Eindrapportage RGP De Entree.pdf

29

opnieuw geïnvesteerd worden in onderlinge kennismaking en samenwerking. De externe coaching van beide teams hierop wordt door beide teams als een zeer positieve bijdrage beschouwd. Informeel wel gevoel van gezamenlijkheid: Hoewel er tussen de IPM-teams niet altijd ‘chemie’ was, is er in de bilaterale contacten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer een goede samenwerking ervaren. In bilaterale contacten werd ‘de wil om de klus te klaren en een mooi resultaat op straat te realiseren’ over en weer herkend en gewaardeerd. Beide teams zijn er trots op dat – ondanks de problemen – het project uiteindelijk succesvol is afgerond. Ook het gezamenlijk optreden bij de gasbrandcalamiteit sterkte dit gevoel. Vooraf gezamenlijk definiëren van resultaat en proces bevordert succes: Dit gold voor ‘specials’ zoals de herijking, het Convenant, de bijbestelling ‘upgrade’ rolpaden en de afkoop regieverrekening. Hiervoor is vooraf een duidelijk resultaat gedefinieerd en zijn gezamenlijk een proces en deadline bepaald. Dat leidde ertoe dat in de afhandeling meer een ‘van ons samen’ gevoel ontstond en de specials en grote contractuele issues vaak succesvol zijn afgerond.

6.4 Eindevaluatie met team opdrachtgever (2023) In juni 2023 heeft het opdrachtgeversteam een evaluatie gehouden. Reorganisatie naar deelteams was goed: De opdrachtgever startte de realisatie met één centraal IPM-team, bestaande uit 5 rolhouders die elk hun eigen subteam hadden. Bij de uitwerking van het contract tot een Integraal Definitief Ontwerp (IDO) door opdrachtnemer werkte dit goed. Bij de uitwerking van het IDO tot Uitvoeringsontwerp in delen, die na elkaar in uitvoering gingen, liep het team tegen twee dingen aan:  Issues werden vaak geïdentificeerd binnen de IPM rol ‘Techniek’ en daar opgelost, waarbij andere rollen pas later of niet werden betrokken;  De taakverdeling binnen de verschillende subteams was niet bekend bij het hele team, waardoor onvoldoende duidelijk was wie waarvan is. Deze constatering heeft ertoe geleid dat het team in 2020 de opgave – naar aard en/of geografisch - heeft verdeeld in deelprojecten met een bijbehorend deelprojectteam. Zo kreeg elk deelproject een team bestaande uit projectleider, contractmanager, omgevingsmanager en technisch manager. De deelprojectteams vielen onder het centrale IPM-team. Projectbeheersing werd in eerste instantie centraal gehouden. In de nieuwe situatie was het voor mensen duidelijker waar ze van waren, werden de deelprojecten integraal aangestuurd en waren alle rollen vroegtijdig betrokken bij issues.

Verbeterpunten bij instellen (integrale) deelteams:  De informatie-uitwisseling tussen de deelteams en het centrale IPM-team was onvoldoende, mede omdat er geen eenduidig beeld was over tot welk niveau het centrale IPM-team geïnformeerd wilde worden. Het team heeft daarom dashboardrapportages geïntroduceerd

30





waarmee de deelteams via een vast format maandelijks rapporteerden aan het centrale IPMteam. Duidelijkheid geven over verdeling taken/verantwoordelijkheden/bevoegdheden tussen deelteam enerzijds en centraal IPM-team anderzijds. Hierbij speelt een rol dat alleen de projectmanagers formeel mandaat hebben om opdrachten (tot € 250.000) goed te keuren. Het team heeft dit gedeeltelijk ondervangen door bij bedragen tot € 25.000 het oordeel van de deelprojectmanagers te volgen. De centrale positie van projectbeheersing leidde ertoe dat de informatie-uitwisseling tussen de deelteams enerzijds en team Projectbeheersing anderzijds onvoldoende was en er op centraal niveau sturingsinformatie ontbrak. Het team heeft mede naar aanleiding van de audit in 2021 aan de deelteams ook een projectbeheerser toegevoegd. Dit heeft het knelpunt ten dele opgelost.

