De accounthouders en programmalijncoördinatoren vinden het gebrek aan continuïteit/het verloop in accounthouders verre van ideaal. Daarmee bouw je geen vertrouwensrelatie op. De gemeente wil er in de toekomst voor zorgdragen dat er een vaste contactpersoon voor de allianties beschikbaar is en blijft. Er zijn relatief veel veranderingen in het personeelsbestand geweest de afgelopen jaren.

Dat is lastig op een kleine afdeling, waar het opbouwen van een vertrouwensband met het veld belangrijk is. De accounthouders hebben meestal contact met de penvoerder van de alliantie. Af en toe sluit er ook een andere organisatie uit de alliantie aan. De frequentie van dit contact is erg verschillend. De helft van de accounthouders heeft regelmatig contact – buiten de formele momenten van 2x per jaar om – en worden ook regelmatig op de hoogte gehouden door de alliantie over alles wat er gebeurt. Twee accounthouders hebben een wat moeizamere relatie met hun alliantie, wat van invloed is op de communicatie tussen beide. De accounthouders krijgen regelmatig uitnodigingen om een activiteit bij te wonen. Het is nog niet elke accounthouder gelukt om daadwerkelijk een activiteit bij te wonen, maar ze vinden dit wel belangrijk en willen hier meer tijd voor vrij maken. De allianties waarbij dat niet gelukt is vinden het teleurstellend dat de gemeente niet bij hun activiteiten komt kijken. 26

“We zien ze nooit, dat is toch jammer als je samen aan diversiteit wilt werken? Ze laten te veel zien dat ze willen controleren en laten te weinig zien dat ze er vertrouwen in hebben. De enige accounthouder die zich wel eens liet zien bij activiteiten is weg als accounthouder; heeft een andere baan.” De accounthouders stellen dat twee allianties heel goed communiceren, bij twee allianties hebben de accounthouders zich lange tijd onvoldoende indruk kunnen vormen van wat er gaande was en van twee allianties constateren de accounthouders dat die vooral met de eigen samenwerking onderling bezig zijn. De accounthouders weten nog niet goed hoe ze met deze diversiteit in communicatie om moeten gaan. Er is een neiging om als ze te weinig horen er extra bovenop te gaan zitten maar getuige de reacties van de allianties op deze pogingen tot contact is dat niet de manier. Er bovenop zitten, werkt averechts. Allianties hebben aan de ene kant de ervaring dat met de nieuwe regeling de gemeente minder contact heeft met de organisaties op het gebied van diversiteit en inclusiviteit dan daarvoor. “Eerst sprak de gemeente met iedereen, nu alleen nog maar 1 uurtje met de penvoerder.” Aan de andere kant ervaren 4 van de 6 allianties voortdurend bemoeienis en controle vanuit de gemeente.

De allianties willen graag meer vrijheid om uit te voeren wat ze beloofd hebben en zien bemoeienis vanuit de gemeente daarbij als hindernis. Dat brengt accounthouders die naar eigen zeggen te weinig op de hoogte worden gebracht soms in een lastig parket. In z’n algemeenheid kwam uit de focusgroepen met beide partijen naar voren dat de frequentie van afspraken en de eisen aan het contact tussen de alliantie (vaak de penvoerder en een andere organisatie die aansluit) en de accounthouder erg verschillen. Soms vindt dit contact wekelijks plaats, soms kunnen er ook weken tussen zitten. Accounthouders en allianties willen koersen op een vastere regelmaat die beide partijen bevalt. Ook om distantie en betrokkenheid van de gemeente als subsidiegever meer in balans te houden dan nu soms het geval is.

4.2.

Ervaringen van de accounthouders na toekenning

De accounthouders zijn binnen de nieuwe subsidieregeling enthousiast over een aantal zaken. Volgens de accounthouders heeft de nieuwe regeling gezorgd voor meer samenhang tussen activiteiten in het veld, en voor minder overlap. Het veld wordt derhalve strategischer benut dan voorheen en zij vinden dat de onderlinge samenwerking sterk is vergroot. Daarnaast vinden de ambtenaren van de afdeling Diversiteit van de gemeente het prettig dat het aantal subsidieaanvragen dat zij moeten behandelen lager ligt dan in de oude subsidieregeling. De Sociale Basis daarentegen heeft door de nieuwe constructie juist meer aanvragen te behandelen gekregen. Meer samenhang, minder werk, sommige partijen ontbreken “Het veld is goed strategisch benut, maar de partijen die afgevallen zijn, die ken ik niet zo goed. Misschien zaten daar ook goede partijen tussen. Het is de vraag of de afgewezen partijen hun activiteiten nog uitvoeren of dat ze doodbloeden.” “Zo’n Theory of Change is goed om organisaties te dwingen op de lange termijn te kijken. Maar vrijwilligersorganisaties vallen hiermee buiten de boot, omdat het voor hen moeilijker is om zo’n ingewikkelde Theory of Change te schrijven. En daarmee plannen indienden die minder goed waren.

