Bijlagen uitwerkingsbesluit d.d. 27-05-2025_Definitief.pdf

Afspraak is dat vanaf 1 januari 2026 deze taken in zijn geheel bij AGV zijn ondergebracht. Het onderhoud aan de Amsterdamse rioolgemalen wordt structureel vanuit AGV geleverd aan de aangepaste stichting (kolom ARW). Afspraken hierover worden vastgelegd door middel van een DVO. Techniek - Opleidingscentrum De werkplaats pomprevisie en het opleidingscentrum zijn nauw verbonden met het werk van team Gemalen. Deze samenwerking is noodzakelijk om kennisoverdracht, leerlingbegeleiding en continuïteit te borgen voor de toekomst (krapte op de arbeidsmarkt is groot en wordt alleen maar groter). Afspraak is dat deze samenwerking

17

na 1 januari 2026 wordt voortgezet voor het gezamenlijk ontwikkelen en opleiden van vak technici. De precieze afspraken hierover worden later uitgewerkt, na bestuurlijke besluitvorming. Vloot Team Vloot is verantwoordelijk voor de vaartuigen van zowel de aangepaste stichting als AGV. Afspraak is dat de taken voor onderhoud van vaartuigen per 1 januari 2026 worden belegd binnen de aangepaste stichting (kolom ARW). Vloot-taken voor AGV-boten worden per 1 januari 2026 geregeld via een DVO tussen de aangepaste stichting (kolom ARW) en AGV. Waternet Academie Er worden nadere afspraken gemaakt over het gebruik en de ambitie van de Waternet Academie. Een uitgewerkt voorstel volgt in de komende maanden, ten minste voor de splitsing per 1 januari 2026.

18

2.

Uitgangspunten ontvlechting

2.1 Inleiding Doel van de uitgangspunten De uitgangspunten ontvlechting in dit Uitwerkingsbesluit geven richting aan de totstandkoming en verdere uitwerking van een succesvolle ontvlechting, en zijn onder voorbehoud van bestuurlijke goedkeuring. Op basis van deze uitgangspunten wordt een definitief plan van scheiding opgesteld met overzichten waarin is vastgelegd hoe zaken gescheiden worden met de transactie. Totstandkoming uitgangspunten ontvlechting In de zomer van 2024 hebben de gemeenteraad en de algemene bestuursdienst (AB) besloten de in het hoofdlijnenbesluit voor AMS en het voorbereidingsbesluit voor AGV vastgelegde voorwaarden nader uit te werken. Onderdeel hiervan is dat de tussen AMS en AGV overeengekomen voorwaarden verder geconcretiseerd moeten worden. Op basis daarvan zijn er gedurende het ontvlechtingsproces veel uitgangspunten uit diverse bronnen ter tafel gekomen. Om te zorgen voor een eenduidige lijn in de verdere ontvlechting, presenteren wij in dit hoofdstuk één integrale set aan uitgangspunten, die de ontvlechting en splitsing duidelijk afkadert en richting geeft. Deze lijst is tot stand gekomen via een zorgvuldig en stapsgewijs proces, gericht op het creëren van duidelijkheid en breed draagvlak voor het Uitwerkingsbesluit.

• Analyse van relevante documenten en eerder vastgestelde uitgangspunten om zo een volledig overzicht van te krijgen van de mogelijk op te nemen uitgangspunten. • Clustering van uitgangspunten per onderwerp of werkstroom. • Beoordeling, validatie en indien nodig herformulering door kennishouders/experts vanuit Amsterdam, de huidige stichting Waternet en AGV. • Toetsing van de uitgangspunten op consistentie en relevantie voor het Uitwerkingsbesluit door de programmaorganisatie. • Validatie van de voorgestelde uitgangspunten in het programma team en de stuurgroep OG3. Categorieën uitgangspunten De uitgangspunten zijn van toepassing op verschillende niveaus. Om overzicht te houden en het onderscheid duidelijk te maken, zijn ze verdeeld in drie categorieën • Randvoorwaarden ontvlechting (in afstemming met programmateam); deze uitgangspunten stellen de kaders voor ontvlechting, ze staan niet (meer) ter discussie en zijn niet onderhandelbaar. • Operationele uitgangspunten ontvlechting (in afstemming met programmateam); deze geven richting aan de ontvlechting en het ontvlechtingsproces vóór, tijdens en na 1 januari 2026. • Uitgangspunten ontvlechting per werkstroom (in afstemming met trekkers per werkstroom); deze uitgangspunten geven richting aan de uitwerking van verdere ontvlechting binnen de afzonderlijke werkstromen.

Criteria uitgangspunten Uitgangspunten zijn beoordeeld, gevalideerd, aangevuld en afgestemd op basis van een eenduidig kader van criteria: 1. Relevant: Uitgangspunten dienen direct gerelateerd te zijn aan essentiële besluitvorming omtrent de splitsing, en aan te sluiten op de bestuurlijke richting die is meegegeven. 2. Wenselijk: Uitgangspunten dienen te voldoen aan de eisen en wensen van zowel AGV als Amsterdam om een succesvolle splitsing per 1-1-2026 tot stand te brengen. 3. Haalbaar: Uitgangspunten dienen realistisch en uitvoerbaar zijn binnen de gestelde tijd, ofwel met beschikbare middelen, dan wel met additionele vereiste middelen. 4. Richtinggevend: Uitgangspunten dienen ruimte te bieden voor meer detail invulling, waarbij ze richtinggevend geformuleerd zijn en niet als doelstelling op zichzelf. 5. Duidelijk: Uitgangspunten dienen helder en specifiek zijn, zodat er geen ruimte is voor misinterpretatie 6. Consistent: Uitgangspunten dienen consistent en niet-overlappend zijn met andere uitgangspunten.

19

2.2 Randvoorwaarden ontvlechting 1 Borging van de continuïteit (beschikbaarheid, betaalbaarheid en op kwaliteit) van de dienstverlening, borging van de continuïteit van de watertaken en beheersing van de ontvlechtingskosten zijn prioriteit vóór, tijdens en ná 1 januari 2026. 2 De bestuurlijke verantwoordelijkheden bij de wettelijke taken van waterschap en/of gemeente zijn leidend bij de toedeling en inrichting van (operationele) taken, assets en personeel. 3 Per 1 januari 2026 wordt de IT-dienstverlening van de aangepaste stichting aan AGV, DW en ARW doorgezet in bestaande vorm met zo min mogelijk wijzigingen in architectuur of inrichting van de gedeelde Waternet IV&ICT organisatie. AGV, DW en ARW geven, samen met de aangepaste stichting als dienstverlenende partij die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de gedeelde dienstverlening, vorm aan het IV&ICT ontvlechtingsproces. 4 Ten aanzien van de assets: • Alle assets die aan AGV worden toebedeeld worden per 1 januari 2026 door de stichting Waternet aan AGV overgedragen. Assets die aan Amsterdam worden toebedeeld worden op termijn uit de aangepaste stichting gehaald. • De uiteindelijke inventarisatie van bezittingen waartegen ontvlechting op 1 januari 2026 plaatsvindt, is die van balansdatum 31 december 2025, of zoveel later als de ontvlechting plaatsvindt.

• De waarderingsgrondslagen veranderen niet en worden vastgesteld op basis van de balanswaarde per 31-12-2025, met uitzondering van het hoofdkantoor. 5 Als een bezitting van eigenaar wisselt en hiervoor nog geen verrekening tussen partijen heeft plaatsgevonden, dan bepalen partijen of een dergelijke verrekening alsnog moet plaatsvinden. De waarde wordt mede bepaald door de oorspronkelijke inbreng- dan wel aanschafwaarde en de boekwaarde van de bezitting per datum van ontvlechting. 6 Bij de transitie is het Sociaal Statuut van Waternet inclusief aanvullende afspraken van toepassing. Uit het Sociaal Statuut wordt de boven formatieve status niet toegepast bij plaatsing van medewerkers. 7 De frictiekosten en structurele kosten mogen niet leiden tot overschrijding van de door bestuurlijke financiële kaders (zoals beschreven in hoofdstuk 4.2 en 4.3), door toezichthouders opgelegde financiële kaders en de normen voor prudent vermogensbeheer. 8 Vanaf 1 januari 2026 wordt de stichting Waternet voortgezet onder een nog te bepalen andere juridische naam; De merknaam Waternet blijft vanaf 1 januari 2026 vooralsnog behouden en wordt pragmatisch uitgefaseerd, gekoppeld aan de doorontwikkeling van de organisatieonderdelen Drinkwater en Amsterdamse Riool-en Watertaken.

