Conceptverslag expertmeeting raadscommissie Algemene Zaken 22-11-2022

Gemeente Amsterdam Expertmeeting “Politie en Diversiteit” in Amsterdam

CONCEPTVERSLAG Vergadering Vergaderdatum Verslag vast te stellen op:

Expertmeeting “Politie en Diversiteit” van de raadscommissie Algemene Zaken in de raadszaal Dinsdag 22 november 2022 van 19:00 tot 22:00 uur Donderdag 15 december 2022

Voorzitter: Van der Veen Aanwezige raadsleden: Abdi, Bentoumya, Bons, Bouhassani, Garmy, Hofland, Hijlkema, Kabamba, Lust, Mangal en Olivieira Commissiegriffier: Van Willems Commissieondersteuner: Dutilh Aanwezig de experts: Politie: Holla Nederlandse Politiebond: mw. Boermeester Oud-politieman: Conrad Vrije Universiteit: mw. Boogaard Groene Amsterdammer: mw. Kleiwegt Politie Amsterdam: Cheijar, Liesdek, Oud Ammerveld en mw. Tamsma Verslag: Meinhardt (Notuleerservice Nederland) De voorzitter opent de bijeenkomst en heet iedereen hartelijk welkom. Hij wijst erop dat deze expertmeeting een initiatief is van de PvdA. De heer Abdi zal de meeting zo meteen kort toelichten. Eerst worden de aanwezige experts welkom geheten. De bijeenkomst wordt uitgezonden via de livestream. De uitzending is ook later terug te zien via de raadsinformatiepagina. Doel van deze bijeenkomst is het vergaren van informatie voor de commissieleden. Een politieke discussie zal nu dus niet plaatsvinden. De sessie bestaat uit drie rondes. In de eerste ronde schetsen de experts van buiten de politie in drie minuten hun visie op diversiteit bij de politie. In de tweede ronde delen de experts vanuit de politie ook in drie minuten hun visie op diversiteit bij de politie. En in de derde ronde dragen alle experts ieder in twee minuten oplossingen aan voor een verbetering van de diversiteit bij de politie.

Na de eerste en tweede ronde kunnen de commissieleden maximaal twee vragen stellen. Na de derde ronde kunnen de commissieleden nog maximaal een vraag stellen. Mevrouw Abdi is blij met deze bijeenkomst met het thema Politie en Diversiteit. Het is een urgent en belangrijk thema. Uit onderzoek blijkt dat ondanks goede intenties en alle inspanningen het Amsterdamse politiekorps nog geen goede afspiegeling biedt van de stad. De PvdA vindt het van essentieel belang dat het politiecorps die wel krijgt. Dat maakt de stad veiliger en houdt de stad ook veiliger. Die veelzijdigheid van de bevolking is terug te zien bij de inwoners. De diversiteit bij het politiekorps dient het professioneel optreden van de politie op straat. Daaraan ontleent de politie haar gezag en legitimiteit. In het streven van het politiekorps om een afspiegeling te vormen van de stad zijn twee zaken heel belangrijk. Enerzijds dat men mensen met diverse achtergronden weet binnen te

1

halen in de organisatie en anderzijds dat men deze mensen voor de organisatie weet te behouden. Het laatste leidt tot de vraag hoe men tot een inclusieve organisatiecultuur kan komen met perspectief voor iedereen. Deze bijeenkomst is het begin van een gesprek over wat er beter kan, wat daar voor nodig is en hoe men dat gezamenlijk kan bereiken. Het onderwerp zal in de (nabije) toekomst nog wel vaker geagendeerd worden. Eerste ronde: Mevrouw Boermeester is zelf in het begin van haar professionele carrière bij de politie ook met vooroordelen geconfronteerd. Wanneer de politie een afspiegeling van de maatschappij moet zijn, dan is het vanzelfsprekend dat er dan sprake moet zijn van een divers politiecorps. Een divers korps zal helpen om een meer sociale werkgever te zijn. Ook helpt dat om de politie beter te maken. Men zal een beter gesprek kunnen voeren met onder andere jongeren. Dat de verschillende bewonersgroepen zich beter zullen herkennen in de politie. De documentaire ‘De blauwe familie’ is op 23 mei van 2022 uitgezonden. Deze documentaire heeft een doorbraak veroorzaakt en de impact ervan werkt nog steeds door. Naar aanleiding van de documentaire heeft de politie meer dan 200 meldingen van collega’s ontvangen die hun verhaal wilden doen. Die collega’s kwamen uit allerlei verschillende bevolkingsgroepen.

In aansluiting op de documentaire is er met vier vakbonden een meldpunt discriminatie gestart. Daar worden sociale veiligheid en seksueel overschrijdend gedrag nog aan toegevoegd. Ook is de actie ‘Collega’s in de knel’ gestart. Dat is om deze collega’s weerbaarder te maken. Bij discriminatie binnen de politie zijn er nationaal meer initiatieven ontplooid. Het plan ‘Politie voor iedereen’ staan drie uitgangspunten centraal. Men is er voor iedere burger, iedereen is welkom om bij de politie te komen werken en respect voor iedere collega. Na het uitkomen van de documentaire blijkt nog lang niet alles goed te gaan. Er zijn ook dingen die wel goed gaan. Misschien moet men daarop focussen. De nationale politie heeft een landelijke coördinator aangesteld met betrekking tot de aanpak uitsluiting van discriminatie en racisme. In samenwerking met andere partners wordt gesteld dat er een grote behoefte is aan een eenduidig beeld over dit onderwerp. Externe partners hebben aangegeven dat dit plan nog niet compleet is, dan wel nog niet geheel voldoet. Jammer genoeg is er binnen de nationale politie nog geen voldoende ruimte om jezelf te zijn. Waardoor de nationale politie er nog niet voor iedereen is. Mevrouw Boogaard heeft vijftien jaar geleden al onderzoek gedaan naar de ervaren ongelijkheid bij de politie in Rotterdam.

Vandaag wil spreekster het liever hebben over de bevindingen die de afgelopen vijf jaar voortkomen uit het preventieonderzoek ‘Willekeur aan de top’. Het onderzoek is een initiatief van de Vrije Universiteit in samenwerking met een zestal organisaties, waaronder de politie. Het onderzoek is gehouden onder ruim 4000 medewerkers, waaronder 1300 vanuit de politie. Het interventieprogramma is ontwikkeld vanuit de succesfactoren die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Daar hebben de afgelopen jaren 100 politie leidinggevenden aan deelgenomen. Die komen uit het hele land, waaronder uit Amsterdam. Op basis van filtering van het onderzoek, wanneer men kijkt naar de politie, dan ziet men dat er veel inzet wordt gepleegd om het maximale aan diversiteit eruit te halen. Men heeft veel programma’s ontwikkeld die daarop gericht zijn. Tot nu toe zonder het gewenste resultaat. De belangrijkste vraag is hoe dat komt. Uit het onderzoek komt naar voren dat veel organisaties, waaronder de politie, ingericht zijn op structuren en procedures op eenvormigheid dan wel gelijkheid. Weliswaar sloop de diversiteit wel binnen bij de politie, maar binnen de politie hebben nog steeds dezelfde profielen het hoogste woord. Ze hebben de meeste stemmen in een vergadering en ze groeien in de meeste gevallen door naar de top. Die eenvormigheid helpt in organisaties om snel tot handelen te komen.

