Bijlagen uitwerkingsbesluit d.d. 27-05-2025_Definitief.pdf

1.725

1.168

1.168

15.651

Totaal

12.728

8.119

2.560

1.460

1.460

26.327

De frictiekosten zijn onderbouwd door bijdrages van verschillende functies bij Waternet, AGV en AMS, op basis van de huidige informatie. Er is daarbij onderscheid gemaakt naar de volgende zeven kostencategorieën: voorbereidingskosten, aanloopkosten, personele frictiekosten, sociaal plan kosten, desintegratiekosten, transitiekosten en liquidatiekosten. Frictiekosten worden waar mogelijk toebedeeld aan een opdrachtgever (bijvoorbeeld frictiekosten n.a.v. het ontvlechtingsteam AMS worden voor 100% toebedeeld aan AMS. Waar dat niet mogelijk is wordt het geraamde bedrag verdeeld over de twee opdrachtgevers conform de verdeling die wordt gehanteerd voor de Waternetbegroting 2025: 44,3% AGV en 55,7% AMS. Dit leidt tot onderstaande voorgestelde verdeling: Omschrijving

Budgetverantwoordelijk

Periode

AMS

AGV

Voorbereidingskosten

Waternet

T/m Q2 2025

56%

44%

Aanloopkosten Deel 1

Waternet

2025 t/m 2026

56%

44%

Aanloopkosten Deel 2

AGV/AMS

Vanaf 2025

Volledig toebedeeld

Personele Frictiekosten

AGV/AMS

Vanaf 2026

Nog te bepalen

Kosten Sociaal Statuut

AGV/AMS

Vanaf 2026

Volledig toebedeeld

Desintegratiekosten

Waternet

Vanaf 2026

56%

Transitiekosten

AGV/AMS

Vanaf 2026

Volledig toebedeeld

AGV/AMS

Tot 2026 Vanaf 2026

56% 100%

Liquidatiekosten

44%

44% 0%

Deze methode om frictiekosten te verdelen naar opdrachtgevers leidt tot een verdeling van €10,7 mln. voor AGV en €15,7 mln. voor AMS. De verdeling van kosten per opdrachtgever en per jaar worden weergegeven in onderstaande tabellen.

1

Stichting Waternet. Begroting frictiekosten ontvlechting Waternet. 4 februari 2025

ternet ot

l (x € .

)

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

307

-

-

-

-

307

Aanloopkosten Deel 1

8.171

3,119

-

-

-

11.290

Aanloopkosten Deel 2

1.600

-

-

-

-

1.600

Personele Frictiekosten

-

-

-

-

-

-

Kosten Sociaal Statuut

-

-

-

-

-

-

Desintegratiekosten

2.650

4.050

1.660

660

660

9.680

Transitiekosten

-

950

900

800

800

3.450

Liquidatiekosten

-

-

-

-

-

-

Totaal

12.728

8.119

2.560

1.460

1.460

26.327

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

136

-

-

-

136

Aanloopkosten Deel 1

3.620

1.382

-

-

-

5.001

Aanloopkosten Deel 2

1.000

-

-

-

-

1.000

Personele Frictiekosten

-

-

-

-

-

-

Kosten Sociaal Statuut

-

-

-

-

-

-

Desintegratiekosten

1.174

1.794

735

292

292

4.288

Transitiekosten

-

150

100

-

-

250

Liquidatiekosten

-

-

-

-

-

-

Totaal

5.930

3.326

835

292

292

10.676

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

171

-

-

-

171

Aanloopkosten Deel 1

4.551

1.737

-

-

-

6.289

Aanloopkosten Deel 2

600

-

-

-

-

600

Personele Frictiekosten

-

-

-

-

-

-

Kosten Sociaal Statuut

-

-

-

-

-

-

Desintegratiekosten

1.476

2.256

925

368

368

5.392

V (x € .

AMS (x € .

)

)

37

Transitiekosten

-

800

800

800

800

3.200

Liquidatiekosten

-

-

-

-

-

-

Totaal

6.798

4.793

1.725

1.168

1.168

15.651

Voorbereidingskosten Voorbereidingskosten zijn kosten die nodig zijn voor het verkennen van de ontvlechting. Het betreft kosten die gemaakt worden voorafgaande aan het definitieve of Uitwerkingsbesluit. De inschatting bevat mogelijke kosten voor interne & externe inzet van het ontvlechtingsteam Waternet voor het opstellen van het ontvlechtingsplan. In de oplegnotitie worden deze kosten geschat op €307k (€212k voor e terne inzet en €95k voor interne inhuur) voor 2025, gebaseerd op informatie van het ontvlechtingsteam. Voor AGV zijn de totale voorbereidingskosten geschat op €136K voor 2025, en voor A S €171K. Aanloopkosten Aanloopkosten zijn kosten die nodig zijn voor het werkelijk ontvlechten van Waternet. Het betreft kosten vanaf het definitieve besluit die nodig zijn om te komen tot de daadwerkelijke ontvlechting. Dit is verder onderverdeeld in twee delen: 1) kosten die nodig zijn voor het operationeel ontvlechten van Waternet en 2) kosten van de kwartiermakers van AGV en AMS en kosten voor de opbouw van de organisatie. De geschatte kosten voor deel 1 komen uit op een totaal van €11, mln., waarvan een totaal van €5,0 mln. voor AGV en €6,3 mln. voor A S.

Voor deel 1 zijn de geschatte kosten voornamelijk gebaseerd op verschillende kostenposten zoals programmamanagement, ontvlechtingsteam (interne en externe inzet), extern advies, HR-kosten en algemene inzet van de Waternet organisatie (organisatie breed 50 FTE benodigd en per FTE is een bedrag van €75k voor 9 maanden gerekend). De kosten voor deel 2, die alleen in 2025 van toepassing zijn, worden geschat op €1,6 mln., waarvan €1,0 mln. voor AGV en €600k voor AMS. Voor deel 2 zijn de geschatte kosten gerelateerd aan de kwartiermakers van AGV en AMS evenals kosten voor de opbouw van de nieuwe organisaties, gebaseerd op de input van het opbouwteam AGV en directie Financiën en Inkoop van gemeente Amsterdam. Deze kosten worden apart verantwoord per opdrachtgever en worden vanaf 2026 onder transitiekosten opgenomen. Personele frictiekosten Personele frictiekosten zijn de incidentele kosten op het gebied van personeel als gevolg van de ontvlechting of het anders moeten inrichten van taken bij de nieuwe waterorganisaties. Met de proefplaatsing kan inzichtelijk worden gemaakt waar organisaties behoefte hebben aan aanvullende capaciteiten, hoe deze ingevuld kunnen worden en in welke mate dit resulteert in personele frictiekosten.

Er zijn daarnaast openstaande verplichtingen aan personeel door openstaande wettelijke en bovenwettelijke verlofuren, tijd voor vitaliteit en individueel keuzebudgetten. Voor medewerkers die van AGV naar de aangepaste stichting gaan, dient uitgezocht te worden of deze openstaande uren mee gaan naar AGV. Echter, is op dit moment de verwachting dat het verplaatsen van deze uren niet leidt tot materiele personele frictiekosten. Sociaal plan kosten Sociaal plan kosten zijn kosten die ontstaan uit verschillen tussen de arbeidsvoorwaarden en/of -rechten van medewerkers in Waternet als latende organisatie en de nieuwe waterorganisaties. Voor de splitsing geldt het Sociaal Statuut dat is afgestemd met de vakbonden en er wordt geen additioneel sociaal plan opgesteld. Door het uitstappen uit Waternet van AGV ontstaan er geen sociaal plan kosten. AGV blijft de bestaande CAO voor Waterschappen volgen en er zullen naar verwachting geen consequenties zijn voor de overgang van personeel naar AGV. Voor A S blijft de huidige CAO ‘ erken voor waterschappen’ tot uiterlijk 1 januari 2029 van toepassing. Naar verwachting zullen er alleen kosten voordoen bij wijziging van de CAO maar deze zullen naar inschatting nihil tot beperkt zijn.

