Document · PDF

Bijlage 5 Health check beheer stamdata.pdf

Tijdelijke Algemene Raadscommissie 27 mei 2026, gemeente AmsterdamBij agendapunt: Kennisnemen van de raadsinformatiebrief stand van zaken AFIS mei 2026 (VN2026-005999)10.110 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Gemeente Amsterdam Eindrapportage health-check beheer stamdata 27-03-2026

I. Context & opdracht

Health-check beheer stamdata – opdrachtsamenvatting

Probleemschets, routekaart en beoogde waarde - waarom we deze health-check uitvoeren en welke impact we nastreven Achtergrond

Aanpak

De gemeente Amsterdam heeft na de implementatie van SAP S/4HANA en SAP Ariba ontdekt dat de beheerlast fors is toegenomen. Dit komt enerzijds door een uitbreiding van de scope van AFIS (t.o.v. voorganger AFS), maar anderzijds ook door de wijze waarop dit is georganiseerd en ingericht binnen het applicatielandschap van AFIS.

Vraag- en doelstelling

Scope

• Evalueren in hoeverre de huidige inrichting en processen binnen de scope van het beheren van autorisaties, workflows en stamdata geschikt en toekomstbestendig is.

•

• Best practices beschrijven van effectief gebruik van SAP en toepassingen binnen andere vergelijkbare organisaties.

•

• Advies opstellen voor de optimale toepassing en beheer van SAP.

Voorbereiding en data verzamelen: Toegang verkrijgen tot de applicatie, inzicht verwerven in bestaande problemen. Interviews met stakeholders: Aanvullende inzichten en feedback van betrokken stakeholders, verzamelen met betrekking tot de verschillende onderwerpen. Data en systeem analyseren: Relevant documentatieonderzoek en beoordeling van de huidige systeemconfiguratie. Validatie en Eindrapport: Samenbrengen en toetsen van inzichten en uit de vorige fasen en adviseren richting de gemeente wat mogelijk is voor de verschillende onderhanden onderwerpen.

Het beheren van de VIM - COA-tabel ten behoeve van de inkoopworkflow (inkooporders en directe facturen), waaronder het vastleggen van het mandaatregister en het beheren van vervangers in S/4HANA en Ariba Het beheer van maatwerk (z) tabellen, “team & verantwoordelijkheden beheren” en “werknemers verzorgen” ten behoeve van overige workflows

•

Het toekennen en beheren van autorisaties voor de verschillende modules van AFIS

•

De inzet van profit centers binnen de gemeente

Belanghebbende

Tijd/inspanning

• Opdrachtgever: • Jos van Brakel

Voorbereiding & Dataverzameling

Januari

• Core project team: • Brigit de Prins • Joep van Gerven

Interviews met stakeholders

Eind januari februari

Data en systeem analyseren

Eind januari februari

Validatie

Eind februari

Eindrapportage

Midden maart

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

II. Managementsamenvatting

Managementsamenvatting

Na implementatie van SAP S/4HANA en SAP Ariba is de beheerlast binnen de Gemeente Amsterdam aanzienlijk gestegen ten opzichte van het voorgaande bedrijfsvoeringsysteem. De health-check toont aan dat deze stijging niet primair voortkomt uit de omvang van de implementatie, maar uit de wijze waarop processen en het systeem zijn ingericht. Drie overkoepelende thema’s komen terug in alle onderzochte beheergebieden (COA-tabel, Workflows, Autorisaties, Profit Centers) en vormen een verklaring waarom het beheer op het SAP systeem niet naar wens verloopt. THEMA’S

Handmatige processen

MANIFESTATIE

GEVOLGEN

De COA-tabel wordt dagelijks handmatig aangepast a.d.h.v Topdesk-aanvragen, maatwerk toevoegingen voor workflows worden handmatig onderhouden, autorisaties worden grotendeels manueel beheerd, user provisioning gebeurt handmatig zonder automatische synchronisatie via identity-koppeling, en IAG wordt semi-manueel ingezet in plaats van volledig geautomatiseerd.

