Procesevaluatie allianties Amsterdam.pdf

Procesevaluatie Subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’

Ervaringen met allianties en alliantiebeleid in Amsterdam

Marian van der Klein, Mariam Badou en Micky Out

Ervaringen met allianties en alliantiebeleid in Amsterdam Procesevaluatie Subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’

Marian van der Klein Mariam Badou Micky Out

Utrecht, november 2022

Inhoud 1

Nieuw alliantiebeleid van de gemeente Doelen van de gemeente in de nieuwe subsidieregeling 1.1. De allianties 1.2. Opzet en doel van deze procesevaluatie  1.3. Leeswijzer 

2 Ervaringen met het voortraject 2.1. Gedeelde ervaringen 2.2. Ervaringen van de allianties binnen het voortraject 2.3. Ervaringen van accounthouders/gemeenteambtenaren 2.4. Observaties van de onderzoekers bij het voortraject 

4 4 4 6 8 9 10 11 14 15

3 Ervaringen met samenwerking binnen de allianties 16 3.1. Praktische organisatie van de samenwerking in de allianties 16 3.2. Verwachtingen van de organisaties bij de onderlinge samenwerking19 3.3. Wat heeft de samenwerking gebracht? 20 3.4. Observaties van de onderzoekers over de onderlinge samenwerking21 4 Contact tussen de gemeente en de allianties  4.1. Gedeelde ervaringen van accounthouders en allianties 4.2. Ervaringen van de accounthouders na toekenning 4.3. Ervaringen van de allianties met de gemeente na toekenning 4.4. Observaties van de onderzoekers 

5 Alliantie-ervaringen in het licht van literatuur  5.1. Kansen in alliantiesamenwerking 5.2. Knelpunten in alliantiesamenwerking 5.3. Indicatoren voor een succesvolle samenwerking

31 31 31 33

6 Conclusies en denkrichtingen voor de toekomst 6.1. Doelen dichterbij 6.2. Financiën en bestuurlijke prioriteiten 6.3. Partnerschap tussen gemeente en allianties  6.4. Synergie binnen de allianties 6.5. Naar aanleiding van het voortraject 

34 34 34 35 36 36

7

38

Literatuur

23 23 27 28 30

3

1

Nieuw alliantiebeleid van de gemeente

In 2019 is de gemeente Amsterdam begonnen met een nieuwe Subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’ . Met dit nieuwe instrument wil de gemeente maatschappelijke organisaties in de stad de kans geven om effectief, weldoordacht en in samenwerking met andere organisaties te werken aan duurzame inclusiviteit en diversiteit. De allianties werken naast de gemeente aan inclusiviteit en duurzaamheid in de stad. De eerste subsidies zijn in juni 2021 verstrekt. In de periode vóór de alliantieregeling was er in Amsterdam de Subsidieregeling ‘Burgerschap en Diversiteit’. Deze regeling verstrekte sinds 2013 losse, eenmalige projectsubsidies aan individuele organisaties om activiteiten/projecten binnen het diversiteitsbeleid mogelijk te maken. De gemeente Amsterdam ervoer het resultaat van deze oude subsidieregeling als ad hoc, willekeurig en versnipperd (Raadsbrief). In de oude regeling was er te weinig ruimte voor maatwerk en meerjarige projecten. Bovendien werd met het financieren van losse projectsubsidies geen samenwerking tussen partijen gestimuleerd. De nieuwe subsidieregeling doet dat nadrukkelijk wel.

Doelen van de gemeente in de nieuwe subsidieregeling Het nieuwe instrument draagt bij aan een nieuwe manier van werken met de partijen in de stad. De gemeente Amsterdam heeft een aantal doelen gesteld, die zij met deze nieuwe manier van subsidiëren wil realiseren:

z

z

z

z

1.1.

Het veld strategisch benutten: Het is van belang dat het veld activiteiten onderneemt die daadwerkelijk invulling geven aan de bestuurlijke doelen op het terrein van diversiteit en inclusie. Sturen op resultaat: Activiteiten zijn niet een einddoel, maar dragen in plaats daarvan bij aan een groter geheel. Hierbij zet de gemeente een stip aan de horizon en werkt daar samen met partijen in het veld naartoe. Stimuleren van synergie in het veld: Wanneer het veld meer en beter samenwerkt, ontstaat een samenhang tussen activiteiten van verschillende partijen, die bijdraagt aan de realisatie van het diversiteitsbeleid. Meerjarige zekerheid bieden: De nieuwe instrumenten maken het mogelijk om partijen ruimte te geven en meerjarige zekerheid te bieden om vanuit een eigen aanpak bij de stip op de horizon te komen.

De allianties

De kern van de nieuwe Subsidieregeling is dat maatschappelijke organisaties, verenigd in een alliantie, mede-uitvoering geven aan de bestuurlijke prioriteiten en daarvoor subsidie ontvangen. De gemeente Amsterdam – in casu het college van burgemeester en wethouders – heeft in deze constructie vooraf bestuurlijke prioriteiten bepaald langs de programmalijnen emancipatie, antidiscriminatie en gedeelde geschiedenis. Binnen deze prioriteiten kunnen alleen allianties (samenwerkingen van een aantal niet vooraf vastgestelde partijen – geen losse partijen meer) een aanvraag indienen. Er dienden in 2021 veertien allianties een aanvraag in op één of meer van de bestuurlijke prioriteiten. De gemeente honoreerde in 2021 de plannen van zes aanvragen: één alliantie per bestuurlijke prioriteit. Elke alliantie kreeg een budget dat zij onderling moesten verdelen om de door de alliantie gestelde doelstellingen te verwezenlijken. Het budget varieerde van €80.000 tot €210.000 per alliantie, per periode van een jaar met de intentie tot verlenging naar een 4

Transketeers Trans United Europe TranScreen Abou Nawas Festival Amsterdam Museum Beards of Berlin COC Amsterdam e.o. LGBTQI+ Youth Performance Initiative Pride Photo Queer Currents Stichting Inclusief Stichting OndersteBoven

tweede jaar. De gemeente spreekt met de alliantiesubsidie de intentie uit om de samenwerking twee jaar te financieren, maar de budgetten worden per jaar – op basis van een activiteitenplan van juni tot juni – verleend. Op de volgende bestuurlijke prioriteiten zijn aanvragen van allianties gehonoreerd. Dit zijn de thema’s waar de gemeente met de allianties en het alliantiebeleid, maatschappelijke impact op wil(de) realiseren, zodat Amsterdam een inclusieve en diverse stad is en blijft1: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1

Gendergelijkheid in werk Zichtbaarheid en Pride Biculturele LHBTIQ+ Antidiscriminatie Inclusief herdenken Koloniaal verleden en de doorwerking

Alliantienaam per bestuurlijke prioriteit

Betrokken organisaties

Samen Sterk in Werk (Gendergelijkheid in werk)

Vrouw en Vaart/SEZO (penvoerder) Buurvrouwennetwerk Gaasperdam Stichting Prachtvrouw Stichting Malak Vrouwen Vooruit Diversion

Queer Netwerk Amsterdam (Zichtbaarheid en Pride)

Stichting art.1/IQMF Festival (penvoerder) Black Pride Colourful Pride Fite Qlub MarokQueer Zawia Papaya Kuir Queer is not a Manifesto Sehaq Survibes Stichting Pera

BIPOC alliantie (Biculturele en People of Color LHBTIQ+)

Fite Qlub (penvoerder) Black Pride NL Black Queer & Trans Resistance Caribbean Queer Salon COC Amsterdam e.o. Man.Ish Cave MarokQueer Zawia Papaya Kuir Queer is not a Manifesto Sehaq Survibes

Amsterdammers samen tegen racisme (Antidiscriminatie)

Pakhuis de Zwijger (penvoerder) Comité 21 Maart Zwart Manifest Collectief tegen Islamofobie en Discriminatie Oy Vey Pan Asian Collective (later aangesloten) Amsterdam City Rights (later aangesloten)

Wij zijn Amsterdam (Inclusief herdenken)

In Mijn Buurt (penvoerder) EducatieStudio Amsterdam Museum Amerpodia Studio Durian i/o

De Ongelooflijke Geschiedenissen van onze Voorouders (Koloniaal verleden en de doorwerking)

Stichting Zieraad (penvoerder) Stadsarchief Amsterdam Pabo Hogeschool van Amsterdam i.s.m. de Universitaire Pabo van Amsterdam Tropenmuseum Wereldculturen

Op de zevende bestuurlijke prioriteit - mannenemancipatie - is door één alliantie een plan ingediend, dat destijds onvoldoende aansloot bij de gestelde opgave en de doelen van het college. Dit plan is daarom afgewezen en op deze prioriteit heeft zich dus geen alliantie kunnen vormen.