Werkdruk voor het IPM-team was te groot: Het centrale IPM-team heeft daarom moeite gehad ‘voor de bal te komen’ en de rust te vinden om te sturen op hoofdlijnen en strategische vraagstukken. De vele personele wisselingen hebben dit nog verder versterkt. Beheerders vroegtijdig aanhaken en blijven betrekken loont: Een goed relatie met beheerders draagt bij aan een goede afronding van de werkzaamheden en een vlotte overdracht. De intensieve afstemming die er vanaf het begin was met Metro&Tram en GVB heeft ertoe geleid dat het werk aan de traminfrastructuur succesvol binnen planning kon worden uitgevoerd. Het team is van mening dat Parkeren als beheerder van de fietsenstalling, te lang op afstand van het project heeft gestaan en lid van de Stuurgroep had moeten zijn. Voor vrijwel alle beheerders geldt dat capaciteitsgebrek een risico is gebleken voor hun betrokkenheid en een vlotte overdracht.

6.5 Evaluatie met de Stuurgroep (2023) In mei 2023 formuleerde de Stuurgroep twee onderwerpen om te evalueren en in september 2023 kwam de Stuurgroep twee maal bijeen te bespreken goed ging en wat beter kon om op deze twee onderwerpen. 1. Heeft de governance met een stuurgroep van betrokken partijen en een bestuurlijk overleg met één wethouder goed gewerkt? Samenstelling en vergaderfrequentie stuurgroep moeten aansluiten bij de opgave van dat moment: De grote betrokkenheid van Stuurgroepleden en de korte lijnen zorgden dat het oplossen van problemen snel en goed ging. Ondertekening van het afsprakenkader borgde hierbij het commitment. Dat een stuurgroep er is om te sturen had nog beter bewaakt kunnen worden. Op een aantal momenten was inbreng van andere belangrijke stakeholders in de stuurgroep zinvol geweest. Denk hierbij aan Parkeren voor de fietsenstalling, Programma Varen voor vraagstukken rond de steigers en Prorail vanwege het raakvlak met Programma Hoogfrequent Spoor. Alternatieven voor structurele deelname aan de Stuurgroep zijn het incidenteel aanhaken van partijen of een agendalidmaatschap.

31

Het bestuurlijk overleg met één verantwoordelijke wethouder was passend voor de opgave. 2. Heeft de marktbenadering (het contract met hybride scope) goed gewerkt?  Is het beeld van de beoordelingscommissie van de tender uitgekomen?  Hoe is de hybride scope (maaiveld, tram, kades, bruggen en stalling) bevallen?  Hoe heeft opleveren zonder deelopleveringen (maar wel deel-ingebruiknames) gewerkt?  Hoe is het beleggen van deel omgevingsmanagement bij de markt bevallen?  Is de scope voldoende stabiel gebleven? Indien niet, wat was de oorzaak? Keuze voor integraal contract werkte goed: De opdrachtnemer kan raakvlakken binnen de scope beter managen dan opdrachtgever. Herijking van de opgave en contractuele afspraken (zie paragraaf 2.6) was noodzakelijk. Daarna is de uitvoering in goede samenwerking verlopen. De ontwerpvrijheid die opdrachtnemer had voor de stalling is positief ervaren. Wel betekende het voor de ontwerpers van de gemeente zoeken welke rol zij had in de ontwerpfase. Aandachtspunten bij deze contractvorm zijn scherp scopemanagement om de onvermijdelijke scopewijzigingen te beperken en de mate waarin opdrachtgever afhankelijk is van de aannemer. Op deze plek een dergelijk experiment (voor de gemeente) uitvoeren was risicovol.

