DEFINITIEF Rapport Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst.pdf

| 26 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

Om kosten voor de raad te kunnen dekken is ervoor gekozen de raad een subsidie ter beschikking te stellen. Om deze subsidie te kunnen ontvangen is een bankrekening nodig. Banken kunnen alleen een rekening openen voor particulieren of voor rechtspersonen. Dit heeft ertoe geleid dat de raad als vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid bij de KvK is ingeschreven. Deze rechtsvorm heeft enkele verregaande beperkingen. Het belangrijkste daarin is dat de leden van het ‘bestuur’ hoofdelijk aansprakelijk zijn voor alle rechtshandelingen van de vereniging. Door deze keuze was de raad genoodzaakt een bestuur te hebben met formele rollen, zoals te doen gebruikelijk bij verenigingen: een voorzitter, secretaris en penningmeester. Aangezien de beleidsgroep deze rollen ook kent, was het logisch het bestuur en de beleidsgroep synoniem te verklaren. Door de jaren heen is het woord ‘bestuur’ binnen de raad en de gemeente belangrijker geworden en is het begrip ‘beleidsgroep’ buiten gebruik geraakt.

Is organisatorische onafhankelijkheid een randvoorwaarde voor onafhankelijk advies? Er zijn meerdere respondenten die aangeven dat organisatorische onafhankelijkheid een randvoorwaarde is om onafhankelijke advisering te borgen. Door zelf keuzes te maken over álle onderwerpen die de raad aangaat, is beïnvloeding door de gemeente niet mogelijk. Het huidige bestuur geeft aan te ervaren dat de ‘onafhankelijkheid’ van de raad onder druk staat, omdat de gemeente zich in de beleving van het bestuur ‘van allerlei kanten tegen de raad aan bemoeit’ (zie §5.7). In reactie hierop is het huidige bestuur erop gericht de onafhankelijkheid van de raad ten opzichte van de gemeente te vergroten. Het bestuur wil onder meer dat er een onafhankelijke klachtencommissie wordt aangesteld in het geval dat gemeente en raad niet tot overeenstemming over bepaalde zaken kunnen komen. Ook zou de subsidiëring in de ogen van het bestuur niet langer bij de dienst WPI vandaan moeten komen. Er zijn daarnaast ook meerdere respondenten die aangeven organisatorische onafhankelijkheid niet als randvoorwaarde voor onafhankelijke advisering te zien. In hun ogen blijkt uit de praktijk dat de gemeente de inhoudelijke adviezen niet beïnvloedt en dat actief niet wil. De gemeente geeft zelf dan ook aan een raad te willen die ‘als luis in de pels blijft bijten, krabben en prikken’.

Ook bij de andere raden die geen organisatorische onafhankelijkheid hebben, heeft dit volgens respondenten niet geleid tot het niet kunnen geven van onafhankelijk advies (zie §3.2). Wij stellen vast dat, behoudens de LCR, geen enkele andere raad die we in dit rapport beschrijven organisatorisch onafhankelijk is. Niet één van deze raden heeft een rechtspersoonlijkheid. Ook hebben ze geen eigen bankrekening. In geen van de gesprekken met betrokkenen van deze raden is deze organisatorische afhankelijkheid genoemd als obstakel bij het formuleren van inhoudelijk onafhankelijke adviezen. Eén van onze respondenten (met een goed overzicht van het functioneren van diverse raden in het land) gaf aan dat participatieraden géén onafhankelijke en/of zelfstandige organisaties zijn.

| 27 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

De respondent gaf aan geen enkele Participatieraad/cliëntenraad te kennen die rechtspersoonlijkheid bezit. Het zijn gemeentelijke adviesorganen die per wet en per verordening zijn ingericht.

5.4 De rollen van voorzitter en secretaris zijn erg zwaar aangezet Het valt ons op dat de rollen van voorzitter en secretaris in de raad zwaar zijn uitgevoerd. In traditionele organisaties zouden er één voorzitter en één secretaris zijn. De raad kent echter een drietal voorzitters en twee secretarissen. Er worden in de verordening en het huishoudelijk reglement enkele specifieke taken aan een onafhankelijk voorzitter toegekend. Vanaf het moment van de start heeft de raad twee onafhankelijk voorzitters gekend. Daarnaast kent de raad een tweetal (gekozen) duo-voorzitters, van wie de rol in het huishoudelijk reglement wordt beschreven. De rol van secretaris wordt ingevuld door twee verschillende personen. In de verordening en het huishoudelijk reglement wordt de rol van ambtelijk secretaris benoemd. In het huishoudelijk reglement wordt daarnaast de rol van (gekozen) secretaris genoemd. In bijlage 2 beschrijven we de inhoud van elke rol op basis van de verordening en het huishoudelijk reglement en de wijze waarop deze rol wordt uitgevoerd in detail. Samenvattend kunnen we stellen dat de rol van de onafhankelijk voorzitter door de eerste persoon die deze rol invulde stevig gestalte kreeg. Deze persoon heeft de raad opgericht en had als gevolg daarvan een groot vertrouwen, waardoor zij de ruimte (van de raad) kreeg de rol breed in te vullen; breder dan hoe de rol is beschreven.

De tweede en huidige onafhankelijk voorzitter heeft die kans niet gekregen van de raad; de rol is ingeperkt tot het voorzitten van het overleg tussen gemeente en raad. De achtergrond hiervan is de behoefte van de raad om zich onafhankelijker te positioneren, ondanks dat de gemeente een oproep heeft gedaan bij de raad de rol wederom breder te laten invullen. De duo-voorzitters vullen hun rol breder in dan is beschreven. In de praktijk is het huishoudelijk reglement (door de duo-voorzitters) buiten werking gesteld en bepalen de duo-voorzitters van geval tot geval wat hun mandaat is en de rol van andere (beleidsgroep)leden. De rol van de ambtelijk secretaris is volgens de documentatie gericht op het zowel inhoudelijk als organisatorisch ondersteunen van de raad. In overleg tussen gemeente en de raad is deze rol versmald tot het bieden van organisatorische ondersteuning. De rol van gekozen secretaris, als lid van de Participatieraad, heeft nooit echt vorm gekregen.

5.5 Representativiteit van de raad en samenwerking met andere raden is laag De Participatiewet is een brede wet die een zeer diverse groep mensen raakt. Regelmatig maken mensen die gebruikmaken van de Participatiewet ook gebruik van andere voorzieningen

| 28 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

in het sociaal domein. Denk hierbij aan de Wmo, de Jeugdwet, landelijke regelingen die worden uitgevoerd door het UWV, zorgkantoren of andere partijen zoals diverse zorginstellingen. Deze partijen hebben elk ook hun eigen adviesraden. De vraag is gesteld of de raad samenwerkt met deze raden en of de raad op een deugdelijke wijze zijn achterban vertegenwoordigt. Met andere woorden: is de raad representatief en weet deze zijn achterban breed te vertegenwoordigen? Deze samenwerking is in de ogen van veel respondenten belangrijk om over de grenzen van specifieke regelingen heen het integrale beeld te hebben. Wij herkennen dit als centraal thema in de publieke sector en ook specifiek in het sociaal domein: integrale samenwerking is in de ogen van velen noodzakelijk.

De samenstelling van de raad is smaller dan beschreven De verordening beschrijft dat de leden van de raad een aantal ‘achterbannen’ dienen te vertegenwoordigen: ● Er moeten twee mensen afkomstig zijn uit de WSW-doelgroep. ● Minimaal een derde (dus minimaal vijf personen) moet gebruikmaken van de Participatiewet. ● De overige leden dienen afkomstig te zijn van organisaties die cliënten vertegenwoordigen. In de eerste periode (zie hoofdstuk 2) is het redelijk, zij het niet helemaal, gelukt om langs deze indeling de raad samen te stellen. Er waren diverse vertegenwoordigers van verschillende organisaties in de raad aanwezig en minimaal één iemand uit de WSW-doelgroep. Met de start van periode 2 is deze afspiegeling onder druk komen te staan en is de bezetting van de raad steeds verder achteruitgegaan. De huidige raad bestaat uit cliënten van de Participatiewet, één aspirant-lid namens een organisatie en één vrijwilliger die op persoonlijke titel via een organisatie deelneemt.