Uitvoering: De processen zijn inefficiënt, en er is veel handmatig werk waardoor de beheerlast structureel hoog blijft.

Ontoereikend kennisniveau en documentatie

Verschillende teams zijn verantwoordelijk voor beheeractiviteiten, maar er ontbreekt inzicht bij medewerkers in de specifiek uit te voeren taken en impact van handelingen op andere beheerteams en de bedrijfsvoeringsprocessen. Daarnaast ontbreekt kennis van SAPstandaardfunctionaliteiten en (de keuzes achter) de huidige inrichting van AFIS en is hier beperkt documentatie van beschikbaar om te raadplegen.

Afwijking van SAP best practices

De COA tabel is in gebruik voor inkooporders i.p.v. enkel voor directe facturen. SAP Flexible Workflow wordt slechts beperkt ingezet, profit centers worden voor factuuropmaak sturing ingezet in plaats van voor managementrapportage, de HR mini-master wordt niet gebruikt, de SD-module is niet geïmplementeerd en het aantal goedkeuringsniveaus is veel hoger dan aanbevolen.

AANBEVELINGEN Op korte termijn raden we aan de veiligheid en stabiliteit van het systeem te prioriteren en de aanbevelingen rond autorisatiebeheer op te volgen. Daarnaast adviseren we de documentatie en kennisdeling over de huidige AFIS-inrichting binnen de beheerorganisatie op orde te brengen. De aanbevelingen voor de overige onderzoeksgebieden hangen nauw samen met de basisinrichting en het overkoepelende architectuurontwerp van AFIS. Wij adviseren wijzigingen in workflow ontwerp, gebruik van stamdata en inzet van SAP-modules uitsluitend projectmatig door te voeren met minimaal impactanalyse, ontwerp, bouw en testfases, evenals opleidingsactiviteiten en vooraf gedefinieerde acceptatiecriteria, om een gecontroleerde overgang naar beheer te borgen

Bedrijfsvoering risico's: Verhoogde kans op fouten, ongeautoriseerde toegang, compliance-schendingen, en verstoringen van kritieke processen. Toekomstbestendigheid: Het systeem is rigide en moeilijk aan te passen aan organisatorische veranderingen en ondervindt gedurende de levenscyclus van het systeem extra werk bij technische upgrades. Toegevoegde waarde: De SAP S/4HANA en Aribaimplementatie realiseert niet het volledige potentieel als een strategische aanjager voor geautomatiseerde, efficiënte processen.

INVESTERING EN RANDVOORWAARDEN Het opvolgen van de aanbeveling om verbetertrajecten uit te voeren via een projectmatig traject vormt een significante investering met betrokkenheid van zowel de bedrijfsvoering als de IV-organisatie, maar verlaagt en vereenvoudigt de structurele beheerlast op de lange termijn aanzienlijk. Een cruciale randvoorwaarde is de aanwezigheid van een duidelijke governancestructuur met belegd eigenaarschap, aangevuld met heldere processen voor besluitvorming en duidelijke escalatielijnen binnen de organisatie.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

III. Analyse & advies

Leeswijzer

Dit template wordt gebruikt voor de beoordeling en evaluatie van de verschillende onderwerpen. Evaluatie

Best practice

Conclusie

Gebruikte bronnen

Fit-score met de SAP best practice

• Welke bronnen en interviews werden gebruikt voor de analyse

Laag

Hoofdproblematiek • Samenvatting van grootste problemen zoals deze zijn aangegeven Overige Observaties • Overige zaken die van belang zijn. Bijvoorbeeld afhankelijkheden van andere processen, huidige gebruikersacceptatie, etc. Risico’s en gevolgen

Hoog

• Uitleg van SAP best practice en hoe dit in relatie staat met de inrichting bij de gemeente Amsterdam Best practices in vergelijkbare organisaties • Vergelijking van gemeente Amsterdam met werkwijze bij vergelijkbare organisaties

Algemene conclusie (1 van volgende opties) 1. Proces is mogelijk in huidig systeem, mits herconfiguratie 2. Binnen het SAP-ecosysteem, mogelijk in een andere oplossing 3. Nood aan alternatieve oplossing buiten het SAP-ecosysteem Toelichting bij bovenstaande conclusie

Advies voorkeursinrichting • Aanbeveling over de inrichting. Dit is een voorkeur op basis van onze interpretatie van de eisen en onze gecombineerde expertise.