2.3 Operationele uitgangspunten ontvlechting • Tot 1 januari 2026 zijn binnen de aangepaste stichting alle bestaande werkafspraken en regels van kracht, en wordt er gehandeld als één organisatie. Per 1 januari wordt er gewerkt in de ontvlochten structuur. • De personele formatie en bezetting en alle middelen gaan bruto over, dat wil zeggen inclusief eventuele resterende en nieuwe taakstellingen. Dergelijke opgaven worden expliciet aangegeven in de boedelregistratie. • Met het oog op het voorkomen van gebroken boekjaren en extra ontvlechtingscomplexiteit dient het ene moment van overdracht bij voorkeur samen te vallen met een jaarovergang, i.c. per 1 januari 2026. • De ontvlechting is pas daadwerkelijk uitvoerbaar zodra de nieuwe organisatieonderdelen operationeel zijn, met duidelijk benoemde verantwoordelijkheden, personele invulling en ondersteunende structuren. • Voor beide organisaties AGV en de aangepaste stichting zal er vanaf 1-1-2026 een gewijzigde sturing, zeggenschap en medezeggenschap in werking treden. • Lopende verbeterprogramma’s binnen Waternet worden geëvalueerd en enkel doorgezet als deze ook relevant zijn voor de toekomstige organisaties. • De ontvlechtingsprocedure dient zo gezamenlijk en eendrachtig te verlopen als mogelijk, waarbij de partijen in minnelijk overleg uit elkaar gaan.

• In het belang van eenduidige en duidelijke sturing vindt bij de uitstap van AGV uit stichting Waternet op 1 januari 2026 overdracht van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, mensen en middelen bij voorkeur op één

20

•

•

moment plaats. Voor de verdere ontvlechting van de aangepaste stichting zal deze overdracht op een later moment, al dan niet gefaseerd, plaatsvinden. De opdrachtgevers voor het ontvlechtingsproces zijn namens Waternet de algemeen directeur, namens AGV de secretaris-directeur en namens gemeente Amsterdam de stedelijk directeur Ruimte en Economie (al dan niet de vertegenwoordiger hiervan). Deze zijn verenigd in de stuurgroep OG3, van waaruit zij sturing geven aan het ontvlechtingsproces. Communicatie rondom ontvlechting wordt centraal in het programmateam besproken en afgestemd met betrokken partijen (AGV en AMS), alvorens er breder gecommuniceerd wordt naar de organisatie.

2.4 Uitgangspunten ontvlechting per werkstroom Uitgangspunten Archief • Informatie opgeslagen in het archief is tijdens en na het ontvlechtingsproces goed geordend en toegankelijk beschikbaar als basis voor besluitvorming, dienstverlening, bedrijfsvoering en verantwoording. • De opdrachtgever van een taak draagt ook de verantwoordelijkheid voor de archivering. Uitgangspunten Assets • Op grond van de huidige SOK wordt de ingebrachte activa in eerste instantie toegedeeld aan de oorspronkelijke partij die deze activa heeft ingebracht en overigens naar de meest toepasselijke functie die de activa hebben voor AGV en Amsterdam. Partijen kunnen nader afspraken maken wanneer een andere verdeling meer opportuun is of wanneer activa nodig zijn voor de uitvoering van de respectievelijke watertaken. • Indien op grond van de huidige SOK geen verdeling van de activa heeft plaatsgevonden en er geen eigenaar bekend is, worden goederen bij ontvlechting verdeeld aan de partij die de huidige goederen gebruikt voor de dienstverlening. Onder goederen wordt het volgende verstaan: alle activa, passiva en rechtsverhoudingen (waaronder inkoopovereenkomsten, publiekrechtelijke toestemmingen zoals vergunningen, subsidies, certificaten en intellectuele eigendomsrechten). • Roerende zaken zijnde kunst of antiquiteiten blijven in juridisch eigendom van de huidige eigenaren.

Over de toekomstige eigenaren van gezamenlijke kunst of antiquiteiten of kunst of antiquiteiten zonder duidelijke eigenaar worden door partijen aanvullende afspraken gemaakt. • Roerende zaken niet zijnde kunst of antiquiteiten volgen de functionele bedrijfsvoering waartoe ze ook nu worden aangewend, waarbij belangrijke indicaties hiervoor zijn welke partij(en) functioneel eigenaar is (zijn) van de locatie waar die roerende zaken zich bevinden en voor welke taken betreffende afdelingen aldaar die roerende zaken gebruiken. • Partijen maken afspraken over gebruik en financiering van assets die onder erfpacht staan. Daarbij wordt gekeken naar de wettelijke taken van AGV en AMS, de bestuurlijke verantwoordelijkheden en de belangen van een partij ten aanzien van een specifieke assets. In het opstellen van deze afspraken wordt rekening gehouden met welke assets betrokken zijn bij welke taak en wie eigenaar (en assetmanager), bedienaar of beheerder (onderhoud, toezicht) is van een asset. De afspraken over gebruik en beheer zullen in principe prevaleren boven de historische erfpachtafspraken die tussen partijen zijn gemaakt. Uitgangspunten Financiën & Control • Per 1 januari 2026 is er een administratie ingericht voor de AGV-organisatie en blijft de administratie van de aangepaste stichting functioneren.

• Het huidige inkoopbeleid wordt voortgezet en geïmplementeerd in de AGV-organisatie voor 1-1-2026. Doorontwikkeling van inkoopbeleid volgt na 1-1-2026. • Er wordt een gedegen proces ingericht voor de toedeling van contracten • Contracten die alleen op naam van AGV of Gemeente Amsterdam staan, worden op basis van de watertaken toegewezen aan de juiste entiteit (AGV, Waternet en/of Gemeente Amsterdam). • Contracten die op naam van Stichting Waternet staan worden toegewezen op basis van een nader uit te werken detaillering.

21

• •

Contracten die op naam staan van zowel AGV, Amsterdam als Stichting Waternet, worden beoordeeld of deze contracten ongewijzigd kunnen blijven. De belastingdruk vanuit de Rijksbelastingen wordt geoptimaliseerd, met als doel de kosten voor de burger te beperken. De ontvlechting is er daarom op gericht om belastingheffing die kostenverhogend werkt voor AGV, de Gemeente Amsterdam en de aangepaste stichting – zoals overdrachtsbelasting en btw – te minimaliseren. In de verdere voortgang van de ontvlechting vindt hierover afstemming plaats met de Belastingdienst.

Uitgangspunten structurele en frictiekosten • Bij het opstellen van de frictiekosten is rekening gehouden met de definities zoals opgenomen in het Uitwerkingsbesluit (bijlage 4). Het programmateam toetst de kosten op de definitie van frictiekosten. • De ingeschatte frictiekosten zijn taakstellend. Afwijkingen daarop worden tijdig gesignaleerd en vooraf via de programma governance goedgekeurd. Uitgangspunten HR • Bij de transitie is het Sociaal Statuut van Waternet van toepassing. De afsplitsing heeft geen boventalligheid tot gevolg. Voor alle medewerkers is een passende functie beschikbaar binnen een van de twee organisaties namelijk onder de verantwoordelijkheid van AGV of de aangepaste stichting. • Voor de formatie is de formatieverdeling (55,7% gemeente Amsterdam en 44,3% waterschap AGV) zoals die is opgenomen in meerjarenbegroting 2025-2028 leidend. • De huidige CAO Werken voor Waterschappen is van toepassing voor de medewerkers van waterschap AGV en blijft uiterlijk nog tot 1 januari 2029 van toepassing voor medewerkers in de aangepaste stichting. • Alle medewerkers krijgen een nieuwe plek bij of het waterschap AGV of de aangepaste stichting. Voor medewerkers die geplaatst worden bij de aangepaste stichting geldt dat ze tevens geplaatst worden in een van de twee organisatieonderdelen (DW of ARW).