De raad heeft slecht toegang tot zijn achterban Respondenten uit de raad in periode 1 geven aan dat zij destijds redelijk toegang tot een brede achterban hadden. Naast de persoonlijke contacten van leden uit de raad hadden zij ook toegang tot de achterban van de aangesloten organisaties en was de raad in staat om via telefoon en e-mail de achterban te polsen en te vertegenwoordigen. Met het vorderen van de tijd is de raad steeds meer op afstand van zijn achterban komen te staan. De huidige raad geeft aan niet goed toegang te hebben tot de achterban en vraagt zich af hoe deze toegang zou kunnen worden vergroot. Naar hun mening hebben de leden van de raad daar weinig instrumenten voor. Er zijn slechts beperkt ideeën over hoe deze positie verbetert kan worden.

De raad werkt niet samen met andere raden De Participatieraad heeft in het verleden (periode 1) regelmatig overleg gehad met de andere raden in het zogenoemde ‘3 raden overleg’. Dit overleg is echter steeds incidenteler geworden. Op dit moment vindt er eigenlijk geen overleg/afstemming met andere raden plaats. De huidige duo-voorzitters geven ook aan dit niet heel belangrijk te vinden; andere raden gaan over andere onderwerpen. Bovendien geven diverse respondenten aan niet goed te weten hoe

| 29 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

de Participatieraad zich ten opzichte van andere raden dient te positioneren. Hoewel het niet zo hard is gezegd, lijkt de ondertoon enigszins te duiden op ‘concurrentie’.

5.6 De interne dynamiek in de raad is structureel instabiel Uit ons onderzoek komt naar voren dat de interne dynamiek van de raad constant onder druk staat. De volgende punten komen hierin naar voren.

Het zelfcorrigerend vermogen van de raad is zeer laag Wij constateren een opvallende dynamiek: er vinden keer op keer incidenten plaats tussen individuele leden van de raad. Het valt daarbij op dat de kans groot is dat deze incidenten uitgroeien tot problemen. Er blijkt weinig tot geen zelfcorrigerend vermogen binnen de raad aanwezig te zijn om in dergelijke gevallen adequaat op te treden. Het valt ook op dat een flink deel van de inspanningen van de eerste onafhankelijk voorzitter, uitging naar de begeleiding van de groep en de onderlinge verhoudingen. Deze persoon beaamt ook zelf het grote belang van diens inmenging bij conflicten om een positieve dynamiek binnen de raad te behouden. Zodra deze persoon afstand begon te nemen, ontstonden de eerste problemen. Met het vertrek van deze persoon, in combinatie met het uitvallen (door ziekte) van de ambtelijke ondersteuning, nam het aantal en de omvang van de problemen in de groep toe. Vanaf het moment dat zes leden van het eerste uur, die allen de nodige training hadden ontvangen op het gebied van sociale vaardigheden en samenwerking, vertrokken (omdat hun termijnen verlopen waren), stapelden incidenten zich op en nam de instabiliteit van de raad toe. In 2022 is de huidige onafhankelijk voorzitter door de gemeente benaderd met de vraag de raad te begeleiden met onder andere zijn interne dynamiek.

Na een korte periode heeft de raad besloten geen gebruik te willen maken van deze diensten, met als centrale argument: ‘dat kunnen we zelf wel’. Het (vermeende) belang van onafhankelijkheid weegt in deze keuze zwaar mee. De keuze geeft ook aan dat er in de raad een beperkt reflecterend vermogen is op het eigen functioneren.

Ook de huidige raad is kwetsbaar in zijn interne dynamiek Ook de huidige raad blijkt kwetsbaar te zijn in zijn interne dynamiek. Het lukt de raad niet om los te komen van het verleden én er ontstaan nieuwe problemen, waarvan enkele in alle openheid gevoeglijk bekend zijn. Daarnaast constateren wij dat er diverse andere aandachtspunten binnen de huidige raad spelen die zonder begeleiding kunnen uitlopen in nieuwe, grote problemen. Sommige van deze punten zijn in onze ogen fundamenteel. Dit betreft vraagstukken rond leiderschap, groepsdynamica en het omgaan met andere meningen. Het draagvlak voor deze nieuwe raad is beperkt. Het functioneren van de huidige raad wordt door diverse betrokkenen getypeerd als ‘doodgeslagen bier’, ‘Kremlin-achtige toestanden’, ‘het bestuur staat op achterstand voor wat betreft het functioneren’, ‘het gedrag van het bestuur is regelmatig kinderachtig’, ‘voor mij geen serieuze gesprekspartner’.

| 30 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

Incidenten gaan over het organiseren van de raad, niet over de inhoud van adviezen Uit ons onderzoek komt naar voren dat de problemen, voor zover wij hebben kunnen achterhalen, (bijna) nooit over de te verstrekken adviezen gaan. Problemen concentreren zich op onderwerpen zoals wie wat doet, wie het voor het zeggen heeft, hoe met afwijkende meningen wordt omgedaan, hoe het geld wordt beheerd, wie met wat mag meedoen en hoe de groep georganiseerd is. Met andere woorden: de problemen in de raad gaan vrijwel altijd over hoe de raad georganiseerd is.

Veel participatieraden kennen een instabiele interne dynamiek Deze instabiele interne dynamiek in de Amsterdamse raad lijkt geen opzichzelfstaande situatie te zijn. Respondenten die betrokken zijn/waren bij andere raden schetsen hetzelfde beeld: leden van raden die zelf in de Participatiewet zitten lijken snel in conflict te komen met andere leden. Dit wordt als volgt getypologiseerd: ‘Deze mensen hebben moeilijke levens. Ze maken veel mee.’ ‘Deze mensen hebben veel emoties, ze hebben een heel andere belevingswereld.’ ‘De onderwerpen waarover de leden adviseren raken hen in hun persoonlijke leven enorm.’

De vraag dringt zich op of deze groep mensen niet wordt overvraagd Om te beginnen hechten wij eraan te benadrukken dat alle leden, inclusief de voormalig en aspirant-leden die wij spraken, zich nauw betrokken voelen bij de opdracht van de raad. Zij willen opkomen voor de belangen van hun mede-cliënten. Een van de leden zei: ‘Leden zijn echt fanatiek op de inhoud’. Wij zijn onder de indruk van de inzet en betrokkenheid van leden, waarbij zij keer op keer, incident na incident doorzettingskracht weten te vinden om zich in te willen blijven zetten voor de raad. Soms op het verbetene af. Tegelijkertijd constateren we dat er erg veel gevraagd wordt van de leden. Naast de inhoudelijke advisering wordt ook van hen verlangd de raad zelf te organiseren. Een van de respondenten zei hierover: ‘De inzet is heel hoog. Er wordt veel van ons gevraagd. Ze vergeten weleens dat wij dit niet hoeven te doen, maar het toch doen! We zijn vrijwilligers’. De inhoudelijke materie is complex en wordt vaak gepresenteerd in de vorm van stevige beleidsstukken in abstracte taal. Een raad in stelling brengen die in staat is een goede ‘luis in de pels’ van de gemeente te zijn is al een hele opgave. Daarnaast vergt het organiseren van de raad veel.