Vervolgstappen Vervolgstappen • Welke stappen genomen kunnen worden als opvolging van de aanbeveling. Randvoorwaarden • Activiteiten en succesfactoren om rekening mee te houden in een vervolgtraject Benodigde inzet en rolverdeling • De betrokkenheid voor een vervolgtraject Tijdlijnen • De verwachte tijdlijnen om een vervolgtraject te doorlopen

• Opsomming van risico’s (tijd, betrouwbaarheid, andere) die een incorrect gebruik van de oplossing met zich meebrengen

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

1. Beheer van de COA-tabel in VIM Ten behoeve van de inkoopworkflow en mandaatregister

Uitkomst onderzoek van de chart of authority (COA) tabel in VIM Evaluatie Gebruikte bronnen • Werksessie: health-check beheer stamdata op 19-01-2026 • Vervolg gesprek met Shaïshta Jagroep, Fatma Bozaci, Brigit Prins en René Vosselman van de gemeente Amsterdam op 23-02-2026 • Vervolg gesprek met Fatma Bozaci (gemeente Amsterdam) op 24-02-2026 • AFIS voor de inrichting van COA-tabel. • Werkinstructies en rol design zoals ontvangen door de Gemeente Amsterdam: • Werkinstructie COA-tabel upload en download IWF 14102025 • (Concept) werkinstructie inkoop workflow laatste versie 22-09-2025 Hoofdproblematiek • Er is momenteel een substantieel aantal handmatige handelingen benodigd voor het beheer van de COA-tabel. Dit leidt tot inefficiënties en vergroot de kans op fouten. • De gewijzigde workflows leveren in Ariba extra werkzaamheden op, in het bijzonder bij budget gerelateerde workflows. Zodra een document aan een persoon is gekoppeld, moet deze koppeling handmatig worden aangepast om in overeenstemming te blijven met de nachtelijke mutaties die in AFIS worden doorgevoerd. • De inrichting van de COA-tabel met dertien goedkeuringsniveaus brengt additionele complexiteit met zich mee. De opzet verschilt sterk per directie, wat extra beheer- en onderhoudsinspanningen vereist. Voor iedere uitzondering op het mandaatbedrag dient een aparte aanvraag met onderbouwing te worden ingediend.

Dit ervaren gebruikers als extra bureaucratie en het leidt tot langere doorlooptijden voor bestellingen en inkoopfacturen. Overige observaties • De COA-tabel is ingericht om op basis van WBS-elementen en kostenplaatsen de bevoegde goedkeurders te bepalen. WBS-elementen worden aangemaakt bij de start van nieuwe projecten en vormen daarmee een dynamische, sterk veranderlijke variabele. © 2026 Deloitte The Netherlands

• De COA-tabel wordt momenteel dagelijks aangepast om twee hoofdredenen: (1) wijzigingen die via aanvragen in Topdesk binnenkomen, bijvoorbeeld bij langdurige afwezigheid, vertrek uit functie of intrekking van een mandaat; en (2) toevoeging van nieuwe combinaties van WBS-elementen en kostenplaatsen. • De COA-tabel fungeert als input voor het inrichten van de inkoop workflows in Ariba. Daarom moeten alle Ariba-gebruikers in de COA-tabel zijn opgenomen: zij kunnen immers als aanvrager op een inkooporder optreden en moeten daarom ook in SAP S/4HANA terug te vinden zijn bij de verwerking van facturen. • Bij het verwerken van aanvragen om de inkoop workflow aan te passen, wordt een download gemaakt van de COA-tabel. Deze download gebeurt in een .csv formaat en moet eerst worden omgezet naar .xls om verwerkt te kunnen worden. Om dit proces te vergemakkelijken, is er een Excel met macro's gebouwd dat niet alleen de CSV importeert, maar ook additionele controles te doen zoals het nakijken van de toegelaten combinatie WBS element met kostenplaats op de aangevraagde combinatie. De fouten worden vervolgens weergegeven in een actie-tab zodat het overzichtelijk is voor de beheerder. • De opzet van de COA-tabel maakt het eenvoudig inzichtelijk welke gebruikers een actief mandaat hebben.