Dit geeft medewerkers meer duidelijkheid over waar ze in de toekomst zullen werken. • De splitsing per 1 januari 2026 leidt niet tot een wijziging van het salaris of de aard van de arbeidsovereenkomst van het personeel. • Als onderdeel van het formele plaatsingsproces is er (conform het sociaal statuut) een belangstellingsregistratie voor alle medewerkers, waarin zij allen hun voorkeur kunnen aangeven. Uitgangspunten Huisvesting & Facilitair • Er wordt een neutraal proces gevolgd om tot een eindsituatie te komen met betrekking tot zowel het hoofdkantoor als de grond en de verdeling van eventuele opbrengst en verplichtingen. • AGV en Gemeente Amsterdam verkennen samen met een onafhankelijke procesbegeleider zo spoedig mogelijk na de datum van dit besluit gezamenlijk wat voor elk van de partijen het voorkeursscenario is: (i) samen eigenaar, (ii) verkopen aan een derde; (iii) één van de partijen neemt over (uitkoop van de andere partij), inclusief de voorwaarden van dat scenario op het gebied van prijs, (ver)huur, gebruik, lasten en waar relevant termijnen, waarbij partijen meer dan één scenario kunnen aangeven als wenselijk, met als doel (een) gezamenlijk gedragen scenario(‘s) uiterlijk 15 oktober 2025 aan het BOGO voor te leggen. Indien hieruit overeenstemming volgt, geven partijen uitvoering aan dit gekozen scenario.

• In elk scenario maken AGV en Gemeente Amsterdam de komende vijf jaar gezamenlijk gebruik van het hoofdkantoor tegen dezelfde voorwaarden als nu en op basis van de geldende afspraken zoals kenbaar uit de jaarschijven 2026 t/m 2028 in de begroting 2025 – 2028. • AGV en Gemeente Amsterdam werken samen met huidige stichting Waternet om de informatie te verkrijgen die relevant is voor de eigen afweging welk scenario voor de partijen de voorkeur heeft zodat het proces kan worden gevolgd (waaronder praktische informatie met betrekking tot eventueel gewenst gebruik door partijen). • Indien niet uiterlijk 30 november 2025 voornoemd overleg heeft geleid tot overeenstemming, zullen partijen elk op 1 december 2025 aan de onafhankelijke procesbegeleider aangeven welke van de onderstaande scenario’s hun voorkeur heeft (i) samen eigenaar, (ii) verkopen aan een derde; (iii) één van de partijen neemt

22

•

•

•

over (uitkoop van de andere partij) zonder aanvullende voorwaarden en met vermelding van de prijs waartegen men bereid is te kopen, en zal de onafhankelijke procesbegeleider na 1 december 2025 aan de hand van de volgende combinaties aan partijen aangegeven welk scenario de eindsituatie wordt: 1. Bij alle uitkomsten van het proces en voor zolang het proces duurt, is de onderlinge gerechtigd en de verplichting bij te dragen gelijk aan de verdeling: gemeente Amsterdam 55,7% en AGV 44,3%, welke percentages aansluiten bij de verdeling van de apparaatskosten in de begroting 2025. Partijen zullen tijdens het proces handelen alsof zij in die verhouding gerechtigd zijn. De opbrengst zal ook in deze verhouding worden verdeeld. 2. Als beide partijen gezamenlijk eigenaar willen worden, zullen het hoofdkantoor en de grond in het kader van de ontvlechting fysiek en juridisch worden gescheiden met inachtneming van bovengenoemde verdeling. 3. Als beide partijen willen verkopen aan derden, dan is dat tegen de hoogste prijs die in de markt kan worden gerealiseerd. 4. Als een van de partijen het wil overnemen, wordt als prijs gehanteerd: de taxatiewaarde. 5. Als beide partijen het willen overnemen dan koopt de partij die bij het aangeven van het voorkeursscenario de hoogste prijs heeft vermeld, de andere partij uit.

Alleen de partij die uitvoering geeft aan de bereikte overeenstemming dan wel zich houdt aan de gemaakte procesafspraken, heeft de volgende rechten als de andere partij geen uitvoering geeft of niet nakomt: (i) nakoming vorderen van de bereikte overeenstemming over de procesafspraken; (ii) Bereikte procesafspraken ontbinden waardoor de oorspronkelijke standpunten en rechten herleven, inclusief de daarmee gepaarde discussies. AGV en Gemeenste Amsterdam stemmen in met de afspraak dat een partij geen rechten verliest door het verloop van tijd tijdens het proces. Met proces wordt bedoeld: (i) het proces zelf, (ii) het verkennen van de scenario’s en (iii) uitvoering gegeven aan de bereikte overeenstemming. Deze afspraak houdt geen erkenning of ontkenning in van enig recht van partijen en dienen uitsluitend ter bewaring van de huidige rechtspositie van partijen (ongeacht wat die is). AGV en Gemeenste Amsterdam stemmen ook in met de afspraak dat het niet uitoefenen van enig recht onder de bestaande overeenkomsten en/of akten gedurende de periode tot en met het moment van ontbinding van de (proces)afspraken, niet kan worden tegengeworpen aan een partij.

Uitgangspunten IV&ICT • De aangepaste stichting is de uitvoerder van en verantwoordelijk voor de IT-dienstverlening aan zowel AGV als aan de aangepaste stichting (waaronder ARW en DW). De IT-dienstverlening betreft zowel ‘run’ diensten (continuïteit van de IT-dienstverlening zoals verleend door de afdeling IV&ICT dienstverlening) alsmede ‘change’ diensten (ondersteuning bij IV&ICT ontvlechting en overige veranderinitiatieven). • Om te voorkomen dat toekomstige AGV-medewerkers ongewenst toegang hebben tot de aangepaste stichting gegevens en vice versa, worden kritieke data en systemen (zoals aan IV&ICT opgegeven) per 1 januari 2026 logisch gescheiden (‘ringfencing’). De logische scheiding gebeurt op een zo pragmatisch mogelijke manier, en enkel voor de bepaalde scope van ‘meest gevoelige’ data en systemen. Dit zijn: personeelsgegevens en systemen, financiële data en systemen, digitale identiteit, digitaal klantloket, interne informatievoorziening (Intranet, SharePoint, Teams). Hiervoor wordt per systeem een ringfencingplan opgesteld door IV&ICT. • Ringfencing wordt per 1 januari 2026 ingericht ten behoeve van de splitsing van de AGV en de aangepaste stichting. Ringfencing binnen de aangepaste stichting, i.e. tussen ARW en DW wordt niet ingericht per 1 januari 2026.

• Vooruitlopend op de besluitvorming rondom het Uitwerkingsbesluit is door IV&ICT al gestart met ringfencingen ontvlechtingswerkzaamheden om de gestelde ambitie per 1 januari 2026 te halen. • Waar systemen tot het moment van volledige ontvlechting gedeeld moeten worden tussen AGV en de aangepaste stichting, wordt in de planvormingsfase ervan uitgegaan dat leveranciers hiermee akkoord zijn. Dit leveranciersakkoord wordt als deel van het verdere ontvlechtingsproces voorafgaand aan 1 januari 2026 gevalideerd en indien nodig overeengekomen.