5

1.2.

Opzet en doel van deze procesevaluatie

De afdeling Diversiteit van de gemeente Amsterdam heeft tussen maart en juli 2022 de nieuwe subsidieregeling tussentijds (ex-durante) laten evalueren. De evaluatieopdracht richtte zich op ervaringen mét en ín de allianties. Niet op de resultaten en de effecten van de allianties en het alliantiebeleid in de stad – de gemeente wil dat in 2023 laten evalueren als de allianties de tijd hebben gehad om goed op stoom te komen. De gemeente koos nu voor een procesevaluatie en vroeg het Verwey-Jonker Instituut om die procesevaluatie uit te voeren. Dit is het rapport naar aanleiding van de procesevaluatie. Het onderzoek dient drie doelen: z

z

z

de ervaringen met het alliantiebeleid en met de samenwerking in- en met allianties worden in kaart gebracht; de ervaringen worden in samenhang met elkaar geanalyseerd en gepresenteerd zodat; de gemeente kan leren van de door diverse betrokkenen naar voren gebrachte ervaringen.

Het werken in en met allianties is zowel voor de alliantiepartners als de gemeente een nieuw proces. De gemeente vindt het belangrijk om te leren van de ervaringen, zodat de processen als dat nodig is bijgestuurd kunnen worden. De afdeling Diversiteit, met de accounthouders die het contact met de allianties vormgeven, wil weten welke ervaringen de betrokkenen hebben en hoe deze ervaringen mét en ín de allianties gebruikt kunnen worden om het beleid beter vorm te geven. Het Verwey-Jonker Instituut maakte een onderzoeksopzet en voerde de gesprekken en de focusgroepen in de procesevaluatie onafhankelijk uit. Dat wil zeggen:

z

z

z

Dat alle partijen in dit onderzoek vrijuit hebben kunnen spreken zonder dat de gemeente of een andere alliantie van hun inbreng op de hoogte werd gebracht. Dat de onderzoekers van het Verwey-Jonker Instituut geen andere dan een onderzoeksrelatie hebben met het alliantiebeleid of hetgeen de respondenten naar voren brengen. Dat we in deze rapportage anoniem en niet direct herleidbaar naar persoon of alliantie verslag doen.

Het Verwey-Jonker Instituut en de gemeente spraken met elkaar af dat deze procesevaluatie te klein was om ook de ervaringen van de ‘afvallers’ mee te nemen. De ervaringen van de organisaties die geen alliantiesubsidie hebben gekregen, zijn in deze evaluatie niet uit de eerste hand meegenomen. Alleen als de accounthouders of de allianties daarover spraken met de onderzoekers, is er iets van in dit rapport terug te vinden. Twee centrale onderzoeksvragen, drie clusters van subvragen De volgende twee vragen staan centraal in deze procesevaluatie: Hoe ervaren maatschappelijke organisaties en medewerkers van de afdeling Diversiteit van de gemeente Amsterdam de nieuwe Subsidieregeling? Worden de door de gemeente gestelde doelen volgens de direct betrokkenen gerealiseerd via de samenwerking in en met allianties? Om deze onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, hebben we drie clusters van subvragen vastgesteld die in dit rapport in achtereenvolgende hoofdstukken zullen worden behandeld.

6

Cluster 1: Subvragen over het voortraject z Hoe hebben de zes allianties het voortraject ervaren? Wat vonden zij van de geboden ondersteuning, de feedbackronde en het aanvraagproces? z Hoe hebben de accounthouders en de programmalijncoördinatoren het voortraject ervaren? Wat vonden zij van de geboden ondersteuning, de feedbackronde en het aanvraagproces? Cluster 2: Subvragen over de samenwerking binnen de allianties z Hoe is de samenwerking binnen de allianties georganiseerd? Hoe vaak is er overleg? Wie coördineert de alliantie (activiteiten en samenwerking)? Op welke manier gebeurt de coördinatie? Wat is ieders rol in de alliantie? z In welke fase van samenwerken bevinden de allianties zich, in de forming, storming, norming of performing fase? z Welke nieuwe, andere en/of meer kansen voor het bereiken van hun maatschappelijke doelstellingen ervaren de deelnemende partijen door de samenwerking in de allianties? z In hoeverre is in de allianties sprake van synergie die het realiseren van de alliantiedoelen ten goede komt? z Welke knelpunten ervaren de maatschappelijke organisaties in de samenwerking binnen de allianties die het realiseren van de alliantiedoelen belemmeren? z Welke verwachtingen hadden de alliantiepartners van het werken in allianties, en in welke mate zijn deze verwachtingen uitgekomen?

Cluster 3: Subvragen over het op lokaal niveau werken met een alliantiebeleid/ allianties z In welke mate ervaren de accounthouders en de programmalijncoördinatoren dat de nieuwe subsidieregeling leidt tot een strategische benutting van het veld, sturen op resultaat, stimuleren van synergie in het veld, en meerjarige zekerheid voor de partijen in de allianties? z In welke mate ervaren de allianties en de alliantiepartners dat de nieuwe subsidieregeling leidt tot een strategische benutting van het veld, sturen op resultaat, stimuleren van synergie in het veld, en meerjarige zekerheid? z Hoe ervaren de alliantiepartners en de medewerkers van de gemeente Amsterdam de eventuele overlap tussen diversie allianties; het kunnen deelnemen in meerdere allianties; en de mate waarin allianties zich inspannen voor de toegankelijkheid en inclusie van bijeenkomsten en evenementen voor een breed publiek. Onderzoeksopzet In deze evaluatie zijn meerdere methoden ingezet om de onderzoekvragen te beantwoorden. z

z

De onderzoekers bestudeerden en analyseerden de documenten die hoorden bij de gehonoreerde aanvragen van de allianties (uitgezonderd de begrotingen). De onderzoekers spraken in een focusgroep en door middel van interviews met de accounthouders van de gemeente over hun ervaringen met dit nieuwe subsidiebeleid en met de allianties.

7

z

z

z

z

De onderzoekers zetten bij elke alliantie digitaal een quickscan uit met vragen over het voortraject, over de onderlinge samenwerking en vragen over de samenwerking met de gemeente2. De onderzoekers organiseerden per alliantie een focusgroep -met alle of in twee gevallen zo veel mogelijk alliantiepartners- waarin volgens een vast format de quickscan en de ervaringen van alle deelnemers aan bod kwamen. De onderzoekers analyseerden de opgehaalde ervaringen per alliantie en overkoepelend per subvraag3. De onderzoekers bestudeerden literatuur over samenwerking in allianties en brachten de mechanismen die daarin aan de orde komen in verband met de ervaringen in Amsterdam.

In dit rapport brachten de onderzoekers de ervaringen van verschillende actoren in het proces, op hoofdlijnen bijeen. De verslagen van de focusgroepen (met de allianties en met de afdeling Diversiteit) vormen hierbij de belangrijkste bron. Ter ondersteuning van de tekst maken we gebruik van citaten uit deze focusgroepen – uiteraard in verband met de privacy van de geraadpleegde personen anoniem en niet herleidbaar naar alliantie of ambtenaar. Dit rapport is geschreven vanuit het uitgangspunt dat implementatie van nieuw beleid altijd leerpunten in zich draagt en dat samenwerken meestal niet vanzelf gaat (zie voor literatuur daarover hoofdstuk 5). Het is nadrukkelijk de bedoeling van dit rapport om te kunnen leren van de naar voren gebrachte ervaringen.