38

Desintegratiekosten Desintegratiekosten zijn kosten die ontstaan doordat bezittingen worden toegedeeld of contracten moeten worden afgekocht of moeten blijven doorlopen terwijl dit functioneel niet nodig hoeft te zijn. Naar schatting zullen deze kosten worden toegewezen aan contractsplitsing en aanpassing inkoopcontracten, ontvlechting van IV&ICT Waternet, en onroerende goederen. Daarnaast dient er rekening gehouden te worden met openstaande balansposten, zoals crediteuren en langlopende leningen, waarvoor nog bepaald moet worden hoe hiermee omgegaan zal worden bij ontvlechting. Een inschatting wordt gemaakt voor een totaal van € 9,7 mln. Voor AGV komt het ingeschatte totaal uit op € ,3 mln. en voor A S €5,4 mln. De geschatte kosten bestaan uit kosten voor het ontvlechten van contracten (€0,2 mln., bijdrage inkoopteam Waternet), IV&ICT (€7,5 mln., bijdrage afdeling IV&ICT) en onroerende goederen (€2,0 mln., bijdrage facilitair Waternet en de ontvlechtingsteams van AMS en AGV). Over de jaren 2025 – 2029 worden de totale desintegratiekosten voor IV&ICT geschat op €7,5m mln. In 2025 is €2,5 mln. gebudgetteerd voor het gereedmaken van IV&ICT voor het realiseren van een logische scheiding op dag-1 gericht op een operationeel onderscheid tussen AMS en AGV. Vanaf dat moment kunnen bestuurders direct sturen op hun wettelijke taken, met behulp van tijdelijke oplossingen waar nodig.

Deze schatting blijft relevant na de bekendmaking van de voorgestelde organisatie inrichtingen. Vanaf 2026 wordt er gewerkt aan ontvlechting en waar mogelijk rationalisatie en optimalisatie van systemen en processen, met als einddoel volledig autonome IT-infrastructuren in 2029, waar richting aan wordt gegeven op basis van specifieke ITstrategieën voor beide organisaties. Transitiekosten Transitiekosten zijn kosten die gemaakt worden voor de transitie of transformatie (herpositionering) om het toekomstige beeld van de nieuwe organisatie (door) te ontwikkelen naar de benodigde waterorganisatie. Het betreft kosten die separaat per opdrachtgever worden verantwoord. Een inschatting wordt gemaakt voor een totaal van €3,5 mln. Voor AGV komt het ingeschatte totaal uit om €250K en voor A S €3,2 mln. en zijn voornamelijk gerelateerd aan externe inzet. De inschatting voor de transitiekosten AGV is geverifieerd door het opbouwteam AGV en blijft relevant in de context van de laatst voorgestelde organisatie inrichting. De inschatting voor de transitiekosten AMS is gebaseerd op een bijdrage van directie Financiën en Inkoop van gemeente Amsterdam. Liquidatiekosten Liquidatiekosten zijn eenmalige kosten die als gevolg van de liquidatie ontstaan. Het betreft kosten zoals liquidatiebestuur, curator en accountantskosten. In de huidige begroting zijn nog geen kosten geraamd t.b.v.

de liquidatie van Waternet. Dekking van frictiekosten Bij aternet is in totaal €5,3 mln. aan vrije budgetruimte binnen de begroting 2025 geïdentificeerd. Deze vrije ruimte komt voort uit: • Besparing kosten voor informatievoorziening (IV) (€1,9 mln.); • Besparing kosten infrastructuur & werkplekken (€0,7 mln.); • Herbestemmen budget frictiekosten IV (bij Algemeen Directeur) (€1,3 mln.); • Besparing budget sportschool (€0, mln.) • Besparing inschaling teamleiders (verdeeld over meerdere afdelingen) (€0, mln.) Van deze ruimte wordt €5,3 mln. gereserveerd om een gedeelte van de geschatte frictiekosten in 2025 op te vangen. Rekening houdend met dat aternet in 2025 €5,3 mln. heeft gereserveerd om frictiekosten op te vangen voor beide opdrachtgevers, worden de financiële kaders voor AGV en AMS niet overschreden. AMS stelt voor een kader te onderbouwen wat aan frictiekosten uitgegeven kan worden vanuit de bestuurlijke taken. Daarmee zou het totale kader van A S €26,0 mln. bedragen. Met de kennis van nu zijn de geschatte frictiekosten voor A S €15.7 mln. wat binnen het geschetste kader blijft.

39

AGV neemt een 20% bandbreedte op vanwege de onzekerheden rondom de frictiekosten om te kunnen vangen. Daarnaast heeft AGV voor de jaren 2028 en 2029 geen frictiekosten gebudgetteerd. Momenteel worden desintegratiekosten in deze jaren geschat, waardoor het gebudgetteerde kader in die jaren wordt overschreden. Echter blijven de totale frictiekosten voor AGV binnen de bandbreedte, wat ruimte biedt om deze overschrijding met budget vanin andere jaren op te vangen. Doordat structurele kostenverhogingen mogelijk gecompenseerd kunnen worden door structurele kostenverlagingen heeft dit mogelijk voor AGV geen impact op het overschrijden van de budgettaire kaders. 4.2 Structurele kosten Er is beperkte informatie beschikbaar over de structurele kosten. Dit komt voornamelijk doordat er weinig informatie beschikbaar was over de TO ’s voor de organisaties na ontvlechting en doordat ervanuit is gegaan dat de begroting voor 2026 dekkend is voor de structurele kosten. De vraag is of dit uitgangspunt haalbaar is, aangezien er voldoende informatie beschikbaar moet zijn voordat een nauwkeurige begroting opgesteld kan worden. Structurele personeelskosten Het opbouwteam van AGV houdt rekening met een verhoging van structurele kosten van € ,0 mln. per jaar voor de jaren 2026 – 2029.

Dit is een gevolg van: • Synergieverlies door ontvlechting: Bij het voorbereidingsbesluit is aangegeven dat de ontvlechting leidt tot negatieve synergie-effecten. Op onderdelen is het daardoor nodig dat het waterschap extra formatie opneemt om de synergie-effecten op te vangen. • Trend in tijdsbesteding AGV: Uit een analyse van tijdsbesteding blijkt dat de tijdsbesteding voor het waterschap stijgt. De verdeelsleutel is daarom de afgelopen jaren aangepast van 60/40 naar 56/44 voor respectievelijk Amsterdam en het waterschap. De verwachting is dat deze ontwikkeling in 2025 en daarna doorzet; op onderdelen is meer capaciteit nodig voor de uitvoering van de bestaande taken van het waterschap dan waarmee in de begroting 2025 rekening is gehouden. Om dezelfde taken in de nieuwe organisatie uit te voeren, is de capaciteit daarop aangepast. • Doorontwikkeling van de nieuwe organisatie: Om de doorontwikkeling te realiseren is het nodig dat sommige functies worden toegevoegd en versterkt. Het betreft bijvoorbeeld organisatieadvies, bestuurlijke juridische expertise etc. AGV voorziet hiermee in 2026 te beginnen en reserveert hiervoor ruimte. AMS stelt dat een verhoging van de structurele kosten binnen de huidige kaders opgelost wordt. Op basis van informatie van het opbouwteam AMS is vastgesteld dat er binnen de huidige formatie vacatureruimte is.

Deze vacatureruimte zal gebruikt worden om beperkte verschuivingen binnen de formatie mogelijk te maken die noodzakelijk zijn vanwege synergieverliezen na de ontvlechting op 1 januari 2026. Binnen de kolom drinkwater is er op 1 april 2025 een vacatureruimte van 116 fte’s. De organisatie zal kritisch kijken naar invulling van deze vacatures tot aan het moment van splitsing zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan. Voor de afvalwater bedrijfsvoering is er minder ruimte beschikbaar, namelijk 72 fte’s, maar ook hier geldt dat de organisatie zal kritisch kijken naar invulling van deze vacatures tot aan het moment van splitsing zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan. Daarbij wordt de kanttekening gemaakt dat er besloten kan worden om extra ruimte op te nemen in de begroting van 2026 of tijdens een volgend besluitvormingsmoment van het college van B&W van AMS, indien uit de plannen voor de doorontwikkeling van de drinkwaterkolom of afvalwaterkolom, of uit het detailontwerp van de aangepaste stichting, blijkt dat er extra structurele kosten zijn. Daarnaast is het mogelijk dat het positioneringsonderzoek drinkwater of het beleid en de strategische keuzes met betrekking tot de drinkwatertaak, afvalwatertaak en overige watertaken de structurele personeelskosten beïnvloeden.