23

• • • • •

Waar datamigratie plaatsvindt, wordt dit beperkt tot het meest noodzakelijke voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. Historische datamigratie van gedeelde systemen wordt beperkt tot dat wat nodig is voor het borgen van juridische retentieperiodes. In het geval dat een applicatie gesplitst dient te worden zal de partij die de applicatie het meeste gebruikt deze behouden en voor de andere partij een nieuwe worden gecreëerd. Archiverings-, WOO- en dataretentieverplichtingen worden geborgd. Als onderdeel van het samenwerkings- en besturingsmodel worden prioriteringskaders ingericht t.b.v. de ITDienstverlening ontvlechtingswerkzaamheden i.r.t. overige IV&ICT activiteiten

Uitgangspunten Juridisch & Governance Voor 1 januari 2026 worden de statuten van stichting Waternet gewijzigd, wordt het directie regelement aangepast en worden nieuwe bestuurders benoemd. De oude samenwerkingsovereenkomsten worden opgezegd en een nieuwe wordt overeengekomen eveneens voor 1 januari 2026. In bijlage 6. Samenwerkingsovereenkomst staan de elementen benoemd die in de nieuwe samenwerkingsovereenkomst worden opgenomen. In bijlage 8 Formele ontvlechtingshandelingen staan de belangrijkste stappen die gezet moeten worden op het juridische vlak benoemd. Uitgangspunten ontvlechting verbonden partijen en deelnemingen Stichting Waternet, gemeente Amsterdam en Waterschap AGV hebben in de huidige situatie verschillende verbonden partijen en deelnemingen. Hieronder volgt een overzicht en/of voorstel hoe de relatie met deze verbonden partijen en deelnemingen zal veranderen vanaf 1 januari 2026. A. De verbonden partijen en deelnemingen waarbij de aangepaste stichting dan wel gemeente Amsterdam actief blijft Het eerste deel gaat over verbonden partijen van stichting Waternet en gemeente Amsterdam zijn gekoppeld aan de Amsterdamse taken. Gezien het in stand blijven van de Stichting Waternet, hoeft met betrekking tot deze verbonden partijen vooralsnog weinig te gebeuren.

Verbonden partij

AquaMinerals

Het Waterlaboratorium

KWH Water BV

Stichting Mijnaansluiting.nl

Stichting Kwaliteit Instructie Aanleg Drinkwater (KIAD)

Relatie vóór 1 januari 2026

Relatie ná 1 januari 2026

•

•

• • •

•

Stichting Waternet is aandeelhouder

Stichting Waternet is betrokken als aandeelhouder Stichting Waternet is betrokken als aandeelhouder Stichting Waternet is vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van MA Stichting Waternet is vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van KIAD

• • •

•

Onderbouwing

De aangepaste stichting blijft aandeelhouder

Heeft betrekking op Drinkwatertaak en de aandelen zijn verkregen door de Gemeente Amsterdam

De aangepaste stichting blijft betrokken als aandeelhouder

Heeft betrekking op Drinkwatertaak en de aandelen zijn verkregen door de Gemeente Amsterdam

De aangepaste stichting blijft betrokken als aandeelhouder

Heeft betrekking op Drinkwatertaak en de aandelen zijn verkregen door de Gemeente Amsterdam

De aangepaste stichting blijft vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van MA

Heeft betrekking op Amsterdamse Watertaken

De aangepaste stichting blijft vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van KIAD

Heeft betrekking op de Drinkwatertaak

24

Vereniging van Waterbedrijven in Nederland (VEWIN)

• • •

NV Watertransportmaatschappij RijnKennemerland (WRK)

• • •

Combi Infra Amsterdam (CIAMS)

• Combi Infra Amsterdam (CINH)

Stichting Waternet is lid van VEWIN Gemeente Amsterdam is aandeelhouder WRK Een directeur van Stichting Waternet heeft zitting in bestuur van WRK Leveringscontract met WRK staat op naam van Stichting Waternet

• • • •

Waternet voert namens Gemeente Amsterdam de DVO met WRK uit

Heeft betrekking op de Drinkwatertaak

Gemeente Amsterdam blijft aandeelhouder WRK Directeur Drinkwater zal zitting krijgen in het bestuur van WRK Leveringscontract met WRK zal op naam blijven van Stichting Waternet

WRK heeft direct betrekking op de drinkwatertaken. De directeur Drinkwater zal zitting nemen in het bestuur van WRK.

Stichting Waternet zal namens Gemeente Amsterdam de DVO met WRK blijven uitvoeren

•

Geen wijziging

Deze SOK heeft betrekking op de drinkwater en rioleringstaken. Die Waternet voor de gemeente Amsterdam blijft uitvoeren.

Gemeente Amsterdam heeft een SOK met diverse netbeheerders. Waternet voert namens Amsterdam deze SOK uit.

•

Geen wijziging

Deze SOK heeft betrekking op de drinkwatertaken die Waternet voor Amsterdam blijft uitvoeren.

De aangepaste stichting blijft contributie betalen aan RioNed, in ruil voor informatievoorziening, advisering en participatie in ambtelijke werkgroepen van RioNed

RioNed is gericht op informatievoorziening en advisering voor de gemeentelijke waterbeheerstaken en stedelijk waterbeheer. Lidmaatschap van RioNed is dus in lijn met de taakstelling voor de aangepaste stichting vanuit Gemeente Amsterdam.

• •

De aangepaste stichting blijft lid van VEWIN

Gemeente Amsterdam heeft een SOK met Alliander en PWN. Waternet voert namens Amsterdam deze SOK uit.

Stichting RioNed Koepelorganisatie en kenniscentrum voor stedelijk waterbeheer

•

Stichting Waternet betaalt contributie

B. De verbonden partijen en deelnemingen waarbij AGV actief blijft Het tweede deel van de verbonden partijen en deelnemingen zijn die van waterschap AGV. Voor deze verbonden partijen en deelnemingen zal, voor zover van toepassing, de uitvoerende rol die stichting Waternet hierin heeft overgaan naar AGV.

Verbonden partij

AquaMinerals BV

Relatie vóór 1 januari 2026

• •

• AGV Groengas BV

•

AGV is aandeelhouder Een directielid van Waternet vertegenwoordigt AGV in de AvA

Relatie ná 1 januari 2026

• •

• AGV is 100% aandeelhouder in Groengas BV Stichting Waternet heeft een DVO met Groengas BV

•

AGV blijft aandeelhouder AGV zal uit de eigen organisatie een vertegenwoordiger benoemen in de AvA

AGV blijft 100% aandeelhouder in Groengas BV De DVO tussen Stichting Waternet en GroenGas BV wordt beëindigd, en er komt een nieuwe DVO met AGV

Onderbouwing Heeft betrekking op waterschapstaken. AGV blijft ook na 1 januari 2026 gebruikmaken van de diensten van AqM. Daarvoor is aandeelhouderschap noodzakelijk. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel om taken i.v.m. AqM uit te kunnen voeren. Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor Groengas kan uitvoeren.

25

• AGV-HVC Windpark BV

• •

Gemeenschappelijke Regeling Slibverwerking / NV HVC

Gemeenschappelijke Regeling Het Waterschapshuis

Nederlandse Waterschapsbank NV (NWB)

• •

•

•

Unie van Waterschappen (UvW)

•

Stichting Toegepast Onderzoek Waterbeheer (STOWA)

•

Kenniscentrum voor regionale waterbeheerders

Waterproef

•

• AGV is 51% aandeelhouder in Windpark BV

•

Windpark BV heeft een DVO met Stichting Waternet DB van AGV heeft een deelneming in het algemeen bestuur van de GR Slib GR Slib is aandeelhouder in NV HVC AGV is via een medewerker van Waternet vertegenwoordigd in het ambtelijk overleg van de GR Slib DB van AGV heeft een deelneming in het algemeen bestuur van HWh

AGV is aandeelhouder

AGV is lid van de Unie van Waterschappen

Stichting Waternet betaalt contributie aan STOWA ruil voor informatievoorziening, advisering en participatie in ambtelijke werkgroepen van STOWA

Stichting Waternet is vertegenwoordigd in het bestuur

• • •

•

•

• •

•

AGV blijft 51% aandeelhouder in Windpark BV De DVO tussen Stichting Waternet en Windpark BV wordt beëindigd, en er komt een nieuwe DVO met AGV DB van AGV blijft een deelneming hebben in het algemeen bestuur van de GR Slib GR Slib blijft aandeelhouder in NV HVC AGV blijft vertegenwoordigd in het ambtelijk overleg van de GR Slib DB van AGV blijft een deelneming hebben in het algemeen bestuur van HWh

AGV blijft aandeelhouder

Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor Windpark kan uitvoeren.

Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor GR Slib kan uitvoeren.

Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor HWh kan uitvoeren. Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor NWB kan uitvoeren.

AGV blijft lid van de unie van Waterschappen

Heeft betrekking op de Waterschapstaken. Vanaf 1 januari 2026 heeft AGV eigen personeel die taken voor UvW kan uitvoeren.

AGV zal contributie betalen aan STOWA, in ruil voor informatievoorziening, advisering en participatie in ambtelijke werkgroepen van STOWA

STOWA is gericht op informatievoorziening en advisering voor de waterbeheerstaken van het waterschap.