2 Voor de quickscan is een meetinstrument van Jones & Barry (2011) gebruikt dat beschikbaar is in het Nederlands. En dat in eerdere evaluaties en proefschriftonderzoek van dr. Niels Hermens gebruikt is (zie oa.: Hermens et al.,2020). De quickscan belast het veld nauwelijks en valt goed aan te passen aan de eisen van dit onderzoek. Over de mate waarin de betrokkenen ervaren dat de alliantie en de partnerschappen duurzaam zijn en de doelen van het Diversiteitsbeleid dichterbij brengen stellen we vragen in de quickscan en de focusgroepen. De quickscan is individueel aan de deelnemers aan een alliantie voorgelegd. 3 De naar voren gebrachte ervaringen – van gemeenteambtenaren en van allianties- zijn niet gecontroleerd op feitelijke juistheid of gecheckt via beleidsintenties of beleidstukken.

1.3.

Leeswijzer

Dit rapport bestaat uit zes hoofdstukken. Na deze inleiding volgt hoofdstuk 2 waarin de ervaringen van diverse partijen met het voortraject centraal staan. De gemeente Amsterdam heeft in dit voortraject aan alle allianties gevraagd om een Theory of Change (TOC) te maken: een uitgebreide tekst met schematische weergave van hoe activiteiten zich verhouden tot de doelen van de alliantie en de gemeente en via welke stappen maatschappelijke effecten worden gerealiseerd. Elke aanvraag bestond uit zo’n TOC, een trackrecord van de samenwerkende organisaties, een activiteitenplan en een begroting voor één jaar4. In hoofdstuk 3 verleggen we de focus naar de ervaringen van de partners binnen de allianties. Hoe bevalt het hen om samen te werken met elkaar, welke vorm van samenwerken hebben ze gekozen en welke rol nemen de penvoerders in de coördinatie van de alliantiesamenwerking. Het gaat hier met name om ervaringen in de samenwerking met elkaar. Ook gaan we in op de vraag hoe inclusief de alliantiepartners hun eigen activiteiten achten en we vragen hen of het werken in de alliantie hun doelstellingen dichterbij heeft gebracht. In hoofdstuk 4 staat de verhouding tussen de gemeente en de allianties centraal.

Wat zijn de ervaringen van de accounthouders met de allianties en met het nieuwe alliantiebeleid? En wat zijn de ervaringen van de alliantie met de gemeente? In hoofdstuk 5 laten we zien wat de literatuur te berde brengt over samenwerkingsprocessen en allianties en zetten we die inzichten in verband met de ervaringen in Amsterdam. In hoofdstuk 6 vatten we samen wat er van de ervaringen geleerd kan worden als het gaat om het voortraject, de samenwerking binnen de allianties en de samenwerking tussen de gemeente en de allianties.

4 De gemeente spreekt met de alliantiesubsidie de intentie uit om de samenwerking twee jaar te financieren, maar de verlening is voor één jaar. De allianties leverden een activiteitenplan en begroting in voor één jaar. De Theory of Change is gebaseerd op een langere planning (‘stip op de horizon’).

8

2

Ervaringen met het voortraject

De voorbereidingen voor de nieuwe Subsidieregeling ‘Diversiteit en inclusiviteit voor allianties Amsterdam 2021-2023’ zijn in 2019 van start gegaan. In de zomer van 2020 heeft de gemeente een brief verstuurd om organisaties in het diversiteitsveld te informeren over de nieuwe subsidieregeling. De organisaties ontvingen deze brief in juli 2020; de aanvragen voor de nieuwe regeling moesten uiterlijk 31 maart 2021 binnen zijn. Na het versturen van de informatiebrief heeft de gemeente een netwerkbijeenkomst georganiseerd om de subsidieregeling toe te lichten en organisaties de kans te geven om een samenwerking met elkaar te verkennen. Daarnaast waren er ook diverse inloopspreekuren waarin organisaties de afdeling kon bevragen over de nieuwe plannen. De gemeente heeft geprobeerd om organisaties goed te informeren en te enthousiasmeren over het nieuwe traject. Het college van Burgemeester en wethouders van Amsterdam heeft voor elke beleidsprioriteit, voor elke alliantie een stip op de horizon gegeven, waar naartoe gewerkt kon worden in de aanvraag, en, als de gemeente de aanvraag honoreerde, in de praktijk. Voor een aanvraag moesten de allianties vijf stukken indienen: een ‘Theory of Change’ (TOC), een trackrecord, een activiteitenplan en een begroting, en een samenwerkingsovereenkomst. Bij het beoordelen van de aanvragen stond vooral de TOC centraal.

Elke alliantie stelde een Theory of Change op waarin zij beschreef hoe de samenwerkingspartners wilde bijdragen aan de doelen die voor de desbetreffende beleidsprioriteit geformuleerd waren. In de Theory of Change moesten de allianties tevens hun strategie weergeven voor het bereiken van maatschappelijke effecten. Zij moesten opnemen hoe zij hun doelen wilden bereiken, wat ze daarvoor gingen doen en waarom dat nodig was.

Het aanvraagproces bestond uit twee rondes met een tussentijds feedback moment en zag er als volgt uit5: z

z

z

z

z

z

1 november – 31 december 2020: ronde 1: allianties hebben de tijd om een concept Theory of Change op te stellen en in te leveren bij de gemeente. In deze conceptronde konden kandidaat-allianties gebruik maken van ondersteuning van Radar Advies; inleveren bij de gemeente was niet verplicht. 1 januari – 30 januari 2021: feedback moment: de gemeente Amsterdam geeft feedback op de concept-Theory of Change van de allianties. 1 februari 2021: start ronde 2: de subsidieregeling gaat open voor aanvragen. Elke alliantie levert de volgende stukken aan: één Theory of Change, één trackrecord, één activiteitenplan en begroting, één samenwerkingsovereenkomst. 31 maart 2021 (indicatief): indieningsdeadline voor aanvragen: allianties hebben t/m 31 maart om hun aanvragen in te dienen. Daarna sluit de regeling voor aanvragen. 1 april – 31 mei 2021 (indicatief): beoordelingstermijn: de gemeente Amsterdam beoordeelt de ingediende aanvragen. De Theory of Change weegt het zwaarst bij de beoordeling van de stukken. 1 juni 2021: beslissing: de gemeente beslist over de verlening van ten hoogste zeven periodieke subsidies.

5 Raadsbrief Nieuw instrumentarium Diversiteit/inclusief de reactie op de toezegging voortgang en impact brede herijking instrumentarium (TA2019-000763).

9

2.1.

Gedeelde ervaringen

In focusgroepen hebben we de belangrijkste partijen die een rol speelden in het voortraject om hun ervaringen gevraagd. Het gaat dan om de accounthouders en de programmalijncoördinatoren van de gemeente – de ambtenaren van de afdeling diversiteit die het contact onderhouden met de allianties en de kwartaal- en verantwoordingsgesprekken doen, én om de penvoerders en vertegenwoordigers van organisaties in de zes allianties. Uit die focusgroepen kwam naar voren dat alle betrokkenen vinden dat er weinig tijd zat tussen het informeren over en het indienen van de aanvraag bij de nieuwe subsidieregeling. Een korte voorbereidingsperiode, een klinisch proces Tussen de eerste informatiebijeenkomst en de deadline van de aanvraag zat een half jaar waarin de allianties, behalve elkaar leren kennen, ook moesten werken aan een vrij zwaar en onbekend onderdeel in de aanvraag: de TOC. De accounthouders vertellen dat zij liever eerder – bijvoorbeeld een jaar van tevoren – de organisaties in het veld geïnformeerd hadden, en een bijeenkomst hadden georganiseerd. “De gemeente zou dus minimaal een jaar van tevoren [willen] starten met zo’n regeling. Voor de organisatie is het ook een interne klus. De afdeling Diversiteit is klein en dit is een grote klus. Voor de partijen heeft het ook veel impact.