Het ontbreekt op dit moment aan nauwkeurig inzicht in de benodigde additionele bemensing, zoals het robuust maken van te kleine functies of dissynergie door bijvoorbeeld teamleiders waarvan het team in twee delen wordt gesplitst. Door middel van de proefplaatsing kan dit inzicht verfijnd worden. Daarnaast kan er dan een essentiële

40

controle worden uitgevoerd om te verifiëren of alle benodigde kennis en ervaring voor het uitvoeren van taken aanwezig is in de organisaties na de ontvlechting. IV & ICT Bovendien kunnen er dissynergieën ontstaan in (IT) licenties, evenals andere mogelijke kostenverhogingen. De impact hiervan moet nog worden bepaald. IV & ICT schat een mogelijke structurele kostenverhoging als gevolg van schaalnadelen van €3,0 mln. in 2027 en € ,0 mln. in zowel 202 als 2029. Er dienen tijdig afspraken gemaakt te worden over hoe de kosten van de gezamenlijke IV & ICT diensten worden verdeeld, zodat er in de besluitvormingsorganen van beide opdrachtgevers kan worden besloten om de benodigde budgettaire ruimte vrij te maken. Met de huidige kennis is het nog niet mogelijk een raming te maken van de IV & ICT kosten op dag-3 (een volledig geïntegreerde en geoptimaliseerde IV & ICT organisatie voor AGV en AMS na liquidatie van stichting Waternet), aangezien dit sterk afhankelijk is van de gemaakte keuzes op gebied van het gewenste ITlandschap en sourcing. We voorzien dat bij het maken van deze IV & ICT keuzes een business case aanpak kan helpen om de kosten waar mogelijk te beperken of te verlagen en synergievoordelen te realiseren. Contracten Er is nog geen nauwkeurig inzicht in mogelijk structureel hogere kosten door dissynergie (‘schaalnadelen’) in contracten.

Om dit inzicht te verkrijgen, wordt momenteel een contractinventarisatie uitgevoerd. In deze analyse worden contracten beoordeeld op specifieke clausules die bij een ontvlechting tot complicaties kunnen leiden. Voor een deel van de inkoopcontracten is bij het opstellen al rekening gehouden met een mogelijke ontvlechting, waardoor de impact hiervan naar verwachting beperkt wordt. Fiscale gevolgen Daarnaast heeft het ontvlechten van Waternet fiscale gevolgen voor in bijzonder AGV. Door het besluit tot ontvlechting zullen vanaf 1 januari 2026 de btw-kosten afnemen, aangezien het merendeel van de taken dan door een eigen organisatie wordt uitgevoerd. Naar mate AGV meer taken uitvoert en dus de dienstverlening vanuit Waternet aan AGV afneemt, nemen de btw-kosten af. Het kan later overwogen worden om deze financiële ruimte te gebruiken om de verhoging van structurele lasten op te vangen. De geschatte impact op de structurele kosten worden weergegeven in onderstaande tabel. Impact structurele kosten (x € . Kostencategorie

Personeelskosten

IV&ICT

Contracten

)

AGV

Overweging AGV

8,000

Deze verhoging is het gevolg van 1) synergieverlies door ontvlechting, 2) trend in tijdsbesteding AGV, 3) doorontwikkeling van de nieuwe organisatie.

0

Te bepalen

Op dit moment wordt er geen extra budgettaire ruimte gereserveerd voor een structurele kostenverhoging voor IV & ICT. Wanneer er een structurele kostenverhoging plaatsvindt kan dit meegenomen worden in de P&C-cyclus van AGV. Door een contractinventarisatie worden kostenverhogingen door dissynergieën in contracten in kaart gebracht.

AMS

Overweging AMS

0

Vacatureruimte wordt gebruikt om synergieverliezen op te vangen. Er wordt kritisch gekeken naar invulling van deze vacatures zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan.

0

Op dit moment wordt er geen rekening gehouden met een structurele kostenverhoging. Wanneer er een structurele kostenverhoging plaatsvindt kan dit meegenomen worden in de P&C-cyclus van AMS.

Te bepalen

Door een contractinventarisatie worden kostenverhogingen door dissynergieën in contracten in kaart gebracht.

41

Fiscale gevolgen

Te bepalen

Totaal

8,000

Nader te bepalen hoeveel en of er financiële ruimte komt op de begroting door belastingimpact.

n.v.t.

n.v.t.

0

4.3 Vervolgstappen De impact van de ontvlechting van Waternet op de frictiekosten en structurele kosten is op basis van de huidige kennis en inzichten inzichtelijk gemaakt. Naarmate het proces vordert, kunnen nieuwe inzichten worden opgedaan die de nauwkeurigheid van de frictiekosten en de impact op de structurele kosten kunnen verbeteren. Om de nauwkeurigheid van de frictiekosten en structurele kosten te vergroten, is het van belang om een proces in te richten waarbij informatie wordt verzameld over zowel de frictiekosten als de structurele kosten vanuit de organisatie en de vertegenwoordiging daarvan in het splitsingsprogramma (de werkstromen). Binnen dit proces geven de werkstromen hun verwachtingen met betrekking tot de kosten door aan de stuurgroep ter goedkeuring. Na goedkeuring wordt dit besproken met afdeling F&C zodat de uitkomsten in de administratie opgenomen kunnen worden. Door dit proces herhaaldelijk uit te voeren, kan er steeds meer informatie worden verzameld, waardoor de frictiekosten en structurele kosten nauwkeuriger kunnen worden bepaald. Het is tevens van belang om hierbij rekening te houden met de planning- en controlcyclus (P&C-cyclus) van zowel AGV als de gemeente Amsterdam.

42

5.

Risicoanalyse

5.1 Inleiding Als onderdeel van het Uitwerkingsbesluit is gevraagd de risico’s en beheersmaatregelen van de transitie te identificeren en de beheersing ervan te borgen in de uitvoering. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is het waarborgen van de continuïteit van de watertaken – vóór en tijdens de transitie. De risicoanalyse vormt daarmee een essentieel onderdeel van het transitieproces van Waternet naar de nieuwe organisatiestructuur. Door risico’s te identificeren, risiconiveaus vast te stellen en passende beheersmaatregelen te formuleren, wordt een stevige basis gelegd voor een gestructureerde en beheersbare uitvoering van de transitie. Dit hoofdstuk beschrijft de reeds ondernomen stappen om te komen tot de huidige inzichten, benoemt de vervolgstappen die nodig zijn voor effectief risicobeheer en zet de belangrijkste risico’s overzichtelijk uiteen. 5.2 Procesgang en risicobeheersing Sinds september 2024 heeft de afdeling Corporate Control, op verzoek van het toenmalige ontvlechtingsteam, de regie genomen over het proces van risicoduiding rondom de transitie van Waternet naar de nieuwe organisaties. In het najaar van 2024 organiseerde Corporate Control in totaal 35 risicoworkshops. Aan deze sessies namen onder andere afdelingshoofden, programmamanagers, de directie, de ondernemingsraad, opdrachtgevers van WaterNext en kwartiermakers van de nieuwe organisaties deel.

Tijdens deze workshops, die in januari 2025 zijn afgerond, zijn relevante risico’s geïdentificeerd, geanalyseerd en vastgelegd. De opgeleverde risicoanalyse is in maart 2025 benut als vertrekpunt voor het vernieuwde programma Splitsing Waternet en sindsdien geactualiseerd. Integraal risicoregister Het totaal aan risico’s is opgenomen in een integraal risicoregister en vormt de onderlegger voor deze paragraaf. Dit risicoregister bevat per risico een overzicht van de oorzaken, risicoscores (kans × impact), categorie, beheersmaatregelen, risico-eigenaar en beheerder. Deze toewijzing zorgt voor heldere verantwoordelijkheden en gerichte opvolging binnen het programma. Risicomanagement wordt structureel verankerd in de programmastructuur, als integraal onderdeel van de bestuurlijke sturing op de transitie. Risicobeheersing De uitvoering van beheersmaatregelen vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de toegewezen risicobeheerder, die per risico is aangewezen naast de risico-eigenaar. Samen bepalen zij de aanpak van de beheersmaatregelen en leggen deze vast, zodat een zorgvuldige en controleerbare monitoring mogelijk is. Monitoring en rapportage De voortgang van de risico’s en de uitvoering van bijbehorende beheersmaatregelen wordt systematisch bijgehouden in het risicoregister transitie.

Conform de programmagovernance vinden periodiek voortgangsgesprekken plaats met risicobeheerders. Daarnaast wordt op programmaniveau gerapporteerd, in nauwe samenwerking met Corporate Control. 5.3 Gehanteerd kader De afdeling Corporate Control van Waternet bewaakt en onderhoudt het risicomanagementkader, dat een gestructureerde aanpak in meerdere stappen voorschrijft. Deze aanpak is in lijn met het beleid voor risicomanagement van Waternet, zoals begin 2022 vastgesteld door zowel de AMS als AGV, en gebaseerd op de internationale norm ISO 31000. In lijn met dit kader heeft het programmateam, in nauwe samenwerking met Corporate Control en in afstemming met risico-eigenaren en risicobeheerders de volgende vragen beantwoord: 1. Risico-identificatie: welke risico’s kunnen zich voordoen vóór, tijdens en of ná de transitie? 2. Risicoanalyse: Wat is de inschatting van de kans en impact per risico? Op welke factoren heeft dit invloed (bedrijfsvoering, wettelijke taken, informatievoorziening, veiligheid, milieu & omgeving, juridisch, financieel, imago en dienstverlening)?