Voor mensen die anders zijn levert dat echter spanning op. Diversiteit levert spanning op. De tegenkracht die daardoor ontstaat wordt daardoor omarmt en niet benut. Dat laatste is eigenlijk de succesfactor om diversiteit in een organisatie echt te laten werken. Inclusieve organisaties maken ruimte voor verschil. Het is bekend dat inclusiviteit verder gaat

2

dan iemand dulden of tolereren. Elk individu heeft de behoefte om ergens bij te horen, maar ook de behoefte om zichzelf te mogen zijn en een eigen inbreng te mogen leveren. Wanneer men ergens bij wil horen en men merkt tegelijkertijd dat je je moet aanpassen of dat je niet in het pulletje past, dan voelt men zich niet erkent. De uitdaging voor de politie is dan ook om ruimte te maken voor verschil. Ruimte te maken voor het leren van elkaars verschil. Dat vraagt om reflectie en vertraging. Leren van verschil betekent ook dat het gaat om meerderheid en minderheid. Leren is wederkerig. Wanneer men dat voor elkaar krijgt, dan heeft dat tot gevolg dat iedereen zich erkent en gewaardeerd voelt. Dan krijgt men een organisatie waarbinnen de medewerkers zich gelukkiger voelen, waardoor de organisatie effectiever wordt. Daardoor kan men verbindingen aangaan met de maatschappij. De praktijk is echter weerbarstig. Het is dus de kunst om in de praktijk ruimte te maken voor verschil. De heer Conrad merkt op dat er drie minuten zijn om een bijdrage te leveren aan de expertmeeting. Daarbij heeft spreker overwogen om drie minuten stil te zijn. Stil, omdat de top van de nationale politie en de hoofden van de eenheden zich hullen in stilte. De mensen uit de documentaire zijn vooral met elkaar verbonden, lotgenoten. De namen van die mensen zijn makkelijk in te wisselen voor andere namen.

Die zijn ook lotgenoten in wat de Blauwe familie kan veroorzaken. Op deze plek wil spreker alle personen die zijn opgeofferd of die nog steeds binnen de Blauwe familie participeren een hart onder de riem steken. Ze zijn niet alleen. Bovenal zijn ze de vertegenwoordigers van de kracht van verschil, van de politie en voor iedereen. Ze vertegenwoordigen in alles de legitimiteit die de organisatie hard nodig heeft. Die daardoor draagvlak heeft in de maatschappij. Volgens de nationale politie was de documentaire een geschenk om een norm te stellen en uiteindelijk te handelen. Niets blijkt minder waar. Van alle beloftes en actief optreden is weinig overgebleven. Met een stuitend rapport ‘Nooit meer wegkijken’ als dieptepunt. Kan de leiding aangeven waar de organisatie op dit moment staat? Zijn we niet verder uit de koers geraakt? Men spreekt van verbinding, maar men heeft geen contact onderhouden met de deelnemers van de documentaire. Men spreekt van inclusie, maar men houdt de interne netwerken in stand. Van democratie is geen sprake, omdat men zaken buiten het risicogebied houdt. Het is net als een slager die zijn eigen vlees keurt. De interne netwerken zijn verkaderd en ze functioneren als lange arm van de eenheidswet. De verdeel- en heersdynamiek speelt daarbij als essentieel element. Oude gewoonten vieren hoogtij.

Wie van de politie durft moedig te zijn? Topfunctionarissen krijgen bij een falend beleid een functie elders. De jonge nieuwe leiders zijn nog niet opgewassen tegen oude gewoonten. Daarom moet er druk van buiten de politieorganisatie blijven. De externen moeten serieus overwegen om de top onder curatele te stellen in verband met structureel falend beleid. Voor spreker en de deelnemers aan de documentaire geeft de reactie van de top onvoldoende houvast. Men wordt ondersteunt door iemand van buiten de politieorganisatie. Vrijwillig en zonder bezoldiging. Voor velen die te maken hebben met de handelwijze van de politie is het geen verrassing. Voor de buitenwereld is het nieuw en schokkend. Verandering teweeg brengen kan niet binnen oude patronen en gewoonten. Mevrouw Kleiwegt begint haar bijdrage met een punt over een agent die zijn Marokkaanse achtergrond het liefst wilde verbergen. De agent schrok toen hij bij een Marokkaans gezin kwam waar was ingebroken en hij in zijn landstaal begroet werd. De agent was gelijk van slag. Een andere agent vertelde dat, wanneer hem gevraagd werd of hij Marokkaans was, hij altijd ontkennend antwoordde met de toevoeging ‘ik ben politieman’. Weer een andere agent vertelde: als je het goed doet beschouwen de collega’s je als een Nederlander en als je het slecht doet dan ben je een allochtoon.

Een ander verhaal gaat over een agent met een Turkse achtergrond die op verzoek van de leiding mooie auto’s in Amsterdam-West aanhield, vaak bestuurd door mannen met een kleurtje. Toen hij op een vrije dag in de spiegel van zijn sportieve auto zichzelf zag, besefte hij dat hij voortdurend zichzelf aanhield. Daarop concludeerde hij dat hij niet goed bezig was. Hij besloot voor een meer culturele sensitiviteit te pleiten, omdat er op dat punt nog een wereld te winnen was.

3

Voornoemde punten komen uit een artikelen van spreekster in de Groene Amsterdammer van enkele jaren terug. Voor de artikelen is gesprokken met tientallen agenten uit Breda en Amsterdam. Liep mee met hun diensten. Het waren allemaal toegewijde politiemensen. Diversiteit was toen al een heet hangijzer. De toenmalige korpschef, de heer Akerboom, gaf aan dat diversiteit heel belangrijk is. Hij begreep echter ook dat dit binnen de politie met horten en stoten zou gaan. Agenten met een Nederlandse achtergrond vonden dat diversiteit ze door de strot werd geduwd. Ze voelden zich daardoor bedreigd in hun carrièremogelijkheden. Ze waren bang dat anderen voorrang zouden krijgen, waardoor ze defensief reageerden als het ging om etnisch profileren. Er is dus weinig sprake van wederzijds vertrouwen. Dat is ook een van de conclusies na de uit de hand gelopen gebeurtenissen nadat Marokko zich had geplaatst voor de WK. Er ontstond onrust in de Mercatorbuurt. De een ervaarde de uitgelaten stemming als een groot feest terwijl de ander over een onbeheersbare situatie sprak. Een voorbeeld hoe er vanuit een totaal verschillend perspectief gedacht kan worden. Ook tijdens de evaluatie van de gebeurtenissen, waarbij het woord racisme meerdere malen viel, liepen de emoties hoog op. Het bleek dat er gedacht en gehandeld werd van uit een fundamenteel verschillend perspectief.

Het is heel goed dat het onderwerp de aandacht van de raad krijgt. Wees niet te snel ontmoedigd. Diversiteit klinkt eenvoudig, maar het is reuze ingewikkeld. Het zal met horten en stoten gaan. Uiteindelijk zal het lukken. De voorzitter dankt de eerste vier deskundigen van buiten de politie voor hun bijdrage. De commissieleden kunnen nu vragen stellen. Vragen van de raad: Mevrouw Lust, die ruim zestien jaar bij de Amsterdamse politie heeft gewerkt, heeft veel herkenning gezien in de documentaire de Blauwe familie. Ook erkenning van zaken waarom spreekster uiteindelijk vertrokken is bij de politie. Mevrouw Boermeester gaf aan dat aan mensen die zich verbinden aan een intern netwerk op subtiele manieren de vraag wordt gesteld voor wie men eigenlijk is. Ben je voor ons of ben je voor hen? Hiermee gaf ze woorden aan een gevoel dat ik eerder niet goed onder woorden kon brengen. Daarvoor dank. De vraag is aan mevrouw Boermeester gericht over het programma ‘Collega’s in de knel’ die collega’s weerbaarder moet maken of men daar iets meer over kan vertellen. Weerbaar waartegen? Mevrouw Boermeester antwoordt dat men bij het Nederlandse Politieverbond begonnen is met een training voor vrouwen. De pilot is goed ontvangen. Daarom heeft men het breder getrokken. Voor iedere collega die wat minder stabiel is en die zichzelf weerbaarder moet maken. De training is goed ontvangen.

Gebleken is dat mensen er meer kracht uit kunnen halen. Mevrouw Lust is benieuwd of dat weerbaar te maken heeft met het werk of dat het gaat over het weerbaar maken tegen de cultuur binnen de organisatie. Voor mensen die door de organisatie in de knel komen? Mevrouw Boermeester merkt op dat de aanpak eigenlijk tweeledig is. Men weet dat diversiteit problematisch is. Men kan niet alles oplossen. De Nederlandse Politiebond kan alleen zaken aanbieden. Men kan aangeven wat men heeft meegemaakt. Het gaat erom dat men ervaringen kan delen met andere collega’s die hetzelfde hebben meegemaakt. Het probleem kan men niet oplossen, maar men kan kleine stapjes zetten om de oplossing dichterbij te brengen. Daar staat de bond voor. Die stapjes moeten wel goed gezet geworden, anders heeft het weinig zin.