Het behelst naast het inhoudelijk advies onder meer de werving en selectie van leden, competentieontwikkeling, borging van betrokkenheid van de achterban, beheer van financiën, en het managen van de interne groepsdynamiek. ‘Ook mensen die dit als vak hebben, moeten van goede huize komen om hierin succesvol te zijn.’ De leden van de Participatieraad, vrijwilligers die slechts een paar uur in de week beschikbaar zijn, geven dan ook aan dat dit alles bij elkaar erg veel is. Zo vertelde een respondent: ‘Je overvraagt deze mensen. Je jaagt ze op’.

| 31 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

5.7 Betrokkenheid van de gemeente bij de raad is hoog De gemeente neemt het principe ‘Participatieraad’ serieus, maar de huidige raad steeds minder Voor zover wij hebben kunnen reconstrueren heeft de gemeente vanaf het begin de raad heel serieus genomen. Ons onderzoek toont aan dat deze intentie niet is veranderd. Er leeft bij het bestuur en bij de ambtelijke organisatie een intrinsieke motivatie om stevige feedback te krijgen van de mensen om wie het gaat. De raad zou in hun ogen een ‘stevig instituut’ moeten zijn of, zoals iemand anders het formuleerde: ‘een breed gedragen raad met echte achterban die als luis in de pels je blijft bijten, krabben en prikken’. We moeten constateren dat de verwachtingen van de gemeente met betrekking tot wat de raad voor haar betekent op dit moment veel lager liggen. In de ogen van de gemeente is ‘de raad ver afgedreven van waar ze toe zijn ingesteld’. Dit ziet de gemeente met ‘lede ogen’ aan, want de aanvankelijke ambitie leeft nog steeds. De gemeente doet op dit moment een veel kleiner beroep op adviezen van de Participatieraad dan in het verleden. De raad lijkt een beetje verwaarloosd te zijn geraakt. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de webpagina van de gemeente Amsterdam over de Participatieraad (https://www.amsterdam.nl/werk-inkomen/Participatieraad/), die al lang niet meer is bijgewerkt.

Tevens valt op dat de participatieraad niet in het formele organogram van de gemeente is opgenomen, terwijl de sportraad en de kunstraad dit wel zijn. Wij treffen op alle niveaus binnen de gemeente oprechte bereidheid om naar behoefte te investeren in de ontwikkeling van de raad, als dit ertoe leidt dat de raad het gewenste ‘instituut’, of de gewenste ‘luis in de pels’ wordt.

De gemeente ziet de raad als een onafhankelijke partij Vanaf het begin heeft de gemeente ook de organisatorische onafhankelijkheid van de raad heel serieus genomen. De kwartiermaker heeft, al dan niet in opdracht van de gemeente, vanaf het begin ingezet op het zelforganiserend vermogen van de raad. De gemeente heeft de raad altijd als onafhankelijke partij behandeld. Ze speelt haar rol als counterpart van de raad; er zijn overleggen met de ambtelijke organisatie en met wethouders, waarbij de gemeente zich voorbereidt en met alle egards de raad ontvangt en te woord staat. Correspondentie wordt netjes en professioneel afgewikkeld. Door de tijd heen is de visie van de gemeente op de door haar te bieden ambtelijke ondersteuning verschoven. De eerste ambtelijk secretaris bood zowel inhoudelijke als organisatorische ondersteuning. Na uitval (door ziekte) van deze persoon is bij de aanstelling van de opvolger in gesprek met de beleidsgroep bepaald dat de rol van de ambtelijk secretaris zou worden teruggebracht tot die van organisatorische ondersteuning met betrekking tot het

| 32 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

gebruik van door de gemeente beschikbaar gestelde faciliteiten (kantoorruimte, computers, software, telefoons) en het regelen van bijeenkomsten tussen gemeente en raad. Gemeente en raad zijn op een gegeven moment overeengekomen dat het bieden van inhoudelijke ondersteuning door de raad zelf zou moeten worden geregeld. De achterliggende reden is dat de ambtelijk secretaris niet meer in belangenverstrengeling terecht zou mogen komen, omdat in de oorspronkelijke opzet deze persoon zowel de belangen van de gemeente als die van de raad zou moeten dienen. De gemeente zei hierover tegen ons: ‘Inhoud en organisatie van de raad moet onafhankelijk van de gemeente zijn. Zij moeten het als bestuur zelfstandig over rollen hebben. Ze hebben een eigen secretaris nodig. Het is niet aan ons om daar heel dicht op te zitten’.

De gemeente weet niet goed hoe om te gaan met de instabiliteit binnen de raad De gemeente is veelvuldig door de raad betrokken bij incidenten. Op allerlei momenten heeft de gemeente getracht te helpen met het oplossen van incidenten. Enkele voorbeelden illustreren dit: De gemeente heeft meermaals getracht incidenten te beëindigen door actief te bemiddelen en/of door oplossingen aan te dragen. Er is uitgebreid contact tussen de raad en gemeente geweest om deze impasse te doorbreken. De gemeente heeft de huidige duo-voorzitters actief ondersteund om de inschrijving bij de KvK op orde te krijgen. Toen de doorbraak uitbleef, heeft de raad op een gegeven moment een nieuwe vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid opgericht, naast de reeds bestaande. Doel was om via de rekening van deze nieuwe vereniging subsidie te kunnen ontvangen. De gemeente heeft zich lang verzet tegen de nieuwe rechtsvorm. Toen de betalingsproblemen in de raad dreigden te escaleren, heeft de gemeente uiteindelijk een voorschot uitgekeerd aan de nieuwe vereniging. Het is opvallend dat de raad op dit moment geen subsidieaanvraag 2023 had ingediend of dat de afrekening van 2022 afgerond was. Er hebben meerdere relatief grote incidenten tussen leden plaatsgevonden, waarbij in diverse vormen gedreigd werd met geweld. De gemeente heeft hierover gesprekken gevoerd met betreffende personen.

Er zijn ook andere incidenten gemeld die duiden op onveilige omstandigheden binnen de raad. Na het zoveelste incident heeft de gemeente de notitie ‘Versterking Participatieraad’ geschreven, met daarin een aantal concrete aanbevelingen over hoe het functioneren van de raad zou kunnen worden versterkt. Deze notitie is zonder betrokkenheid van de raad tot stand gekomen. Een van deze maatregelen was om de rol van de onafhankelijk voorzitter (al dan niet tijdelijk) te vergroten, met als doel de raad steviger neer te zetten. Aanvankelijk ging de raad met dit advies mee, maar de raad besloot snel daarna hiervan af te zien. De gemeente heeft het hierbij gelaten. De gemeente heeft nooit echt ingegrepen. De diverse respondenten uit de gemeente geven aan dat de raad onafhankelijk is en de gemeente niet in staat was om verder in te grijpen dan

| 33 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

wat zij deden. Het enige wat de gemeente volgens betrokkenen kon doen is de verordening aanpassen. Om dat gerechtvaardigd te kunnen doen is deze evaluatie instrumenteel. Tot dat moment beschikt de gemeente, volgens betrokkenen, over weinig tot geen instrumenten om in te grijpen.

| 34 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

H6 | Conclusies Op basis van ons onderzoek komen wij tot de volgende conclusies. 1) Het aantal adviezen en de kwaliteit ervan zijn te laag om aan de verwachting uit de verordening te voldoen. ● Het aantal adviezen en de kwaliteit ervan staan structureel onder druk. We constateren dat zowel het aantal adviezen als de kwaliteit ervan de afgelopen jaren verminderd is. ● We concluderen dat de constatering zoals opgenomen in de offerteaanvraag dat adviezen niet goed herleidbaar zijn en/of onderbouwd, correct is. 2) De functie van de raad staat sterk onder druk. ● Door interne problemen heeft de raad de afgelopen twee jaar weinig tot geen ruimte gehad voor zijn primaire taak: het gevraagd en ongevraagd adviseren over de Participatiewet. ● De raad beschikt momenteel slechts zeer beperkt over de benodigde competenties om invulling te geven aan zijn primaire taak. ● De raad heeft slechts heel beperkt contact met, en draagvlak bij, zijn achterban. ● De raad werkt niet samen met andere raden of organisaties, waardoor advisering niet integraal is en zich beperkt tot wat de leden van de raad zelf vinden. 3) De belangrijkste oorzaak hiervan is de veronderstelling dat de raad een onafhankelijke organisatie zou zijn. ● Wij concluderen dat het bij de start van de raad de bedoeling was dat ze onafhankelijk zou zijn.