Partijen gingen van wel subsidie, naar geen subsidie.” De medewerkers van de gemeente stellen dat met meer tijd vooraf de organisaties ook meer tijd hadden gehad om aan de nieuwe subsidieregeling te wennen, zich te beraden op eventuele alternatieven en/of zich voor te bereiden op de aanvraag en wat daarvoor nodig was. Achteraf zeggen zij over de aanvraagprocedure:

“Het proces was klinisch. De gemeente ging niet sturen en liet het aan het veld over. Er was één feedback moment van de gemeente. Radar Advies zat er tussen. De beoordeling was ook heel klinisch. Voor alle partijen was het fijner, zeker bij zo’n grote verandering, als er op bepaalde momenten informeler contact mogelijk was. Bijvoorbeeld tussen de gemeente en partijen, waarbij je voorkomt dat partijen uren stoppen in een boekwerk en dan afgewezen worden.” De allianties herkennen dit beeld: “Er was wel de mogelijkheid om vragen te stellen over de regeling, maar daarna was er alleen nog het ene feedbackmoment. En bij de eerste workshop sloot de gemeente wel aan. Maar op het moment dat de regeling inging op 31 januari, was alle communicatie uit den boze. Dat creëert een afstand die er toch al was met zo’n verandering.” Onzekerheid aan beide kanten Voor de allianties was het halve jaar waar het nu op neerkwam, een stressvolle periode, waarin er tevens enige onduidelijkheid was over de nieuwe subsidieregeling. De organisaties ervaarden enige druk om een alliantie te vormen, omdat volgens hen anders de kans bestond dat zij geen subsidie meer zouden krijgen.

Hoewel de gemeente aan heeft gegeven dat sommige organisaties in het veld ook aanspraak zouden kunnen maken op andere subsidiestromen, met name de Subsidieregeling Sociale Basis van de stadsdelen, hadden veel organisaties het gevoel dat zij hier niet terecht konden. In hun ogen zijn de subsidies uit de Sociale Basis kleinschalig en gericht op stadsdeelniveau, waardoor zij er niet voor in aanmerking komen. Een aantal organisaties, die via de afdeling Diversiteit een subsidie ontvingen binnen de oude subsidieregeling, werken stadsbreed. Hoewel de gemeente Sociale Basis en alliantiebeleid als aanvullend aan elkaar heeft bedoeld, hebben de organisaties in de allianties dat bij de introductie van het nieuwe beleid niet als zodanig ervaren. 10

De allianties vreesden in deze periode ook dat organisaties die niet in een alliantie terecht zouden komen, geen aanspraak zouden kunnen maken op een andere subsidiestroom, en dus niet konden blijven bestaan. Daardoor, zo stellen zij, zou veel kennis en kunde voor de community verloren gaan. “Het emancipatie- en diversiteitsveld is een activistenveld, dat is kwetsbaar. Mensen met veel passie, die lang gratis werken, vanuit hun hart en urgentie. Als je mensen als concurrent tegenover elkaar zet, dan neem je een groot risico. Je veroorzaakt onrust in het veld.” Volgens de accounthouders kon de gemeente in deze periode wel doorverwijzen naar de Sociale Basis – er was extra diversiteitsbudget toegevoegd aan de Sociale Basis. Maar de gemeente kon geen garantie geven dat organisaties bij de Sociale Basis subsidie zouden krijgen. Dat proces was namelijk aan de stadsdelen. De periode van onrust nam een paar maanden in beslag, waardoor een aantal (vooral kleinere) organisaties in enorme spanning hebben gezeten. Ook de accounthouders van de gemeente herkennen deze kwetsbaarheid: “Sommige partijen zijn na de alliantiesubsidietoekenning uiteindelijk bij de sociale basis, terecht gekomen. We hebben de afvallers daar ook naar verwezen.

Maar soms met pijn in het hart omdat je een deel wel bij de afdeling Diversiteit zou willen houden.” Het besluit van de gemeente om een nieuwe subsidieregeling te implementeren om het veld te vernieuwen, was voor beide zijden nieuw en kende onzekerheden. Het was voor de accounthouders lastig inschatten of ze het veld hiermee zouden helpen.

2.2.

Ervaringen van de allianties binnen het voortraject

Wat zijn de ervaringen van de allianties met het voortraject? In de quickscan en tijdens de focusgroepen hebben we met de organisaties in de allianties stilgestaan bij hun ervaringen en hebben we tevens gekeken naar mogelijke verbeterpunten. Gedurende het voortraject heeft de gemeente Radar Advies ingehuurd om ondersteuning te bieden in de vorm van een aantal workshops: onder andere over netwerken, samenwerken en het opstellen van een Theory of Change. Daarnaast had de gemeente bureau Radar Advies ingehuurd om de allianties te ondersteunen bij het maken van de aanvraag en dan met name bij het opstellen van de Theory of Change. De aanvraag Het aanvraagproces hebben de allianties ervaren als een zwaar traject. “Er is veel tijd en moeite gaan zitten in het samenstellen van de alliantie en het schrijven van de aanvraag”. Vooral in de grotere allianties nam het afstemmen veel tijd in beslag. Iedereen moest op korte termijn bij elkaar gebracht worden om een gezamenlijke visie te ontwikkelen voor de Theory of Change. Voor organisaties die elkaar al kenden of al samenwerkten was dit makkelijker dan voor organisaties die elkaar in een kort tijdsbestek moesten leren kennen.

“Als je kijkt naar de subsidie, dan zit er eigenlijk net zo veel tijd in het voortraject als het traject zelf.” De zwaarte van het traject is vooral te wijten aan de ingewikkelde eisen die van gemeentewege gesteld werden aan de aanvraag. De allianties zeggen allemaal veruit de meeste tijd kwijt te zijn geweest aan het schrijven van een Theory of Change. Zij omschrijven de TOC als een ingewikkelde wetenschappelijke 11

methode, die lang niet bij iedereen in het veld bekend was. De allianties vragen zich af in hoeverre de gemeente van praktijkorganisaties, zelforganisaties en zzp’ers – professionals, maar ook vrijwilligers – kan en mag verwachten dat zij hiermee uit de voeten kunnen. Een aantal allianties ervaart het belang dat aan TOC werd gehecht in de aanvraag en de beoordeling als overdreven en bij tijd en wijle oneerlijk:

“Bedenk wel dat wij niet wisten of we geld zouden krijgen, of de aanvraag gehonoreerd zou worden. Er zijn ook allianties die die hele Theory of Change voor niets hebben gemaakt.” De gemeente zou de allianties in spe hier meer tegemoet kunnen komen.

Zij geven aan dat de ondersteuning van Radar Advies hen hierbij onvoldoende geholpen heeft.

Een ander aandachtspunt bij de ondersteuning van Radar Advies is het feit dat deze ondersteuning vrijwel uitsluitend tijdens kantooruren aangeboden werd. Hierdoor was de ondersteuning voor mensen die tijdens kantooruren andere verplichtingen hadden, niet toegankelijk. Uiteindelijk heeft er nog wel een sessie op een doordeweekse avond plaatsgevonden, maar een aantal allianties zouden graag zien dat dit in een eventuele nieuwe subsidieronde anders wordt. En dat ondersteuning meer in aansluiting op de behoefte van het veld gegeven wordt; ook in de avonduren of in het weekend plaats kan vinden, zodat het voor iedereen toegankelijk en laagdrempelig is. Verder valt het gebruik van een Theory of Change wat hen betreft in een eventuele nieuwe rond ook te heroverwegen.

Ervaringen van de ondersteuning

De noodzaak van een Theory of Change?