Ondanks het ondersteuningsaanbod, waren de uitgangspunten niet gelijk.” “Niet iedereen kon bij de sociale basis terecht en voor sommige vrijwilligersorganisaties die we wel waardevol vinden, was het voortraject te zwaar en de beoordeling te afhankelijk van de TOC.” De accounthouders hebben enige zorgen over de partijen die buiten de alliantieregeling vallen en de relatie die zij nu hebben met de gemeente. De accounthouders zouden het jammer vinden om dit soort partijen voor langere tijd kwijt te raken in het inclusie en diversiteitsbeleid. 27

De gemeente wilde met de nieuwe subsidieregeling meer bewustzijn creëren en dat de allianties zich bezig zouden houden met activiteiten waar de stad behoefte aan heeft. Volgens de accounthouders is dat via strategische benutting van het veld gelukt, maar heeft dit wel twee kanten. Aan de ene kant zoeken partijen elkaar op, wat eerst niet gebeurde. Maar aan de andere kant heeft de afwijzing van organisaties die niet in een alliantie terecht zijn gekomen, ook iets betekend voor het veld. Dat werkt door in de onderlinge verhoudingen en samenwerkingen buiten de allianties. Sturen op resultaat, en stimuleren van synergie in het veld De accounthouders moeten nu sturen op resultaat via de grote lijnen. Dat is naar eigen zeggen een vrij nieuw proces. Voorheen konden de accounthouders direct contact houden met losse organisaties en op losse activiteiten sturen. Maar de alliantieregeling heeft een nieuwe manier van werken met zich meegebracht. De allianties willen graag meer vrijheid om het proces zelf vorm te geven, waardoor de accounthouders wat meer op afstand staan. Daarnaast dekken niet alle allianties de hele beleidsprioriteit die de gemeente voor ogen had bij aanvang.

Daardoor moet de gemeente zich erbij neerleggen dat de rest van die beleidsprioriteit niet opgepakt wordt, of dient de beleidsafdeling zich te bezinnen hoe die andere thema’s op een andere manier aangepakt kunnen worden. “In eerste instantie was het dat de partijen plannen maakten en de gemeente beoordeelde of het paste bij de strategische doelen. Nu is het: dit zijn de doelen, maak maar een plan. Het is gegaan van een gemeente die ja of nee zegt, naar allianties die er een geheel van maken. Als voordeel vanuit ons geldt: je hoeft niet meer met heel veel partijen te schakelen en het plan van de alliantie is iets om op terug te vallen. Daar kan je op sturen. Hoe je stuurt is een keuze, maar ze moeten wel doen wat ze afgesproken hebben. Het nadeel is, als je een plan hebt wat niet helemaal je prioriteiten dekt, dan zit je ermee.”

4.3.

Ervaringen van de allianties met de gemeente na toekenning

De allianties delen tijdens de focusgroepen hoe ze naar het nieuwe alliantiebeleid kijken en hoe zij dit in de praktijk ervaren. De allianties benoemen een aantal kritische punten. De gemeente verschuift coördinatie naar veld Allereerst hebben bijna alle allianties de gezamenlijke ervaring dat deze vorm van beleid de gemeente ontslaat van het coördineren van het veld. “We zetten ons in voor iets dat de gemeente moet doen“ De allianties geven aan dat taken zijn doorgeschoven naar projectleiders en penvoerders van allianties. Hier is veel ontevredenheid over, omdat het allianties zelf heel veel werk oplevert waar onvoldoende financiële middelen voor beschikbaar zijn. Dit is over het algemeen één van de grotere kritieken. Allianties hebben het gevoel dat ze ontzettend hard werken vanuit intrinsieke motivatie en betrokkenheid, maar dat de gemeente onvoldoende bereid is om hen naar waarde te compenseren voor dit werk. Vooral de allianties met veel partners hebben te maken met veel onderbetaalde en niet betaalde krachten. Er is maar één alliantie die hier geen moeite mee lijkt te hebben. “De houding van de gemeente: pleurde alles over het hek. Doen ze nog steeds. Daarna ook. En ze zeiden: penvoerder hier, jij bent de klos jij mag rol gemeente overnemen en daarin is alle verantwoordelijkheid geschoven in de schoenen van de penvoerder. Dat kan niet.

ik heb met veel allianties gesproken die penvoerder zijn, dat zijn geen grassroot. Al langer gevestigd. Zelfs zij zeiden: hoeveelheid werk en wat je terug krijgt, budget voor penvoerder en wat voor werk, dat is bizar. Niemand die voor dit bedrag dat werk wil gaan doen.“ “Ik vond dat de gemeente echt alle verantwoordelijkheid in onze schoenen heeft geschoven. Pet gemeente op ons. Ga jij maar de bureaucratische lul zijn om dat te gaan regelen. Alles wordt op de millimeter nagekeken; wij worden in de gaten gehouden.” 28

Gemeente: te weinig vertrouwen, te veel controle Naast het gebrek aan financiële middelen, ervaren de allianties ook nog eens een controlerende houding van de gemeente. De verwachting was dat het meer een samenwerking zou zijn, maar dat blijkt voor veel allianties niet de ervaring te zijn. Allianties geven aan dat de gemeente te vaak wil overleggen en constant wil nagaan of allianties precies doen wat ze hebben bedacht en beloofd. Dit ervaren verschillende allianties als onprettig en als een gebrek aan een flexibele en lerende houding. Allianties willen meer vrijheid en vertrouwen van de gemeente. “De houding van de gemeente, van een geldschieter, kan ook een niet controlerende functie zijn. Maar daar lijkt het soms wel op. Want wij gaan voor resultaat, einddoel. Dit is onze passie, ons levenswerk. In plaats van die controlerende houding, kun je ook zeggen: wat hebben jullie nodig? Iets er iets nodig waardoor we juist jullie als groep aansterken? Als organisaties aansterken? Meestal is dat geld. Die houding kan ook anders.” Ook geven twee allianties aan dat ze verwacht hadden dat deze nieuwe subsidieregeling een pilot of experiment was, waarbij in samenwerking met de gemeente gezocht zou worden naar goede manieren om inclusie en diversiteit te bevorderen in de stad.. De meeste allianties geven aan dat de gemeente in de praktijk vooral als controlerende instantie voelt.