AGV blijft vertegenwoordigd in het bestuur van stichting Waterproef

Waterproef is momenteel een verbonden partij van AGV, niet (meer) van stichting Waternet. Er is geen reden voor wijziging, omdat Waterproef voor het overgrote deel diensten verricht ten behoeve van de waterschapstaken.

C. De deelneming waarbij zowel Stichting Waternet als AGV actief blijft Het derde deel van de verbonden partijen en deelnemingen van stichting Waternet zijn gekoppeld aan zowel watertaken van Gemeente Amsterdam als van AGV. Het betreft één deelneming, stichting Wereld Waternet, waarbij de uitvoerende rol die stichting Waternet voor 1 januari 2026 had verdeeld zal worden over de aangepaste stichting en de ambtelijke organisatie van AGV.

26

Verbonden partij

Relatie vóór 1 januari 2026

Relatie ná 1 januari 2026

•

Wereld Waternet

•

• De stichting Waternet is penvoerder voor stichting Wereld Waternet

Er worden geen wijzigingen doorgevoerd als gevolg van de splitsing. De samenwerking wordt voortgezet onder de huidige afspraken, de aangepaste stichting blijft penvoerder voor Wereld Waternet. De bestuurlijke commitment wordt na 1 januari 2026 opnieuw vastgesteld.

Onderbouwing

Wereld Waternet geeft uitvoering aan watertaken van zowel de Gemeente Amsterdam als AGV, en zij zijn beide voornemens de samenwerking voort te zetten. De exacte invulling en tijdslijnen hiervan worden in overleg met Stichting Wereld Waternet nader uitgewerkt.

27

3.

Implementatieplan 1-1-2026

Het programma Splitsing Waternet heeft als primaire doelstelling een succesvolle splitsing van Waternet te realiseren per 1 januari 2026. Dit implementatieplan beschrijft hoe we deze splitsing tijdig, beheerst en zorgvuldig wordt gerealiseerd. De opbouw van dit implementatieplan is als volgt: (1) Doel; (2) Aanpak; (3) Fasering; (4) Beheersing; (5) Organisatie en (6) Integrale planning tot 1 januari 2026. 3.1 Doel Het doel van dit implementatieplan is om per 1 januari 2026 een succesvolle splitsing van Waternet te realiseren, met als resultaat: 1 2 3

4

Continuïteit van de (water)taken gedurende het splitsingsproces en vanaf 1 januari 2026; Twee zelfstandig werkende waterorganisaties waterschap van AGV en de aangepaste stichting; Zo veel mogelijk een zelfstandige sturing op de verschillende watertaken (eigen organisatie AGV, Drinkwater en Amsterdams Riool en Watertaken), conform de wensen van de opdrachtgevers en aandachtspunten/ eisen van de toezichthouders; Duidelijke governance- en samenwerkingsafspraken over de (tijdelijke) samenwerking die nodig is om de volledige splitsing tijdig en zorgvuldig te realiseren.

3.2 Aanpak 3.2.1 Methode Deze paragraaf beschrijft de methodiek die wordt gehanteerd om de complexe opgave van de splitsing beheersbaar en uitvoerbaar te maken. De gekozen werkwijze, de inrichting van het programma, de coördinatie tussen betrokken partijen en de wijze waarop veranderkundige en communicatieve ondersteuning wordt geborgd komen in dit hoofdstuk aan bod. Integrale benadering Het programma kent een integrale en transparante benadering, met één centrale stuurgroep waarin Waternet, Amsterdam en AGV vertegenwoordigd zijn. De stuurgroep draagt de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de realisatie van de splitsing per 1 januari 2026. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: een overzichtelijke programmaorganisatie, duidelijke rolverdeling en overlegstructuur, transparante regievoering, focus op samenwerking tussen AMS, Waternet en AGV en integrale benadering van de thema’s inrichting, splitsing en implementatie. De programmaorganisatie is opgezet volgens een matrix-structuur. Daarbij combineren we vakinhoudelijke specialisatie met een integrale teams voor de opbouw van de organisaties: • De opbouwteams (AGV, DW, ARW, GD) werken aan de detailinrichting en organisatieplannen van toekomstige organisaties per 1 januari 2026.

Deze uitwerking beschrijft hoe de organisatie er op 1 januari 2026 uit ziet, hoe de implementatie daarnaartoe er uit ziet en welke hulpconstructies eventueel tijdelijk worden ingericht. Dit doen we om de haalbaarheid van de transitie te borgen. Ook geeft het organisatieplan inzicht over de manier waarop de doorontwikkeling na 1 januari 2026 vorm krijgt. • Werkstromen zijn ingericht op basis van de verschillende organisatie-aspecten (HR, Juridisch & Governance, IV&ICT, Financiën & Control, Dienstverlening & Klantcommunicatie, Assets, Processen & samenwerking, Huisvesting & Facilitair). De werkstromen werken aan specifieke (deel)resultaten in binnen eigen expertisegebied en ter voorbereiding op de splitsing per 1 januari 2026. •

Tussen de opbouwteams en werkstromen bestaat een continue wisselwerking: werkstromen toetsen de haalbaarheid van de ambities van de opbouwteams; opbouwteams valideren de uitwerking van werkstromen vanuit het perspectief van de toekomstige organisaties. Bij deze interactie staat het vinden van een goede balans tussen ambitie en haalbaarheid centraal.

Periodiek worden integrale programma sessies georganiseerd, waarin onderlinge afhankelijkheden, planningen en gezamenlijke besluitvorming worden afgestemd en voorbereid. Deze programma sessies zijn afwisselend en afhankelijk van de noodzaak met betrokkenen uit werkstromen en/of opbouwteams. Er worden regelmatige

28

overlegmomenten ingepland voor voortgangscontrole en bijsturing, van waaruit wordt gerapporteerd aan de stuurgroep. Veranderkundige begeleiding De verandering raakt mensen, structuren en werkwijzen. Vanuit het programmateam en de werkstroom HR, Formatie & Personeel begeleiden we leidinggevenden en teams in dit proces. Er worden interventies ingezet, gericht op motivatie, acceptatie en samenwerking. De directie en waterleiders spelen hierin een sleutelrol: zij geven, ondersteund door het programma, actief leiding aan de verandering, zorgen voor duidelijkheid en helpen medewerkers bij het vinden van hun draai in de nieuwe situatie. Communicatie Communicatie is integraal onderdeel van het programma. Per mijlpaal wordt een draaiboek opgesteld met passende communicatie richting medewerkers en in- en externe stakeholders. Hierin hanteren we enkele richtinggevende principes, zoals ‘Eén Waternet tot 1 januari 2026’, ‘heldere communicatie over de noodzaak van de splitsing’ en ‘we communiceren zorgvuldig en zo tijdig als mogelijk’. Communicatie naar aanleiding van voorliggend voorstel omvat zowel in- als externe communicatie. Het voorstel en de implicaties daarvan voor de organisatie worden op een heldere en zorgvuldige manier gecommuniceerd richting medewerkers en andere stakeholders.

Communicatie over voorliggend voorstel is altijd op basis van de in dit voorstel omschreven kernboodschap, waarbij ook nadrukkelijk wordt vermeld dat het een voorstel betreft dat ter besluitvorming/ bekrachtiging aan het Algemeen bestuur en de gemeenteraad wordt voorgelegd. 3.2.2 Kritieke succesfactoren Voor een succesvolle splitsing is het cruciaal dat een aantal kritieke succesfactoren wordt geborgd in de organisatie en uitvoering van het proces. Het centrale programmateam bewaakt deze aspecten actief. De belangrijkste succesfactoren zijn: 1

2

3

4

5

Commitment Waternet-directie en leidinggevenden Een heldere richting en expliciet commitment van de Waternet-directie en leidinggevenden zijn randvoorwaardelijk. Dit vergroot het draagvlak binnen de organisatie en biedt stabiliteit tijdens de transitie. Directieleden nemen actief deel aan de programmaorganisatie, bijvoorbeeld als portefeuillehouder, lid van OG3 of als toekomstig ontvangend directeur. Heldere en transparante programma governance Een effectieve organisatie vraagt om transparantie in planning, voortgang, besluitvorming en informatievoorziening. Er wordt een duidelijke programmastructuur ingericht, met eenduidige rollen, een gestructureerd besluitvormingsproces en betrokkenheid van onder andere de ondernemingsraad (OR). Onderdeel hiervan is transparantie in rapportage en informatievoorziening. Kritieke beslis- en escalatiemomenten worden vooraf gepland en afgestemd op de besluitvormingscycli van AGV en AMS. Voldoende capaciteit om het tempo vast te houden Om zowel de continuïteit van de watertaken als het splitsingsproces te waarborgen, is voldoende interne en/of externe capaciteit vereist. Behoeften aan aanvullende middelen of expertise worden tijdig gesignaleerd en geagendeerd, om vertraging te voorkomen. Beperken van overige veranderingen Nieuwe initiatieven worden getoetst op benodigde capaciteit en hun impact op de organisatie.