Radar Advies heeft een aantal bijeenkomsten verzorgd waar de allianties vragen konden stellen over de Theory of Change. De allianties hebben in verschillende mate gebruik gemaakt van deze ondersteuning. Een aantal zijn bij elke workshop aanwezig geweest, anderen volgenden er een paar; één alliantie had er geen behoefte aan. Alhoewel de allianties de ondersteuning van Radar Advies zeker waarderen, was het voor geen enkele alliantie de ondersteuning waar behoefte aan was. De allianties hadden liever gezien dat er iemand beschikbaar was om mee te schrijven aan de aanvraag (in casu de TOC), in plaats van alleen maar adviezen te geven daarover. Een aantal allianties vragen zich ook af of de middelen die naar Radar Advies zijn gegaan, niet beter ter beschikking van de allianties gesteld hadden kunnen worden. Zodat ze bijvoorbeeld (zelf) iemand in hadden kunnen inhuren om mee te helpen bij het schrijven van de aanvraag of zodat er tenminste gecompenseerd kon worden voor de tijd en het werk die ze er in staken.

De allianties zien de waarde in van het proces die het maken van een Theory of Change met zich meebrengt. Door van tevoren een gezamenlijke visie te ontwikkelen, ontstond er een helder stappenplan met verschillende activiteiten die nodig zijn om naar die visie toe te werken. Toch neemt dat niet weg dat niet elke organisatie beschikt over de (financiële) middelen om hier tijd voor vrij te maken. Daarnaast bestaan veel organisaties voor een groot deel uit vrijwilligers, die zich naast hun (fulltime) baan inzetten voor de organisatie. Het schrijven van de aanvraag gebeurde bij de meeste organisaties in de eigen tijd: in de avonduren en in het weekend. Dat vraagt om een grote, persoonlijke investering waar volgens de allianties weinig tegenover staat. De organisaties in de allianties hadden niet allemaal de middelen om iemand binnen de organisatie vrij te maken voor de TOC, laat staan om iemand in te huren. Sowieso vonden de allianties het al een investering dat ze eerst een training moesten

“De aanvraagprocedure was heel ingewikkeld waardoor minder professionele organisaties geen kans kregen.” “Het is wel een kader [de Theory of Change], maar dat zou kunnen met een makkelijkere en overzichtelijkere vorm die makkelijker is voor kleinere organisaties. Een Theory of Change is te ingewikkeld voor zelforganisaties, om aan de slag te gaan met zo’n methodiek.”

12

volgen (over de Theory of Change), voordat ze de aanvraag konden schrijven. Veel organisaties hadden dat nog nooit meegemaakt. “Ik heb vaker aanvragen gedaan, maar nog nooit een aanvraag waarbij je eerst een cursus moet doen om te snappen wat ze van je willen.” De Theory of Change in deze huidige vorm voelt voor de allianties als een te zwaar instrument binnen de aanvraag. De allianties pleiten ervoor het voortraject minder belastend te maken. Zij opperen bijvoorbeeld de mogelijkheid om ideeën mondeling te pitchen, of de mogelijkheid van een simpeler visiedocument. Alle organisaties zouden hier baat bij hebben, in hun ervaring en voor de kleinere organisaties en grassroots organisaties is het een noodzakelijke voorwaarde om goed mee te kunnen doen in het voortraject. Nederlands als voertaal Tijdens de focusgroepen kwam ook naar voren dat de aanvraag, de subsidieregeling en alle informatie die door de gemeente verstrekt werd, uitsluitend in het Nederlands beschikbaar was. Het diversiteitsveld in Amsterdam kent meerdere organisaties waar Nederlands niet de voertaal is en er voornamelijk Engels wordt gesproken. De allianties gaven aan dat, door alle informatie alleen in het Nederlands te verstrekken, het gevaar ontstaat dat Engelstalige organisaties buiten de boot vallen, terwijl zij ook een belangrijke rol vervullen in de stad en voor hun (niet-Nederlandstalige) community.

Enkele allianties zijn veel tijd kwijt geweest aan het vertalen van alle informatie, omdat zij deze organisaties wel wilden includeren. Zij zouden het op prijs stellen als de gemeente in het vervolg ook in het Engels communiceert en informatie beschikbaar stelt, zodat de regeling inclusief is voor alle organisaties in de stad.

Nog een keer? Zouden de allianties met de kennis van nu, nogmaals in zo’n traject stappen? Dat is een vraag die hen, halverwege de rit van deze eerste ronde alliantiebeleid, ook bezighoudt. Als de opzet van het voortraject niet verandert, zullen een aantal allianties daar nog eens goed over na moeten denken. Zij kijken er zo naar: “Het is denk ik te veel werk, voor te weinig wat je er uit krijgt. We hebben het […] gedaan voor de goede zaak. Emancipatie en diversiteit moeten verder geholpen worden in de stad. De organisaties en mensen die daarvoor staan moeten de kans krijgen. Maar er ligt heel veel werk op onze schouders.” “Je moet als alliantie ook de hele tijd een brug zijn tussen de gemeente en de community -mensen die de ambtelijke taal niet snappen.” Wat zou de gemeente kunnen doen om het voortraject de volgende keer beter te laten verlopen? De allianties benoemen een aantal punten. De TOC uit de aanvraag halen en vervangen door een laagdrempeliger vorm. De gemeente zou budget direct beschikbaar kunnen stellen aan de non-profit organisaties in het veld voor het schrijven van de aanvraag. Daarmee krijgen kleinere organisaties en organisaties die vooral uit vrijwilligers bestaan, ook de kans om tijd vrij te maken voor de aanvraag.

Daarnaast zouden de allianties het waarderen als informatie tevens in het Engels verspreid wordt, om niet-Nederlandstalige organisaties te betrekken. Tot slot zou de gemeente, mochten zij weer ondersteuning beschikbaar stellen tijdens het aanvraagproces, er zorg voor moeten dragen dat deze ondersteuning ook buiten kantoortijden aangeboden wordt.

13

2.3.

Ervaringen van accounthouders/gemeenteambtenaren

Hoe hebben de accounthouders het voortraject ervaren? Hun ervaringen zijn overwegend positief, al zien zij ook dat het voor de allianties een intensief voortraject is geweest, zeker voor degene die daarna geen alliantiesubsidie hebben gekregen. Voorheen waren de accounthouders meer tijd kwijt aan het beoordelen van aanvragen. Maar de nieuwe regeling brengt ook uitdagingen met zich mee. Zo was het voor de accounthouders nog zoeken hoe alle aanvragen beoordeeld moesten worden. Op bijna alle beleidsprioriteiten waren meer dan twee aanvragen binnengekomen. Tijdens het beoordelen van de aanvragen lag de nadruk op de Theory of Change (TOC’s). Uit de focusgroepen komt naar voren dat de ambtenaren en de allianties de TOC een ingewikkeld onderdeel van de aanvraag vinden, misschien wel te ingewikkeld voor een subsidieaanvraag aan de gemeente. Maar de accounthouders vinden ook dat een TOC de allianties wel beter laat nadenken over een gezamenlijke visie en samenwerking voor de stad, dan een activiteitenplan met alleen maar doelstellingen. De accounthouders bevestigen dat de Theory of Change de kern van de aanvragen vormden en ook zij ervaren het in de praktijk als “een ingewikkeld instrument. Dat vroeg veel van organisaties.” Een aantal accounthouders vraagt zich daarom af of er gelijke kansen waren voor vrijwillige en professionele organisaties.