43

•

Risico-evaluatie: welke beheers strategieën zijn passend per risico? Welke mitigerende maatregelen zijn nodig om het risiconiveau te verlagen?

5.4 Overzi t risi o’s De geïdentificeerde risico’s zijn onderverdeeld in strategisch-bestuurlijke en tactisch-operationele risico’s. Binnen het programma worden deze risico’s systematisch gevolgd, beheerst en – waar nodig – bijgestuurd. Strategisch’ Strategisch-bestuurlijke risico’s overstijgen individuele werkstromen en opbouwteams en hebben direct effect op het slagen van de splitsingsopgave richting 1 januari 2026. Het gaat om risico’s die de continuïteit, bestuurlijke besluitvorming en financiële kaders raken. Deze verdienen structurele aandacht binnen de programmasturing. 1.

Continuïteit van de watertaken De continuïteit van de primaire watertaken vormt een absolute randvoorwaarde voor de transitie. Afwezigheid van sleutelfiguren, personeelsverloop of interne onrust kunnen deze continuïteit verstoren. Dit vraagt om alertheid en proactief handelen. Beheersmaatregelen richten zich op tijdige vervanging bij uitval, kennisborging via overdrachtsdossiers, en het versterken van goed werkgeverschap om medewerkers betrokken te houden. Ook het informele circuit – signalen van onvrede of vermoeidheid – wordt nauwlettend gevolgd. In afstemming met de directie Waternet bewaakt het programmateam wekelijks de balans tussen de dagelijkse operatie, lopende verbeterprojecten en de transitieopgave. Eventuele knelpunten worden zo tijdig gesignaleerd en integraal besproken. • Eigenaar: OG3 • Beheerder: Rob van Doorn

2.

Besluitvorming Om de beoogde deadline te halen, is tijdige en gedragen besluitvorming cruciaal. Vertraging in het besluitvormingsproces kan directe gevolgen hebben voor de uitvoering. Daarom is er sprake van strakke regie op de besluitvormingsprocessen, passend bij de cycli van zowel AGV als de AMS. Het programmateam werkt met een gedetailleerde bestuurlijke planning en het onderwerp is wekelijks geagendeerd in zowel de stuurgroep als het programmateam, zowel tijdens de uitwerkingsfase als in de implementatie. • Eigenaar: OG3 • Beheerder: Rob van Doorn

3.

Financiële beheersing De splitsing vergt aanzienlijke investeringen in tijd, mensen en middelen. Er bestaat een reëel risico op kostenoverschrijding, bijvoorbeeld door onderschatting van benodigde capaciteit, langere duur van ontvlechting, uitstel van besluitvorming, of onverwachte externe uitgaven zoals IT-aanpassingen of juridische ondersteuning. Om dit te beheersen, dienen vanaf de start robuuste monitoringmechanismen ingericht te worden, waaronder maandelijkse rapportages, en duidelijke budgetten. De werkstromen geven hun verwachtingen met betrekking tot de structurele kosten en frictiekosten door aan de stuurgroep ter goedkeuring. Om afwijkingen te beheersen, is er een escalatieproces ingericht. In samenwerking met Financial Control wordt het budget gemonitord (zoals opgenomen in de incidentele frictiekosten voor 2025 en de voorjaarsnota’s van de betrokken organisaties). • Eigenaar: OG3 • Beheerder: in overleg met het programmateam, Financial Control Waternet (nader te bepalen)

4.

Juridische risico’s Bij de ontvlechting van Waternet zijn verscheidene juridische risico’s te verwachten in de verschillende werkstromen, bijvoorbeeld ten aanzien van de juiste juridische overdracht van relevante activa, de tijdige wijzigingen in de governance structuur, de overgang van personeel, de mogelijkheid van de overdracht van contracten, vergunningen en certificaten en het adresseren van aanbestedingsrechtelijke vraagstukken in de SOK en DVO. Beheersmaatregelen richten zich op de tijdige signalering en escalatie van deze risico’s richting het Programmateam. Tevens werkt de werkstroom Juridisch & Governance met een gedetailleerde actiepuntenlijst die telkens zal worden geüpdatet als er verdere stappen worden gezet in de implementatie van de ontvlechting. Ook kunnen bepaalde risico’s ook in transactiedocumentatie worden gemitigeerd.

44

• •

Eigenaar: OG3 Beheerder: in overleg met het programmateam, werkstroom Juridisch & Governance (nader te bepalen)

Tactisch’ aast strategische risico’s kent het programma ook tactisch-operationele risico’s. Deze beïnvloeden direct de voortgang van werkstromen en daarmee de praktische voorbereiding op de splitsing. Het gaat bijvoorbeeld om risico’s op het gebied van planning, capaciteit, gegevensuitwisseling, afhankelijkheden tussen teams of de technische uitvoerbaarheid van bepaalde onderdelen. Deze risico’s zijn, net als de strategische risico’s, opgenomen in het risicoregister, gekoppeld aan eigenaren en beheerders en voorzien van passende beheersmaatregelen. Onderstaand overzicht (niet-uitputtend) bevat een selectie van de belangrijkste tactisch-operationele risico’s. Deze zijn vastgesteld op basis van beoordeling en scoring door risico-eigenaren, beheerders en de werkstromen.

1

Risico

Beheersmaatregel

2

Eigenaar Beheerder

Portefeuillehouders Werkstroom trekkers

Risico

Het vertrek van sleutelfiguren kan leiden tot kennisverlies, rolonduidelijkheid en afhankelijkheid van individuele kennishouders voor de inrichting en continuïteit van processen. Dit heeft impact op de uitvoering van kernprocessen en de voortgang van de transitie. Vroegtijdig identificeren van sleutelfiguren en hen actief betrekken bij het ontvlechtingsproces. Voor kritieke functies, zoals binnen FA en IT-dienstverlening, tijdig starten met wervingsprocessen en zorgen voor een gecontroleerde overdracht van kennis. Financiële kernprocessen worden vastgelegd in BlueDolphin, inclusief werkinstructies. Er worden impactanalyses opgesteld waarin benodigde kennisborging of opleidingsbehoeften worden benoemd. Voor elke geïdentificeerde kennishouder worden specifieke mitigerende maatregelen vastgesteld, waaronder het inzetten van retentiemechanismen of het organiseren van externe ondersteuning waar nodig.

Beheersmaatregel

3

Niet voldoen aan wet- en regelgeving. Er bestaat een risico dat het naleven van wet- en regelgeving onvoldoende prioriteit krijgt. Dit kan leiden tot nonom li n e ri is e risi o’s en re t ties e voor e org nis tie. Bewustzijn creëren bij de directie en het bestuur over de plicht tot naleving van wet- en regelgeving, inclusief de mogelijke gevolgen van non-compliance zoals juridische sancties en reputatieschade. Het onderwerp regelmatig agenderen voor actieve monitoring. Daarbij zorgen voor een overzicht en dat daaraan prioriteit wordt gegeven. Regelmatig rapporteren over de juridische risico’s van non compliance, audits blijven uitvoeren en regelmatig agenderen voor actieve monitoring. Verder is er overleg met de toezichthouders.

Eigenaar Beheerder

Portefeuillehouders Werkstroom trekkers

Risico

Het niet tijdig kunnen opstellen van een was-wordt-lijst kan de voortgang van het plaatsingsproces vertragen. Stel een harde deadline voor het aanleveren van het detailontwerp toekomstige organisaties. Wijs per onderdeel een verantwoordelijke aan, escaleer indien nodig.