Daarnaast zijn er regels opgenomen met het uitgavetype “MR” om te waarborgen dat bij nieuwe toevoegingen de juiste kostenplaats (directie) wordt toegewezen. Risico’s en gevolgen • De COA-tabel wordt gebruikt in een standard VIM-workflow voor directe facturen. Aanpassingen aan de tabel kan mogelijk de verwerking van directe facturen verstoren die in een goedkeuring workflow zitten. • Er is veel handmatig werk bij beheer en onderhoud van de COA-tabel.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek van de COA-tabel in VIM Best practices Fit-score met SAP best practice Laag

Hoog

30%

Algemeen: • De COA-tabel in OpenText Vendor Invoice Management (VIM) staat voor Chart of Authority. Dit is een autorisatiematrix die wordt gebruikt om te bepalen wie een factuur mag goedkeuren binnen het goedkeuringsproces bij directe facturen (facturen zonder inkooporder). In deze tabel wordt vastgelegd welke gebruiker of rol bevoegd is om een factuur goed te keuren, op basis van criteria zoals bedrag, bedrijfsnummer, kostenplaats of andere organisatorische gegevens. Op basis van deze instellingen stuurt VIM de factuur automatisch naar de juiste goedkeurder in de workflow. De COA-tabel zorgt ervoor dat facturen volgens de interne goedkeuringsregels en limieten van de organisatie worden verwerkt. Gemeente Amsterdam: • De COA-tabel binnen de gemeente Amsterdam heeft een dubbele functie: enerzijds ondersteunt zij het goedkeuringsproces voor directe facturen, anderzijds dient zij als input voor het inrichten van de inkoop workflow in Ariba. De vereiste goedkeuringsniveaus verschillen sterk per directie en voor het inrichten van een workflow kan gekozen worden uit 13 verschillende niveaus. De geldende budgethoudersregeling is de standaard inkoop workflow ingericht met vijf niveaus; sommige directies hanteren echter zeven à acht niveaus. Voor die directies resulteert dit in aantoonbaar langere doorlooptijden bij de verwerking van bestellingen en inkoopfacturen.

• De dagelijkse wijzigingen in de COA die via CIG naar Ariba worden gebracht brengen het risico met zich mee voor documenten die reeds in de workflow zitten. Deze kunnen namelijk error veroorzaken dat zowel de workflows in SAP S/4HANA als die in Ariba verstoord raken. © 2026 Deloitte The Netherlands

Best practices in vergelijkbare organisaties • De COA-tabel dient uitsluitend te worden gebruikt voor directe facturen. • Andere organisaties hebben een separaat onafhankelijk proces opgezet voor inkooporderfacturen. • Voor het onderhoud van de COA-tabel verdient het de voorkeur om grootboekrekeningen en kostenplaatsen te gebruiken in plaats van WBS-elementen; WBS-elementen zijn te veranderlijk en daarom niet geschikt als stabiele basis voor de COA-tabel. • Gebruik van vooraf afgestemde directe facturen: alleen leveranciers met vooraf overeengekomen afspraken mogen facturen zonder inkooporder indienen. Dit staat bekend als de “No PO No Pay (NPNP) exceptie-lijst”. Hierdoor kan de COA-tabel worden vereenvoudigd tot de bekende partijen; niet elke mogelijke aanvrager hoeft te worden opgenomen. • Kleine aanpassingen kunnen rechtstreeks in de COA-tabel worden doorgevoerd.*