Dat is niet anders dan de ‘oude subsidieregeling’. Hierin zouden ze graag veel meer als partners optrekken met de gemeente waarbij ze als allianties meer vertrouwen krijgen van de gemeente. Er zitten bij veel allianties frustratie, omdat er veel werk wordt verricht vanuit passie en compassie, ondanks het tekort aan middelen die beschikbaar zijn vanuit de gemeente. Een aantal allianties hadden in hun plannen veel activiteiten en doelstellingen opgenomen. Doordat de aanvraag zo vrij van kaders was, verwachtten zij ook in de uitvoering meer ruimte te hebben dan na toekenning bleek. Het afgelopen

jaar vinden de allianties dat ze in de praktijk weinig ruimte krijgen om naar eigen inzicht uit te voeren wat ze van plan waren.. Een alliantie vermeldt in dit verband “We hebben een keer een voorstel gedaan tot een gesprek over de ontwitting van het gemeentelijke apparaat. Dat viel niet goed bij de medewerkers. Toen werden we daarover gecontacteerd. We komen er wel uit, maar intern ook op het matje geroepen. Aan de ene kant heb je de vrijheid, maar dan zitten ze ineens bovenop de inhoud.” Naast het controlerende speelt hier ook de ervaring dat het budget ontoereikend is. Beide situaties leiden bij allianties die met veel partijen moeten presteren voor een relatief klein budget tot benauwdheid. In een enkel geval is het gelukt om de verwachtingen gezamenlijk (intern en met de gemeente) bij te stellen, maar soms zijn de partijen daar nog niet aan toegekomen. Wat is belangrijker? Kwaliteit, community, ontwikkeling en product In de focusgroepen met de allianties komt ook nog een andere ervaring naar voren. De helft van de allianties voelt zich verantwoordelijk aan de communities in de stad en de informeel gedeelde kwaliteitsstandaarden die zij verwachten. Dat heeft consequenties in het hoe en voor wie ze het alliantiegeld willen inzetten.

Eén alliantie ziet het subsidiegeld in de nieuwe regeling nadrukkelijk als ontwikkelingsbudget waarmee achtergestelde groepen zichzelf kunnen ontwikkelen, Dat komt ook tot uiting in de onderlinge verdeling van het budget bij deze alliantie. Die verdeling gaat niet zozeer naar wie wat doet voor welke georganiseerde activiteit, maar eerder naar mate van geprivilegieerd zijn van de achterban. Wie de minste privileges heeft in de samenleving, heeft naar de interne logica van deze alliantie recht op het meeste budget. “Dat is een hele andere kijk dan de gemeente heeft. De gemeente zegt dan waar blijft jullie product? Maar de ontwikkeling van deze groepen is belangrijk, dat vinden wij kwaliteit. Voor ons is belangrijk waar je vandaan komt Voor de gemeente telt: wat breng je in de alliantie.”

29

Minst geprivilegieerden kunnen in deze manier van denken bijvoorbeeld ook ongedocumenteerden zijn. “Maar alliantiegeld naar ongedocumenteerden dat is voor de gemeente ingewikkeld.” Ook een andere alliantie benoemt het verschil in resultaat dat de gemeente beoogt en dat de alliantie beoogt: “Soms vinden wij het gewoon nog niet goed genoeg voor een breder publiek. Kwaliteit is belangrijk. Ik wil me niet laten opjagen door de gemeente. De gemeente moet een ondersteunende rol hebben en geen beslissende.” Een aantal allianties wil meer vrijheid om de plannen uit te voeren op hun manier: “Wij kennen het veld het beste, de mensen waar het om gaat, niet de gemeente. We moeten waken dat wij niet activiteiten gaan draaien zodat ze passen in de module van de gemeente. Want gemeente is niet toereikend. Wij wonen in de stad waar mensen actief zijn.”

4.4. Observaties van de onderzoekers

de allianties niet allemaal even groot zijn en ook nog in budget variëren, is de samenwerking binnen deze allianties en met de gemeente steeds in een hele andere context. De gemeente/accounthouders zouden zich bij het beoordelen van de resultaten en samenwerking in de allianties meer rekenschap kunnen geven van dit verschil. Nu is het zo dat slechts één alliantie in het budget ruimte heeft kunnen maken om andere organisaties bij het werk te betrekken /activiteiten van andere organisaties te financieren/ later aan kunnen haken, terwijl de meeste allianties veel werk ‘gratis’ doen omdat het budget ontoereikend is. Daarnaast was het met de introductie van de nieuwe alliantieregeling voor de organisaties niet helder of ze buiten de nieuwe subsidieregeling nog subsidie konden krijgen. Zouden ze hun subsidie kwijtraken als ze niet in een alliantie terecht kwamen? De gemeente verwees hierbij door naar de subsidieregeling Sociale Basis, maar volgens een aantal organisaties die we gesproken hebben in dit onderzoek, pasten zij minder goed bij de Sociale Basis dan bij de afdeling Diversiteit. De gemeente heeft aandacht voor dit punt en dit punt wordt dan ook meegenomen in de verdere afstemming tussen de afdeling Diversiteit en de Sociale Basis.