Beheersmaatregel

Eigenaar Beheerder

Sylvie van Roozendaal Liesbeth Filippini (werkstroom HR, Formatie & Personeel)

45

4

Risico Beheersmaatregel

IV&ICT ringfencing dag 1 haalbaarheidsvoorwaarden worden niet gehandhaafd. Bestuurlijk benadrukken dat de IV&ICT haalbaarheidsvoorwaarden strikt moeten worden gevolgd, inclusief het accepteren dat er geen verbeteringen doorgevoerd worden in IV&ICT gedurende de transitie. Implementeren van een wijzigingsproces om veranderingen in IV&ICT alleen op goedkeuring door te voeren. Externe toetsing van de kwaliteit en haalbaarheid. IV&ICT haalbaarheidsvoorwaarden worden strikt gevolgd. Dat betekent dat er een periode is dat er geen verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Dit wordt ruim van tevoren aangekondigd zodat belangrijke wijzigingen zoveel als mogelijk daaraan voorafgaand zijn gerealiseerd. Verder is er voor een ruime testperiode gekozen (Q4)

5

6

Eigenaar Beheerder

Eric van den Bos Raymond van Gent (werkstroom IV&ICT)

Risico Beheersmaatregel

Tijdige en volledige splitsing van data en systemen wordt niet gerealiseerd Evalueren van de behoefte aan een back-upscenario voor een 'volledig dekkende NDA' tegen 1 oktober. Verwachtings- en voortgangsmanagementproces opzetten, waarbij tijdig wordt gecommuniceerd met opdrachtgevers als de scope niet behaald lijkt te worden.

Eigenaar Beheerder

Eric van den Bos Raymond van Gent (werkstroom IV&ICT)

Risico

Niet of niet goed functionerende gesplitste salaris, financiële en/of (sub)administratie(s). Breng zowel de inhoudelijke scope (‘wat’) als de benodigde capaciteit (‘hoe’) helder in kaart. Zorg voor periodieke afstemming tussen de werkstroom IV&ICT, Finance en HR om te borgen dat domeinen de regie en eigenaarschap houden over de functionele inrichting. Stimuleer een constructieve samenwerking met een gedeeld doel voor ogen. Besteed daarnaast expliciete aandacht aan het opzetten en testen van back-up- en recoveryprocedures. Er is voor een ruime testperiode gekozen om ervoor te zorgen dat problemen tijdig worden opgespoord en kunnen worden verholpen voorafgaand aan de start. Naast eigen specialisten zijn ook inhoudelijke experts ingehuurd. Eric van den Bos Raymond van Gent (werkstroom IV&ICT)

Beheersmaatregel

Eigenaar Beheerder 7

Risico Beheersmaatregel

Eigenaar Beheerder 8

Risico Beheersmaatregel

9

Informatie voor het opstellen van SOK, DVO, mandaten, besluiten en statuten is niet tijdig beschikbaar, wat besluitvorming vertraagt Duidelijk maken van de tijdslijnen voor bestuurlijke besluitvorming en zorgen voor tijdige opvolging voor het aanleveren van informatie. Intensief programmamanagement inzetten op het tot stand brengen van alle juridische documenten en de daarvoor benodigde informatie. Met tijdbewaking, monitoring en tijdige escalatie. Marc Kosman Jan-Bart Michels (werkstroom Juridisch & Governance) Versnipperde organisatie wat betreft Vastgoed, Beheer en Facilitaire dienstverlening Opstellen van een overgangsmodel van de inrichting van VBF tussen dag 1 en 2 voor beide opdrachtgevers. Creëren van een totaaloverzicht van taken die behoren bij facilitair en beheer & onderhoud voor het HOKA en de overige vestigingen en is het van belang om inzichtelijk te krijgen waar splitsingen van gemeenschappelijke contracten met leveranciers, die vallen onder facilitair/ beheer & onderhoud, nodig zijn.

Eigenaar Beheerder

Sylvie van Roozendaal (werkstroom Huisvesting & Facilitair) Marc Fokker

Risico

Het is nog niet nauwkeurig inzichtelijk wat de impact van de nieuwe organisatie op de formatie is. Dit kan bijvoorbeeld verschillen van de huidige formatie doordat er teams gesplitst worden waardoor er andere capaciteiten nodig zijn, te kleine teams ontstaan, of meer teamleiders nodig zijn. Opstellen van een Was Wordt lijst waardoor duidelijk wordt waar andere capaciteiten nodig zijn, te kleine teams ontstaan, of meer teamleiders nodig zijn. Daarnaast dienen afwijkingen van het budget tijdig gesignaleerd te worden.

Beheersmaatregel

Eigenaar

Sylvie van Roozendaal

46

10

Beheerder

Liesbeth Filippini (werkstroom HR, Formatie & Personeel)

Risico

Er worden onvoorziene juridische procedures gestart door medewerkers tegen plaatsing wat leidt tot onvoorziene juridische kosten. Documenteer het plaatsingsproces zorgvuldig, zorg voor heldere communicatie en organiseer een geschillencommissie.

Beheersmaatregel

11

Eigenaar Beheerder Risico Beheersmaatregel

Eigenaar Beheerder

Sylvie van Roozendaal (werkstroom Huisvesting & Facilitair) Liesbeth Filippini (werkstroom HR, Formatie & Personeel) n este ingsrisi o’s. et moeten vol oen n n este ingsre teli k k er. Onrechtmatige uitbesteding van dienstverlening en kans op procedures. Voor de IV/ICT en de onderlinge dienstverlening tussen AGV en de aangepaste stichting is een aanbestedingsrechtelijke advies bij een advocatenkantoor ingewonnen met twee mogelijkheden om de dit rechtmatig vorm te geven: horizontale dienstverlening of vestigen van alleenrecht. Marc Kosman (werkstroom Governance & Juridisch) Jan-Bart Michels

47

6.

Samenwerkingsovereenkomst

Hierin staan de onderwerpen beschreven die vastgelegd moeten worden in de definitieve SOK. Dit is een eerste aanzet en moet nog worden voorzien van input van de werkstroom juridisch. Het bevat geen definitieve afspraken tussen de partijen.

INHOUDSOPGAVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PARTIJEN OVERWEGINGEN DOEL EN OMVANG VAN DE SAMENWERKING BINNEN WATERNET TAKEN VAN WATERNET FINANCIËLE VERANTWOORDING EVALUATIE BESLECHTING VAN GESCHILLEN WIJZIGINGEN DUUR VAN DE SOK VERTROUWELIJKHEID

In deze conceptsamenwerkingsovereenkomst zijn nog niet de uitgangspunten opgenomen zoals vermeld in verschillende bijlagen bij het uitwerkingsbesluit. Deze uitgangspunten zullen wel leidend zijn voor de gedetailleerde afspraken die in de samenwerkingsovereenkomst worden opgenomen. 1

PARTIJEN

1.1

In dit artikel van de samenwerkingsovereenkomst (SOK) worden de partijen vermeld. In eerste instantie zal de SOK gesloten worden tussen de gemeente Amsterdam (AMS) en het Waterschap Amstel, Gooi en Vecht (AGV) waarin partijen afspraken zullen maken rondom de structurele samenwerking. Verder zullen AMS en AGV afspraken dienen te maken rondom de ontvlechting waarbij de aangepaste stichting (WTN) mogelijk ook partij zal zijn bij de SOK.

1.2

Verder worden de tekenbevoegden bij de respectieve partijen te worden genoemd.

2

OVERWEGINGEN

2.1

Partijen nemen in de overwegingen kort op wat de basis en de achtergrond vormt voor de samenwerking in de SOK. Hierin kan de eerdere besluitvorming van AMS en AGV worden meegenomen en de verdere stappen die zijn gezet met betrekking tot de ontvlechting. Dit is van belang omdat partijen dan kunnen teruggrijpen op de achtergrond van de afspraken en de bedoeling van partijen.

3

DOEL EN OMVANG VAN DE SAMENWERKING BINNEN WATERNET

3.1

In dit hoofdstuk leggen partijen het doel van WTN voor partijen vast. Zo kan hierin worden vastgelegd dat WTN een tijdelijke uitvoeringsorganisatie wordt die per 1 januari 2026 uitvoering geeft aan de watertaken door middel van de (binnen de uitvoeringsorganisatie) zoveel mogelijk zelfstandige kolommen DW en ARW tot het moment dat deze kolommen volledig uit WTN zijn ontvlochten en de naam ‘ aternet’ is uitgefaseerd.

3.2

In dit hoofdstuk leggen partijen ook de afspraken vast met betrekking tot de kolom Gemeenschappelijke Diensten (GD), de derde kolom binnen de aangepaste stichting. Hierin worden

48

afspraken uitgewerkt over een tijdelijke oplossing voor de onderdelen waar zelfstandige sturing nog niet haalbaar wordt geacht en maken partijen afspraken over de samenwerking tussen de kolommen ten aanzien van een beperkt aantal diensten. 3.3

Verder leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de verantwoordelijkheden van de diverse partijen en de taken van partijen.

3.4

Partijen nemen in dit hoofdstuk de overlegstructuren op waarin partijen de samenwerking zullen bespreken zoals opgenomen in het samenwerkings- en sturingsmodel. In dit model wordt beschreven welke rollen, verantwoordelijkheden, sturende processen, jaarkalender, overleggen, etc. er zijn in het kader van de samenwerking tussen AGV en WTN.