De regeling is zo opgezet dat zowel professionele als vrijwillige organisaties konden indienen, en ook combinaties daarvan. Maar deze uitvoering van de nieuwe subsidieregeling creëerde een zeker spanningsveld, aldus de gemeenteambtenaren van de afdeling diversiteit. Een accounthouder vertelt dat organisaties vrij waren om gebruik te maken van de ondersteuning, maar dat het

“hoe dan ook een ingewikkelde aanvraag blijft als zij nog geen ervaring hebben met het schrijven van een Theory of Change. Het was afwachten of deze aanvragen ook zouden voldoen aan de kwaliteitseisen die de gemeente gesteld had.” Daarnaast waren een aantal accounthouders bang om een aantal relevante partijen kwijt te raken in het diversiteitsbeleid door deze nieuwe regeling, met name de kleinere organisaties die veelal gerund worden door vrijwilligers. “Een aantal organisaties hebben kunnen overstappen naar een andere subsidiestroom, maar een aantal vrijwilligersorganisaties zijn we kwijtgeraakt.” Dat vinden de accounthouders jammer, maar er was ook niet aan te ontkomen met deze regeling. Niettemin zijn de accounthouders te spreken over de ervaringen met het voortraject in de nieuwe subsidieregeling. Waar de accounthouders voorheen een groot aantal subsidieaanvragen apart moesten beoordelen, is dat met deze nieuwe regeling teruggebracht naar veertien aanvragen voor zeven beleidsprioriteiten. Voor de accounthouders bracht dit voortraject meer overzicht en structuur. De verwachting was dat de nieuwe subsidieregeling meer synergie zou brengen in het veld en deze verwachting is, wat betreft de gemeente uitgekomen.

“Organisaties hebben elkaar opgezocht in het voortraject en zijn samen gaan werken, de krachten zijn gebundeld.” Daarnaast vinden de accounthouders dat de kwaliteit van de aanvragen vooruit is gegaan, het veld wordt professioneler. De Theory of Change vinden zij in z’n algemeenheid een mooi instrument om een heldere visie op de beleidsprioriteit te krijgen, ook al is het een ingewikkeld en wellicht te zwaar, wetenschappelijk 14

instrument voor een veld dat in de stad praktisch aan diversiteit wil werken. De accounthouders denken dat het vragen naar een heldere visie en bijbehorende activiteitenplannen de stad uiteindelijk ten goede komt. Met de ondersteuning via Radar Advies heeft de afdeling diversiteit een poging gedaan om een gelijk speelveld te creëren. De accounthouders denken achteraf dat dat laatste niet helemaal gelukt is. Zij vertellen ook dat het belang van de TOC in de beoordeling van de aanvragen soms tot een uitkomst heeft geleid waar zij achteraf ambivalente gevoelens over hebben: “Dan wint de alliantie met de beste Theory of Change, terwijl je je kan afvragen of die alliantie qua doelstelling of samenstelling zoveel beter paste in het diversiteitsbeleid dat wij hebben, dan de andere aanvragers op die beleidsprioriteit.” Ook is het voorgekomen dat de aanvraag van de gehonoreerde alliantie slechts een deel van de beleidsprioriteit in kwestie dekte. Een accounthouder in de focusgroep: “Dat betekent dan dat een deel van die beleidsprioriteit minder aandacht krijgt in de stad.”

2.4.

Observaties van de onderzoekers bij het voortraject

De allianties moesten een aantal stukken aanleveren in de aanvraag. Voor de Theory of Change en de begroting was er een format beschikbaar, maar voor het activiteitenplan bijvoorbeeld niet. Dat leidde tot zeer verschillende activiteitenplannen. Ze verschillen in concreetheid, type activiteiten en het tijdsframe. Ze verschillen in benoeming van doelgroepen en ook van producten. Zo zijn er bijvoorbeeld allianties die hun activiteiten al heel praktisch invullen (bijvoorbeeld met trainingen voor de doelgroep), terwijl andere allianties nog veel meer bezig zijn met het creëren van bewustzijn en draagvlak, binnen en buiten de community.

Er waren geen richtlijnen, allianties mochten hun activiteitenplan vrij invullen. Daardoor zijn er veel verschillen waar te nemen in de plannen, ambities en doelstellingen van de allianties. Sommige allianties hebben de beleidsprioriteiten van de gemeente één op één overgenomen. Anderen hebben de doelstellingen, die door het college op zijn gesteld, verder toegespitst of onderdeel gemaakt van hun eigen doelstellingen. Door tijdens het voortraject weinig kaders te stellen – bijvoorbeeld over de te verwachten ‘producten’/samenwerkingsactiviteiten/resultaten van de alliantie – over verwachte vorm van de samenwerking – over aantal partijen dat ideaal gesproken aan een alliantie deelneemt et cetera, heeft de gemeente veel ruimte voor variatie in de uitvoering van het diversiteitsbeleid gecreëerd. Het is de vraag of dit goed heeft uitgepakt voor de sturing van het beleid. Doordat de organisaties het gevoel hadden dat zij in concurrentie met elkaar waren, zijn de activiteitenplannen gemaakt in dit voortraject bovendien tamelijk ambitieus uitgevallen. Zeker met het oog op de tijdspanne waarin de samenwerking tot stand moest komen, en de activiteiten gerealiseerd moesten worden. Activiteitenplan en praktische haalbaarheid staan daardoor vaak op gespannen voet.

Dat de allianties op voorhand weinig handvatten kregen voor het activiteitenplan heeft er ook toe geleid dat de allianties verwachtingen kregen over de vrijheid die zij zouden hebben in de uitvoering ervan. Die verwachtingen leiden soms tot teleurstellingen (zie verder hoofdstuk 4).

15

3

Ervaringen met samenwerking binnen de allianties

Uit de focusgroepen met de accounthouders van de gemeente en met de organisaties binnen de allianties blijkt dat iedere alliantie anders werkt en dat elke alliantie op een andere manier samenwerkt. De alliantiepartners zijn in elke alliantie op een andere manier bij/tot elkaar gekomen. Ze verschillen dus op allerlei vlakken van elkaar in de ervaring van en het proces van samenwerken. In dit hoofdstuk gaan we nader in op de organisatie van de samenwerking binnen de allianties. Daarnaast geven we inzicht in hoe allianties de samenwerking met elkaar ervaren en wat de alliantievorm voor hen zelf én voor het veld oplevert.

3.1.

Praktische organisatie van de samenwerking in de allianties

We hebben een procesevaluatie gedaan bij zes allianties . De allianties zijn zeer verschillend in grootte en in organisatie van de samenwerking. Het aantal deelnemers per alliantie verschilt van 5 tot 23 alliantiepartners (zie de tabel in hoofdstuk 1). De allianties zijn op verschillende manieren gevormd. De helft van de allianties kenden elkaar vooraf al goed, de andere helft begon met deels bekende, en deels nieuwe contacten. Ook ziet de samenwerking binnen de allianties er verschillend uit. De mate van samenwerking en de activiteiten verschillen per alliantie sterk. Daarnaast is coördinatie en projectleiderschap per alliantie weer anders georganiseerd.

Contact- en overlegmomenten Meerdere allianties geven aan dat ze in de eerste fase – het voortraject- vaker contactmomenten met elkaar hadden dan nu. Tijdens het schrijven van de aanvraag hebben sommige allianties zelfs wekelijks contact gehad. Allianties overleggen nu gemiddeld één keer per maand of één keer per twee maanden. Daarnaast zijn er een aantal allianties die met WhatsApp groep werken. De appgroep wordt beschreven als een laagdrempelige manier om elkaar op de hoogte te houden van activiteiten en nieuws voor zowel de betrokken partners als hun achterban. Men gebruikt de contactmomenten om elkaar beter te leren kennen en goed met elkaar af te stemmen over de beoogde/geplande activiteiten en de uitvoering daarvan. De frequentie van het onderlinge contact heeft ook te maken met wat de alliantiepartners samen doen. In meer dan de helft van de allianties is een speciaal voor de alliantie bedacht gezamenlijke activiteiten gaande (tentoonstelling, boek, trainingen, onderwijs, campagne bijvoorbeeld) waar gezamenlijk aan gewerkt wordt. In andere allianties is ervoor gekozen dat elke partner vooral z’n eigen (oorspronkelijke) activiteiten blijft voortzetten in de stad en dat de diversiteit en inclusie op die manier bevorderd wordt. De alliantie wordt dan vooral gebruikt om met elkaar te sparren en elkaar netwerken en ervaringen benutten.