Bij de toekenning van subsidies in de nieuwe regeling hebben niet alle allianties evenveel budget gehad. Dat was een gemeentelijk besluit, dat de mogelijkheden voor samenwerking en de sfeer waarin de samenwerking plaatsvindt beïnvloedt. Het budget dat per alliantie beschikbaar is, is afhankelijk van de beleidsprioriteit: het totale budget dat de gemeente voor die beleidsprioriteit heeft vrijgemaakt en afhankelijk van of de gemeente en de alliantie dit totale budget moeten delen of niet. Op sommige beleidsprioriteiten is de alliantie de enige partij die uitvoert. Op andere prioriteiten doet de gemeente ook nog een deel van de uitvoering. Zo kan het gebeuren dat een alliantie een relatief groot budget heeft dat gedeeld wordt met weinig samenwerkingspartners. Terwijl een andere alliantie – met veel meer partijen – een veel kleiner budget tot haar beschikking heeft. Omdat 30

5

Alliantie-ervaringen in het licht van literatuur

Er is veel literatuur over de voordelen, voetangels en klemmen in samenwerkingsvormen zoals allianties en strategische partnerschappen. In dit hoofdstuk zetten we de belangrijkste bevindingen uit de Amsterdamse context in het licht van die literatuur.

5.1.

Kansen in alliantiesamenwerking

Samenwerken in en met allianties kan volgens de literatuur voordelen bieden, omdat de betrokken organisaties ieder hun eigen bronnen inbrengen die nodig zijn om een maatschappelijk doel te bereiken (zie bijvoorbeeld Bryson, Crosby & Stone, 2006). Voorbeelden van deze bronnen zijn te delen expertise, contacten en vaardigheden. Wanneer de bronnen op een goede manier bij elkaar worden gebracht is de kans dat de maatschappelijke doelen van de alliantie worden bereikt vele malen groter dan wanneer organisaties alleen werken aan een maatschappelijk doel. Bij de allianties in Amsterdam hebben we hier veel voorbeelden van gezien. De samenwerkende organisaties zijn enthousiast over de onderlinge samenwerking en ze vinden ook dat die samenwerking de maatschappelijke doelen die zij nastreven dichterbij brengt. (zie voor de voorbeelden hoofdstuk 3). Over het partnerschap/de samenwerking met de gemeente zijn de allianties minder enthousiast. In de constructie die in de nieuwe subsidieregeling gekozen is, is de gemeente eerder subsidiegever dan alliantiepartner. Doordat de gemeente geen partnerrol heeft, is het ook moeilijker om als alliantie en gemeente samen

expertise, contacten en vaardigheden te delen. Hierdoor komt men soms eerder tegenover elkaar te staan, dan samen voor dezelfde zaak. In de relatie tussen gemeente en allianties komen dus de moeilijker kanten van samenwerking aan de orde.

5.2.

Knelpunten in alliantiesamenwerking

Complexiteit: verschillende doelen, verwachtingen en belangen Samenwerken ín en mét allianties is volgens de literatuur in z’n algemeenheid complex. Dit komt doordat de betrokken organisaties onderling van elkaar verschillen. Vaak verschillen hun doelstellingen, belangen, culturen, manieren van werken en/of financieringssystemen, waardoor misverstanden kunnen ontstaan die de samenwerking in de weg kunnen staan (zie bijvoorbeeld Bryson, Crosby & Stone (2006) en Koelen, Vaandrager en Wagemakers (2012). In Amsterdam speelt vooral het cultuurverschil tussen de gemeente Amsterdam enerzijds - als initiatiefnemer, subsidieverstrekker, prioriteitensteller en controller van de financiën van het alliantiebeleid - en de allianties anderzijds. De helft van de allianties voelt eerder een verantwoordingsplicht aan de communities in de stad dan aan de gemeente. Zij zijn de alliantievorm ingestapt met het idee dat ze twee jaar de ruimte kregen om zelfstandig iets neer te zetten. Een van de allianties formuleert de ervaring als volgt: “Laat ons onze plannen gewoon uitvoeren. Je hebt als gemeente gezegd dat je de alliantie het werk wil laten doen. Laat het dan ook gebeuren zonder de hele tijd ons op de lip te zitten of te willen controleren of het allemaal wel goed gaat. Wij hebben de ervaring in de praktijk. Waarom steeds dat gebrek aan vertrouwen bij de gemeente?”

31

De gemeente en de allianties lijken het afgelopen jaar het moment gemist te hebben om over de wederzijdse verwachtingen van elkaar in een mogelijk partnerschap te spreken. Dat is jammer, zo blijkt uit de literatuur, want communicatie hierover had veel misverstanden kunnen voorkomen. De gemeente wilde namelijk naar eigen zeggen juist wel inhoudelijk betrokken blijven bij het domein van diversiteit en inclusie en vanaf het begin op de hoogte blijven van wat er gaande was in de allianties. De manier van informatie-inwinnen door de gemeente is bij de allianties als controle ervaren.

goede persoonlijke verhoudingen die het alliantiewerk ten goede komen. Ook in die ene alliantie waarin het even spannend werd, is dat het geval. Volgends de literatuur helpt het als mensen al gewend zijn om met anderen samen te werken en een beetje weten wat daarbij komt kijken. Enige ervaring met samenwerken met mensen uit andere organisaties is belangrijk. De twee allianties in Amsterdam die soms nog momenten van storming en norming kennen (Tuckman, 1965 zie hoofdstuk 3) hebben iets minder ervaring met samenwerking überhaupt.