3.5

Verder leggen partijen richtlijnen vast voor de samenwerking.

4

TAKEN VAN WATERNET

4.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot de samenwerking tussen AGV, AMS die middels WTN worden uitgevoerd. De volgende taken en verantwoordelijkheden worden door partijen vastgelegd: 4.1.1. IV&ICT 4.1.2. Facilitair en Huisvesting 4.1.3. Finance en Control 4.1.4. Communicatie 4.1.5. Meldkamer 4.1.6. Onderzoek en advies 4.1.7. Crisisorganisatie 4.1.8. Huisvesting en Facilitair 4.1.9. Leidingwerken 4.1.10. Afvalwatertransport/gemalen 4.1.11. Afdeling Techniek 4.1.12. Vloot, IJfront 4.1.13. Wereld Waternet 4.1.14. Waternet Academie

4.2

Sommige van bovengenoemde zaken zullen (ook) worden opgenomen in een dienstverleningsovereenkomst. Dit zal vooral het geval zijn wanneer er onderling sprake dient te zijn van facturatie.

5

SAMENWERKING

5.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over ambtelijke samenwerking.

5.2

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over bestuurlijke samenwerking.

6

INTERNE ESCALATIEMECHANISME

6.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast wanneer er sprake is van een patstelling tussen partijen op ambtelijk niveau en waarnaartoe kan worden geëscaleerd.

7

FINANCIËLE VERANTWOORDING

49

7.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de algemene financiële verantwoording waarbij de volgende onderwerpen kunnen worden meegenomen: 7.1.1. Vergoedingen 7.1.2. Kostentoerekening 7.1.3. Verdeelsleutel 7.1.4. Betalingsafspraken en frequentie 7.1.5. Begroting van kosten 7.1.6. Mogelijkheden interne audit

7.2

Partijen leggen daarbij verder afspraken vast over de financiële verdeling van het beheer en onderhoud van de gezamenlijke huisvesting, mogelijke leegstand en verhuur.

7.3

Partijen dienen ook afspraken vast te leggen over mogelijke aansprakelijkheid van WTN, de afwikkeling van schade en mogelijke dekking door verzekeringen.

8

EVALUATIE

8.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de periodieke evaluatie van de afspraken, de periodieke rapportage en escalatieprocedures.

9

BESLECHTING VAN GESCHILLEN

9.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de wijze waarop partijen zullen omgaan met geschillen wanneer er tussen partijen een conflict ontstaat.

10

WIJZIGINGEN

10.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de wijze waarop er wijzigingen en aanvullingen kunnen worden gemaakt op de SOK.

11

DUUR VAN DE SOK

11.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over de duur van de SOK, de relevante opzegtermijnen, tussentijdse opzegmogelijkheden en de wijze waarop de SOK kan worden beëindigd.

11.2

Verder leggen partijen afspraken vast over de verdere afwikkeling tussen partijen bij beëindiging.

12

VERTROUWELIJKHEID

12.1

In dit hoofdstuk leggen partijen gedetailleerde afspraken vast over geheimhouding en de bescherming van vertrouwelijke informatie.

.

50

7.

Concept plan van scheiding

Hierin staan de onderwerpen beschreven die opgenomen moeten worden in het definitieve Plan van Scheiding. Dit is een eerste aanzet en moet nog voorzien worden van input van de werkstroom juridisch. Het bevat geen definitieve afspraken tussen de partijen. INHOUDSOPGAVE 1 DOEL VAN DE ONTVLECHTING 2 UITGANGSPUNTEN ONTVLECHTING 3 INHOUD PLAN VAN SCHEIDING INLEIDING 1 DOEL VAN DE ONTVLECHTING 1.1

Partijen zullen in het Plan van Scheiding het doel van de ontvlechting definiëren, waaronder:

1.2

Het doel van de ontvlechting voor het Waterschap Amstel, Gooi en Vecht (AGV) is dat zij op 1 januari 2026 een eigen organisatie heeft met (zoveel als mogelijk) alle bedrijfsfuncties die nodig zijn om zelfstandig sturing en uitvoering te geven aan de watertaken van het Waterschap.

1.3

Het doel van de ontvlechting of reorganisatie voor de kolom Drinkwater (DW) en de kolom Amsterdamse Riool en Watertaken (ARW) is dat zij vanuit deze kolommen zoveel mogelijk zelfstandig uitvoering geven aan de watertaken en op 1 januari 2026 zo goed mogelijk zijn voorbereid op de volgende stap, namelijk de oprichting van een eigen Drinkwater-organisatie en het organiseren van de ARW-taken binnen de Gemeentelijke diensten van Gemeente Amsterdam.

1.4

Voor de aangepaste stichting (WTN) betekent dit dat zij vanaf 1 januari 2026 een tijdelijke uitvoeringsorganisatie (vehikel) wordt die per voorgenoemde datum uitvoering geeft aan de watertaken door middel van de (binnen de uitvoeringsorganisatie) zoveel mogelijk zelfstandige kolommen DW en AR tot het moment dat deze kolommen volledig uit T zijn ontvlochten en de naam ‘ aternet’ is uitgefaseerd.

2

UITGANGSPUNTEN ONTVLECHTING

2.1

Partijen zullen in het Plan van Scheiding opnemen welke besluiten AMS en AGV respectievelijk hebben genomen en die uiteindelijk hebben geleid tot het wijzigen van de samenwerking in WTN, de ontvlechting van de activiteiten van WTN en de overdracht van de activa en passiva van WTN naar AGV.

2.2

In het Plan van Scheiding wordt een tabel ingevoegd waarin een overzicht is opgenomen van de wettelijke taken van AGV en AMS.

3 3.1

INHOUD PLAN VAN SCHEIDING In het Plan van Scheiding zal een tijdspad dienen te worden opgenomen waarin een eindbeeld wordt vermeld ten aanzien van de beoogde situatie na ontvlechting. In het Plan van Scheiding zullen de volgende onderwerpen aan bod komen: Governance van aangepaste stichting

3.2

De nieuwe governance van de aangepaste stichting waarin afspraken worden gemaakt over de nieuwe statuten, de invulling van de Raad van Bestuur, de aansturing van de kolommen DW, ARW en Gemeenschappelijke Diensten en de Raad van Toezicht.

51

Samenwerkingsovereenkomst 3.3

De beëindiging van de bestaande samenwerkingsovereenkomst tussen AGV, AMS en WTN en de afspraken die dienen te worden gemaakt in een nieuwe samenwerkingsovereenkomst waarin onderscheid zal worden gemaakt tussen de afspraken met betrekking tot de structurele samenwerking tussen AGV en AMS en de afspraken die tussen AGV, AMS en WTN zullen gelden ten aanzien van de samenwerking van partijen in de ontvlechtingsperiode. Dienstverleningsovereenkomsten

3.4 3.5

De afspraken die dienen te worden gemaakt in de dienstverleningsovereenkomsten tussen AGV en WTN en de (interne) afspraken omtrent dienstverlening tussen de verschillende kolommen DW, ARW en Gemeenschappelijke Diensten binnen WTN. Intrekken en verlenen van bevoegdheden

3.6

In het Plan van Scheiding dient te worden opgenomen hoe men na de ontvlechting zal omgaan met de wijziging in de verschillende bevoegdheden. Het gaat hierbij om: Mandaten 3.6.1 Met de aanpassing van de statuten van de stichting WTN voor de ontvlechting dienen AMS en AGV ook de huidige mandaatbesluiten voor WTN aan te passen en/of in te trekken. AMS zal een vernieuwd mandaat aan het nieuwe bestuur van WTN verlenen. AGV zal mandaat verlenen aan de eigen organisatie. In hoeverre AGV mandaat moet verlenen aan WTN ten behoeve van de dienstverlening door WTN aan AGV, zal nader moeten worden bezien en mogelijk is operationeel vereist dat AGV tijdelijk twee mandaten geeft (aan de eigenorganisatie en aan WTN). Alleenrechten 3.6.2 Er wordt door een aanbestedingsrecht specialist onderzocht of AMS enerzijds en AGV anderzijds een beroep kunnen (blijven) doen op één van de uitzonderingen van de aanbestedingsplicht uit de aanbestedingswet voor de taken die zij door WTN uit zullen laten voeren. De voorwaarden en de praktische implementatie die volgen uit dit advies zullen in de Dienstverleningsovereenkomsten hetzij de Samenwerkingsovereenkomst worden opgenomen. Aanwijzingsbesluiten 3.6.3 Er dient te worden opgenomen dat AGV de aanwijzingsbesluiten voor de heffing en invordering waterschapsbelasting zal intrekken die momenteel liggen bij WTN.