* De validatie dat dit ook werkt bij de gemeente Amsterdam is op 24 februari 2026 gezamenlijk vastgesteld.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek van de COA-tabel in VIM Conclusie Algemene conclusie 1. Het proces is realiseerbaar in het huidige systeem, mits een gerichte herconfiguratie. Op basis van de geconstateerde problematiek concluderen wij dat de COA-tabel op dit moment niet conform best practices wordt ingezet. Met een correcte herinrichting van de COA en het loskoppelen van de inkoop workflow is een conforme en robuustere werkwijze wel realiseerbaar. Advies voorkeursinrichting • Vereenvoudig de COA-tabel door deze te beperken tot leveranciers met vooraf vastgelegde afspraken, zodat de tabel uitsluitend wordt gebruikt voor workflows van directe facturen. • Onderhoud de COA-tabel op basis van grootboekrekeningen en kostenplaatsen in plaats van WBS-elementen, vanwege de veranderlijke aard van WBS-elementen. • Koppel de inkooporder workflow los van de COA-tabel. Er kan in dit alternatieve ontwerp ook gekozen worden voor het goedkeuren van inkooporders in S/4HANA via Flexible Workflow in plaats van het inzetten van een workflow in Ariba. De Flexible Workflow in S/4HANA biedt daarbij ook meer mogelijkheden om vervangers aan te wijzen dan de workflow in Ariba. Zie voor toelichting op Flexible Workflow hoofdstuk 2. • Pas maximaal 5 goedkeuringsniveaus toe die eenduidig over de gehele organisatie gebruikt worden.

Indien er toch voor wordt gekozen om de huidige opzet te behouden: • De huidige downloadtransactie van de COA-tabel kan worden geautomatiseerd (ingepland), waarbij het resultaat automatisch per e-mail wordt verzonden of op een gedeelde netwerklocatie wordt geplaatst, zodat deze eerste stap wordt vereenvoudigd. • Voordat regels uit de COA-tabel worden verwijderd, dient eerst een controle te worden uitgevoerd op openstaande workflows in Ariba en in SAP S/4HANA om vast te stellen welke workflows na de wijziging niet langer gekoppeld zullen zijn. In VIM kan deze controle via de VIM analytics gedaan worden.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek van de COA-tabel in VIM Vervolgstappen Vervolgstappen • Maak een uitgebreide analyse, inclusief impactanalyse, om af te zien van WBS-elementen en de COA-tabel in te richten op basis van grootboekrekeningen en kostenplaatsen. • Maak een uitgebreide analyse, inclusief impactanalyse, om de inkoop workflow los te koppelen en de COA-tabel uitsluitend voor de workflow van directe facturen te gebruiken. • Herbeoordeel het beleid voor de toegepaste goedkeuringsniveaus en adviseer over eventuele aanpassingen op basis van de bevindingen. • Plan en automatiseer de huidige downloadtransactie als batchjob in SAP, inclusief automatische verzending per e-mail of plaatsing op een gedeelde netwerklocatie. Randvoorwaarden • Er moet een volledige inventarisatie en documentatie aanwezig zijn van de huidige WBS-elementenstructuur, de grootboekrekeningen en kostenplaatsen, inclusief alle processen en rapportages die van WBS-elementen afhankelijk zijn. • Er moet een volledige inventarisatie en documentatie beschikbaar zijn van de bestaande inkoop workflow en alle gerelateerde systeemafhankelijkheden. • De huidige goedkeuringsniveaus en bijbehorende autorisatielimieten moeten gevalideerd en afgestemd zijn met de relevante stakeholders (Governance, Finance, Operatie) voordat een her evaluatie plaatsvindt. • Er moet een technische uitvoerlocatie beschikbaar zijn (bijv.

gedeelde netwerklocatie of automatische e-mailroute) om de output van het downloadprogramma op te slaan; pas dan kan het downloadprogramma als batchjob worden ingepland.