Binnen de allianties zelf zijn we in Amsterdam eigenlijk opvallend weinig fricties tegengekomen. Natuurlijk zijn er wel eens spanningen tussen verschillende (typen) organisaties, bijvoorbeeld omdat de één z’n werk voor de alliantie in z’n vrije tijd doet en de ander niet. Omdat de één een andere werksfeer gewend is dan de ander, of omdat de één woorden gebruikt die de ander liever niet hoort. Niets menselijks is de samenwerking tussen partijen binnen de allianties vreemd. Maar over het algemeen is het potentiële risico dat de literatuur signaleert op basis van het verschil in ervaringen, organisatiecultuur, en vaardigheden van organisaties, in de praktijk van de samenwerking binnen de allianties goed opgelost.

Ook voor een succesvolle samenwerking tussen gemeente en allianties is het belangrijk dat de mensen in een alliantie en de beleidscontactpersonen die de alliantie ondersteunen en aansturen elkaar vertrouwen. Ook die relatie is voor een deel mensenwerk. Het is het noodzakelijk dat zij zich kunnen verplaatsen in elkaars doelen en werkwijze en dat de bronnen die de mensen inbrengen, zoals expertise, netwerk en vaardigheden, elkaar aanvullen. In Amsterdam is dat bij twee allianties en de gemeente als vanzelf gelukt. Bij twee allianties was daar meer moeite voor nodig en bij twee allianties is het vertrouwen over en weer nog verre van stevig. Activisten en beleidsmedewerkers, zzp-ers en vast dienstverbanders, ‘opdrachtgevers en opdrachtnemers’ in de nieuwe subsidieregeling kunnen volgens de literatuur nader tot elkaar komen als ze naast de formele regels rond verantwoording en dergelijke, ook werk maken van relatie maken en zo vertrouwen in elkaar opbouwen. Je hoeft het niet altijd met elkaar eens te zijn, om elkaars rol te erkennen, samen verder te komen en toch rolvast te blijven.

Alliantiewerk, mensenwerk Een andere mogelijke belemmering voor succesvolle samenwerking die de literatuur signaleert is dat de personen die vanuit de samenwerkende organisaties deelnemen aan de alliantie allemaal hun eigen ervaringen, verwachtingen doelen en vaardigheden meebrengen. Dat kan een pré zijn, maar het kan het proces van samenwerken ook tegenwerken. Samenwerking ín en mét allianties is mensenwerk. Binnen één alliantie dreigde een conflict in de persoonlijke sfeer inderdaad tijdelijk de algemene verhoudingen binnen de alliantie te verslechteren. De penvoerders/coördinatoren hebben hierin bemiddelend opgetreden. Aan de andere kant van het spectrum zien we dat de mensen van de allianties elkaar juist vaak , graag en informeel zien: ze hebben onderling

Management van de samenwerking Een volgend aspect dat een cruciale rol speelt in hoe succesvol een alliantie kan zijn, is hoe de alliantie wordt gemanaged (Lasker, Weiss & Miller, 2006; Koelen et al., 2012; Lalayants, 2013). In de woorden van de Amsterdamse context; hoe de coördinatie verloopt in en met de allianties. Het gaat dan bijvoorbeeld om het managen van de verschillende verwachtingen van wat de samenwerking 32

zal opleveren en om het vinden van een werkwijze die past bij de verschillende betrokken mensen en organisaties. Wanneer dit managen goed gebeurt, ontstaat iets wat in de literatuur bekend staat als partnership synergy (Lasker et al., 2006). Binnen de allianties in Amsterdam is deze partnership synergie ontstaan door de wijze waarop penvoerders/projectleiders en coördinatoren de samenwerking organiseren. Soms is dat even zoeken geweest, maar in alle allianties zijn de betrokken organisaties enthousiast over de coördinatie in hun alliantie. Ze hebben ze respect voor mensen die dat doen en de wijze waarop de coördinatie gedaan wordt. Bij zo’n synergetische samenwerking ervaren de betrokkenen de samenwerking als prettig en worden de door de organisaties en mensen ingebrachte bronnen optimaal benut voor het bereiken van de maatschappelijke doelstelling. Tussen de gemeente en de allianties heeft het partnerschap zoals al eerder gezegd soms nog wel wat extra aandacht en energie nog om synergetisch te kunnen werken. Samengevat kunnen beide partijen volgens de literatuur samen spreken over in elk geval drie thema’s: z

z

z

5.3.

Indicatoren voor een succesvolle samenwerking

De literatuur benoemt specifiek drie indicatoren die een succesvolle samenwerking kenmerken: synergie in een alliantie of partnerschap, de duurzaamheid van een alliantie of partnerschap en de mate waarin de alliantie of het partnerschap de doelen dichterbij brengt (Bryson et al., 2006; Roussos & Fawcett, 2000; Turrini et al., 2010; Zakocs & Edwards, 2006). Over de synergie in de allianties en partnerschappen in Amsterdam is hierboven voldoende gezegd. Wat betreft de laatste indicator (doelen dichterbij), daar zijn alle partijen betrokken bij het alliantiebeleid in Amsterdam het over eens: de partijen die van belang zijn voor inclusiviteit en diversiteit in de stad hebben elkaar met dit alliantiebeleid weten te vinden en de manier waarop de gehonoreerde allianties werken brengt de doelen volgens de gemeente en de allianties zelf dichterbij. Over de duurzaamheid hebben verschillende partijen gezegd dat die nog wat beter verankerd kan worden in de Subsidieregeling ‘Diversiteit en Inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’. Met namen de suggestie van toekenning voor een langere periode wordt door het veld en het beleid naar voren gebracht. Men denkt in elk geval aan twee jaar (in plaats van één jaar); en het veld zou daar nog wel langer van willen maken.