Naarmate de samenwerking op gang komt, nemen de contactmomenten af. “In het begin zagen we elkaar heel vaak, om op één lijnt te komen. En nu loopt het allemaal en is het minder frequent. We hebben een whatsapp groep dus daar komen berichten voorbij en laten we zien waar iedereen mee bezig is.” “We hebben en appgroep waar we snel kunnen schakelen dat gaat lekker snel. We houden elkaar op de hoogte met foto’s en allerlei nieuwtjes. Ook 16

over andere projecten naast deze alliantie. We houden elkaar regelmatig op de hoogte van activiteiten. En dan weet je ook wat de anderen aan het organiseren zijn, wat voor activiteiten er zijn in andere stadsdelen.. We hebben ook een LinkedIn pagina waar ook regelmatig gepost wordt.” Overleggen vinden zowel online als offline plaats. Allianties geven aan dat het vaak efficiënter en haalbaarder is om online te overleggen als het om een grotere groep gaat. Hoewel niet iedere alliantie hiervoor kiest, zijn er allianties die het belangrijk vinden om ook informeel bij elkaar te komen. Allianties spreken van borrels en teambuilding activiteiten die niet georganiseerd worden met een specifieke agenda. Het bevorderen van het onderlinge contact staat hierbij centraal.

ook de partij die de coördinatie en aansturing doet. Twee allianties hebben er voor gekozen om penvoerderschap en projectleiderschap te splitsen. Zij hebben aan het begin of na de start een projectleider aangenomen die de coördinerende taken op zich neemt. De coördinator is in alle allianties bezig met iedereen betrokken houden, organiserende taken en contact onderhouden met zowel alliantiepartners als de gemeente. Over het algemeen ligt de coördinatie schap bij een grotere en geprofessionaliseerde organisatie. In deze gevallen geven de penvoerders/projectleiders aan dat het redelijk goed lukt om hun functie. Binnen hun eigen organisaties is er voldoende mankracht, ervaring, kennis en ondersteuning in huis is om dit te kunnen doen Een van de kleinere alliantiepartners geeft aan dat de coördinatie bij een grotere geprofessionaliseerde organisatie voordelen heeft:

“Een van de dingen die ik heel belangrijk vind is dat we als groep ook na het werk en tussendoor aan teambuilding doen. Een borreluurtje of een netwerk. Gezellig samen zijn. Sowieso de vergaderingen plannen met elkaar, dat is toch wat (alle agenda’s afstemmen). En een aantal organisaties hebben vrijwilligers. Maar uiteindelijk vinden we elkaar. En ook al is het maar een uurtje. Meestal sluit het informele aan op een vergadering.”

“Persoonlijk vind ik het heel fijn dat zij penvoerder wilden zijn. Zij zijn een grotere organisatie en wat meer mankracht. Bijvoorbeeld ook vanuit financiën en alle documenten etc. dus ik vond dat heel fijn. Qua projectleiderschap vind ik het heel leuk om samen af te stemmen en na te denken en ik vind dat zelf een fijne rol. Er komt altijd meer bij kijken dan je denkt bij penvoerderschap. Dus fijn dat zij daar draagkracht voor hebben.”

We zien dat de grootte van de alliantie een rol kan spelen in de overlegvorm en overlegmomenten die gekozen worden. De grote allianties – waarin ook veel vrijwilligersorganisaties zitten – hebben vaak een constructie met een harde kern en kleinere subgroepen die met elkaar afstemmen en aan activiteiten werken. Hoe groter de alliantie, hoe moeilijker het wordt om regelmatig als complete alliantie samen te komen.

Als een kleinere organisatie de coördinatie in de alliantie doet/moet doen ervaren de penvoerders/coördinatoren meer problemen, zo vertellen zij in de focusgroepen. Helemaal als het penvoerderschap en de coördinatietaken bij kleinere organisaties liggen die uit vrijwilligers en zzp-ers bestaan. Deze kleinere organisaties geven aan dat de uren die zij kwijt zijn aan coördinatie taken te veel zijn en dat ze daardoor minder tijd hebben voor de inhoud en activiteiten. Bovendien geven zij aan dat die uren niet altijd even goed betaald zijn en ervaren zij het papierwerk en de verantwoording die bij de alliantievorm komt kijken als ingewikkeld, te ingewikkeld voor samenwerkende grassroot-organisaties.

Penvoerderschap, projectleiders en coördinatie Over het algemeen zijn de allianties erg positief over hun penvoerders, projectleiders en coördinatoren. Ze spreken hun tevredenheid en waardering uit over degenen die deze taken uitvoeren. Binnen de meeste allianties is de penvoerder

17

“Als de formulieren voor de verantwoording – the most significant change verslagen – weer verzameld moeten worden is dat een enorme klus. Niet alle organisaties bij ons zijn gewend dat soort dingen bij te houden. Sommigen vinden dat ook geneuzel. Dan ben ik degene die dat moet verzamelen. Niet altijd even leuk.” De positie van coördinator/projectleider voelt voor dit type organisaties niet altijd even natuurlijk of prettig. Een van de allianties zegt daarover: “De gemeente schuift het gedoe met die alliantievorm wel heel makkelijk naar ons toe.. De spanningen sussen, zelf het budget moeten verdelen, de boel bij mekaar moeten houden. Daar zit je niet echt op te wachten”. Er is een alliantie met veel deelnemende organisaties en overwegend vrijwillige en zzp-inzet, die de coördinatie bij twee alliantiepartners tegelijkertijd heeft neergelegd. Dit lijkt goed te werken, omdat de coördinatielasten dan verdeeld kunnen worden en zij elkaar onderling kunnen ondersteunen. Eén alliantie heeft tussentijds gekozen voor een externe projectleider, omdat het de penvoerder niet goed paste om deze taak uit te voeren. Dit wordt gewaardeerd, maar is wel kostbaar. De meeste allianties vinden het wenselijk dat een projectleider vanaf het begin al betrokken is, zodat die de partijen, de mensen en de voorgeschiedenis goed kent.

Contact met de gemeente ligt voornamelijk bij de penvoerder, de coördinator(en) en/of de projectleider. Wel zien we bij de meeste allianties dat andere alliantiepartners welkom zijn om aan te sluiten bij de gesprekken met de gemeenten. Uit de focusgroepen blijkt dat de allianties tevreden zijn over de afspraken die ze hierover onderling hebben gemaakt. Samen optrekken of in subgroepjes eigen activiteiten De mate waarin en de manier waarop partners binnen een alliantie met elkaar samenwerken loopt erg uiteen. Drie allianties hebben gekozen voor een samenwerking, waarbij alle partijen evenveel en op dezelfde manier betrokken zijn.

Als team voeren zij ook samen alle activiteiten uit. Bij deze allianties zien we dat zij als geheel bezig zijn met communicatie naar buiten toe als alliantie. Hier zien we ook dat alliantiepartners sneller de samenwerking opzoeken voor activiteiten die geen onderdeel zijn van het activiteitenplan dat ze als alliantie hebben geschreven. De alliantiepartners ondersteunen elkaar door elkaars activiteiten te bezoeken en promoten, ook als deze geen onderdeel uitmaken van de alliantie. Maar ook ondersteuning op andere vlakken, zoals de verhuizing naar een nieuw kantoor of het helpen met professionaliseren binnen kleinere organisaties. Hierin lijken allianties gebruik te maken van elkaars kennis en expertise. Daarnaast is er een alliantie die bijeenkomsten en contactmomenten met organisaties organiseert die geen onderdeel zijn van de alliantie. Zij hebben geld gebudgetteerd om initiatieven die daar uit komen te kunnen financieren. “Het samenwerken en elkaar versterken gaat in de praktijk veel verder nu. Wij hebben nu een nieuw kantoor en alle partners van de allianties helpen ook met het inrichten van het kantoor.