In overleg met directie en programmaorganisatie worden scherpe keuzes gemaakt, om overbelasting en onnodige complexiteit te vermijden. Het doel is om tot 1 januari focus te behouden op de splitsing. Haalbaarheidsborging middels implementatietoetsen Het implementatieplan moet zorgdragen voor een zorgvuldige en haalbare implementatie per 1 januari 2026. Vanwege die haalbaarheid kan het implementatieplan ook tijdelijke hulpconstructies bevatten. Dergelijke hulpconstructies zijn ook een sturingsinstrument voor de implementatiefase. Er zijn drie toetsmomenten ingericht die mogelijkheid geven bij te sturen middels het inrichten van tijdelijke hulpconstructies, op het moment dat dit noodzakelijk is voor een goede implementatie. Bijsturen kan ook onderweg plaatsvinden met alternatieve opties voor de inrichting (hulpstructuren met minder veranderimpact) en/of alternatieve tijdslijnen

29

voor de transitie om hulpstructuren af te bouwen afgestemd op het verandervermogen van de organisatie. Zie paragraaf 3.4.2. voor een nader toelichting op de Implementatietoetsen. 3.3 Fasering De implementatie is opgedeeld in vier fases: Fase 1 – Hoofdontwerp; Fase 2 – Detailinrichting; Fase 3 – Implementatie; en Fase 4 – Nazorg. Elke fase kent eigen doelen, (deel)resultaten en besluitmomenten. In onderstaande paragraaf is elke fase in meer detail toegelicht.

Fa se 2. De tailinrichting

Fa se 3. Implementatie

Fa se . a zorg

w

Fase 1 – Hoofdontwerp (incl. voorbereiding besluitvorming) In deze fase staat de voorbereiding op het bestuurlijke besluit op 10 juli 2025 centraal. Kernactiviteit is het opstellen van het hoofdontwerp van de toekomstige organisatiestructuren, dat richting geeft aan de verdere detailinrichting. Parallel daaraan starten de werkstromen met de eerste voorbereiding en opstarten van werkzaamheden voor de splitsing. Fase 2 – Detailinrichting Fase 2 richt zich op de gedetailleerde uitwerking van de toekomstige organisaties van AGV en de aangepaste stichting (kolommen ARW, DW en GD). In nauwe samenwerking met de afdelingen, het opbouwteam, de werkstroom en inhoudsdeskundigen wordt per organisatie (per kolom) een organisatieplan opgesteld. Het organisatieplan biedt voldoende houvast voor de start van de plaatsingsprocedure en implementatie van de nieuwe organisaties. Het organisatieplan bevat dan ook een beschrijving van de organisatie, het detailontwerp, de werkwijze, vormen van samenwerking, de was-wordt lijst en een implementatieplan. De was-wordt-lijsten en zijn essentieel voor de start van het plaatsingsproces. Een belangrijk onderdeel van deze fase is het vroegtijdig identificeren en mitigeren van risico’s, negatieve schaaleffecten en kwetsbaarheden binnen de toekomstige organisatiestructuur.

Door deze tijdig te signaleren en – waar mogelijk – al in de inrichting mee te nemen, wordt voorkomen dat ze in latere fases leiden tot vertragingen of knelpunten. Parallel wordt gestart met de voorbereiding de adviesaanvraag OR (Werkgroep 3.0). Onderstaande planning geeft het kritieke tijdspad weer voor de oplevering van de organisatieplannen en de start van het plaatsingsproces. De genoemde mijlpalen zijn indicatief en niet uitputtend. • • • • •

3 juni 2025: Start communicatie over het plaatsingsproces 30 juni 2025: Organisatieplan (incl. detailinrichting) gereed (vaststelling in opbouwteams en OG3) 7 juli 2025: Was-wordt-lijst en functieoverzichten gereed 7 juli 2025: Uitsturen adviesaanvraag OR 19 augustus 2025: Uiterlijke reactietermijn adviesaanvraag OR

In andere werkstromen wordt deze fase benut voor verdere analyse en verdieping van benodigde acties ten behoeve van de splitsing per 1 januari 2026. Fase 3 – Implementatie Na de vaststelling van het detailontwerp richt deze fase zich volledig op de praktische voorbereiding van de splitsing per 1 januari 2026. De directeuren van de vier onderdelen (AGV/DW/ARW/GD) maken kwartier voor de nieuwe organisatie en hebben een voortrekkende rol in de uitwerking en implementatie van de organisaties en organisatieonderdelen. Overall regie voor de implementatie is belegd bij de stuurgroep OG3. De verschillende werkstromen werken daarbinnen aan het realiseren van de vastgestelde inrichting. Een cruciaal onderdeel in deze fase is de uitvoering van een ‘Implementatietoets’, waarmee wordt bezien welke interventies

30

(hulpstructuren) er nog nodig zijn om de kritieke functies operationeel te laten zijn op de dag van de splitsing. Waar nodig vindt hier bijsturing op plaats met aanvullende hulpstructuren. Hieronder is per werkstroom een beknopte beschrijving gegeven. Voor de volledige planning zie hoofdstuk 5.5 Integrale planning. •

•

•

•

•

•

•

HR, Formatie & Personeel: Na vaststelling van het detailontwerp start de werkstroom met de voorbereiding en uitvoering van het plaatsingsproces. Op basis van de vastgestelde was-wordt-lijsten worden belangstellingsregistraties verzameld, plaatsingscriteria en tijdslijnen uitgewerkt en een plaatsingscommissie samengesteld. Leidinggevenden hebben een actieve rol in de adviesgesprekken met medewerkers en worden hierop voorbereid. De voorlopige plaatsing vindt uiterlijk 1 november 2025 plaats en wordt na toetsing definitief vastgesteld per 1 december 2025. Governance & Juridisch: De werkstroom richt zich op het adviseren over en de coördinatie van de juridische aspecten die moeten worden meegenomen bij de ontvlechting van AGV op 1 januari 2026 en de juridische stappen en acties die noodzakelijk zijn voor de ontvlechting van AGV per 1 januari 2026. Verder richt de werkstroom zich op de inrichting en de governance van de aangepaste stichting per 1 januari 2026. De werkstroom houdt zich ook bezig met onder meer voorbereiding en afstemming van de samenwerkingsovereenkomst (zie hoofdstuk 6), het plan van scheiding (zie hoofdstuk 7) en voorbereiding van formele ontvlechtingshandelingen (zie hoofdstuk 8). Documenten worden voorbereid voor definitieve besluitvorming binnen AMS, AGV en het Stichtingsbestuur.