4

Dan heeft mevrouw Lust nog een vraag voor mevrouw Boogaard. Uitgelegd is dat processen en structuren gericht zijn op eenvormigheid. Dat initiatieven en intenties goed blijken. Dat het verschil niet wordt benut. Hoe kan de brug tussen die twee geslagen worden? Mevrouw Boogaard denkt dat de goede intenties en interventies niet altijd de goede interventies zijn om datgene te bereiken wat men wil. Sommige interventies gaan niet uit om ruimte te maken voor verschil. Organisaties hebben verschillende drijfveren om naar diversiteit of inclusie te streven. Het onderzoek laat duidelijk zien dat het leerperspectief heel belangrijk is. Dat moet het vertrekpunt zijn om van verschillen te willen leren. Alleen insteken op rechtvaardigheid helpt niet, omdat elke groep dat ook weer anders ervaart. Ruimte maken om van elkaar te willen leren werkt wel. Al is dat niet gemakkelijk. Mevrouw Abdi heeft een vraag aan de heer Conrad. Gehoord is over de interne netwerken die gebrek aan autonomie hebben. Hoe zouden de interne netwerken eruit moeten zien? Hoe zouden die kunnen bijdragen aan de inclusieve cultuur bij de politie? De heer Conrad vindt het lastig om de vraag te beantwoorden. Wanneer de medewerkers in Rotterdam ondervonden dat er een intentie was dat er gebrek aan loyaliteit was, dan heeft men zich daar duidelijk over uitgesproken. Dat was bespreekbaar.

Wanneer die loyaliteit in twijfel getrokken wordt dan wordt het wel een moeilijke discussie. De cultuur is hardnekkig. Wanneer het netwerk daar niet tegen bestand is, wordt het moeilijk. Dan begint het ‘verhaalgedoe’. Alles wat er om netwerken gebeurt en men heeft er geen grip op, dan volgt gedoe waar men niet meer vanaf komt. In Rotterdam is men een eigen koers gaan varen, waardoor men eruit is gekomen. Mevrouw Abdi begrijpt dat het van belang is dat de netwerken autonoom kunnen opereren, maar dat ze wel de meerwaarde van de netwerken hebben. De heer Conrad brengt naar voren dat die meerwaarde essentieel is. Het is van groot belang dat men het vertrouwen heeft van de doelgroepen waarmee men te maken heeft. Wanneer die doelgroepen maar enig idee hebben dat de politiefunctionaris met hen authentiek en op eigen manier met hen in interactie gaat dan is men kansloos. Vertrouwen en verbinding is men dan kwijt. Mevrouw Abdi heeft nog een vraag aan mevrouw Boogaard. U heeft gesprokken over eenvormigheid op de dagelijkse werkvloer. Kunt u voorbeelden noemen van eenvormigheid die slecht uitpakt voor de diversiteit in de organisatie? Mevrouw Boogaard antwoordt dat zoiets bij alle organisaties voorkomt. Vaak zit het in kleine subtiele dingen. Het kan structureel zijn in de profielen die men heeft om mensen te werven.

Daarbij kijkt men vaak naar het recente verleden in plaats van het kijken naar het team en wat men nu nodig heeft. Het kan ook zitten in het met elkaar in gesprek te gaan over de samenstelling van een diverse groep. Dat gesprek wil echter niet zeggen dat er ruimte is voor de verschillende perspectieven. Soms wel. Maar, vaak zijn het de mensen die bij het normprofiel het hoogste woord hebben die hun zin krijgen. Het punt is of men iets doet met het verschil. Kan men het verbinden aan ieders perspectieven om vervolgens samen tot een oplossing te komen. De heer Olivieira stelt een vraag aan mevrouw Boogaard over succesfactor 4. Daar staat dat er een focus moet zijn op zowel de meerderheid als de minderheid. Hoe ziet mevrouw Boogaard dat voor zich. Hoe ziet die focus er dan uit? Mevrouw Boogaard geeft aan dat, wanneer men een leerbenadering kiest dus van elkaar leren, de meerderheid nog steeds van waarde is. De meerderheid moet zich gezien voelen. Bij de andere

5

succesfactoren ziet men dat inclusief leiderschap belangrijk is. Dit inclusief leiderschap zet in op ervoor te zorgen dat mensen zich erbij voelen horen en zorgen dat mensen zich uitgenodigd voelen om hun inbreng te hebben. Als leider moet men die beide elementen kunnen hanteren. Over het inclusief leiderschap ziet men voor het eerst in het onderzoek dat veel diversiteitsbeleid gericht is op de minderheid. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat in een niet zo diverse setting inclusief leiderschap heel belangrijk is voor de minderheid. Zodra de diversiteit begint toe te nemen dan is inclusief leiderschap nog veel belangrijker voor de culturele meerderheid. Omdat die groep te maken krijgt met de spanning van de verandering. Om dat goed te laten verwerken moet men ook goed leiderschap vertonen. De heer Olivieira is benieuwd hoe dat onderzoek er dan uit ziet. Hoe is men tot die conclusie gekomen? Mevrouw Boogaard meldt dat in de vragenlijst is gevraagd naar hoe divers de werkomgeving is. Vervolgens wordt gevraagd naar de belangrijkheid van de verschillende variabelen. Dan ziet men dat bij de culturele achtergrond van mensen er bij een minder diverse werkomgeving er meer behoefte is aan inclusief leiderschap. Bij een meer diverse werkomgeving heeft de meerderheid meer behoefte aan dit soort leiderschap.

Mevrouw Bouhassani herkent een aantal zaken uit de bijdrage van mevrouw Kleiwegt. Wat zijn nu de meeste zaken die mevrouw Kleiwegt als journalist heeft waargenomen op het gebied van diversiteit en inclusie? Mevrouw Kleiwegt kan dat niet zo precies aangeven. Al langere tijd schrijft ze over het onderwerp. Daarbij probeert ze de zaken zo praktisch mogelijk te benaderen. Bij een van de bezochte politiebureaus was sprake van een diverse leiding. Een dergelijke leiding is ongelofelijk belangrijk. Echter, ook voor hen is het moeilijk om die rol te vervullen. Men moet oog hebben voor beide partijen. Men moet beide tevreden houden. Het verloop van dit proces is heel spannend. Ook op straat is het lastig voor de van oorsprong Marokkaanse politieman. Ze krijgen snel het gevoel dat ze onvoldoende worden gewaardeerd op grond van de kennis die ze hebben. Op dat gebied is nog veel te doen. Het moet ook weer niet zo zijn dat mensen specifiek naar een Marokkaanse politieman gaan vragen. Het is een moeilijk krachtenspel. Mevrouw Bouhassani denkt dat men vanavond niet het antwoord zal vinden op de problematiek. Mevrouw Kleiwegt bevestigt dat. Zelf heeft ze niet bij de politie gewerkt. Ze zou er nooit hebben kunnen overleven. Wanneer men de diversiviteitssituatie aankijkt, dan probeert men standpunten te wikken en te wegen. Kijken hoe moeizaam dat veranderingsproces zal verlopen.

Gelukkig ziet men dat de mensen bij de politie meer na gaan denken en dat er enige verandering komt. Maar, het is wel een behoudende organisatie. Hoopvol is dat steeds meer mensen zich bij de politie bezighouden met diversiteit. Mevrouw Bons hoorde mevrouw Boermeester spreken over een meer inclusieve cultuur. Spreekster denkt dat voor een inclusieve cultuur sprake moet zijn voor een totale systeemverandering van het politieapparaat. Kan men uitleggen of en hoe individuele trainingen kunnen leiden tot een grote systeemverandering? Mevrouw Boermeester antwoordt dat trainingen opgezet worden op basis van zaken die de Nederlandse Politiebond aangeeft. Dat leidt niet direct tot een grote systeemverandering. Maar een klein begin kan wel tot een olievlekeffect leiden. Het is een groot onderwerp zodat men niet alles tegelijk kan oppakken. Maar, men moet wel ergens beginnen. Uiteindelijk zal het goedkomen.

