Bijlage 5 Health check beheer stamdata.pdf
Tekst van het document
• De voorkeursinrichting in dit scenario is als volgt: o Implementeer de verkoopmodule met de bijbehorende onderdelen van de SAP-organisatiestructuur, relevante kenmerken en stamgegevens, en gebruik deze module als startpunt van het VTMO-proces in SAP. o Gebruik de profit center-dimensie zuiver voor interne sturing, verantwoording en managementrapportages.
© 2026 Deloitte The Netherlands
• Het gebruik van SAP SD biedt binnen het proces verkoop tot en met ontvangst drie duidelijke voordelen: 1) Er zijn meer (standaard) kenmerken beschikbaar om de opmaak van facturen aan te sturen, waardoor de flexibiliteit van en traceerbaarheid binnen de organisatie toeneemt. 2) Deze kenmerken verrijken de financiële rapportage doordat zij extra dimensies bieden voor analyse en verantwoording. 3) Indien nodig kan een incidenteel verkoopproces volledig in SAP worden gestart wanneer uitvoering via een TGA geen meerwaarde heeft. • Een aanvullende meerwaarde van het gebruik van SAP SD is dat de dekking van projecten op gestandaardiseerde wijze in SAP kan worden vastgelegd en rechtstreeks kan worden herleid naar de financiële administratie. SAP Project Systems, waarin de projectadministratie is vastgelegd, biedt in de standaard functionaliteit geïntegreerde facturatiemogelijkheden via verkooporders in SAP SD. Impact en aandachtspunten van voorkeursinrichting o Buiten de benodigde configuratie van de verkoopmodule is aanvullende technische impact aanwezig. Er dient een nieuwe mapping gemaakt te worden tussen de TGA en het verkooporder in SAP en gevalideerd te worden dat alle benodigde (meta)data wordt meegezonden.
De aanbeveling hierbij luidt om de huidige interface methodiek tegelijkertijd te herzien in lijn met het geldende advies vanuit SAP om gebruik te maken van het SAP Business Technology Platform en de Integration Suite. Ook moeten batchjobs opgezet om automatische handelingen in het proces te verrichten. o De voorkeursinrichting vraagt om rijkere masterdata en aanvullende controles (automatische en periodieke reconciliatieroutines, monitoring van mislukte orders/jobs, en auditlogs van wijzigingen in orders/masterdata) en hiervoor belegde verantwoordelijkheden in de organisatie.
Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata
30
Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Vervolgstappen Vervolgstappen • De voorkeursinrichting betreft de implementatie van een tot op heden niet ingezette module binnen AFIS en een herinrichting van de profit center dimensie*. Dit dient door middel van een gedegen, gefaseerde en projectmatige aanpak te gebeuren, met minimaal impactanalyse, ontwerp, bouw, test, gefaseerde opleidingsactiviteiten en vooraf gedefinieerde acceptatie criteria om een gecontroleerde overgang naar beheer te waarborgen. • Omdat op dit moment geen kritieke urgentie is vastgesteld voor procescontinuïteit of informatiebehoefte vanuit AFIS, adviseren wij de (her)implementatie alleen te starten wanneer deze gelijktijdig met een ander AFIS-project kan worden opgepakt, zodat governance, capaciteit, kennisdeling en projectsturing efficiënt kunnen worden geschaald. • Inventariseer de interne rapportagebehoeften op baten en lasten bij directies en afdelingen om te bepalen of aanvullende voordelen gerealiseerd kunnen worden bovenop de in de conclusie benoemde punten; voer deze inventarisatie bij voorkeur uit in samenwerking met het werkspoor Informatievoorziening. • Bereid ter voorbereiding op de voorkeursinrichting een matrix voor en valideer deze, waarin facturatiestromen zijn gekoppeld aan organisatieonderdelen en de diensten waarop zij van toepassing zijn.
• Omdat in de huidige inrichting niet elk profit center in gebruik is, mede door wijzigingen in methodiek en eisen voor het aansturen van uitgaande facturen, bevelen wij aan om te verifiëren welke profit centers daadwerkelijk worden gebruikt en verouderde profit centers te deactiveren. Doe dit pas na gedocumenteerde goedkeuring, zodat een audittrail van wijzigingen beschikbaar is. Embed de functionaliteit ‘Gebruiksinformatie – Profit Center’ in het proces voor het aanmaken van nieuwe profit centers en het vervangen van bestaande.