● In de operationalisering hiervan zijn keuzes gemaakt waardoor deze onafhankelijkheid niet (volledig) tot stand is gekomen en is geborgd. ● Zelfsturing blijkt voor leden die gebruikmaken van de Participatiewet in deze situatie te hoog gegrepen te zijn. Zij beschikken onvoldoende over organisatorische, sociale vaardigheden en zelfcorrigerend vermogen. Vergeten wordt dat deze personen op vrijwillige basis deze functie uitoefenen, terwijl er een groot commitment gevraagd wordt. Ervaringen in andere raden tonen aan dat verregaande ondersteuning een noodzakelijke randvoorwaarde is. Bij gebrek aan begeleiding zijn incidenten gaan escaleren. ● We moeten concluderen dat de onafhankelijkheid van deze raad te hoog gegrepen is: ‘De meeste cliëntenraden bestaan niet uit professionals maar uit vrijwilligers die niet opgeleid zijn. Vaak maken de vrijwilligers deel uit van de doelgroep. Ze hebben behoefte aan sturing, visie en ondersteuning. Ze zijn heel erg aangewezen op steun van de gemeente. Als ze dit niet krijgen, wordt het functioneren sterk afhankelijk van individuen.’ ● De eerste onafhankelijke voorzitter had een groot gezag en genoot groot vertrouwen in de raad. Deze persoon was in staat om op tijd in te grijpen om incidenten te voorkomen. De tweede onafhankelijke voorzitter heeft nooit de gelegenheid gekregen

| 35 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

● ●

zich een echte positie in de raad te verwerven, waardoor deze persoon de noodzakelijke begeleiding niet kan bieden. De gemeente en de tweede onafhankelijk voorzitter voel(d)en zich onmachtig om in te grijpen. De huidige raad houdt ondersteuning op afstand, waardoor professionalisering uitblijft.

4) Door de vermeende onafhankelijkheid heeft de gemeente zich beperkt gevoeld in de mate waarin zij kon ingrijpen. De betrokkenheid van de gemeente is groot geweest. Ze heeft zich zeer vaak ingezet om verbeteringen in de raad te realiseren. Tegelijkertijd beperkt de betrokkenheid zich in hoofdzaak tot het observeren en (met de raad) bespreken van de ontwikkeling, het bieden van (beperkte) ondersteuning en het op enkele momenten doen van verbetervoorstellen (die niet in overleg met de raad tot stand waren gekomen). De gemeente heeft afgezien van het inzetten van zwaardere interventies (zoals coaching en sturing). Er zijn enkele voorbeelden (niet limitatief), waarin de gemeente naar ons inzicht actief had moeten sturen: ● Met het verkleinen van de rol van de ambtelijk ondersteuner van de raad, is niet geborgd dat de raad zelf deze rol invult. ● De gemeente deed verbetervoorstellen, onder andere met de ‘aanbeveling’ de rol van de onafhankelijke voorzitter te vergroten. Als de raad hier uiteindelijk vanaf ziet, accepteert de gemeente dit. ● De gemeente heeft (na veel verzet, uiteindelijk) een voorschot op de rekening van de tweede vereniging uitgekeerd, waarmee enkele leden uit de beleidsgroep persoonlijk aansprakelijk werden voor (foutieve) besteding van deze middelen.

Het argument dat de raad onafhankelijk zou zijn en de gemeente geen instrumenten zou hebben om in te grijpen, vinden wij te makkelijk. Zowel de verordening als de subsidie biedt veel ruimte om continu bij te sturen. Ook vanuit ‘de bedoeling’ van de raad redenerend, vanuit het besef dat de gemeente zelf de raad in het leven heeft geroepen (met de verordening) en in stand houdt (met subsidies), had de gemeente een grote verantwoordelijkheid voor de raad. De gemeente had sterker de regie kunnen nemen door de raad te coachen en te sturen door bijvoorbeeld eisen met betrekking tot de ontwikkeling van de raad in onder andere de subsidieverlening op te nemen. 5) Er is een situatie ontstaan die niet makkelijk meer onder controle te krijgen is. ● Enkele leden van de beleidsgroep lopen het risico persoonlijk aansprakelijk te worden gesteld voor eventuele faalkosten (kosten van incorrect handelen, veroorzaakte schade, terugvorderingen etc.), doordat de raad een tweetal rechtspersoonlijkheden met beperkte rechtsbevoegdheid heeft aangenomen. ● Als gevolg van te beperkte competenties om met de groeiende complexiteit om te gaan, hebben de duo-voorzitters, vanuit de wens de raad beter te laten functioneren, steeds meer macht naar zich toegetrokken. Het huishoudelijk reglement is hierbij de facto

| 36 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

●

●

●

buiten werking gesteld. Er is geen sprake meer van evenwichtige zelfsturing. Het risico van willekeur is alom aanwezig en dat wordt op die manier ervaren. Ondanks de uitdrukkelijke wens van de huidige leden om een nieuwe start te maken, zijn er nieuwe incidenten ontstaan en spelen er zaken die makkelijk kunnen escaleren. We achten de huidige raad niet in staat deze uitdagingen succesvol het hoofd te bieden. De onderlinge verhoudingen tussen leden, oud-leden en aspirant-leden zijn zo verslechterd dat deze de raad blijven achtervolgen, ondanks de wisseling van betrokkenen. Het is onze conclusie dat de situatie zo uit de hand is gelopen dat interventies zoals mediation, conflictbemiddeling of heidagen deze dynamiek niet kunnen keren. De reputatie van de Participatieraad is beschadigd; de huidige beleidsgroep wordt niet breed gedragen, de raad wordt niet serieus genomen, partijen willen niet met de raad samenwerken, de raad vertegenwoordigt geen achterban meer. Hierdoor is de invloed van de raad gemarginaliseerd geraakt.

6) De behoefte aan stevige feedback vergt een professioneel georganiseerde raad. Alle respondenten uit de gemeente zijn unaniem in hun mening: de gemeente dient van stevige feedback te worden voorzien. Er leeft de uitdrukkelijke wens een stevige raad te realiseren die als counterpart serieus tegenwicht biedt aan de gemeente. Artikel 47 van de Participatiewet biedt zeer veel ruimte om naar eigen inzicht de verlangde adviesfunctie vorm te geven. Wij concluderen dat de gemeente dergelijke feedback ‘verdiend’ en dat het aan de gemeente zelf is daar proactief vorm aan te geven. 7) De raad dient ontbonden te worden om zo een nieuwe start mogelijk te maken. Wij achten de kans zeer klein dat een 'verbeterprogramma' succesvol kan zijn in de opdracht om vanuit de huidige Participatieraad een raad te laten ontstaan die voldoet aan het wensbeeld zoals beschreven in de vierde conclusie. Hoe pijnlijk ook; om los te komen van het verleden is het een randvoorwaarde dat in de nieuwe raad geen voormalig leden, huidige leden of aspirant-leden terugkomen. Alleen met een schone lei kan een nieuwe raad, die los staat van alles wat hiervoor gebeurde, in positie worden gebracht. We hechten eraan te vermelden dat iedereen die een rol in de raad speelt of heeft gespeeld dit vanuit grote betrokkenheid heeft gedaan en dat iedereen veel van zichzelf heeft gegeven.