6

Mevrouw Bons merkt op dat de heer Conrad iets heeft gezegd over de lange arm en gedoe. Is de heer Conrad het eens met het punt dat de lange arm eigenlijk ook een systeem is? Dat dit zo fundamenteel verankerd is in het fundament van de politie als instituut? Hoe ziet u dit in relatie tot wat u bij de politie hebt meegemaakt? De heer Conrad merkt op dat er na de documentaire pas echt gesproken wordt over een systeemverandering. Op het moment dat men de lange arm, die verweven is met elkaar, laat zitten, terwijl er veel fantastisch nieuw jong talent is, dan houdt men het systeem intact. Dan kan men van alles verzinnen, prachtige rapporten uitbrengen, maar wanneer de lange arm niet beseft dat ze voor veel anderen het probleem zijn, komt er geen verandering. De lange arm houdt het tegen. Veel van hen weten diep in hun hart dat men meer dan legitimiteit moet zijn, zowel extern als intern. Die verandering die men met elkaar eigenlijk broodnodig vindt, lukt nog steeds niet. Niet na de documentaire, maar al vele jaren daarvoor ook niet. Het institutionele probleem is ingebakken. Wanneer men van het laatste (bewust) wegkijkt, dan komt er geen verandering. Hopelijk staat er binnen de top een aantal mensen op die gaat aangeven wat er moet gebeuren en die dat ook ter hand nemen.

Mevrouw Kabamba merkt op dat het niet makkelijk is om binnen een organisatie over uitsluiting te spreken, omdat die organisatie uitsluiting eigenlijk niet wil benoemen. Laat staan om er wat aan te doen. Wanneer het gaat over het kunnen luisteren naar en ook het kunnen implementeren van de diverse stem maar ook divers leiderschap, wat heeft er dan tot op heden gewerkt? Kan men wat gewerkt heeft vaker inzetten zodat men de omslag kan zien? De zelfde vraag voor mevrouw Boogaard met betrekking tot onderzoek. Men kan van alles zeggen, maar zolang het systeem blijft komen goede mensen die verandering willen niet aanbod. Heeft men bij het onderzoek zaken gezien die wel werken? Ook bij de politie. Voor de heer Conrad en mevrouw Kleiwegt de vraag hoe men ervoor kan zorgen dat men vanuit waar men nu staat er een generatie komt die zo’n situatie als nu niet pikt en dat zo’n situatie zich niet nogmaals voordoet. Hoe kan men van bottom-up dingen doen, waarvan men weet dat die werken? De voorzitter stelt vast dat er in een vraag vier vragen zijn verpakt. Daarmee is de tweede vraag al gebruikt. Mevrouw Boermeester merkt op dat er veel rapporten geschreven zijn en dat er dingen zijn die wel goed gaan. Het jammere is dat er onvoldoende over wordt gecommuniceerd. Collega’s op de werkvloer weten niet wat er allemaal gebeurt.

Het is wel van belang de werkvloer mee te nemen, men moet aangeven waarmee men bezig is en wat men waarom oppakt. Daardoor krijgt men draagvlak op de werkvloer. Er gebeuren ook goede dingen. Alleen, er wordt niet genoeg over gecommuniceerd en men neemt de werkvloer niet genoeg mee. Daardoor blijft draagvlak achterwege duurt het langer dat men met z’n allen de juiste kant opgaat. Daarnaast wordt er te weinig geluisterd zodat men niet weet wat er allemaal op de werkvloer speelt. Maar, men moet wel gezamenlijk ergens naar toe. Mevrouw Boogaard brengt naar voren dat het programma begonnen is onderzoek om te weten wat de waarde van diversiteit is. Wat is nodig om diversiteit echt goed te laten werken? Wat zijn de succesfactoren? Toen men dat wist, is men zelf ook interventies gaan ontwerpen die mensen begeleiden om de succesfactoren onder de knie te krijgen. Daar is ook onderzoek aangekoppeld. Met 0- en 1-metingen ziet men het resultaat bij mensen die door de interventies zijn gegaan. Het antwoord op de vraag wat de best practices is lastiger. Een one size fits all benadering werkt lang niet overal. Wat bij de een werkt, kan bij de ander faliekant de mist ingaan. Wat bij het ene politiebureau werkt, kan totaal verkeerd uitpakken bij het andere politiebureau. Een leider moet heel goed kijken naar wat hij/zij wil bereiken met het team. En naar alles wat daarmee samenhangt.

Vervolgens moet men de

7

gewenste resultaten definiëren om vervolgens te kijken welke interventies daarvoor nodig zijn. Voor dit proces moet men grondig werk verrichten. De heer Conrad geeft aan dat men met de documentaire de nationale politie een cadeau heeft gegeven. Men kon het onderwerp zo uitpakken. Echter, daarna is er niets mee gebeurd. Mevrouw Kleiwegt brengt naar voren dat het om moed en vertrouwen gaat. Moed bijvoorbeeld dat islamitische medewerkers niet hoeven te vechten om iedere avond tijdens de ramadan te moeten werken. Daar moet dan wel een gesprek over het waarom over komen. Een gebrek aan vertrouwen kan er voor zorgen dat er veel onderhuids blijft spelen. Dat men geïrriteerd is over culturele zaken en dat niet uitspreekt. Dan blijft dat toch door etteren. Na de gebeurtenissen op het Mercatorplein is het gesprek wel gevoerd, maar zonder dat dit tot iets geleid heeft. Dan komt men niet verder. Toch moeten de onderwerpen echt en open besproken worden. Binnen de politie moeten er dus mensen zijn die die gesprekken kunnen en durven leiden. De heer Mangal richt zich tot mevrouw Boermeester. Luistert de politie echt naar uw adviezen? Men ziet namelijk niet vaak dat er een statement komt van de Politiebond wanneer er een discriminerend of racistisch voorval heeft plaatsgevonden binnen de politie.

Wanneer er door de Politiebond wel wordt gereageerd dan worden er gelijk verzachtende omstandigheden naar voren gebracht. Waarom wordt er op die manier gereageerd? Welke weerslag heeft dit op de leden met kleur bij de politie? Indien men dit iet weet, waarom weet men dat niet? Wat heeft het voor weerslag op de wervingscapaciteit van de politie? Wanneer een persoon met kleur niet wordt ondersteunt door de Politiebond, dan gaat een andere persoon met kleur toch niet bij de politie werken. Het zelfde geldt ook voor andere gemeenschappen die mogelijk bij de politie zouden willen werken. Mevrouw Boermeester betreurt het dat de heer Mangal aangeeft het idee te hebben dat de Politiebond niet voor haar mensen staat. De bond reageert wel degelijk wanneer er dingen plaatsvinden die niet door de beugel kunnen. Men staat iedereen bij. De bond heeft ook meegewerkt aan de documentaire. De heer Mangal brengt naar voren dat die houding van de Politiebond niet duidelijk naar voren komt uit de media en niet bekend is bij het grote publiek. Het kan best zijn dat er intern over gesproken wordt, maar de buitenwacht hoort niets over een statement van de Politiebond. En als dat wel gebeurt, dan wordt het voorval gebagatelliseerd. Mevrouw Boermeester heeft toch een andere mening dan de heer Mangal. De Politiebond staat altijd achter de mensen die ten onrechte worden aangepakt.

Die staat men wel degelijk bij. De heer Mangal geeft aan naar voren te brengen wat gehoord wordt onder het publiek dat hij vertegenwoordigt in de raad. Dit leeft dus wel binnen de maatschappij. Mevrouw Boermeester is wel blij met wat naar voren komt. Zo leeft dit niet binnen de NPV. Wanneer dat gevoel wel binnen de maatschappij leeft, dan dit besproken worden binnen de NPV. Het is niet waar men voor staat. De heer Mangal heeft de heer Conrad horen zeggen dat hij kan terugvallen op een netwerk binnen de politie. Wat is uw ervaring over de effectiviteit van interne netwerken binnen de politie die opkomen voor mensen die zich daarbij hebben aangesloten? Hoe zijn de onderlinge verhoudingen? Specifiek wat betreft zaken die met seksualiteit te maken hebben of met racisme. Zoeken mensen die daarmee te maken hebben elkaar op en kan men elkaar daarbij ondersteunen?