Randvoorwaarden • Voor nieuwe functionaliteit en data moet governance ingericht zijn: wijs minimaal een proceseigenaar en data-eigenaar aan en maak duidelijke afspraken over beheerinname. • Het is van belang dat keuzes die gemaakt worden voor dit onderwerp integraal afgestemd worden. Redenen hiervoor: 1) Profit centers maken, als onderdeel van de financiële organisatiestructuur, deel uit van de kern van het SAP-systeem. Het aanpassen hiervan heeft gevolgen voor diverse modules en componenten van SAP, waaronder FI-AA (activa), MM (inkoop), SD (verkoop) en GR/IR (verwerking van inkomende leveringen en facturen). 2) SAP SD is een van de kernmodules van SAP S/4HANA en integreert op zijn plek ook met de andere modules binnen SAP zoals FI en PS (projectadministratie). 3) De integratie van SAP met taakgerichte applicaties wordt herzien waardoor enerzijds de gebruikersorganisatie die hierin processen uitvoert betrokken dient te zijn in het project en anderzijds een breder perspectief op het applicatielandschap tijdens het project door een enterprise architect nodig is. Benodigde inzet en rolverdeling • SAP- en Enterprise architect; SAP SD consultant; integrale betrokkenheid werksporen.
Significante betrokkenheid vanuit het werkspoor verkoop t/m ontvangst en indien gekozen wordt voor uitgebreider gebruik van profit center functionaliteit extra betrokkenheid van basisinrichting/core en informatievoorziening. Allen in samenwerking met vertegenwoordigers uit de lijn. Tijdlijnen • Gezien de financiële aard van profit centers is de jaarwisseling het voorkeursmoment voor het ingaan van een nieuwe inrichting.
* De standaardmethodiek voor het inrichten van profit centers via een hiërarchisch accountability model of een functioneel/service-based model wordt toegelicht in de volgende slides, inclusief het gebruik van hiërarchieën van profit centers als standaardmethode voor het opstellen van interne managementrapportages.
© 2026 Deloitte The Netherlands
Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata
31
Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Toelichting: best Practices voor profit center inrichting Voor de inrichting van profit centers conform best practice is het aanbevolen om een aantal richtlijnen te hanteren. • Hanteer consistente en logische coderings- en om de herkenbaarheid en rapportage te vergemakkelijken binnen de gehele organisatie. • Beperk de diepte van de hiërarchie tot 3-4 niveaus om complexiteit te vermijden en een overzichtelijke structuur in beheer te nemen. • Implementeer strikte validatieregels om de correcte en consistente toewijzing van boekingen aan de juiste profit centers te waarborgen en fouten te minimaliseren. • Gebruik geldigheidsdata zorgvuldig om de levenscyclus van profit centers correct te beheren, vooral bij reorganisaties, en zo een accurate historie te behouden. • Zorg voor een duidelijke scheiding van taken tussen het aanmaken of wijzigen van stamgegevens en het boeken van transacties om de integriteit van data te bewaken. • Documenteer ontwerpkeuzes, configuratie-instellingen en wijzigingen zorgvuldig. Deze documentatie is essentieel voor audits, kennisoverdracht en toekomstig onderhoud. Onderstaand voorbeeld toont een mogelijke profit center structuur. In deze situatie worden specifieke diensten en verantwoordelijkheden gegroepeerd waarvoor het gewenst is baten en lasten te analyseren.