Daarbij moet ook besloten tot het nemen van nieuwe aanwijzingsbesluiten met een bevoegd persoon binnen de eigen organisatie. Ontvlechting van personeel

3.7

In het Plan van Scheiding dient opgenomen te worden welk personeel zal overgaan naar AGV. Het uitgangspunt bij de overdracht en toekenning van personeel is dat de formatie wordt toegerekend aan een opdrachtgever waarvoor de betreffende formatie binnen WTN wordt ingezet. Dit is nodig om straks het werk te doen dat nu ook wordt uitgevoerd. De formatie met betrekking op Amsterdamse watertaken blijft nog in WTN totdat WTN wordt geliquideerd c.q omgezet. Ontvlechting van onroerende zaken (met uitzondering hoofdkantoor)

3.8

In het Plan van Scheiding dient opgenomen te worden welk vastgoed over zal gaan naar AGV om zodoende te voldoen aan de watertaken van AGV.

52

Ontvlechten van archief 3.9

Partijen dienen in het Plan van Scheiding afspraken te maken over het archief waarin de volgende zaken worden meegenomen (i) de bestemming op korte termijn, (ii) de bestemming van het permanent te bewaren archief en toezicht op het beheer van dat archief in de tussentijd en (iii) het vastleggen van rechtsopvolgerschap van WTN. Ontvlechting van roerende zaken

3.10

In het Plan Van Scheiding moet een overzicht worden opgenomen van de bezittingen en rechtsverhoudingen van WTN die dienen te worden overgedragen naar AGV. Als uitgangspunt zal gelden ‘bezit volgt taak’. Voor de daadwerkelijk overdracht van T naar AGV dient specifiek uiteen te worden gezet welke activa dat zijn. De overdracht zal geschieden middels een activa/passiva overeenkomst. De volgende activa dienen specifiek te worden genoemd en zullen in aparte bijlage bij het Plan van Scheiding worden aangehecht: Roerende zaken 3.10.1 Hieronder worden begrepen de roerende zaken op de balans van WTN, de roerende zaken die niet meer op de balans staan omdat ze zijn afgeschreven, roerende zaken in het onderhoudssysteem Maximo, archiefdocumenten, kunst en antiquiteiten, vervoermiddelen, voorraden, werktuigen, bedrijfsmiddelen en kantoorinventaris. In het Plan van Scheiding dient een gedetailleerde lijst te worden opgenomen met roerende zaken die naar AGV zullen overgaan. Overeenkomsten 3.10.2 Alle overeenkomsten die AGV nodig heeft voor het vervullen van haar taken dienen te worden overgedragen of opnieuw worden afgesloten als de overeenkomst ook nodig is voor het vervullen van de taken door AMS. Mogelijke overeenkomsten zijn inkoopovereenkomsten, IV&ICT inkoopovereenkomsten, DVO met Groengas B.V., leaseovereenkomsten en verwerkersovereenkomsten.

Voor een overdracht van overeenkomsten dient rekening te worden gehouden dat een contractspartij goedkeuring moet verlenen voor een overdracht. In het Plan van Scheiding dient een gedetailleerde lijst te worden opgenomen met overeenkomsten die naar AGV zullen overgaan. Vergunningen 3.10.3 Alle vergunningen die noodzakelijk zijn voor de taken van AGV dienen te worden opgenomen in een gedetailleerde lijst. Subsidies 3.10.4 Alle subsidies die noodzakelijk zijn voor de taken van AGV dienen te worden opgenomen in een gedetailleerde lijst. Certificaten 3.10.5 Alle certificeringen die noodzakelijk zijn voor de taken van AGV dienen te worden opgenomen in een gedetailleerde lijst. Intellectuele Eigendomsrechten 3.10.6 Onder Intellectuele Eigendomsrechten worden begrepen merknamen, domeinnamen of softwarelicenties. Alle intellectuele Eigendomsrechten die noodzakelijk zijn voor de taken van AGV dienen te worden opgenomen in een gedetailleerde lijst. Verzekeringen 3.10.7 Verzekeringen noodzakelijk voor de taken of activa van AGV dienen te worden opgenomen in een gedetailleerde lijst.

53

Passiva 3.11

In het Plan Van Scheiding moet een overzicht worden opgenomen van de passiva die naar AGV worden overgedragen. Voor de daadwerkelijk overdracht van WTN naar AGV dient specifiek uiteen te worden gezet welke passiva dat zijn. De overdracht zal geschieden middels een activa/passiva overeenkomst. De volgende passiva dienen specifiek te worden genoemd en zullen in aparte bijlage bij het Plan van Scheiding worden aangehecht: 3.11.1 Voorzieningen opgebouwde IKB-rechten 3.11.2 Voorziening persoonsgebonden basis budget 3.11.3 Crediteuren 3.11.4 Overige schulden 3.11.5 Overlopende passiva 3.11.6 Niet uit de balans blijkende verlichtingen 3.11.7 Zoals niet comptabel gemaakte verplichtingen, leaseverplichtingen voertuigen en verplichtingen aan personeel. Ontvlechten van hoofdkantoor aan de Korte Ouderkerkerdijk 7

3.12

AGV en AMS dienen in het Plan van Scheiding duidelijkheid te verschaffen over het gezamenlijk gebruik van het hoofdkantoor. De afspraken zullen vervolgens worden opgenomen in de Samenwerkingsovereenkomst en/of Dienstverleningsovereenkomst.

3.13

AGV en AMS dienen in het Plan van Scheiding duidelijkheid te verschaffen over de verschillende scenario’s (bijvoorbeeld verkoop, koop, uitkoop, samen eigenaar, huur) van het hoofdkantoor en de financiële afwikkeling daarvan. Erfpacht

3.14

Partijen dienen in het Plan van Scheiding per locatie overeenstemming te bereiken over persleidingen (en de demarcatie daarvan), bepaalde R ZI’s en gemalen en dienen vervolgens procesafspraken te maken over de verdere afwikkeling. Verbonden partijen

3.15

Partijen dienen in het Plan van Scheiding afspraken te maken over de samenwerking in Stichting Wereld Waternet en Stichting Waterproef na ontvlechting.

54

8.

Formele ontvlechtingshandelingen

Hierin staan de handelingen beschreven. Definities AGV ’ m DVO JZ SAO Waternet

Waterschap Amstel, Gooi en Vecht; Gemeente Amsterdam; Dienstverleningsovereenkomst Juridische Zaken Waternet; Samenwerkingsovereenkomst; De aangepaste stichting;

Ite m

Referentie

Actie

1.

Statuten

Opstellen concept notariële akte van statutenwijziging i.v.m. wijzigen governance en artikel 15 van de statuten Waternet Het dagelijks bestuur van AGV dient goedkeuring te verlenen voor het wijzigen van de statuten van Waternet. Het college van burgemeester en wethouders van Amsterdam dient goedkeuring te verlenen voor het wijzigen van de statuten van Waternet. Bestuurders A en B Waternet dienen een besluit te nemen tot het wijzigen statuten Waternet.

2.

3.

4.

Verantwoordelijke partij(en) Notaris

Timing

Commentaar

DB AGV

[NNB]

A’dam

Finaal concept 1 oktober aanleveren voor vergadering college B&W op 7 oktober

Besluit dient ook benoeming bestuurder per 1 januari te bevatten

Waternet

13 oktober 2025

Besluit buiten vergadering.

Finaal concept klaar 30 september

Ite m

Referentie

Actie

5.

Nieuwe bestuurders Waternet

Benoeming nieuwe bestuurders Waternet.

Verantwoordelijke partij(en) Waternet A’dam

Timing

Commentaar

13 oktober 2025

Benoeming per 1 januari. Benoeming 1 directeur in besluit oktober. Benoeming 1 directeur door bestuur Waternet.

6.

Organisatiestatuut/ directiereglement

7.

Mandaten

8. 9.

Opstellen nieuw organisatiestatuut/directiereglement Waternet. Intrekken mandaat van AGV aan Waternet.

A’dam Waternet

Finaal concept klaar 30 september

AGV

[NNB]

Opstellen nieuw mandaat voor eigen AGV-organisatie. Aanpassing mandaat A’dam aan Waternet

AGV

Finaal concept klaar 30 september Finaal concept klaar 30 september

A’dam

Nieuw mandaat via dagelijks bestuur. Overweging om mandaten voor een specifieke periode naast elkaar te laten bestaan. Eventueel eerst mandaat van DB aan secretaris directeur die vervolgens mandaat afgeeft aan organisatie daaronder.