8

De heer Conrad merkt op dat het terugvallen op een netwerk niet terugvallen op een intern netwerk. In Rotterdam is spreker voorzitter en bestuurslid geweest en de bestuursleden konden en kunnen op elkaar terugvallen. Wanneer men als netwerk gegijzeld wordt, wordt het moeilijk. Dan komt het verdeel en heersspelletje om de hoek kijken. Dan is er een kleine groep die wel authentiek durft te zijn en een hele grote kant die de veilige route kiest omdat men deel uitmaakt van een grote organisatie. Spreker snapt de beweegreden om niet naar voren te durven stappen. In hoeverre interne netwerken van bepaalde doelgroepen binnen de organisatie voor elkaar kunnen opkomen dan wel elkaar kunnen steunen is mede afhankelijk van de bestuursleden. Wanneer die daadkrachtig zijn en durven te staan voor hun eigen achterban dan heeft men ruggensteun. Heet blijft lastig, omdat het gaat over een minderheid en heel veel zaken binnen de politie zijn voornamelijk gericht op de meerderheid. Binnen die zaken moet een evenwicht komen. Gebeurt dat niet, dan blijven de scheve verhoudingen. De heer Garmy brengt naar voren dat er geen onderzoeken zijn waaruit blijkt dat het vertrouwen in de politie onder mensen met een niet-westerse achtergrond heel laag is. Vervolgens leest men dat de politie om de vertrouwensrelatie te verbeteren mensen wil aannemen met een diverse achtergrond.

Spreker is benieuwd hoe mevrouw Boogaard als onderzoeker daarover denkt. Wat voor maatwerk zou men kunnen toepassen om dat vertrouwen te laten stijgen? Mevrouw Boogaard vindt dit een moeilijke vraag. Onderzoek richt zich sterk op hoe intern iets wel of niet goed werkt. De relatie met de burger is daarbij maar beperkt meegenomen. De drijfveren bij het onderzoek liggen vrij sterk op het punt toegang tot bepaalde groepen, verbinding met bepaalde groepen. Daarbij kent men waarde toe aan diversiteit. Bij toegang tot groepen kan het de organisatie iets opleveren. Dat is meer dan bij rechtvaardigheid, omdat het dan om een moreel argument gaat. Uit onderzoek blijkt wel dat alleen het instromen van divers talent is niet genoeg. Zeker niet, zolang er verhalen blijven komen dat die instroom net zo snel weer uitstroom wordt. Dat komt het vertrouwen niet ten goede. Het gaat bij vertrouwen om twee elementen, het binnenhalen en het behouden voor die inclusieve organisatie. Mensen moeten zich veilig voelen binnen een organisatie om effectief te kunnen opereren. De heer Hijlkema geeft aan dat mevrouw Boogaard heeft aangegeven dat het voor een goede ontwikkeling van een organisatie een heldere visie en een stip aan de horizon belangrijk zijn.

Hoe ver moet zo’n stip aan de horizon staan? Daarnaast bespeurt spreker een tegenstelling bij het maatwerk op eenheidsniveau en de helderheid van een visie. Kan dit worden toegelicht? De acties die naar voren gebracht zijn, zijn van belang voor elke goede organisatie. In hoeverre hebben alle medewerkers last van de starre houding die er is? Mevrouw Boogaard begint met de mogelijke discrepantie tussen de visie en de stip aan de horizon. De stip aan de horizon hoort bij inclusief leiderschap. Dat zit op het element om mensen erbij te laten horen. Wat kan men doen om mensen dat gevoel te geven. Een visie geeft aan waar men met z’n allen naar toe wil. Dan gaat men met elkaar dezelfde kant op. Dan kan men ook de stip op de horizon samen bepalen. Dat kan men bepalen op organisatieniveau, maar daarbinnen ook op teamniveau. Dan kan men vervolgens ook bepalen hoe men bijvoorbeeld de roostering rond de ramadan inricht. De succesfactoren zijn niet alleen bij de politie naar voren gekomen. Het gaat om een breder onderzoek onder meer organisaties. Culturele veerkracht is heel belangrijk voor medewerkers. Culturele verschillen moet men niet met angst te tegemoet hoeven treden. Men moet het verschil open aan durven gaan. Daar is elke organisatie bij gebaat blijkt uit het onderzoek. Ook blijkt dat het intrinsieke leiderschap bij de politie voor verbetering vatbaar.

De voorzitter constateert dat hiermee het einde van de eerste ronde is gekomen. Dan volgt nu de volgende ronde.

9

Tweede ronde: De heer Holla merkt op dat ruimte maken voor verschil een moeilijk krachtenspel is. Men gaat vanavond in op het beleid op de activiteiten op dit gebied. Dat is binnen de diverse politiekorpsen zeer belangrijk. Het heeft een hoge prioriteit. Echter, er is nog een lange weg te gaan. Men moet volgen en een organisatie van 5000 mensen verandert men niet zomaar. Wanneer 1% van het korps de noodzaak van verandering inziet, dan betekent dat voor het korps hard werken. Dat levert spanning op en daar moet men op acteren. Er zullen nog veel incidenten volgen. Op dit moment heeft men het programma Politie voor iedereen. Het is een programma met vijf onderwerpen, veilige en inclusieve teams, culturele instroom en behoud, professionele aanpak van discriminatie, netwerken en bondgenoten en professioneel controleren. Op de eerste drie punten gaan de collega’s zo nader in. Over de andere punten wil spreker kort iets over zeggen. Eerst professioneel controleren. Daar is recent in de raadscommissie uitgebreid over gesproken. Er is een raadsbrief over gekomen. Men is op de goede weg, maar moet het vasthouden. Alleen kan men niet aangeven hoe dit inhoudelijk in zijn werk gaat omdat het vertrouwelijk is. Bij de professionele aanpak discriminatie wordt gekeken naar hoe burgers goed opgevangen kunnen worden wanneer ze gediscrimineerd worden of discriminatie hebben ervaren.

Men is bezig met een landelijk programma en er is een expertisecentrum discriminatie waarbij langs drie lijnen wordt gewerkt, welke informatie is er beschikbaar (wat kan men leren van alle meldingen), het verbeteren van de werkprocessen en men verzamelt expertise op het gebied van discriminatie. Dat gebeurt samen met anderen om zoveel mogelijk kennis te verzamelen en ervaringen te gebruiken. De collega’s gaan iets meer vertellen over de drie andere onderwerpen. De heer Cheijar gaat het hebben over de netwerken en wat ze eigenlijk doen. De netwerken in Amsterdam vallen direct onder de eenheidslijn. Dat geldt ook voor de faciliteitenregeling. De Amsterdamse netwerken zijn gebouwd op drie pijlers, de veilige haven, de operatie en als drie het aangaan van allianties met bondgenoten. Met betrekking tot de veilige haven moet men de pijn erkennen wat betreft er naar voren komt uit de Blauwe familie. Uit de documentaire komt naar voren dat niet iedereen zich thuis voelt in de organisatie, wat wel de bedoeling is. Binnen de netwerken moet sprake zijn van erkenning en herkenning. Je moet jezelf kunnen zijn binnen de netwerken. Collega’s met een culturele achtergrond die het op de werkvloer niet altijd even makkelijk hebben, moeten zich thuis voelen bij de netwerken. Om dat effectief te laten zijn moet het bestuur van een netwerk de rug recht houden.

De voorzitter van een netwerk moet nu eenmaal moeilijke en schurende gesprekken voeren met leidinggevenden of mensen op de werkvloer. Dat schuurt. Wanneer dit niet het geval zou zijn, komt men geen stap verder. Het netwerk moet er ook voor zorgen dat het grotere doel gediend wordt ondanks het ego van een leidinggevende. Ondanks dat ego moet een medewerker zich thuis voelen. De kracht van de netwerken zit ook in de operaties. De culturele kennis of de kennis van andere gemeenschappen die er zijn, helpt bij een goede aandacht voor een operatie. Het helpt bij onderzoeken. Men adviseert ook over zaken die spelen op de werkvloer. Kijken naar een rode draad om vervolgens aan te geven wat men ziet binnen de eenheid. Aan de leiding ervan om daar wat mee te doen. Natuurlijk is men altijd op zoek naar nieuwe allianties en bondgenoten om dieper in de haarvaten te komen van deze samenleving. Men wil er bij de politie alles aan doen om zaken te doen, om samen te werken. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er een vertrouwensrelatie ontstaat. Eigenlijk zou men moeten zeggen dat de netwerken niet behoren te bestaan. Des te meer onderstreept dat ook hoe belangrijk diversiteit is. Het uiteindelijk doel van het netwerk is dat het zichzelf overbodig maakt. De heer Liesdek wil de raadsleden meenemen op het punt ontwikkeling bij de culturele en diverse instroom.