IV&ICT: Per 1 januari 2026 blijft de IT-dienstverlening in stand op basis van bestaande architectuur en inrichting. Om dit te realiseren, wordt gebruik gemaakt van een ‘R f ’-aanpak: IV- en ICTomgevingen worden logisch afgebakend, zodat beide organisaties zelfstandig kunnen functioneren zonder fysieke scheiding van systemen. Op 'Dag 1' is ‘Ringfencing’ beperkt tot de meest gevoelige data. Voor processen zoals procesautomatisering, assetmanagement en geografische informatie is nog geen ‘Ringfencing’ voorzien. Belangrijke mijlpalen van deze aanpak zijn: (1) Scheiding van identiteiten voorbereid (juni 2025); (2) Kernsystemen business gereed (HR, Finance) (november 2025) en (3) Klantloketten gereed (november 2025) en (4) Uitvoeren (keten)test en Day-1-readiness check (Q4 2025). Voor deze laatste stap is bewust een kwartaal gereserveerd, zodat risico’s of onvoorziene omstandigheden tijdig kunnen worden gemitigeerd. In het geval de beoogde logische scheiding niet haalbaar blijkt, zal teruggevallen worden op 'afscherming' middels geheimhoudingsverklaringen. Financiën & Control: Per 1 januari zijn de Planning & Control – cycli en de rapportages zoveel mogelijk ingericht langs de lijn van de vier onderdelen. In de implementatiefase ligt de focus op het ontwerp van een toekomstige organisatie voor zowel Finance als Inkoop.

Dit omvat onder andere: Het dienstverleningsmodel, Processen, Governance, Planning & Controlcyclus, rapportages, KPI’s en DVO’s. Daarnaast zijn er portefeuilles voor Planning & Control, Corporate Control, Verzekeringen, Tactische Inkoop, Contractbeheer en Contractsplitsingen. Daarnaast lopen er deelprojecten gericht op de financiële scheiding en overgang na de ontvlechting, zoals het splitsen van de begroting, jaarrekening en administraties. Dienstverlening & Klantcommunicatie: De werkstroom richt zich op de verdere implementatie van de eerder vastgestelde visie en strategie op dienstverlening uit fase 1. Concrete activiteiten zijn: ontwerp en inrichting van het klachtenproces, kanaalstrategie, bereikbaarheidsstrategie, participatie, klantreizen, klantcentraal programma en managementsupport. Ook wordt vanuit deze werkstroom gekeken naar de noodzakelijke re-branding van assets en kanalen. Er wordt prioriteit gegeven aan onderwerpen die vóór de splitsing gerealiseerd moeten zijn. Processen & Samenwerking: Deze werkstroom werkt in goede afstemming met de toekomstige directeuren, de opbouwteams en de werkstroom Governance en juridisch de dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) uit die nodig zijn tussen de organisaties en mogelijk de organisatieonderdelen.

Op basis van de in kaart gebrachte overeenkomsten en formats uit fase 1 worden deze DVO’s uitgewerkt in afstemming met inhoudsdeskundigen. Ook brengt deze werkstroom in kaart wat de impact is van de gewenste inrichting op de processen van Waternet en zorgt ze voor regie op de benodigde aanpassingen en voorbereidingen van processen en de samenwerking met partijen die daarin is gebord. Assets: De werkstroom adviseert over de splitsing van assets en de inrichting hiervan per 1 januari 2026. Het doel is om actueel inzicht te bieden in de lijst met openstaande punten en te adviseren over

31

•

•

welke assets in welke organisatie nodig zijn per 1 januari 2026, ter ondersteuning van de operationele processen. Huisvesting & Facilitair: De werkstroom heeft als doel om tot een advies te komen voor enerzijds de ontvlechting van het hoofdkantoor vanuit juridisch/ economisch oogpunt en anderzijds op de ontvlechting van (overig) Vastgoed, Beheer en Facilitaire zaken (VBF) per 1 januari 2026. Voor het Archief worden afspraken gemaakt over de exacte invulling en tijdslijnen van activiteiten.

Fase 4 - Nazorg Na de splitsing start een tijdelijke nazorg-organisatie die zich richt op het afronden en overdragen van resterende werkzaamheden, het monitoren van (kritieke) processen en het beheersen van risico’s. Deze nazorgfase is zo overzichtelijk mogelijk opgezet en wordt, zodra haalbaar, afgebouwd. 3.4 Beheersing 3.4.1 Beheersing programma Een zorgvuldig ingerichte beheersstructuur is essentieel om de splitsing gecontroleerd en voorspelbaar te laten verlopen. Binnen het programma wordt actief gestuurd op scope, tijd, geld, kwaliteit en risico’s. Dit stelt ons als programmateam in staat om tijdig bij te sturen, transparant te rapporteren en beslissingen onderbouwd te nemen. • • •

•

• •

•

Scopebeheer: We beheren vanuit het programma (i.s.m. de stuurgroep) de scope van het programma en bepalen hoe we om gaan met mogelijke (tussentijdse) scopewijzigingen. Planning: Het beheren van integrale planningen, kritieke paden en afhankelijkheden. Deze elementen belanden structureel in de rapportage in de stuurgroep. Budget: Er wordt een programmabudget ingericht, met periodieke monitoring en rapportage. Afwijkingen ten opzichte van het budget worden tijdig gesignaleerd en gecorrigeerd waar nodig, om frictiekosten te beheersen. Risicobeheersing: Risico’s worden systematisch vastgelegd, beheerd en opgevolgd in het risicoregister; Corporate Control voert onafhankelijke toetsingen uit en rapporteert hierover aan de stuurgroep (zie bijlage 5). Rapportage: Voortgang, planning, financiën en risico’s worden gerapporteerd aan de stuurgroep. Eventuele escalatie loopt via de stuurgroep richting OGO. Kwaliteitsborging: De kwaliteit van (deel)resultaten wordt geborgd via duidelijke kaders en acceptatiecriteria, toetsingsmomenten (zoals de ‘Dag-1-gereedheidscheck’) en validatie door inhoudelijke experts. Besluitvorming: De besluitvorming verloopt via een heldere structuur van werkstromen naar programmateam en stuurgroep, waarbij besluiten zorgvuldig worden vastgelegd en gecommuniceerd.

3.4.2. Implementatietoetsen Tijdens de implementatie wordt, ter borging van een goede uitvoering van de splitsing per 1 januari 2026, op (ten minste) drie momenten een implementatietoets uitgevoerd: in juli 2025, september 2025 en november 2025. Deze implementatietoets is bedoeld om te bezien welke interventies (hulpconstructies) er nog nodig zijn om per 1 januari 2026 op een zorgvuldige, beheersbare en realistische manier uitvoering te kunnen (blijven) geven aan de taken waarvoor de verschillende onderdelen verantwoordelijk zijn. Deze toetsen hebben als doel te beoordelen of de organisatie voldoende in staat is de splitsingsactiviteiten uit te voeren ter voorbereiding op de ontvlechting per 1 januari 2026, met nadruk op een zorgvuldige, beheersbare en realistische implementatie én het waarborgen van de continuïteit van de watertaken. Uitvoerbaarheid van inrichting en organisatieplan In juli 2025 wordt getoetst of het organisatieplan voldoende borging biedt voor de implementatie en voor de continuïteit van bedrijfsvoering. De belangrijkste risico’s, kwetsbaarheden en negatieve schaaleffecten worden geïnventariseerd en beoordeeld. Indien knelpunten of zorgen worden gedetecteerd dan worden deze voorzien van aanpassingen of hulpconstructies. De criteria waarop wordt getoetst worden vooraf in de stuurgroep OG3

32

vastgesteld. Belangrijke onderwerpen hierbij zijn de mogelijkheid om tot een goede bemensing te komen van de leidinggevende functies en de veranderimpact van de inrichtingskeuzes. Zo wordt rekening gehouden met de kwetsbaarheid van de huidige organisatie en wordt toegewerkt naar een haalbare transitie op 1 januari 2026. Voortgang en gereedheid splitsingsactiviteiten In juli en september 2025 zijn de toetsingsmomenten gericht op de voortgang richting de gewenste situatie per 1 januari 2026. Tijdens deze momenten wordt aan de hand van vooraf vastgestelde criteria gecontroleerd of op alle organisatieonderdelen voldoende voortgang wordt gemaakt om de splitsing per 1 januari 2026 te realiseren of dat nog interventies gewenst zijn. Het toetsmoment in november wordt afgesloten met een formeel aftekenmoment, waarmee de gereedheid voor de splitsing wordt bevestigd. Daarbij vindt ook een terugkoppeling plaats aan het stichtingsbestuur zodat het stichtingsbestuur haar rol kan vervullen in het kader van de toets op de continuïteit van de stichting na 1 januari 2026. Ook gedurende de komende periode zal het stichtingsbestuur periodiek worden meegenomen in de voortgang van het proces om te komen tot het toetsmoment in november. Aanvullend wordt de Dwarskijksessie (regeling Grote Projecten AMS) benut als inhoudelijke toetsing op de uitwerking en de werkbaarheid.