Benodigde inzet en rolverdeling • Betrek governance bij de besprekingen, samen met financiële experts die vertrouwd zijn met de financiële structuur van de gemeente Amsterdam. • Schakel een SAP Procurement/Ariba-expert in voor advies over best practices en inrichting van de inkoopprocessen. • Laat het interne governance-team, in samenwerking met audit en controlling, een herziening uitvoeren op basis van het vastgestelde mandaatregister. • Betrek een SAP-consultant met expertise in batchverwerking en een interne beheerder die een geschikte opslaglocatie voor de output kan beschikbaar stellen. Tijdlijnen • Voer de gedetailleerde analyse uit: ongeveer twee weken. • Volg de bevindingen op: afhankelijk van de uitkomsten van de analyse; verwacht circa enkele weken. • Testen en valideren van aangepaste inkoop workflows (inclusief de werkzaamheden verbonden aan punten 2 en 3): aanvullende tijd benodigd; indicatie afhankelijk van complexiteit, doorgaans enkele weken. • Plan de batchjob in: maximaal enkele uren voor de daadwerkelijke planning. • Bereid de opslaglocatie voor: grootste inspanning; geschat tot één week.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

2. Beheer van maatwerk (z) tabellen, “werknemers verzorgen” en de Fiori applicatie “teams & verantwoordelijkheden beheren” Ten behoeve van het beheer van overige workflows

Uitkomst onderzoek maatwerk (z) tabellen en beheer van workflows Evaluatie Gebruikte bronnen • Analyse huidige AFIS-inrichting • Workflow (technische) documentatie • Analyse maatwerk/Z-tabellen en de SAP Fiori applicatie “Teams & Verantwoordelijkheden” • Interviews en correspondentie met de functioneel beheerorganisatie van de gemeente Amsterdam. • SAP best practice documentatie

Hoofdproblematiek • De tabel "werknemers verzorgen" wordt door meerdere workflows gebruikt, maar SAP S/4HANA gebruikers moeten handmatig in het autorisatiebeheer beschikbaar en actueel worden gehouden. • Wijzigingen in workflows en in de inzet van vervangers vereisen handmatige aanpassingen, ook bij afwezigheid. • Medewerkers worden gefragmenteerd en meervoudig vastgelegd in verschillende (maatwerk/Z-) tabellen. • Extra tabellen beheren, zoals de tabel "Team & verantwoordelijkheden" (in de desbetreffende FIORI applicatie) en overige workflow tabellen, vergen aanvullend handmatig onderhoud • Wijzigingen worden niet integraal doorgevoerd, waardoor inconsistenties en verouderde gegevens kunnen ontstaan.

Overige observaties • De huidige inrichting werkt met een klassieke workflow, terwijl de SAP Flexibele Workflow als standaard wordt aanbevolen. • De functionaliteit ‘Teams & verantwoordelijkheden’ (in de desbetreffende Fiori applicatie) wordt slechts beperkt benut. • Cloud Identity Services zijn nog niet gekoppeld aan SAP S/4HANA voor automatische provisioning/synchronisatie van business-gebruikers (“werknemers”). • Er is een gebrek aan kennis bij medewerkers met betrekking tot de geïmplementeerde workflows. Het ontbreekt aan adequate documentatie (beide ontwerp en beslisdocumentatie), evenals handleidingen voor efficiënt beheer. • Er is een gebrek aan kennis bij medewerkers over de werking en (on) mogelijkheden van standaard SAP. Risico’s en gevolgen • Het versnipperde en handmatige beheer leidt tot een structureel hoge beheerlast, workarounds en handmatige mutaties. Dit vergroot het risico op fouten en data integriteitsschendingen. • Verhoogd risico op fouten bij aanpassingen in rollen, teams of organisatiestructuur. • Inconsistenties tussen autorisaties, workflows en de onderliggende tabellen. • Beperkte transparantie bij de bepaling van ontvangers en bij verantwoordelijkheden. • Sterke afhankelijkheid van specifieke kennis van (externe) beheerorganisatie. • Verminderde wendbaarheid bij organisatorische veranderingen.