Om die ontwikkeling aan te geven, moet men weten waar men op dit moment staat. De politie van Amsterdam heeft altijd het belang van de diversiteit van de eenheid benadrukt. Men streeft steeds naar een diverse samenstelling van de eenheid. Toen kwam corona. Daardoor zag men de vergrijzing van het politiekorps maar tegelijkertijd ook dat de kans van de overdracht naar instroom groter werd. Dat is een kans om de diversiteit in een keer groter te maken binnen de eenheid. In 2020

10

is men begonnen plannen te maken om te kijken wat men aan de diversiteit zou kunnen doen. In 2021 is het project Culturele instroom gestart. Men is gestart met als doel om de afspiegeling van de Amsterdamse bevolking binnen de eenheid te organiseren. Dat probeert men te bewerkstelligen. Daarbij gaat het niet alleen om de afspiegeling, maar ook om de kwaliteit. Daarnaast moet men ervoor zorgen dat er sprake is van verbinding en de brug slaan naar alle gemeenschappen binnen de eenheid Amsterdam. Het gaat hierbij om de culturele diversiteit binnen de eenheid. En niet alleen om diversiteit. In mei 2022, na een jaar van planning en onderzoek, ziet men dat er ook sprake is van een stukje uitstroom. Op dat moment kiest men als eenheid dat men naast de instroom ook iets moet doen aan de achtergrond van de uitstroom. Dat is noodzakelijk. Binnenhalen van mensen zonder ze te binden schiet niet op. Men is nu op zoek naar een projectleider behoud die zich alleen maar bezig houdt met binding aan en behoud van mensen voor de organisatie. Dat begint vanaf dag een dat men zich aanmeldt voor de politie in de hoop dat men daar ook zijn carrière afsluit. Onderzoeken laten zien dat de uitstroom niet alleen te maken heeft met ontevredenheid, maar ook met de trend bij de nieuwe generatie.

Om instroom en binding te realiseren, zijn er verschillende activiteiten georganiseerd afgelopen jaar om de instroom goed voor te bereiden op wat men kan verwachten. Daarnaast heeft de eenheid Amsterdam twee fte vrijgemaakt om contact te leggen met jongeren. Dat kan helpen om een brug te kunnen slaan naar de gemeenschappen in Amsterdam. Nu staat men stil bij het punt wat men als politie doet. Echter, de vraag die naar voren komt is ook wat de gemeente hiervoor kan doen. Om de doelen samen te bereiken. Huisvesting van politiemensen is nog steeds een probleem. Wat kan de gemeente bijdragen aan de werving en binding van politiemensen? Mevrouw Tamsma gaat in op het programmaonderdeel Veilige en inclusieve teams, een van de vijf pijlers van het programma Politie voor iedereen. Alvorens dit te doen wil spreekster graag reageren op het eerste deel van deze bijeenkomst. Voor u zit een Hoofd Operatiën, maar ook een ervaringsdeskundige met een dienstverband bij de politie van zevenentwintig jaar. In die tijd heeft spreekster ook ervaringen opgedaan met discriminatie en uitsluiting. Toch draagt spreekster nog steeds met trots het uniform en heeft ze een diepe passie voor het vak. Daarnaast gelooft spreekster dat echte verandering van binnenuit moet komen. Elkaar dagelijks beïnvloeden. Soms heeft men daarbij externe deskundigen nodig om de politie daarbij te helpen.

Spreekster heeft ervaren dat ze succesvol kan zijn bij die dagelijkse beïnvloeding. Niet altijd. Sommige veranderingsprocessen vertonen een grote taaiheid. Echter, storytelling kan een belangrijke bijdrage leveren aan het leerproces. Om die reden vertelt spreekster heel vaak haar eigen verhaal om daarmee collega’s andere perspectieven te bieden. Om een goede politieman of –vrouw te zijn, is het belangrijk naar zaken te kijken vanuit verschillende perspectieven. Naast leren en reflecteren is normeren ook belangrijk. Een veilige inclusieve organisatie heeft duidelijkheid nodig. Men moet weten waar de grenzen liggen. Voor deze zaken maakt spreekster zich sterk. Daar is geen programma Politie voor iedereen voor nodig. Nu Veilige en inclusieve teams. Het uitgangspunt van deze pijler is dat de politie er is voor de veiligheid van iedere burger in de eenheid Amsterdam. In dat kader is het van essentieel belang om de medewerkers een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving bieden. Anders gezegd, een werkomgeving waarin ieder zich bewust is van sociale omgangsvormen en zich veilig voelt, ongeacht leeftijd, gender, afkomst of geaardheid. Dit uitgangspunt is natuurlijk niet nieuw. De relevantie van blijvende en actieve aandacht is de laatste tijd wel duidelijk geworden.

Vastgesteld kan worden dat de maatregelen en inspanningen die de afgelopen jaren zijn verricht een wisselend succes hebben gehad. Voor een blijvend effect is er meer nodig. Het gaat om een langdurige en continue focus. Een focus die ruimte moet bieden aan leren, reflecteren en normeren. De afgelopen tijd is onderzocht welke factoren ervoor zorgen of een team al dan niet veilig is. En welke interventies en gedragingen kunnen bijdragen aan de veiligheid. Op basis van die bevindingen gaat men verder. Hoe dat gebeurt, hoort u van de volgende spreker.

11

De heer Oud Ammerveld stelt dat men politiemens wordt, omdat men dat graag wil. Het komt uit je hart en je buik. Wanneer men op dit punt door de organisatie wordt teleurgesteld dan doet dat veel pijn. Dat mag dan ook eigenlijk nooit gebeuren. Dit kenmerkt de organisatie als de politie. Politiemens is een andere beroepsgroep dan de meeste andere beroepsgroepen. Men moet voor de veiligheid zorgen, maar men wil het ook veilig hebben in de eigen binnenwereld. Een aantal maatregelen heeft onvoldoende bijgedragen aan die eigen veiligheid. Zie de documentaire de Blauwe familie. Men ziet het overigens ook bij andere organisaties zoals the Voice. Daarmee wordt nog eens duidelijk dat de politie midden in de maatschappij staat en dat men maatregelen moet nemen dat het elke dag onder onze scope blijft en dat het nooit groter mag worden dan het was. Het mag alleen maar beter worden. Omdat te bereiken zijn er binnen de eenheid vijf paden uitgestippeld. Men wil met alle teams binnen Amsterdam een sociaal contract maken. Dat maakt helder en duidelijk wat men van elkaar verwacht. Wie de politie is binnen de context van Amsterdam. Wat de normen en waarden van de politie zijn. Hoe men daaraan gaat werken en hoe men ervoor gaat zorgen dat er respectvol en inclusief met iedereen omgegaan wordt.

Het sociaal contract biedt de basis voor de te voeren gesprekken over een veilige en inclusieve diensten, omgaan met discriminatie en netwerken, instroom, binding en behoud. Als eenheid Amsterdam sluit men zich aan bij wat er landelijk wordt ontwikkeld, maar men giet er wel een eigen sausje over. De IRT-leden, het eenheidsmanagementteam gaan hierbij het voorbeeld zijn. Ze worden de vlaggendragers van dit pad. Het tweede wat men wil is bewustwording creëren. Er komt een campagne die langdurig en voortdurend is. Die wordt lokaal met de teamleiding ontwikkeld. Met de basisteams, maar ook met de diensten en districten. Dat de voortdurende pijn die door mensen gevoeld wordt ook gevoeld gaat worden via posters in de politiebureaus. Daardoor ontkomt men er niet meer aan om er naar te kijken. Er zijn op dit moment nieuwe bureaus is ontwikkeling. Als voorbeeld die van het basisteam Jordaan aan de Lijnbaansgracht. Het gebouw kent vier verdiepingen. Het team heeft zelf per verdieping een eigen kreet op de glazen wanden ontwikkeld. Respectvol met elkaar omgaan, wij gaan voor samenwerken, wij zijn een veilig en inclusief team en wij discrimineren niet. De teamleden lopen voortdurend en langdurig tegen deze kreten aan, waardoor er bij iedereen wel iets moet gaan gebeuren. Ook wordt er gewerkt aan procesoptimalisatie.