Sommige mensen zijn hier heel ver in gegaan. Helaas moeten wij concluderen dat de situatie zo ver geëscaleerd is dat alleen een volledig nieuwe start effect gaat hebben. We hadden graag een andere conclusie getrokken. De gemeente dient een proactieve rol te nemen door: 1. de raad te ontmantelen door de verordening in te trekken; 2. de hand in de communicatie hierover in eigen hand te nemen; 3. de huidige raad te vereffenen, inclusief de beëindiging van de huidige twee verenigingen met beperkte rechtsbevoegdheid. Daarbij moet voorkomen worden dat dit consequenties heeft voor de bestuurders van deze verenigingen;

| 37 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

4. voldoende (ceremoniële) aandacht te besteden aan het vertrek van de betrokkenen; 5. op basis van de hierop volgende bouwstenen en aanbevelingen een nieuwe start te maken.

| 38 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

H7 | Bouwstenen voor een toekomstige raad In ons onderzoek zijn diverse inzichten naar voren gekomen die tezamen zicht geven op een ‘model’ dat potentieel kansrijk is het gewenste ‘stevige instituut’, of ‘de breed gedragen raad met echte achterban die als luis in de pels je blijft bijten, krabben en prikken’ te realiseren. Deze inzichten zijn als volgt.

7.1 De raad dient te zijn gestoeld op duidelijke uitgangspunten Tijdens onze gesprekken zijn een aantal uitgangspunten naar voren gekomen waar een toekomstige, goed functionerende en kritische raad aan moet voldoen. Deze randvoorwaarden voor een goed functionerende, kritische raad zijn als volgt: de raad moet functioneel zijn, stabiel, representatief, betrouwbaar, onafhankelijk in het geven van advies, transparant en toegankelijk (open). Er dient een duidelijke ‘opdracht’ aan de raad te worden geven die invulling geeft aan de bedoeling die de gemeente met de raad heeft.

7.2 Eén brede raad voor het hele sociaal domein Er zijn diverse wetten en regelingen die adviesorganen van doelgroepen verlangen in het sociaal domein. Een deel van deze regelingen wordt door de gemeente uitgevoerd, andere door andere partijen. Denk hierbij aan de Wmo-raad, het Jeugdplatform, Klankbordgroep Vluchtelingen en bijvoorbeeld de UWV-cliëntenraad. Ervaring toont aan dat de kwaliteit van de advisering door cliëntenraden toeneemt als integraliteit van die raden groot is. Wij werden erop gewezen dat ‘80% van alle raden in het sociaal domein breed georganiseerd zijn’. Verregaande samenwerking of zelfs fusie tussen verschillende adviesorganen dient derhalve sterk te worden overwogen. In deze samenwerking kunnen ook raden worden betrokken die niet gericht zijn op de gemeente. Vanzelfsprekend kan dit een groeimodel zijn. De logische partner om direct samenwerking mee te zoeken is de huidige Wmo-raad. De valkuil van brede raden is dat niet alle belangen van alle cliëntgroepen goed worden gehoord, omdat bepaalde onderwerpen veel groter zijn dan andere onderwerpen. Daarbij gaf een respondent die zicht heeft op de werking van verschillende raden door Nederland aan: ‘wanneer je raden samenvoegt zie je vaak dat juist de Participatiewet een onderwerp is dat snel ondergesneeuwd raakt’.

Dit kan goed worden voorkomen door ‘subraden’ te gebruiken die gericht zijn op een specifieke wet of regeling. Het model zoals dat in Den Haag wordt gebruikt, biedt daarin goede inspiratie.

| 39 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

In deze benadering is er voor elke wet/regeling een eigen deelraad, met eigen leden. De voorzitters van de deelraden vormen samen met enkele aanvullende leden de brede raad. Deze kan adviesvragen die de deelraden overstijgen of meer expertise of tijd vragen oppakken. Raden werken nauw met elkaar samen als de advisering daarom vraagt.

7.3 De raad kan op verschillende manieren worden samengesteld en kan verschillende rollen hebben De raden die wij hebben verkend kennen verschillende vormen. De samenstelling kan bestaan uit: ● Cliënten: De toegevoegde waarde van deze groep is dat ervaringskennis in de raad geborgd wordt. Het nadeel is echter dat het voor deze groep mensen over het algemeen lastig is om te adviseren over complexe, abstracte, grote dossiers. Advisering heeft de neiging zich te concentreren op de belangen van een kleine groep mensen. Ook wordt ervaren dat deze groep mensen vaak geen goede toegang heeft tot een achterban. ● Cliëntvertegenwoordigers: Werken met deze groep heeft als pre dat toegang tot een achterban geborgd is. In veel gevallen beschikken vertegenwoordigers over meer competenties, waardoor zij beter kunnen adviseren op complexe, abstracte, grote dossiers. Raden die alleen bestaan uit vertegenwoordigers geven aan dat zij meer zouden willen beschikken over ervaringskennis. ● Vrijwilligers: Het komt regelmatig voor dat mensen in raden zitting hebben die geen cliënt van een regeling zijn en geen cliënten vertegenwoordigen. Dit betreft mensen die binding hebben met de mensen om wie het gaat en over relevante vaardigheden beschikken. Er zijn verschillende rollen die de raad kan hebben; strategisch of operationeel. In veel raden voert de raad zelf onderzoek uit.

In de LCR speelt de raad zelf een strategische rol; deze bepaalt de agenda en voert zelf geen onderzoek uit. Daarvoor beschikt de organisatie over een professioneel apparaat.

7.4 De raad is nauw verbonden met een zo breed mogelijke achterban De raad dient zo te worden opgezet dat de stem van een zo volledig mogelijke diversiteit uit de achterban wordt gehoord. Dit kan deels bereikt worden in de keuze van samenstelling van de raad. Daarnaast is er een palet aan verschillende instrumenten beschikbaar die hieraan

| 40 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

bijdragen. Denk hierbij aan de wijze waarop de raad samenwerkt met andere organisaties en diverse verschillende onderzoeksinstrumenten zoals panels, enquêtes, onderzoeken et cetera.

7.5 De raad werkt nauw samen met de gemeente in alle stappen van het beleidsproces De raad dient zo te zijn ingericht dat deze in staat is om op alle niveaus en in alle stadia van de beleidscyclus zijn rol als ‘quality control’ goed te kunnen spelen. Dit betreft onder meer de volgende rollen: ● advisering op complexe, conceptuele strategische vraagstukken, zoals de herziening van de bijzondere bijstand; ● feedback op meer operationele vraagstukken, zoals het functioneren van de tandartsregeling; ● het voeren van stevige gesprekken met directie en bestuur; ● het belobbyen van standpunten; De raad dient gericht te zijn op een structurele, positieve samenwerking met ambtenaren, waardoor de raad van begin tot eind van de beleidscyclus een relevante gesprekspartner is. Samenwerking tussen raad en gemeente raakt natuurlijk ook de gemeente zelf. Zij staat voor de uitdaging (aanmerkelijk) meer aan te sluiten bij de werkwijze en belevingswereld van de mensen waar zij beleid over maakt. Wij zijn ons er bewust van dat de gemeente hierin haar weg probeert te vinden. Bij de herinrichting van de raad dient specifieke aandacht te gaan naar aanpassingen in werkwijze, beleidscyclus, cultuur en taalgebruik.

In de samenwerking kan (wederzijds), al naargelang, gebruik worden gemaakt van meerdere instrumenten: voeten-op-de-tafel-sessies, brainstorms, powerpointpresentaties, A4’tjes met bullets, samenvattingen en rapporten.