In deze Dwarskijksessie wordt de werking en haalbaarheid getoetst van de onder andere de voorgestelde SOK, het sturingsmodel, de statuten en de nieuwe organisatiestructuur. 3.5 Organisatie Voor een succesvolle splitsing per 1 januari 2026 zijn heldere rollen, verantwoordelijkheden en een goed afgestemde organisatiestructuur essentieel. Voor fase 2 wordt de bestaande structuur verder aangescherpt, passend bij de toenemende complexiteit en opgaven. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste onderdelen van de organisatie: • Het OG3 (stuurgroep), bestaande uit vertegenwoordigers van AMS, AGV en Waternet, bepaalt gezamenlijk de strategische koers van het programma. Het stuurt op proces en besluitvorming, en bewaakt risico’s en kosten. De stuurgroep monitort de voortgang van (deel)resultaten, bewaakt de integraliteit van het programma en bereidt besluitvorming voor. In de stuurgroep worden uitwerkingen van opbouwteams en werkstromen worden in onderlinge samenhang gemonitord en gestuurd. • Het programmateam speelt een centrale rol in de uitvoering. Het coördineert de werkzaamheden van werkstromen en opbouwteams, bewaakt voortgang, samenhang en integraliteit, en is verantwoordelijk voor planning, risicomanagement en communicatie.

• De toekomstige directie (directeuren verantwoordelijk voor AGV, ARW en DW) vervult de rol van ontvangende partij van de nieuwe organisaties en zijn opdrachtgever van de respectievelijke opbouwteams, het opbouwen van de nieuwe organisaties en het leiding geven aan de opbouw en implementatie van de organisaties. Overall regie voor de ontvlechting en implementatie ligt op programma niveau en is belegd bij de stuurgroep OG3. Ze hebben daarnaast een belangrijke rol bij de validatie van de voorstellen uit werkstromen. Om hierin te faciliteren, wordt een structureel overleg ingericht waarin voortgang, samenhang en integraliteit van de plannen worden besproken. • De opbouwteams zijn in opdracht van de toekomstige directie verantwoordelijk voor het hoofd- en detailontwerp van de toekomstige organisatieonderdelen, met een duidelijke focus op een goed functionerende inrichting op 1 januari 2026. Zij vallen onder de verantwoordelijkheid van de toekomstige directeuren en onder de overall regie van het programma en de stuurgroep OG3 met oog op de nodige integraliteit. De opbouwteams toetsen producten uit de werkstromen en bewaken de samenhang binnen hun kolom. De teamleden vormen de verbindende schakel tussen werkstromen en opbouwteams.

• De werkstromen zijn verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van de splitsing binnen hun domein, in lijn met de voorgestelde en vastgestelde richting van het detailontwerp in fase 2. Ze zorgen voor afstemming met opbouwteams, betrekken inhoudsdeskundigen en leveren resultaten tijdig op. Elke werkstroom heeft een portefeuillehouder uit het directieteam van Waternet, die zorgt voor verbinding met de directie, knelpunten signaleert, capaciteit bewaakt en besluitvorming ondersteunt. De trekker van de werkstroom is verantwoordelijk voor de voortgang en fungeert als eerste aanspreekpunt voor afstemming met het programma en de opbouwteams. Werkstroomleden en experts leveren inhoudelijke bijdragen op basis van hun expertise.

33

•

•

Directie Waternet speelt, in nauwe samenwerking met het programma, een belangrijke rol in communicatie en betrokkenheid van medewerkers in het veranderproces. Binnen de directie zijn er verschillende rollen in relatie tot de transitie, als OG3-lid, portefeuillehouder, of toekomstige directie. De OR (werkgroep 3.0) wordt actief betrokken doormiddel van een vaste overlegcadans, waarmee een continu, actueel informatieniveau geborgd wordt. Dit geeft ruimte voor het stellen van vragen, het tijdig signaleren van eventuele zorgen en het bespreekbaar maken hiervan. Daarnaast zal de OR, conform de Wet op de ondernemingsraden, formeel advies worden gevraagd op het voorgenomen besluit tot vaststelling van het op te stellen organisatieplan.

34

3.6 Integrale planning tot januari 2026 r sering litsing ternet est rli ke esl itvorming Bestuurlijke besluitvorming

Implementatietoets Regeling Grote Projecten omm ni tie en egelei ing tr nsitie ijlpalen communicatie uitwerkingsbesluit

mei

1

n

g

ollege D geli ks est

r

*Data nog vast te stellen

okt

nov

e

3. Implementatie

emeenter lgemeen est

ollege D geli ks est

r

n .

azorg

r

Kernboodschap O en r ei st kken

De initie esl it

itvoering plannen en draaiboeken in en e terne communicatie

Opstellen plan

itvoering veranderinterventies

Redactie

Organisatieplan gereed as wordt lijsten gereed

Voorbereiding plaatsing

Advies aanbestedings rechtelijke vraagstukken Formele ontvlechtingshandelingen (zie bijlage voor overzicht en tijdslijnen) V Dag 1: Aanpak (ringfencing) tot 1 1 26 E ecutie plan Dag 1 Plan Dag 1 Dag 2: Ontwerp en planning na 11 26 Domein HR Domein Finance Domein ID & erkplek Identity scheiden, werkplek,longtail Domein IV & Sharepoint SharePoint Domein Digitaal Klanloket Belasting, D in n i n ontrol AS IS inzicht AS IS inzicht, validatie producten Inrichten toekomstige werkwijze organisaties Impact en overgang naar 1 1 26 ri tiekosten Peilmomenten frictiekosten Peilmoment (indicatief) Bepalen peilmomenten Dienstverlening l nt omm ni tie Visie & strategie dienstverlening Opstellen uitvoeren implementatieplan Rebranding assets en kanalen AGV ssets Operationele check op verdeling van assets ro essen en s men erking Identificeren grensoverschrijdende processen Opstellen en uitwerken DVO s isvesting ilit ir Inventarisatie AS IS VBF Voorbereiden en implementatie f w

se

2. Detailinrichting

Communicatie in en e tern Begeleiden transitie O o toekomstige org nis ties Opstellen hoofdontwerp Opstellen detailinrichting en organisatieplan Implementatie organisaties orm tie ersoneel Verdieping plaatsingsproces itvoering plaatsingsproces OR adviesaanvraag ri is overn n e Algemene mijlpalen

l

Ophalen belangstellingsregistratie itvoering plaatsingsprocedure O vies Finale concepten gereed

Voorlopige plaatsing

Definitieve plaatsing

Besluit statuten en nieuwe directie

Ketentest IV&ICT Aanpak vanaf 1 1 26 E ecutie plan Dag 2

AFAS AllSolutions

ebsite

Impact analyse Peilmoment (indicatief)

Peilmoment (indicatief)

Visie & strategie gereed

Plan gereed

Benodigde acties inzichtelijk

itwerking Dag 1

Implementatie en voorbereiding Dag 2

ng ng s litsing

4. Kosten ontvlechting Hieronder worden de frictiekosten, structurele kosten en de te nemen vervolgstappen nader uitgewerkt. 4.1 Frictiekosten Ontvlechten van de huidige stichting Waternet brengt frictiekosten met zich mee. In de oplegnotitie begroting frictiekosten ontvlechting Waternet1 worden frictiekosten omschreven als uitsluitend de onvermijdelijke, tijdelijke kosten die rechtstreeks voortvloeien uit de noodzakelijke activiteiten of gebeurtenissen gerelateerd aan de ontvlechting van de Waternet en de als gevolg daarvan op te tuigen nieuwe waterorganisaties waterschap AGV en de aangepaste stichting. Deze kosten moeten direct en onmiskenbaar verband houden met de uitvoering van de ontvlechting en de transitie (herpositionering). De totale frictiekosten worden geschat op €26,3 mln. voor de periode 2025-2029 zoals weergegeven in de tabel hieronder. ternet ri tiekosten ot

l (x € .

)

Opdrachtgever

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

AGV

5.930

3.326

835

292

292

10.676

AMS

6.798

4.793