Er zijn binnen de politie best wel veel mensen, instituten en organisaties die zich bezighouden met het vervelende gevoel waar men vanavond tegenaan loopt. Niet iedereen kent die loketten en die loketten werken ook niet altijd goed met elkaar samen. Daar gaat men als eenheid Amsterdam aan werken. Er wordt geïnvesteerd met een aantal fte. De hulpvraag moet bij het juiste loket komen en met een goed antwoord moet de hulpvrager verder worden geholpen op het pad om zich thuis en veilig te voelen bij de eenheid. Er loopt een project instroom, binding en behoud voor de organisatie. Men maakt al heel snel verbinding met de politieacademie zodat al onze nieuwe studenten de drager worden van dit nieuwe thema. Opdat ze weten waar ze terecht kunnen wanneer ze niet gehoord worden. Die studenten zijn de nieuwe cultuurdragers van de organisatie. Ze worden in staat gesteld om te reflecteren naar zichzelf en naar elkaar en ze krijgen handvatten mee om die ingewikkelde organisatie van al die mensen van de oude cultuur te verbinden met wat zij hebben in te brengen en dat dit laatste behouden blijft. Als laatste gaat men zich bezighouden met de teamontwikkeling. Men heeft het programma Leiderschap verbonden aan veilige inclusieve teams. Het gaat dus niet meer alleen hoe men een baas is of een operationeel coördinator. Niet meer alleen over het goed draaien van het team 24/7.

Men moet zich ook verbinden met wat er gebeurt, met wat er wordt gezegd of niet gezegd. Met verbale en non-verbale communicatie. Daar wil men vooral de zittende operationele experts die leiding geven in helpen en begeleiden. Op die wijze wil men de oude garde meenemen. Dit zijn de vijf paden. De voorzitter dankt de vijf politiedeskundigen voor hun bijdrage. De commissieleden kunnen nu vragen stellen.

12

Vragen uit de raad: De heer Hijlkema merkt op dat tijdens de eerste ronde er gesproken is over de noodzaak van een culturele verandering. Bij de vijf pijlers gaat het echt over het leiderschap van de operationele experts. Is dat het enige leiderschapsteam voor een programma voor is? Of wordt het nog wat breder of hoger in de operatie ook opgepakt? De heer Oud Ammerveld antwoordt dat het programma zich in principe richt op de gehele organisatie. Echter, de nadruk ligt op de operationele experts omdat die 24/7 zeven dagen in de week bezig zijn met het operationele team. Dat zijn de direct leidinggevenden en dan gaat men uit van de olievlekwerking. Deze groep leidinggevenden zijn vaak de cultuurdragers en de bepalers tijdens de dienst die op dit moment op straat plaatsvindt. Mevrouw Lust reageert persoonlijk op wat mevrouw Tamsma en de heer Groot Ammerveld hebben gezegd. Het zou jammer zijn dat de indruk zou ontstaan dat mensen die de politie hebben verlaten dit zouden hebben gedaan omdat hun hart niet blauw genoeg was. Het gaat om een keuze van het hart en de buik. Dat is bij spreekster nadrukkelijk het geval geweest. Het blauwe bloed stroomt nog steeds, maar spreekster kon niet in de organisatie blijven. Dan een vraag over de netwerken. De interne netwerken zijn geborgd omdat ze direct onder de eenheidsleiding vallen. Dat is een uitspraak die spreekster vaker gehoord heeft.

Door ervaring bij de politie is de reflex dat het klopt. De ervaring is ook dat uiteindelijk de netwerken staan of vallen door heel veel g0edwillende hardwerkende mensen die dit vrijwillig doen naast hun reguliere taak. Vanuit dat punt zijn de netwerken niet zo geborgd, omdat wanneer de mensen van een bepaald netwerk morgen er de brui aan geven, dan is dat netwerk overmorgen weg. Kan men nog iets zeggen over de borging van de netwerken in de organisatie? Wellicht is er de afgelopen anderhalf jaar iets veranderd. De heer Cheijar geeft aan dat men de eenheidsleiding heeft en de teamleiders. Daartussen zitten twee coördinatoren. De netwerken bestaan vanuit collega’s die dat dragen. Het klopt dat als de bestuurders van een netwerk stoppen dat er dan geen netwerk meer is. Dat geldt voor alle afdelingen dan wel netwerken. Spreker is ervan overtuigd dat de netwerken altijd zullen blijven bestaan, omdat er altijd collega’s zijn die het willen dragen. Faciliteiten regelen voor netwerken schuurt soms. Daarmee haalt men mensen weg die nu anders op straat lopen. Spreker denkt wel dat het netwerkgebeuren en de mensen die erbij betrokken zijn goed geregeld is. Mevrouw Lust heeft gehoord dat de heer Holla iets gezegd heeft over vier discriminatierechercheurs. Is dat landelijk? De heer Holla bevestigt dit.

Naar aanleiding van de motie dat de politie meer aandacht moet besteden aan het doen van onderzoeken naar discriminatieaangiften. Hierbij zegt de politieleiding dat elke politiepersoon een aangifte moet kunnen doen en dat elke rechercheafdeling die onderzoeken moet kunnen doen. Ondanks dat ziet men dat het toch een complexe problematiek is. De vier landelijke discriminatierechercheurs kunnen ingezet worden bij complexe zaken om te ondersteunen. Die vier rechercheurs zullen hun expertise ook zoveel mogelijk uitdragen. Dit is een eerste stap als een pilot voor de komende jaren. Over drie jaar evalueert men dat om te kijken of het werkt en of men ermee door moet gaan. Werkt het, dan gaat men ermee door en breidt men het eventueel uit. Mevrouw Lust brengt naar voren dat in haar dromen er bij de politie een fulltime operationele antidiscriminatie eenheid bemenst door de mensen uit de netwerken. Juist om ervoor te zorgen dat de drempel naar de politie een stuk lager wordt. Ook voor de mensen die vaak op gespannen voet staan met de politie. Dat vraagt niet perse meer capaciteit, maar het verplaatst capaciteit. De verplaatsing

13

naar de basisteams levert een voordeel op wanneer daar ook het onderzoek gedaan zou worden. Is men het daarmee eens? De heer Holla antwoordt met een ja en een nee. Het probleem met discriminatieaangiftes is het artikel in het Wetboek voor strafrecht dat discriminatie strafbaar maakt. Het probleem is dat bij veel delicten discriminatie een rol speelt. Door het heel specifiek in een kleine unit te doen, wordt het heel moeilijk om goed te kijken wat voor incidenten er op dit gebied plaatsvinden. Daarom doet men het en-en. Men wil dat al de politiemensen gefocust zijn op discriminatie en een goede bejegening hebben naar slachtoffers. Voor specialistische aangiften wil men de juiste capaciteit hebben. Men hoopt dat deze combinatie de beste kwaliteit brengt bij de aangiften. De heer Mangal hoort heel veel over welke mogelijkheden respectievelijk acties er allemaal zullen komen om racisme en discriminatie aan te kaarten binnen de organisatie. Daarbij wordt een grote last gelegd op de zo genoemde nieuwe cultuurdragers. Zij moeten het als een olievlek gaan verspreiden binnen de organisatie. Echter, over het aanpakken van daders hoort men niets. Er wordt vaak gesproken over rotte appels, enkele agenten.

Wat doet men met die agenten? Wat zijn voor hen de consequenties van hun gedrag? Hoe voert men dat in en uit? Mevrouw Tamsma wil direct het misverstand wegwerken dat men een misstand onder het tapijt veegt. Op het moment dat er de afgelopen jaren aanwijzingen waren dat er sprake was van discriminatie, racisme, machtsmisbruik en wat nog meer onderzoekt een onafhankelijke afdeling van de politie dat. Daarna worden de resultaten van het onderzoek besproken en wordt er bekeken wat een passende straf is. Dat kan variëren van een strafmaatregel tot ontslag. Het laatste is in het verleden ook gebeurd. Men kijkt ook naar de punt hoe men van het voorval kan leren. Alleen ontslaan is niet voldoende. Er moet een norm gesteld worden en een balans aangebracht worden in hoe men de medewerkers kan meenemen op het punt wat een misstand teweeg kan brengen. De medewerkers mee te nemen wat men ermee kan doen. En juist de preventieambtenaar aan te sturen om dit soort discussies aan te gaan om het terug te brengen naar de basis. Mevrouw Kabamba richt zich in eerste instantie tot de heer Oud Ammerveld. Spreekster twijfelt op basis van eigen ervaring, over het effect van posters en kreten op glazen wanden. In haar schooltijd heeft iets soortgelijks meegemaakt en moest vervolgens vechten tegen allerlei opmerkingen van leraren en medeleerlingen.