De (verschillen en overeenkomsten in) achtergrond van de betrokken organisaties. De mogelijke inzet van de mensen die vanuit de organisaties deelnemen aan de alliantie. Hoe de samenwerking het best kan worden ondersteund en aangestuurd.

Met aandacht voor deze thema’s vergroot de kans dat een alliantie of partnerschap succesvol wordt.

33

6

Conclusies en denkrichtingen voor de toekomst

6.1.

De gemeente Amsterdam wilde met de nieuwe subsidieregeling de volgende doelen bereiken z z z

In 2019 begon de gemeente Amsterdam met de nieuwe Subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’, die sinds 2021 van kracht werd. In dit rapport brengen we via een procesevaluatie de ervaringen met deze nieuwe subsidieregeling in kaart. De gemeente geeft onder deze regeling in samenwerking met zes allianties uitvoering aan de drie programmalijnen diversiteit en inclusie: emancipatie, antidiscriminatie en gedeelde geschiedenis. Het Verwey-Jonker Instituut haalde de ervaringen op via een quickscan en focusgroepgesprekken met de allianties, en met de medewerkers van de afdeling Diversiteit van de gemeente. In dit slothoofdstuk vatten we de belangrijkste bevindingen samen en schetsen we naar aanleiding van de huidige ervaringen denkrichtingen voor de toekomst. Het is raadzaam de lessen uit deze evaluatie ter harte te nemen. Nog een opmerking vooraf bij deze conclusies: er is (nog) niet geëvalueerd op effecten van de allianties en het alliantiebeleid in de stad. Om effect te kunnen sorteren – en te kunnen onderzoeken – hebben de allianties nog wat langer de tijd nodig dan het jaar dat zij nu achter de rug hebben. Na een jaar kunnen al wel de eerste ervaringen in kaart gebracht worden. In dit rapport presenteren we de verschillende ervaringen en analyseren we ze in samenhang met elkaar.

Doelen dichterbij

z

Het veld van emancipatie, inclusie en diversiteit strategisch te benutten. Gericht sturen op resultaat en bestuurlijke prioriteiten. Synergie stimuleren in het veld van emancipatie, inclusie en diversiteit. Meerjarige financiële zekerheid bieden aan partijen in het veld van emancipatie, inclusie en diversiteit.

In de ervaring van de allianties, de accounthouders en de programmalijncoördinatoren (van de afdeling Diversiteit) zijn deze vier doelen dichterbij gekomen. De veldpartijen hebben elkaar naar aanleiding van de nieuwe subsidieregeling opgezocht en zijn verdergaande samenwerkingen aangegaan dan voorheen. Voor elke bestuurlijke prioriteit6 is een alliantie gehonoreerd en deze allianties vinden dat deze samenwerkingsvorm de maatschappelijke en gemeentelijke doelen dichterbij brengt. Ook ervaren de partijen die deelnemen aan de allianties, meerjarige zekerheid. Al zouden zij en de uitvoerende gemeenteambtenaren de gemeente willen meegeven dat een subsidietoekenning van (tenminste) twee jaar meer ruimte geeft voor langere termijndoelen (-activiteiten en impact) dan de toekenning van één jaar die de regeling nu biedt.

6.2.

Financiën en bestuurlijke prioriteiten

Allianties krijgen in de nieuwe regeling niet allemaal evenveel subsidie en het budget heeft weinig te maken met het aantal partijen dat deelneemt aan

6 Uitgezonderd mannenemancipatie.

34

de alliantie. Onder meer daardoor hebben niet alle allianties evenveel budget tot hun beschikking voor coördinatie van samenwerking en activiteiten. Het alliantiebudget is afhankelijk van de hoogte van het budget dat het college voor de bestuurlijke prioriteit in kwestie vaststelde. Bij sommige beleidsprioriteiten is de verantwoordelijkheid expliciet verdeeld over een budget voor de alliantie en een budget voor de gemeente. De 15% van het totale budget dat allianties in de nieuwe subsidieregeling voor het penvoerderschap mogen reserveren, is in de meeste allianties niet toereikend om de coördinatie van de intensieve en – volgens de betrokkenen en de literatuur – complexe samenwerking te doen. Twee allianties hebben een externe projectleider (zzp-er) ingehuurd maar met de uurtarieven in combinatie met de gemaakte uren komen die allianties er niet uit. Coördinatie en samenwerkingsprocessen kosten veel tijd, meer tijd dan de gemeente en de allianties zich vooraf gerealiseerd hebben. Zeker in grote allianties, waar veel vrijwilligersorganisaties onder vallen, gebeurt veel coördinatie en vergaderwerk in de vrije tijd van de betrokkenen en komt het bovenop de activiteitenorganisatie.

6.3.

In de ervaring van de afdeling Diversiteit van de gemeente was het bij aanvang van de nieuwe subsidieregeling de bedoeling van de gemeente om samen met de allianties beleidsprioriteiten uit te voeren. In de ervaring van de allianties is de gemeente de afgelopen tijd niet als (samenwerkings)partner, maar vooral als controlerende subsidiegever aanwezig geweest. Zij ervaren minder contact met de gemeente dan in de oude subsidieregeling. Bij alle zes de allianties bestaat dit beeld. Hoezeer zij ook verschillen in de relatie met hun accounthouder, de mate van activisme van de achterban, of de fase van samenwerking waarin zij verkeren. De allianties hebben behoefte aan: z

z

z

Vier van de zes allianties voelen zich met deze consequenties overvraagd door de gemeente. Dat is bij twee van hen niet alleen in financiële zin. Voor de coördinatoren in deze twee allianties is het managen van de onderlinge verhoudingen en van de overlegmomenten een taak waarvoor zij graag bedankt zouden hebben. Zo’n rol – met onder andere verantwoordingsverantwoordelijkheid naar de gemeente toe – past hun organisaties niet zo goed. Zij vinden dat de gemeente door voor de alliantievorm te kiezen een deel van haar verantwoordelijkheid ontloopt. Naar de ervaring van de allianties zou de gemeente de uitvoering van coördinatietaken binnen allianties beter moeten faciliteren.