Check dat mandaat A'dam aan Algemeen

56

Ite m

Referentie

Actie

Verantwoordelijke partij(en)

Timing

Commentaar Directeur is verleend en of dit nog past in nieuwe inrichting Stichting.

10.

Aanwijzingsbesluiten

11.

12.

Alleenrecht

Opstellen nieuwe aanwijzingsbesluiten voor de eigen organisatie. Intrekken aanwijzingsbesluiten DBambtenaar belast met heffing en invordering waterschapsbelasting.

Intrekken huidig alleenrecht. Check rioleringstaken, binnenwater, beheertaken, alleenrecht AGV aan Waternet

AGV AGV

JZ

Finaal concept klaar 3 november Alleen intrekking na vaststelling nieuw aanwijzingsbesluit

Input advocaat uiterlijk 2 juni beschikbaar

Belangrijk. Aanwijzingsbesluiten dienen aan specifiek persoon te worden gegeven binnen de organisatie. Check: waar ligt de taak tot heffen en invorderen waterschapsbelasting. Wanneer de taak ligt bij de nieuwe organisatie moeten tijdige nieuwe personen te worden aangewezen. Een advocaat gespecialiseerd in aanbestedingsrecht is bezig met een toetsing van de nieuwe situatie.

57

Ite m

Referentie

Samenwerking

15. 16. 17. 18.

Verantwoordelijke partij(en)

Opstellen nieuw alleenrecht AGV

13. 14.

Actie

APA

Timing

Commentaar

Finaal concept klaar 30 september

Op basis advies advocaat. Mogelijkheid om met raamovereenkomst te werken zodat de samenwerking eventueel gefaseerd kan overgaan (spoorboekje voor overdracht).

Overeenstemming AGV en A’dam over inhoud samenwerkingsagenda

AGV A’dam

Finaal concept klaar 30 september

Opstellen concept nieuwe SOK AGV en A’dam. Opstellen concept DVO tussen Waternet en Amsterdam. Opstellen concept DVO tussen Waternet en AGV. Opstellen activa/passiva overeenkomst waarin de relevante activa en passiva vanuit Waternet worden overgedragen naar AGV

A’dam AGV Waternet Amsterdam Waternet AGV Meijburg

Finaal concept klaar 30 september Finaal concept klaar 30 september Finaal concept klaar 30 september Finaal concept klaar 30 september

APA dient bijlagen te bevatten met specifiek over te dragen roerende zaken, verplichtingen, overeenkomsten, werknemers etc.

58

9.

Toelichting 11 voorwaarden splitsing

In het voorgenomen besluit zijn 11 voorwaarden voor de splitsing meegegeven. In deze bijlage is geformuleerd hoe de splitsing in zijn huidige vorm voldoet aan deze 11 voorwaarden. 1. Eindbeeld en tijdpad Deze voorwaarde stelt dat per 1 januari 2026 twee zelfstandige, werkende entiteiten moeten bestaan, AGV en de aangepaste stichting. Dit wordt bereikt door de bestaande samenwerking tussen AMS en AGV te beëindigen, stichting Waternet te ontvlechten en nieuwe afspraken te maken over de samenwerking. De strategische en operationele samenwerking tussen Amsterdam en AGV worden vastgelegd in de Samenwerkingsovereenkomst (SOK), met de ambtelijke organisatie AGV en de aangepaste stichting als uitvoeringsorganisatie. De splitsing van taken, afdelingen en teams wordt waar mogelijk doorgevoerd, en tijdelijke samenwerking wordt ingesteld waar dit niet anders kan. De governance wordt zodanig ingericht dat AGV en de aangepaste stichting zelfstandig kunnen sturen op hun respectievelijke watertaken, waarbij de huidige problemen omtrent governance worden opgelost en voldaan wordt aan de eisen zoals beschreven in het Uitwerkingsbesluit. In bijlage 1 staan de contouren van de inrichting en samenwerking voor de situatie na ontvlechting beschreven, deze worden komende tijd meer in detail uitgewerkt.

In bijlage 3 staat het tijdpad voor splitsing per 1 januari 2026 met bijbehorende acties beschreven. De formele ontvlechtingshandelingen staan in bijlage 8 beschreven. 2. Transitiepad (streefdata) 1 januari 2026 wordt de splitsing geeffectueerd. In vier fasen wordt toegewerkt naar de overgang naar de nieuwe organisaties. Fase 1 omvatte het opstellen van het hoofdontwerp voor de organisatie inclusief het Uitwerkingsbesluit. Dit vormt de basis voor fase 2 waarin het detailontwerp en organisatieplan wordt opgesteld. Geplande datum hiervoor is 23 juni 2025. Wanneer het detailontwerp is vastgesteld begint de implementatiefase. De implementatiefase loopt van juli 2025 tot december 2025. Dit omvat de praktische voorbereiding van de splitsing. Een vierde fase is ingericht na 1 januari 2026 voor nazorg om eventuele opkomende issues op te lossen. In bijlage 3 wordt het transitiepad nader toegelicht. 3. Niemand stuurloos De komende maanden wordt gewerkt aan een goed functionerende inrichting op 1 januari 2026. Er wordt een detailontwerp en organisatieplan uitgewerkt voor beide organisaties. Ook wordt bepaald welke hulpstructuren op 1 januari 2026 nodig zijn om tot een werkbare en haalbare transitie te komen. Tot 1 januari blijven de huidige sturing intact.

In bijlage 1 zijn de contouren van de inrichting en samenwerking op 1 januari 2026 weergeven, deze vormen het vertrekpunt voor de nadere detaillering. In bijlage 2 staat beschreven welke kaders en uitgangspunten gelden voor het ontvlechten van het personeel. Daarbij geldt dat er voor alle leidinggevenden en medewerkers een plek is in de nieuwe organisaties. 4. Enkelvoudige aansturing Met de ontvlechting ontstaan er twee organisaties die beide hun eigen aansturing en governance hebben. AGV krijgt als publieke organisatie haar eigen werkorganisatie met een eigen directie en een eigen medezeggenschap. Stichting Waternet krijgt een aangepaste governance waarbij het stichtingsbestuur bestaat uit de directeuren die dagelijks leidinggeven aan de organisatie (geen Wethouder en Dijkgraaf) ook voor de stichting is vanaf 1 januari 2026 een eigen medezeggenschap. Hiermee ontstaat ook voor de aangepaste stichting een eenduidige aansturing en ontstaat er voor beide partijen een vereenvoudigde governance. De samenwerking na splitsing wordt gezamenlijk en gelijkwaardig vanuit AGV en de aangepaste stichting aangestuurd. Hiervoor worden duidelijke samenwerkingsafspraken overeengekomen en een samenwerkings- en sturingsmodel uitgewerkt. In bijlage 1. staan de contouren van de inrichting en samenwerking beschreven.

Tot aan de splitsingsdatum blijven de huidige sturingslijnen binnen de stichting Waternet intact. Zie bijlage 1 (inrichting en samenwerking) en bijlage 3 (implementatieplan).

5. Huisvesting en werklocaties Over het toekomstige gebruik van het hoofdkantoor hebben de gemeente en het waterschap zich reeds uitgesproken. Beiden willen nog tenminste vijf jaar gezamenlijk gebruik maken van het hoofdkantoor. De Gemeenteraad en het Algemeen bestuur hebben daarvoor afzonderlijk een motie M41 (AGV) en 329.24 (AMS) aangenomen. Ten aanzien van het hoofdkantoor zijn de volgende afspraken gemaakt die nader worden uitgewerkt: 1. Beide partijen blijven de komende vijf jaar gebruik maken van het hoofdkantoor. 2. Gemeente Amsterdam neemt de grootste toren af (A-toren) 3. Het waterschap neemt de kleinste toren af (B-toren) 4. Naar verhouding worden de gezamenlijke ruimtes afgenomen (parkeerkelder, begane grond en C-deel). 5. Mocht een van de partijen toch meer ruimte willen afnemen dan treden partijen in overleg. Daarbij is afgesproken dat partijen gebruik blijven maken van het hoofdkantoor tegen dezelfde voorwaarden als nu en op basis van de jaarschijven 2026 t/m 2028 in de begroting 2025 – 2028. Over het gebruik op lange termijn is een procesafspraak gemaakt om dit te gaan bepalen (zie besluit, nummer 8 met betrekking tot het hoofdkantoor). 6. Goede zorg voor personeel De medewerkers van Waternet, met hun kennis en kunde, vormen de kern van de uitvoering van de vitale watertaken.