Spoorwerk is onderschat: Bij deze contractvorm bleek een extra zorgvuldigheid te vragen op het gebied van eisen als uitgangspunt voor de marktpartijen. De kwestie rondom de eisen voor het spoor (met name de hoge staalkwaliteit 400HB) is hiervoor illustratief. Ze stonden veel ter discussie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, waren een lastige kwestie voor het GVB en ook de aanloop naar de uitvoering van het spoor verliep er moeizaam door. Tijdens de beoordeling van de aannemer in de contracteringsfase had meer naar spoorervaring gekeken moeten worden. Zorg vanaf de start voor een passend team: Kennis van - en ervaring met - inhoud en proces van dit soort opgaven zijn cruciaal voor een succesvolle afloop. Hoewel het beoogde resultaat is bereikt, is er onvoldoende aandacht geweest voor het vinden van een passend team en de continuïteit binnen het team.

6.6 Evaluatie met Ondernemersoverleg Stationseiland (2023) In 2016 nam Project De Entree de organisatie van het Ondernemersoverleg Stationseiland over van Project NoordZuidlijn. Vanaf september 2023 wordt dit georganiseerd door het team dat werkt aan Entree West. De afronding van het hoofdcontact is benut om in het Ondernemersoverleg terug te blikken en de afstemming, communicatie en hinder tijdens de uitvoering te evalueren. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste aanbevelingen. Hou communicatie aan ondernemers frequent, open en persoonlijk: Het Ondernemersoverleg Stationseiland wordt positief gewaardeerd, zowel qua frequentie als inhoud. Daarnaast waren er klankbordgroepen waarbij dieper werd ingezoomd op de maatregelen en de hinder. Het omgevingsteam werd getypeerd als: benaderbaar, bereikbaar, snel reagerend, geduldig en oplossingsgericht. Gezamenlijk werd er gezocht naar praktische en pragmatische oplossingen.

32

Zoals een van de deelnemers het verwoordde: “Project De Entree is – tot nu toe - de enige uitvoeringsorganisatie van de gemeente die niet is vastgelopen in rechtszaken.” Als tip wordt gegeven vooraf te peilen waar de interesse ligt van deelnemers en geen standaard lijstje af te vinken. Let op het spanningsveld tussen enerzijds een klantgerichte postbus zijn en anderzijds de verantwoordelijk voelen voor de ‘follow up’: Project de Entree heeft zich tot tevredenheid van ondernemers opgesteld als ‘postbus’ voor zaken breder dan haar eigen project verantwoordelijkheid en zaken binnen de gemeente aangekaart. Dat creëert de verwachting dat het project dan ook de follow up organiseert. Deze verwachting werd niet altijd waargemaakt. Voorkomen van hinder tijdens de bouw is een continu proces: De inzet van het team op dit punt was positief. Alle mogelijkheden om ondernemers bereikbaar te houden zijn benut, zoals aangeven looproutes, speciaal ontworpen bouwdoeken en regelmatig optimaliseren van bouwhekken. Tegelijkertijd bleef het een uitdaging om bebording/way finding op het Stationsplein voortdurend actueel te houden tijdens dit soort intensieve werkzaamheden. Aandachtspunt zijn werkzaamheden van andere partijen in het gebied, zoals GVB, Liander, NS en Prorail. Dit leidde soms tot verrassingen, waardoor ondernemers toch minder bereikbaar waren.

Benut digitale communicatie mogelijkheden optimaal: Ondernemers waarderen de communicatie en aankleding van de bouwhekken. Daarnaast had een enkeling graag een Facebook en/of LinkedIn accounts van het project gezien, evenals de mogelijkheid bewonersbrieven digitaal door te sturen aan de ondernemers in het gebied en geïnteresseerden/stakeholders. De webcam, waardoor de voortgang van de werkzaamheden overal te volgen was, is zeer gewaardeerd.

33