Partnerschap tussen gemeente en allianties

meer ruimte en vertrouwen in de uitvoering van hun gehonoreerde activiteitenplannen, een betere balans tussen gevraagde verantwoording en de praktijk van uitvoering in het veld, meer vertrouwen van de gemeente naar de allianties toe.

Ook de vier allianties die (al) aan het performen zijn, die succesvol zijn in het bereiken van de maatschappelijke doelen, brengen dit naar voren. Hoe makkelijk of moeizaam het contact tussen de accounthouder en de alliantie de afgelopen tijd is verlopen, het partnerschap tussen de gemeente en de allianties staat nog in de kinderschoenen, blijkt uit de gesprekken. Het partnerschap is nog in de forming-fase zou Tuckman (1965) zeggen. De komende periode zouden de partijen naar aanleiding van de bevindingen in dit rapport in gesprek kunnen gaan over wat de nieuwe subsidieregeling betekent voor de rol- en taakverdeling tussen de gemeente en de allianties. Over de verwachtingen die zij in- en expliciet van elkaar hebben, over de inhoud van de kwartaalgesprekken tussen accounthouder en alliantie, over de voor- en nadelen van de huidige halfjaarlijkse verantwoordingssystematiek 35

en over de verbinding en gezamenlijke doelen die zij nastreven in de stad. Twee zaken zijn daarbij belangrijk/voorwaardelijk zo blijkt uit deze evaluatie en uit de literatuur: continuïteit (duurzaamheid) in de rol en de persoon van de accounthouder bij de afdeling Diversiteit en respect voor de verschillen in ervaringen, organisatiecultuur en dergelijke, die aan de orde zullen komen. Er mag verschil in visie zijn, maar samen staan de gemeente en de allianties voor meer diversiteit en inclusiviteit van de stad. Als de gemeente zich de komende tijd buigt over haar rol als partner in het alliantiebeleid, dan hoort daar ook nadere reflectie bij over de relatie tussen de nieuwe subsidieregeling voor allianties en de sociale basisregeling die door de stadsdelen wordt uitgevoerd. Een gesprek over hoe diversiteitsbeleid gestalte krijgt in de subsidie die via de sociale basis worden toegekend, ligt naar aanleiding van de in deze evaluatie naar voren gebrachte ervaringen voor de hand.

6.4.

Synergie binnen de allianties

Uit deze procesevaluatie blijkt dat de partijen binnen de allianties over het algemeen goede ervaringen hebben met de onderlinge samenwerking (zie hoofdstuk 3). De organisaties zijn blij dat ze elkaar hebben gevonden, vinden dat ze al mooie dingen tot stand hebben gebracht en hebben vertrouwen in de penvoerders/coördinatoren. De allianties hanteren ieder een eigen samenwerkingsmodel; de meesten hebben één keer in de maand/twee maanden contact. We zien dat de grootte van de alliantie een rol kan spelen in de overlegvorm en overlegmomenten die gekozen worden. De grote allianties – waarin ook veel vrijwilligersorganisaties zitten – hebben vaak een constructie met een harde kern en kleinere subgroepen die met elkaar afstemmen en aan activiteiten werken. Hoe groter de alliantie, hoe moeilijker het wordt om regelmatig als complete alliantie samen te komen

Twee allianties zijn nog in storming of norming fase. Dat wil zeggen dat de onderlinge verhoudingen nog niet altijd uitgekristalliseerd zijn. De organisaties zijn nog bezig om de gemeenschappelijke norm vast te stellen en hebben af en toe gedoe over de manier van onderlinge communicatie. De andere allianties zijn die fasen voorbij en kunnen zich volledig concentreren op het bereiken van de gestelde doelen. Omdat de samenwerking in de allianties meestal zo goed gaat, kunnen we concluderen dat het gelukt is om met de nieuwe subsidieregeling synergie te stimuleren in het veld van emancipatie, inclusie en diversiteit.

6.5.

Naar aanleiding van het voortraject

In deze procesevaluatie hebben we expliciet naar de ervaringen in het voortraject gevraagd. De accounthouders en de allianties hebben daarvan beiden opgemerkt dat de timing niet ideaal is geweest: er was sprake van een lange aanloop voor de nieuwe subsidieregeling met daarna een relatief korte periode waarin organisaties allianties gingen vormen en een aanvraag gingen schrijven. Binnen de aanvraag werd van elke alliantie een Theory of Change (TOC) gevraagd. Het maken van de TOC is door de gehonoreerde allianties omschreven als zeer arbeidsintensief: het was een stressvol traject dat voor hen niet in verhouding stond met het gevraagde resultaat. Er was geen ervaring met het schrijven van TOC’s bij de meeste allianties en het schrijven van een aanvraag werd niet gecompenseerd. Er was voor de aanvragers geen enkele garantie dat de inspanning zou leiden tot budget. Acht kandidaat-allianties hebben een aanvraag gedaan – inclusief TOC- zonder subsidie toegekend te krijgen. De geboden ondersteuning bij dit traject voldeed niet aan de behoeften van de allianties (te weinig hands on, alleen in kantooruren beschikbaar). Liever waren zij als aanvrager gecompenseerd geweest voor het schrijven van de aanvraag - al was het maar symbolisch. Sommige allianties hadden het liefst zelf iemand voor deze acquisitie willen inhuren. 36