7.6 Een stevige raad heeft professionele begeleiding Een stevige raad kent een organisatie die bestaat uit professionals die waarborgen dat de stem van cliënten en cliëntvertegenwoordigers door de gemeente gehoord wordt. Deze organisatie bestaat minimaal uit: ● één onafhankelijk voorzitter, die de taak heeft het groepsproces in de raad te begeleiden. Deze persoon dient een natuurlijk leider te zijn met enig charisma en overwicht, gericht op het succes van de raad. De voorzitter heeft zelf geen stem in de agendavorming of de advisering. Dit betreft een betaalde rol; ● een onafhankelijk secretaris, die de raad ondersteunt in het gehele proces rond de werkstructuur, samenwerking met de gemeente en andere organisaties, verslaglegging, en realisatie van advisering. Het gewicht van deze rol moet op waarde worden geschat; het betreft hier een secretaris (en geen secretaresse) die kan omgaan met complexe vraagstukken in een speelveld dat de nodige senioriteit en (sociale) flexibiliteit vraagt. De omvang van deze rol is afhankelijk van de opdracht, breedte en omvang van de raad en zijn agenda. Ook deze persoon heeft/personen hebben geen stem in de agendavorming of advisering. Dit betreft een betaalde rol;

| 41 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

●

een goede onafhankelijke penningmeester, afhankelijk van de gekozen organisatievorm (zie hieronder). Deze persoon dient ervoor te zorgen dat de financiële processen (verwerven, beheer, verantwoording) soepel verlopen. Ook deze persoon is zelf geen onderdeel van de raad en heeft geen stem in agendavorming of advisering. Dit betreft een betaalde rol.

Verder: ● dient de raad naar behoefte te kunnen beschikken over externe materie-experts als de advisering daarom vraagt; ● dient er sprake te zijn van een continue investering in capaciteitsontwikkeling en sociale en adviesvaardigheden; ● dient er een vertrouwenspersoon te zijn die buiten de raad en de gemeente georganiseerd is; ● dienen er goede facilitaire voorzieningen (vergader- en werklocatie, computers, telefoon, software, agendabeheer etc) te zijn.

7.7 Er zijn meerdere organisatorische modellen denkbaar om een succesvolle raad mee te vormen Wij herkennen drie modellen waarin de raad georganiseerd kan worden ten opzichte van de gemeente: ● Via een subsidieregeling wordt een organisatie gefinancierd om de raad te organiseren. ● Via een aanbesteding krijgt een marktpartij de opdracht de raad te organiseren. ● De organisatie van de raad wordt binnen de gemeente belegd. Onderstaand werken we deze drie vormen beknopt uit. De gemeente dient de nieuwe raad zo op te zetten dat ze te allen tijde instrumenten in handen heeft om bij te sturen. Vanzelfsprekend dient hierin de onafhankelijkheid van de advisering (zowel wat betreft de keuze van onderwerp als de inhoud) door de raad geborgd te zijn. Ook is een instrument nodig om mogelijke meningsverschillen tussen gemeente en raad in goede banen te leiden. Hiertoe lijkt een mediator of onafhankelijke commissie goed te passen.

Model 1: met een subsidie financiert de gemeente een organisatie De gemeente kan een subsidie verstrekken aan een zelfstandige organisatie met als opdracht de raad te organiseren. Deze organisatie zou voor dit doel kunnen worden opgezet. Mogelijk zijn er al organisaties actief die deze rol op zich zouden kunnen/willen nemen. Een nieuwe organisatie zou bijvoorbeeld de vorm kunnen hebben van een stichting, waarin het bestuur wordt gevormd door de hierboven beschreven voorzitter, secretaris en penningmeester. Het bestuur zou in deze vorm onder toezicht van een Raad van Toezicht kunnen staan, die bijvoorbeeld zou kunnen bestaan uit een vertegenwoordiging van de achterban. Deze werkwijze ligt in het verlengde van de huidige vorm.

| 42 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

Een zelforganisatie van cliënten raden wij uitdrukkelijk af. Kansen ● De organisatorische onafhankelijkheid is geborgd. ● De benodigde professionele onafhankelijke ondersteuning kan geboden worden. Risico’s ● Een organisatie vanuit het niets opbouwen vergt een investering en nauwe monitoring. ● De organisatie kan zichzelf onderdeel van de gevestigde orde gaan voelen, inclusief ‘duur betaalde’ professionele posities.

Model 2: via een aanbesteding krijgt een marktpartij een opdracht De gemeente kan aan de hand van een aanbesteding een marktpartij de opdracht geven de raad voor een bepaalde periode te organiseren en te ondersteunen. Op deze manier is de gemeente in staat een sterke speler te selecteren die direct in staat zou moeten zijn om het gewenste niveau van professionaliteit te leveren. In de aanbesteding kan een specifiek programma van eisen worden opgenomen aan hoe de raad dient te zijn samengesteld en hoe het proces van advisering zou moeten verlopen. Er zijn naar onze inschatting meerdere marktpartijen actief in Nederland die een dergelijke opdracht zouden willen accepteren. Wij kennen geen voorbeelden van deze werkwijze met betrekking tot cliëntenraden. De werkwijze is op andere plekken echter zeer gebruikelijk, zoals onder andere uitbesteding van delen van het welzijnswerk, de Wmo et cetera. Kansen ● Het kwaliteitsniveau is direct afdoende. ● Er is een directe drive voor de dienstverlener om te leveren. ● De gemeente kan de dienstverlener vervangen, zonder de raad opnieuw te moeten vormgeven. Risico’s ● De binding van de dienstverlening met de doelgroep en de gemeente gaat niet verder dan de opdracht. ● De dienstverlener gaat sturen op winstgevendheid/kostenbeheersing.

Model 3: de organisatie van de raad wordt binnen de gemeente belegd In deze organisatorische uitwerking neemt de gemeente zelf de verantwoordelijkheid de raad te organiseren. Hier wordt ambtelijke capaciteit voor vrijgemaakt. Er wordt een onafhankelijk voorzitter aangetrokken. In de verordening wordt de onafhankelijkheid van de raad wat betreft advisering expliciet geborgd. Onder andere de Klankbordgroep Vluchtelingen en de Participatieraad van Den Haag hebben goede ervaring met deze werkwijze. Kansen

| 43 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

●

● ●

De kosten zijn waarschijnlijk enigszins lager dan in de twee andere vormen. Er hoeft bijvoorbeeld geen penningmeester te worden ingehuurd. Mogelijk zijn ook de kosten van afstemming tussen gemeente en raad lager. De ondersteuning kan mogelijk uit bestaande formatie van de gemeente komen. De samenwerking tussen de gemeente en de raad kan mogelijk sterker zijn, omdat de afstand tussen gemeente en raad kleiner is.

Risico’s ● De verbinding tussen de raad en de gemeente is veel groter, waardoor het gevoel zou kunnen leven dat de raad niet onafhankelijk is. ● Ondersteuners kunnen mogelijk in een positie van belangenverstrengeling komen.

| 44 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

H8 | Aanbevelingen Bij het bepalen van de toekomst van cliëntenparticipatie rond de Participatiewet, in het sociaal domein, of nog breder, staan drie vragen centraal: ● Waarom wil de gemeente cliëntenparticipatie? ● Wat is de opdracht van de cliëntenraad? ● Hoe is de cliëntenraad georganiseerd? Uit ons onderzoek komen verschillende invalshoeken op alle drie de vragen naar voren. Op basis van die invalshoeken zijn een aantal verschillende vormen voor de uitwerking denkbaar. In deze uitwerking is de volgorde waarom-wat-hoe leidend. Met onderstaande routekaart beschrijven we hoe wij de totstandkoming van de nieuwe raad aanbevelen: 1. Stel de huidige Participatieraad buiten werking door de Verordening Participatieraad Amsterdam in te trekken. Vereffen de verenigingen en neem met het benodigde ceremonieel afscheid van de huidige betrokkenen. 2. Realiseer een tijdelijke constructie om recht te doen aan de wettelijke verplichting tot het hebben van een Verordening. Hiermee wordt tijd en ruimte gecreëerd om een stevig fundament onder een nieuwe Raad te leggen. 3. Maak de behoefte van de gemeente concreet met betrekking tot participatie rond de Participatiewet/het sociaal domein. Dit kan mogelijk het best in de vorm van een beknopt document, waarin deze ambitie uiteengezet wordt en vertaald wordt in een opdracht.