We versterken elkaar en denken ook met elkaar mee in het professionaliseren van de allianties.” Andere allianties kiezen voor een constructie met een harde kern die de trekker is, terwijl andere partijen op basis van hun expertise betrokken worden bij sommige specifieke activiteiten. Soms zijn dit ook nog weer organisaties buiten de alliantie, omdat partners het belangrijk vinden dat andere spelers in het veld ook kunnen deelnemen en een podium krijgen in de bevordering van inclusiviteit en diversiteit in de stad. In de allianties delen de partners een inhoudelijke visie. In hun aanpak zetten ze in op het versterken van elkaars geluid. Niet iedereen vindt het belangrijk om samen activiteiten te organiseren en uit te voeren. Binnen sommige allianties wordt juist ingezet op het waarborgen van de autonomie van betrokken partners. Onderling contact, afstemmen, elkaar inspireren en helpen groeien worden gezien als belangrijke opbrengsten van de samenwerking in alle 18

allianties. Een van de allianties die ervoor koos om niet direct samen activiteiten te organiseren omschrijft de onderlinge samenwerking en wat de stad daarvan terugziet als volgt: “Het contact bestaat uit twee lagen. Onderste laag is als alliantie bij elkaar, meetings. Bespreken dingen met elkaar. Daar zijn de individuen met elkaar geïnterconnect. Wij zitten in het fijnmazige van de netwerk community. Werken met elkaar samen. Wat je aan buitenkant ziet: elke organisatie die zichzelf profileert. Activiteiten organiseren. We helpen elkaar aan de onderkant en achterkant, maar dat zie je niet aan de voorkant”

3.2.

Verwachtingen van de organisaties bij de onderlinge samenwerking

Een van deelvragen in de procesevaluatie betreft de verwachtingen die de allianties hadden van de nieuwe subsidieregeling en of deze verwachtingen zijn uitgekomen. Voor de gemeente is de kern van de nieuwe subsidieregeling dat maatschappelijke organisaties, verenigd in een alliantie, mede-uitvoering geven aan de bestuurlijke prioriteiten. De gemeente hoopt via de allianties: z z z z

het veld strategisch te benutten, te sturen op resultaat, synergie in het veld te stimuleren en meerjarige zekerheid te bieden aan partijen.

We zien dat allianties en partijen die deelnemen aan allianties hier ook dingen over zeggen. Allereerst geven respondenten in de focusgroepen aan dat ze verwacht hadden dat het een vorm van samenwerking zou zijn waarbij ze elkaar als partijen in het veld kunnen versterken en met elkaar uit kunnen wisselen. Het uitwisselen van expertise wordt erg gewaardeerd en gezien als een van de belangrijkste opbrengsten van het werken in een alliantie. Daarnaast hadden ze verwacht dat ze met deze alliantie voor langere tijd voorzien zijn van financiële

middelen en op langere termijn kunnen plannen en werken aan hun doelen. Ook dit lijkt het geval te zijn met deze subsidievorm. Voor kleine organisaties biedt de subsidie de mogelijkheid om te professionaliseren en werkzaamheden te bekostigen die voorheen volledig vrijwillig werden gedaan. “De verwachting was dat we onze expertise met elkaar konden uitwisselen. Wij zijn allemaal zelforganisaties, behalve ...., en het is fijn als we als zelforganisatie gebruik kunnen maken van expertise maar ook gebruik kunnen maken van voorzieningen. Wij leren veel van elkaar en nemen dingen ook mee binnen de organisatie.” Respondenten benoemen echter ook elementen die niet aan hun verwachtingen voldoen. Zo geven zij bijna allemaal aan dat de tijd die de alliantie vraagt veel meer is dan ze hadden verwacht. Zowel het onderling afstemmen binnen de alliantie als het afstemmen met de gemeente. De middelen die beschikbaar zijn, blijken voor de meeste allianties onvoldoende toereikend, waardoor veel partijen eigen tijd en middelen moeten investeren. Daarmee komt de synergie binnen de alliantie nog wel eens onder druk te staan. De investering die de alliantie vraagt van organisaties is niet voor iedereen evenveel.

Voor met name professionele organisaties zijn de werkzaamheden voor de allianties erg verweven met hun reguliere werkzaamheden, voor zzp-ers en vrijwilligers komen de werkzaamheden voor de alliantie boven op hun andere werkzaamheden. Voor allianties die met vrijwilligers en zzp-ers werken zijn er vaker uitdagingen met de organisatorische aspecten van werken in een alliantie. Een gebrek aan zowel tijd als middelen wordt benoemd als belangrijke knelpunten. Dit maakt het verschil tussen professionele en vrijwillige inzet zichtbaar, maar leidt ook tot slecht betaalde professionele krachten, zoals zzp projectleiders. “Ik stop er ook heel veel tijd in, maar voor mij is het mijn werk. Daar krijg ik ruimte voor binnen mijn werk. dat voelt wel ongelijk. Ik wil onze penvoerder zoveel mogelijk betrekken bij alles en uitnodigen voor gesprekken, maar dat voelt soms wel moeilijk wetende dat het voor hen allemaal onbetaalde uren zijn.” 19

Naast het tekort aan middelen, benoemen allianties ook de verhouding overhead en inhoudelijk te besteden geld. De overhead vraagt juist om veel tijd. Verder zien we dat er uitdagingen ontstaan naarmate het aantal partners binnen een alliantie toeneemt. Het wordt dan steeds lastiger om iedereen betrokken te houden. Tegelijkertijd vinden allianties het belangrijk dat alle relevante partijen uit het veld de kans krijgen om mee te doen binnen de alliantie. Uit de focusgroepen met kleinere allianties blijkt ook dat er veel organisaties zijn die binnen de alliantie missen. Ze gaan dan wel opzoek naar andere manieren om organisaties te betrekken bij allianties. Eén alliantie heeft dit gemis opgelost door brainstormsessies met andere organisaties te organiseren en een klankbordgroep met deelnemers van buiten de alliantie te betrekken. Ook is er een alliantie die incidenteel andere organisaties van het alliantiebudget kan betalen om deel te nemen aan activiteiten.

respondenten geeft aan dat ze binnen de alliantie bepaalde steun kan krijgen die ze binnen haar eigen organisatie niet heeft, omdat ze alleen is in haar functie en rol. Daarnaast kunnen organisaties met elkaar brainstormen en uit wisselen over uitdagingen die ze delen.

3.3.

“De organisaties in onze alliantie zijn over het algemeen kwetsbaar en de mensen waarvoor wij activiteiten organiseren ook. Dat er druk van elkaar en van de gemeente komt is dan contraproductief en dan knalt er wel eens iets .. Dat maakt het werken in een alliantie soms onveiliger dan het daarvoor was.”

Wat heeft de samenwerking gebracht?

Deze subsidieregeling streeft er onder andere naar om samenwerking tussen verschillende partijen te stimuleren en het veld strategisch te benutten ten behoeve van de bestuurlijke doelen. De vraag is of het werken in deze allianties ervoor zorgt dat doelen van zowel de gemeente als de allianties behaald kunnen worden. Weten partijen meer te bereiken door op deze manier samen te werken? De allianties zijn erg positief over de samenwerking die ze met elkaar hebben. Twee allianties geven aan dat ze wel eens spanningen hebben of gedoe. En bij twee andere allianties zijn nieuwe nauwe, warme banden aangeknoopt. Over het algemeen geven respondenten aan dat het goed is om samen te werken met andere mensen en organisaties die eenzelfde doel voor ogen hebben. Respondenten geven aan dat ze steun aan elkaar hebben en beschrijven elkaar als collega’s, vrienden, lotgenoten en medeactivisten. De activisten zetten zich vanuit een gezamenlijke intrinsieke motivatie in voor de thema’s, doelgroepen en de community rond emancipatie, diversiteit en inclusie. Een van de

“Wat ik wel als heel positief ervaar is … als coördinator ben je soms best alleen, maar met deze alliantie ben je met een groep samen met hetzelfde bezig en je kan met elkaar delen. Dat kan niet altijd binnen mijn organisatie. Je merkt ook dat je vaak tegen dezelfde dingen aan loopt.” Slechts een van de allianties geeft aan dat de onderlinge verhoudingen tussen de organisaties door de alliantievorm meer op scherp zijn komen te staan dan voorheen.