© 2026 Deloitte The Netherlands
Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata
32
Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Toelichting: best practices voor profit center inrichting Modellen voor de inrichting van de profit center structuur Indien het wenselijk wordt geacht de profit center dimensie anders in te richten en in gebruik te nemen ten behoeve van interne managementinformatie, sturing en verantwoording, bestaan hiervoor twee fundamenteel verschillende modellen. De keuze tussen deze modellen betreft een afweging tussen maximale controle en een pragmatische, gestroomlijnde aanpak. Hieronder volgen de belangrijkste kenmerken, voor- en nadelen en implementatie-implicaties van beide modellen. • Het hiërarchische accountability-model biedt een zeer gedetailleerd controleniveau en duidelijke accountability, maar dit gaat gepaard met hoge lasten, aanzienlijke complexiteit en een zware belasting van de organisatie. • Het functioneel/service-based model is daarentegen sneller te implementeren en sluit beter aan op resultaatgericht budgetteren. Deze aanpak vereist een strategische verschuiving naar gecentraliseerde verantwoordelijkheid, wat een andere wijze van sturen en verantwoorden impliceert. Kenmerk
Hiërarchisch accountability model
Functioneel/service-based model
Structuur
3-4 laags hiërarchie
Georganiseerd per dienst/functie
Aantal Profit Centers
100-400
30-80
Governance
Decentraal
Gecentraliseerd
Kostentoewijzing
Granulaire lastentracering
Analyse op serviceniveau
Voordelen
Duidelijk eigendom, hoge accountability, bevordert gedecentraliseerd bestuur
Eenvoudigere configuratie, vereenvoudigd beheer, resultaatgericht
Nadelen
Hoge complexiteit SAP configuratie, zware beheerlast, meer training en opleiding benodigd
Minder granulaire data, vereist centralisatie, complexe toerekening van centrale lasten
Implementatie complexiteit
HOOG
MEDIUM
Wijzigingenbeheer
HOOG
MEDIUM
Best passend voor
Decentraal georganiseerde organisaties
Resultaatgerichte budgetterende organisaties
© 2026 Deloitte The Netherlands
Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata
33
Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Toelichting: best practices voor profit center hiërarchieën
Hiërarchische Groepering
Wanneer de profit center stuctuur is ingericht is het gebruikelijk deze hiërarchisch te groeperen voor interne financiële rapportages. De hiërarchie bepaalt hoe baten en lasten worden geanalyseerd. De interne management informatiebehoefte bepaalt welke hiërarchieën opgezet worden. Hieronder worden verschillende mogelijkheden hiervoor aangegeven.
© 2026 Deloitte The Netherlands
Strategische sturing
Groepering gemaakt om strategische sturing te ondersteunen en inzicht te bieden in de prestaties van verschillende organisatieonderdelen.
Rapportage & verantwoording
Groepering gemaakt voor het maken van geaggregeerde rapportage en het hiervoor aanwijzen van duidelijke verantwoordelijkheden binnen de organisatie.
Functionele hiërarchie
Groepering op basis van functionele domeinen of afdelingen, zoals 'Onderwijs', 'Sociale Zaken' of 'Infrastructuur'. Dit is de meest voorkomende en traditionele structuur.
Geografische hiërarchie
Indeling op basis van geografische gebieden, zoals stadsdelen, wijken of regio's. Nuttig voor organisaties met een gedecentraliseerde, locatie gebonden dienstverlening.
Beleid gebaseerde hiërarchie
Structurering rondom specifieke beleidsprogramma's die meerdere functionele gebieden kunnen overstijgen. Ideaal voor het monitoren van thema’s zoals 'Duurzaamheid' of 'Jeugdzorg'.
Hybride hiërarchie
Een combinatie van bovenstaande structuren om een multidimensionale kijk op de organisatie te bieden, bijvoorbeeld een geografische indeling binnen een functioneel domein. Dit biedt de meeste flexibiliteit en detail. Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata
34
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), its global network of member firms, and their related entities (collectively, the “Deloitte organization”). DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) and each of its member firms and related entities are legally separate and independent entities, which cannot obligate or bind each other in respect of third parties. DTTL and each DTTL member firm and related entity is liable only for its own acts and omissions, and not those of each other. DTTL does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to learn more. www.deloitte.com/about
Deloitte provides industry-leading audit and assurance, tax and legal, consulting, financial advisory, and risk advisory services to nearly 90% of the Fortune Global 500® and thousands of private companies. Our professionals deliver measurable and lasting results that help reinforce public trust in capital markets, enable clients to transform and thrive, and lead the way toward a stronger economy, a more equitable society and a sustainable world. Building on its 175-plus year history, Deloitte spans more than 150 countries and territories. Learn how Deloitte’s more than 345,000 people worldwide make an impact that matters at www.deloitte.com. www.deloitte.com
This communication contains general information only, and none of DTTL, its global network of member firms or their related entities is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte organization shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
© 2026. For information, contact Deloitte Netherlands.