Onderwerpen van deze notitie zouden kunnen zijn: het politieke/bestuurlijke belang van cliëntenparticipatie, de breedte van de participatie (alleen Participatiewet, hele sociale domein of nog anders) en de betrokkenheid die de gemeente zou willen realiseren (op welke momenten, hoe er met adviezen wordt omgegaan). 4. Inventariseer hoe cliënten en cliëntvertegenwoordigers aankijken tegen cliëntenparticipatie. Neem de beschrijving van de behoefte vanuit de gemeente hierbij als vertrekpunt. Betrek in deze consultatie in ieder geval de Wmo-raad, het Jeugdplatform en de Klankbordgroep Vluchtelingen. Er zijn natuurlijk een groot aantal spelers in Amsterdam op de een of andere wijze actief met betrekking tot cliëntenparticipatie. Het is de uitdaging deze hele groep hierbij te betrekken. 5. Inventariseer de visie van mogelijke dienstverleners op basis van een marktconsultatie op de mogelijke variant de organisatie en begeleiding van de raad uit te besteden in de vorm van een opdracht. 6. Laat B en W en de gemeenteraad kaders stellen voor de toekomstige cliëntenparticipatie op basis van de opbrengsten van de consultaties. 7. Realiseer een coalition of the willing met ambitie en lef en breng deze in positie. Nodig partijen in de stad uit om met elkaar vorm te geven aan de raad.

Als er een voldoende stevige coalition of the willing te smeden valt, met een degelijke achterban, kan dat de start worden van de nieuwe raad. Het is belangrijk te beseffen dat in het complexe landschap van belangenorganisaties de raad zich zal moeten bewijzen en door de tijd heen zich zal gaan ontwikkelen. Klein beginnen, gericht investeren in het behalen van successen, deze successen vieren en doorontwikkelen vormen de basis van die ontwikkeling. Het is ook belangrijk hierin continu realistisch te

| 45 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

blijven en een plan B achter de hand te hebben. Als de ontwikkeling niet leidt tot de invulling van de onder stap 2 bepaalde behoefte, dient de gemeente voortvarend te kunnen ingrijpen/bij te kunnen sturen. 8. Werk een organisatieplan uit, waarlangs de raad zal worden ingericht. Dit plan dient te vertrekken vanuit een visie, missie, identiteit en strategische opdracht voor de raad, die wordt doorvertaald in alle relevante onderdelen van de nieuwe raad. Inspiratie hiervoor kan in bijvoorbeeld het 7S-model (zie: https://nl.wikipedia.org/wiki/7S-model) worden gevonden. Het sluitstuk van dit plan is een plan van aanpak met een perspectief van drie jaar en een budget. Vanzelfsprekend dient dit plan te worden gerealiseerd door de partijen die met elkaar de nieuwe raad zullen gaan vormen, in nauwe samenwerking met de diverse betrokkenen vanuit de gemeente. 9. Realiseer de governance voor de nieuwe raad, afhankelijk van het aangetroffen/gerealiseerde draagvlak. Met kennis van de consultatie uit stap 3 en 4 zullen de organisatie en werkwijze van de raad nader moeten worden uitgewerkt. De bouwstenen uit het vorige hoofdstuk kunnen daar richtinggevend in zijn. Realiseer op basis van dit ontwerp de benodigde formele kaders.

Dit betreft in ieder geval een nieuwe verordening en afhankelijk van de uitwerking een nieuw huishoudelijk reglement of statuten, een opdracht, een subsidie, en een overeenkomst. 10. Voer het plan van aanpak uit het organisatieplan uit. Blijf hier vanuit de gemeente intensief bij betrokken en bewaak de bedoeling. Evalueer, leer en stuur bij.

| 46 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

Bijlage 1 | Profielschets van andere participatieraden B1.1 - Gemeente Den Haag I. Organisatie van de cliëntenraden in Den Haag De cliëntenraden in Den Haag zijn georganiseerd in drie verschillende deelraden: jeugd, Wmo en participatie. Deze deelraden zijn verenigd in een overkoepelende cliëntenraad sociaal domein, waarin de voorzitters van de deelraden en een aantal leden zitten. Deze structuur is ingericht in 2016, na de decentralisatie in 2015. Elke deelraad heeft zijn eigen onafhankelijk voorzitter. Er is bewust gekozen voor onafhankelijk voorzitters om een betere balans en objectiviteit te waarborgen. De voorzitters hebben een belangrijke rol bij het bepalen van de samenstelling van de raden en het organiseren van vergaderingen. De raden werken volgens vergadercycli en sturen elkaar verslagen om op de hoogte te blijven van elkaars activiteiten. De raad wordt ondersteund door een ambtelijk ondersteuner met een aanstelling van 24 uur per week. Er is een constructieve samenwerking tussen voorzitters, leden van de raden en de ondersteuning. Op deze wijze wordt steeds gedaan ‘wat nodig is’, worden de juiste organisaties aangehaakt en blijven de raden binnen de gestelde kaders. De bezetting van de cliëntenraden bestaat voornamelijk uit afgevaardigden van organisaties die affiniteit hebben met de doelgroepen.

Deze organisaties selecteren vertegenwoordigers die namens hen in de raden zitting nemen. Dit is een mix van vrijwilligers en professionals. Dit model van vertegenwoordiging zorgt voor een brede betrokkenheid en expertise vanuit verschillende perspectieven. Ook wordt op deze wijze geborgd dat diverse raden via meerdere ‘kanalen’ toegang hebben tot mensen uit de doelgroep. De raden werken samen met andere partijen, zoals de Landelijke Cliëntenraad (LCR). Ze voelen zich niet afhankelijk van de gemeente en hebben een sterke positie in het verkrijgen van de benodigde informatie. De voorzitters van de deelraden nemen deel aan vergaderingen met de gemeente en hebben regelmatig gesprekken met wethouders en directieleden over diverse onderwerpen. Deze constructieve samenwerking wordt mogelijk gemaakt door de aanwezigheid van capabele voorzitters die effectief kunnen communiceren en belangen kunnen behartigen. Deze samenwerking heeft erin geresulteerd dat het nu ‘ongebruikelijk’ is als ambtenaren niet reeds in een vroeg stadium contact leggen met de cliëntenraden voor overleg. De raden hebben geen zelfstandige financiën. De ambtelijke ondersteuning beheert het budget samen met de voorzitters. II. Ervaringen met de cliëntenraden in Den Haag Over het algemeen zijn de ervaringen van zowel de leden als ambtenaren van de gemeente met de cliëntenraden in Den Haag positief.

Ze bieden een waardevol platform voor participatie en inspraak vanuit de doelgroepen bij het beleid en de besluitvorming in het sociaal domein. De raden leveren belangrijke input en adviezen aan de gemeente in alle stadia van de beleidscyclus. Vooral de input en de adviezen in het beginstadium van een traject (co-ontwikkeling) worden hierbij als zeer zinvol ervaren. De contacten zijn zowel schriftelijk als

| 47 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

mondeling. Ambtenaren worden uitgedaagd om vroegtijdig met de raad in gesprek te gaan. De samenwerking, de signaalfunctie, de gevraagde en ongevraagde adviezen van de raad worden als waardevol ervaren. Ze brengen de stem en behoeften van de cliënten naar voren en dragen bij aan een meer inclusieve en rechtvaardige samenleving. De nieuwe raden worden als serieuzer en strenger ervaren dan de oude raden (van voor de introductie van de decentralisaties), maar er heerst nog steeds een prettige sfeer en er is een goede samenwerking. Ruzies komen vrijwel niet voor, mede dankzij een duidelijke taakverdeling en het bewaken van grenzen. De gemeente waardeert de input van de raden en betrekt hen bij nieuwe plannen en beleidsontwikkelingen. Er is sprake van een partnerschap, waarbij de gemeente vertrouwt op de expertise en ervaring van de raden. Leden van de raad hebben het idee dat zij onafhankelijk, dus zonder beïnvloeding van de gemeente, adviezen kunnen opstellen. Wij beschikken niet over informatie met betrekking tot het aantal uitgebrachte adviezen en een analyse van de kwaliteit ervan. III. Mogelijke verbeterpunten Ondanks de positieve ervaringen zijn er ook enkele verbeterpunten te identificeren. Ten eerste is er behoefte aan meer betrokkenheid en participatie van cliënten zelf.

Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de stem van de doelgroep rechtstreeks gehoord wordt en dat er een goede vertegenwoordiging is vanuit diverse achtergronden en ervaringen. Daarnaast is er ruimte voor verbetering op het gebied van kennisuitwisseling en professionalisering van de cliëntenraden. Trainingen en educatieve bijeenkomsten kunnen helpen om de kennis en kunde van de raden te versterken, zodat zij hun rol nog effectiever kunnen vervullen. Het is van belang om de raden in staat te stellen om op abstract niveau te denken en beleidsstukken te beoordelen en vertalen naar de praktijk. Verder kan de samenwerking tussen de cliëntenraden op lokaal, regionaal en landelijk niveau worden versterkt. Het delen van ervaringen en best practices met andere cliëntenraden kan waardevolle inzichten opleveren en het draagvlak vergroten. Ook is er ruimte voor meer afstemming en samenwerking met de LCR om de belangen van de cliëntenraden op landelijk niveau te behartigen. Tot slot is het belangrijk om continu te blijven zoeken naar manieren om de participatie van de cliëntenraden te verbeteren en te vernieuwen. Het stimuleren van co-creatie en het betrekken van de doelgroep bij het ontwikkelen van beleid kan leiden tot meer effectieve en inclusieve oplossingen.

B1.2 - Gemeente Rotterdam I. Organisatie van de cliëntenraden in Rotterdam In de gemeente Rotterdam zijn er verschillende participatieraden:

| 48 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

1. Brede Raad: De Brede Raad is een adviesorgaan dat gericht is op de gemeenteraad en B en W. Deze raad ontvangt alle beleidsstukken en adviseert zowel de gemeenteraad als de wethouders. De raad bestaat uit een diverse groep burgers die vrijwillig deelnemen en direct of indirect te maken hebben met onderwerpen zoals de Participatiewet, Wmo, jeugdbeleid en een deel van de bijstand. De Brede Raad heeft een betaald bestuur en beschikt over een ruim budget. Het adviesrecht van de Brede Raad wordt serieus genomen en heeft een zwaarwegend karakter. 2. Cliëntenraad Participatie: Deze raad is de evenknie van de Amsterdamse Participatieraad. De raad functioneert als een klankbordgroep van werkzoekenden en is na introductie van de Participatiewet in stand gehouden binnen het domein Werk en Inkomen (W&I). Hoewel de Cliëntenraad Participatie adviezen kan geven, heeft deze niet dezelfde adviesbevoegdheid als de Brede Raad. De raad heeft voornamelijk een adviserende rol bij de directeur van W&I en voert jaarlijks een gesprek met de wethouder. De adviezen van de raad zijn meer praktisch van aard, zoals adviezen gericht op het verbeteren van brieven, het aanstellen van een vertrouwenspersoon en het geven van praktische adviezen aan de directeur. De raad bestaat momenteel uit drie leden en heeft een budget ter beschikking dat is aangepast aan de kleinere omvang. 3.

WSW Adviesraad: Deze raad richt zich specifiek op beleidsstukken die betrekking hebben op de sociale werkvoorziening (WSW). De WSW Adviesraad bestaat uit ongeveer tien leden, die allemaal afkomstig zijn uit de sociale werkvoorziening zelf. Een externe begeleider met veel kennis op dit gebied faciliteert de gesprekken en vat de ideeën van de raadsleden samen in een rapport. De raad adviseert de wethouder tweemaal per jaar en heeft vijfmaal per jaar overleg met de directie. De WSW Adviesraad denkt actief mee over het beleid en heeft een belangrijke rol in het verbeteren van de positie van medewerkers binnen de sociale werkvoorziening. 4. Er is ook nog een Jeugdplatform, maar daar hadden de respondenten geen zicht op. We hebben dit onderdeel buiten de scope van het onderzoek geplaatst. II. Ervaringen met de cliëntenraden in Rotterdam De ervaringen met de participatieraden in de gemeente Rotterdam zijn over het algemeen positief. De Brede Raad wordt gezien als een waardevol adviesorgaan dat beleidsinhoudelijke adviezen geeft aan zowel de gemeenteraad als de wethouders. De adviezen van de Brede Raad worden als uitgebreid en van hoge kwaliteit beschouwd, waardoor ze serieus worden genomen door de gemeentelijke instanties. De Cliëntenraad Participatie fungeert als een belangrijk klankbord voor werkzoekenden en biedt praktische adviezen aan de directeur van W&I.

Hoewel de raad momenteel klein is en te maken heeft gehad met uitdagingen door de COVID-19-pandemie, wordt erkend dat deze de stem van bijstandsgerechtigden vertegenwoordigt en relevante input kan leveren. De WSW Adviesraad heeft een specifieke focus op de sociale werkvoorziening en heeft als doel het beleid te verbeteren en de positie van medewerkers binnen de WSW te versterken. De raadsleden, afkomstig uit de sociale werkvoorziening zelf, brengen waardevolle ervaring en inzichten in. De externe begeleider speelt een belangrijke rol bij het faciliteren van de gesprekken en het opstellen van rapporten. De adviezen van de WSW Adviesraad worden als

| 49 | Participatieraad Amsterdam - Evaluatie en bouwstenen voor de toekomst

kwalitatief hoogstaand beschouwd, hoewel er soms uitdagingen zijn om ervoor te zorgen dat de adviezen breder gedragen worden en niet alleen specifiek voor bepaalde individuen gelden.

III. Verbeterpunten voor de cliëntenraden in Rotterdam Ondanks de positieve ervaringen zijn er ook enkele verbeterpunten voor de cliëntenraden in de gemeente Rotterdam. Ten eerste is er behoefte aan betere afstemming en samenwerking tussen de verschillende raden, met name tussen de Cliëntenraad Participatie en de Brede Raad. Het is belangrijk dat deze raden elkaar aanvullen en niet dubbel werk verrichten, terwijl ze beide specifieke perspectieven vertegenwoordigen. Daarnaast is er aandacht nodig voor het vergroten van de diversiteit binnen de raden, zowel in termen van achtergrond als niveau van ervaring en opleiding. Het is belangrijk dat de raden een afspiegeling vormen van de diverse bevolking van Rotterdam en dat alle stemmen gehoord worden. Dit kan worden bereikt door gerichte werving en inclusieve selectieprocedures. Verder is er behoefte aan continue ondersteuning en scholing voor de leden van de cliëntenraden. Door middel van opleidingen en trainingen kunnen zij hun kennis en vaardigheden verder ontwikkelen, zodat ze effectief kunnen bijdragen aan de beleidsvorming en besluitvorming. Het is ook belangrijk om te zorgen voor een goede begeleiding en onderlinge samenwerking tussen de raden, zodat zij gezamenlijk sterker kunnen optreden en elkaars expertise kunnen benutten.

Tot slot is er ruimte voor verbetering in de communicatie en betrokkenheid van de cliëntenraden bij de bredere gemeenschap. Het is belangrijk dat de raden actief de dialoog aangaan met de achterban en andere belanghebbenden, zodat zij goed geïnformeerd zijn en hun stem kunnen laten horen. Dit kan worden bevorderd door het organiseren van bijeenkomsten, het betrekken van externe stakeholders en het benutten van diverse communicatiekanalen. Wij beschikken niet over informatie met betrekking tot het aantal uitgebrachte adviezen en een analyse van de kwaliteit ervan.