Het geloof in de werking van posters en kreten op glazen wanden is niet erg groot. Tenzij men nadrukkelijk ook bezig is intern met interventieverwerking. Wat zijn die interventies die in het zicht zijn van al die mensen inclusief de daders wanneer ze echt aangepakt worden? Wanner dat er nog niet echt is, wat is men dan van plan om daar wat aan te doen? De heer Oud Ammerveld dankt voor de vraag en met name de kanttekening. De kreten op ramen kunnen averechts werken. Ze kunnen gebruikt worden als iets van men doet er wat aan. Wat men probeert met het team zelf een verbetering te bewerkstelligen. Het team heeft de kreten bedacht. Het team heeft er expliciet voor gekozen om in plaats van foto’s van Amsterdam deze kreten op de ramen te plaatsen. Men heeft een duidelijke keuze gemaakt. Daarnaast loopt het team mee in het leiderschapsprogramma. Om niet alleen de veiligheid in de buitenwereld te waarborgen, maar ook de veiligheid in de binnenwereld. Men doet het programma samen met het Anne Frankhuis en samen met andere organisaties. Zo probeert men het ook op de agenda te houden. Het team sluit ook aan bij het eerder genoemde sociaal contract. Men gaat dan voor een bepaalde norm. Dat wil men met elkaar gaan uitdragen. Leren van de lopende casussen. Echter ook in dit team zitten personen die niet passen in de norm waar het team voor staat.

Daarop wordt geanticipeerd, wordt actie ondernomen door daarover gesprekken met elkaar te voeren. Er wordt doelbewust gestuurd op de nieuwe instroom. Het team probeert te bouwen op wat ze op de ramen hebben geschreven.

14

Mevrouw Kabamba komt terug op de netwerken. De insprekers hebben het gehad over allianties en bondgenoten en de structuur van de netwerken. Het is aangeduid als veilige haven. Bij veiligheid denkt spreekster ook aan het waarborgen van veiligheid voor klokkenluiders, dan wel van personen die aangeven dat er iets aan de hand is. Hoort dat ook bij die veilige haven? In hoeverre wordt er binnen die netwerken anders omgegaan met elkaar dan voorheen, anders dan wat men heeft gezien in de documentaire? Met personen die het lef hebben om binnen het netwerk aan de bel te trekken. De heer Liesdek antwoordt dat alle casuïstiek die binnenkomt wordt altijd met de persoon besproken. Daarbij kan de persoon aangeven wat deze met de casus wil. Naar buiten treden of niet. Mede afhankelijk van de casus wordt er contact opgenomen en gaat men in gesprek met de directe leidinggevende. Het moet voor de betreffende meldende persoon duidelijk worden dat de leiding voor, achter en naast hem staat. Aan de andere kant, op het moment dat de persoon daadwerkelijk klokkenluider is, moet de meerderheid ook weten dat er sprake is van een klokkenluider. Daar moet men ook wat mee. Echter, men mag verwachten dat de klokkenluider beschermd wordt. De heer Cheijar beaamt wat de heer Liesdek zojuist heeft verteld. Zelf is spreker een van de voorzitters van het Marokkaanse netwerk.

Dat houdt in dat men enerzijds een vertrouwensband moet hebben met de eenheidsleiding, terwijl men anderzijds tegelijkertijd een hitteschild moet zijn voor de leden van het netwerk. Het kan nooit zo zijn dat iemand sneuvelt en dat de voorzitter van het netwerk machteloos aan de zijkant staat. Dat is ook nog niet voorgekomen. Men werkt ook goed samen met de andere netwerken in Amsterdam. Binnen dit samenwerkingsverband helpt men elkaar ook. Mevrouw Bentoumya heeft vragen over de instroom en het behoud. Kan men wat meer vertellen over de rol van inclusie en diversiteitsbeleid bij instroom en behoud? Er is een opmerking gemaakt over de uitstroom. De reden daarvoor zou vallen binnen dezelfde trend als wat bij de huidige generatie ziet. Kunt u dit duiden? De heer Cheijar geeft aan dat men met inclusie en diversiteit probeert te realiseren dat er een afspiegeling van de maatschappij terugkomt binnen de eenheid. Er is dus bewust gekozen voor culturele diversiteit. Het gaat om diversiteit in brede zin. De culturele diversiteit in de eenheid moet een afspiegeling zijn van de demografische samenstelling van de stad Amsterdam. Inclusie is niet iets dat men snel kan beïnvloeden. Dat moet ontstaan, onder andere door diversiteit te realiseren. Door mensen binnen te halen die anders kijken naar en anders denken over de samenleving. Die een andere manier van doen en laten hebben.

Echter, men moet er wel zijn voor iedereen. Maar, ook voor de nieuwkomer die anders tegen zaken aankijkt. Dat vereist een open vorm van leiderschap en tegelijkertijd een standvastige vorm van leiderschap gericht op het punt waar men naartoe wil. Eenzelfde samenstelling binnen de eenheid realiseren als die van Amsterdam is wel een zaak van een lange adem. Om te vertrekken zijn er meer redenen. Ontevredenheid is er een van. Een deel van de nieuwe generatie wisselt nogal snel van werkgever. Men kijkt naar alle facetten die een rol spelen bij vertrek om vervolgens te bekijken wat men eraan kan doen. Is er een ontwikkelingsbehoefte, wil men nieuwe mogelijkheden om zich te ontplooien? Dan kijkt men wat men daaraan kan doen. Daarbij hoopt de organisatie zich proactief te kunnen opstellen. Mevrouw Bouhassani heeft de heer Cheijar iets horen zeggen over een veilige haven. Spreekster kan zich voorstellen dat er een spanningsveld kan zijn in het proberen veranderingen teweeg te brengen om te komen van een oude situatie waar bepaalde zaken geaccepteerd worden tot een nieuwe situatie waarin bepaalde zaken niet meer geaccepteerd worden. Is dat spanningsveld er daadwerkelijk en hoe gaat men daarmee om? Voelt men zich door de leiding gesteund in het werk wat men op dat vlak doet? De heer Cheijar brengt naar voren dat hij het niet alleen doet.

De heer Holla begon zijn uitleg met het programma Politie voor iedereen. Een programma met vijf onderwerpen waaronder veilige en inclusieve

15

teams en professionele aanpak van discriminatie. De verantwoordelijken voor de verschillende onderwerpen trekken zoveel mogelijk gezamenlijk op. Het raakt namelijk de gehele organisatie. Het een ondersteunt het ander. Wanneer men een punt er tussenuit haalt, is de cirkel niet meer rond. Dat betekent dat men de dilemma’s die men tegenkomt bespreekt met de collega’s die met de andere onderwerpen bezig zijn. Daarbij moet men ook openstaan voor de problemen van de anderen. Doet men dat niet, dan gebeurt er niets. Spreker voelt zich zeker gesteund door zijn collega’s. De leiding heeft capaciteit vrijgemaakt voor het programma en faciliteert dit ook met middelen. Het heeft allemaal een doel, de diversiteit bevorderen binnen de eenheid Amsterdam. Mevrouw Bouhassani vraagt mevrouw Tamsma naar heer eigen ervaringen bij de politie. Kan men daar iets over zeggen? Heeft men veranderingen gezien gedurende die tijd bij de politie? Mevrouw Tamsma heeft gedurende haar tijd bij de politie gelukkig veranderingen gezien. Spreekster is begonnen als enige, jongste en gekleurde vrouw bij een eenheid. Ten opzichte van collega’s voelde zij zich op allerlei manieren anders. Ook later in haar loopbaan is spreekster geconfronteerd met gekke zaken.