Daarnaast hebben we in de honoreerde aanvragen gezien dat er wel heel veel werd beloofd door de allianties. Desgevraagd vertellen de allianties dat ze dat deden omdat ze bang waren anders geen geld te krijgen. Het veld heeft zich in het voortraject tot concurrentie gedreven gevoeld, en daardoor (achteraf bezien) te hoge ambities in de aanvragen neergelegd. Eén alliantie heeft zich bewust afgekeerd van deze zachte drang. Zij hebben nadrukkelijk met z’n allen ingediend, maar ook hier speelt dat de ambitie en geplande activiteiten niet allemaal in één jaar haalbaar zijn. De accounthouders van de gemeente hebben de ervaring dat zij via de TOCs een helder beeld kregen van de lange termijnvisies van de allianties, plus hun stappenplan om tot de doelen op de lange termijn te komen. De gemeente heeft als beoordelaar van de aanvragen, de TOCs als belangrijkste onderdeel beschouwd. Gezien de in dit rapport beschreven ervaringen van de gehonoreerde allianties in het voortraject, lijkt het verstandig om de noodzaak van de TOC als onderdeel van de aanvraag en de beoordeling opnieuw te bezien. Het schrijven van een TOC is een zware belasting voor een veld waarvan men praktische actie nodig heeft.

Wellicht is een ander type visiedocument in combinatie met een tweejarig activiteitenplan in deze context voldoende? Tot slot Deze procesevaluatie is gedaan met twee centrale vragen: Hoe ervaren maatschappelijke organisaties en medewerkers van de afdeling Diversiteit van de gemeente Amsterdam de nieuwe Subsidieregeling?

In zes hoofdstukken hebben wij deze vragen beantwoord. Hier vatten we de conclusies nog eenmaal kernachtig samen. Om met de laatste vraag te beginnen: ja, de door de gemeente gestelde doelen worden volgens de direct betrokkenen via de nieuwe subsidieregeling gerealiseerd. De ervaringen met doelrealisatie zijn positief. Het lukt om het veld strategisch te benutten, het lukt om te sturen op resultaat -in casu de beleidsprioriteiten- , het lukt om synergie in het veld te bewerkstelligen en het lukt om meerjarige zekerheid te bieden. Dit alles gebeurt eerder via de samenwerking in de allianties, dan via de samenwerking van de gemeente met de allianties. Het partnerschap tussen gemeente en allianties verdient nog wat extra aandacht en vertrouwen in elkaar. De ervaringen van de allianties met de gemeentelijke uitvoering van de nieuwe subsidieregeling zijn niet onverdeeld positief: voor de verbetering van het voortraject, van het contact tussen gemeente en allianties en de verantwoording zijn in dit rapport diverse suggesties gedaan. De onderlinge samenwerking binnen de allianties gaat goed. Dat is mede te danken aan de coördinatoren, penvoeders en projectleiders die de samenwerking en de activiteiten in goede sfeer op gang houden.

Maar ook aan het enthousiasme voor diversiteit en inclusiviteit (Gendergelijkheid in Werk, Mannenemancipatie, Zichtbaarheid & Pride, Biculturele LHBTIQ+, Antidiscriminatie, Inclusief Herdenken en Koloniaal verleden en doorwerking) dat de partijen bindt. Dat enthousiasme was in alle focusgroepen merkbaar, ook in de focusgroep met accounthouders en programmalijncoördinatoren van de gemeente. Als onderzoekers willen wij alle mensen bedanken die hebben meegedaan in deze procesevaluatie. Zonder jullie ervaringen had dit rapport niet geschreven kunnen worden.

Worden de door de gemeente gestelde doelen volgens de direct betrokkenen gerealiseerd via de samenwerking in en met allianties?

37

7

Literatuur

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and implementation of cross-sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66(SUPPL. 1), 44-55.doi:10.1111/j.1540-6210.2006.00665.x Cramm, J. M., Strating, M. M., & Nieboer, A. P. (2011). Development and validation of a short version of the Partnership Self-Assessment Tool (PSAT) among professionals in Dutch disease management partnerships. BMC Research Notes, 4. doi: 10.1186/1756-0500-4-224 Hermens, N., Out, M., Klein, M. van der. (2020). Synergie in en met allianties. Procesevaluatie strategische partnerschappen in het emancipatiebeleid. Utrecht: VerweyJonker Instituut. Hermens, N., Verkooijen, K.T & Koelen, M.A. (2019). Associations between Partnership Characteristics and Perceived Success in Dutch Sports-for-Health Partnerships. Sport Management Review.Doi:10.1016/j.smr.2018.06.008 Hermens, N. (2018). Intersectoral action for positive youth development through sport. A mixed method study on collaboration between youth-care organisations and community sports clubs. Dissertation. Jones, J., & Barry, M. M. (2011). Developing a scale to measure synergy in health promotion partnerships. Global Health Promotion, 18, 36–44. Klein, M. van der, Buijs, L. & Hermens, F. (2014). Meer gewicht in de schaal Gay-Straight Allianties alsstrategie in LHBT-beleid.