• Afwijking van SAP best practices, met negatieve effecten op de toekomstbestendigheid.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek maatwerk (z) tabellen en beheer van workflows Toelichting: overige observaties Gebruik flexibele workflow versus klassieke workflow SAP positioneert de flexibele workflow binnen SAP S/4HANA als de strategische standaard voor het inrichten van goedkeurings- en procesflows. Deze oplossing bouwt voort op bestaande workflow technieken, maar maakt het mogelijk workflows functioneel te configureren via standaard Fiori-applicaties, zonder aanvullende maatwerkontwikkeling. Centraal in deze aanpak staat de Fiori applicatie ‘Teams & verantwoordelijkheden’: verantwoordelijkheden worden organisatie breed vastgelegd op basis van kenmerken zoals rol, bedrijfscode of kostenplaats. Het systeem bepaalt op basis van deze inrichting automatisch welk team verantwoordelijk is voor een specifieke stap in het proces. Deze aanpak ondersteunt een eenduidig en centraal beheer van goedkeuringsstructuren, bevordert hergebruik van dezelfde teams over meerdere workflows en beperkt de noodzaak voor aanvullende maatwerkoplossingen of aparte tabellen. Daarmee sluit de flexibele workflow aan op de standaardisatiegedachte en biedt deze een basis om de structurele beheerlast te reduceren en de transparantie in ontvanger bepaling te vergroten. Werknemers verzorgen Bij de gemeente Amsterdam is momenteel sprake van een “system without HR integration”-scenario.

In deze situatie maakt de Identity Provisioning Service (IPS) wel technische systeemgebruikers (AS ABAP users) aan, maar geen geïntegreerde werknemers (business users). Daardoor ontbreekt de volledige functionele koppeling tussen gebruikers, rollen en workflowstructuren (zoals toegepast in de tabel “werknemers verzorgen”). Werknemers (business users) moeten aanvullend handmatig worden ingericht en onderhouden in tabellen en workflows, wat leidt tot extra beheerlast en verhoogd risico op inconsistenties tussen autorisaties en workflow rollen. Volgens SAP-documentatie kan SAP S/4HANA On-Premise worden gekoppeld aan de Identity Provisioning Service (IPS), zodat gebruikers automatisch in SAP S/4HANA worden aangemaakt. In een “system without HR integration”-scenario betekent dit dat werknemers (business users) na een provisioning-run automatisch in SAP S/4HANA worden aangemaakt en dat de bijbehorende technische gebruikers hieraan worden gekoppeld. Door deze inrichting toe te passen worden werknemers centraal vanuit de identity-omgeving beheerd en automatisch gesynchroniseerd met SAP S/4HANA. Dit voorkomt handmatige aanmaak en onderhoud in tabellen zoals “werknemers verzorgen” en reduceert daarmee de beheerlast en het risico op gegevens- en autorisatie-inconsistenties.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek maatwerk (z) tabellen en beheer van workflows Best practices Fit-score met SAP best practice Laag

Hoog

30%

• De huidige inrichting wijkt op meerdere punten af van de door SAP geadviseerde standaard binnen SAP S/4HANA: o De flexibele workflow wordt slechts beperkt toegepast, terwijl deze als strategische standaard is gepositioneerd. o ‘Teams & verantwoordelijkheden’ worden onvoldoende benut voor een generieke en consistente bepaling van ontvangers. o De identity-integratie is niet volledig door vertaald naar business-users, waardoor de functionele koppeling tussen gebruikers, rollen en workflows ontbreekt. o Er wordt relatief veel gewerkt met aanvullende klant specifieke (maatwerk) tabellen en handmatige beheerhandelingen. o De inrichting van workflows werkt overwegend toe naar verschillende organisatorische uitzonderingen (alternatieve ontvanger bepalingen).

Best practices in vergelijkbare organisaties • Vergelijkbare organisaties die gebruik maken van SAP S/4HANA hanteren doorgaans: o Het SAP Clean Core principe wat ontwikkelingen betreft. Extensibility en SAP BTP kunnen op een meer toekomstbestendige manier helpen indien de SAP standaard bepaalde behoeften niet kan realiseren. o Flexibele workflow als primaire workflow waardoor vervanging eenduidig kan worden bepaald o Centrale inrichting van Teams en Verantwoordelijkheden o Geautomatiseerde synchronisatie van business users via identity-koppeling o Beperking van maatwerk- en Z-tabellen o Eenduidig beheer van ontvanger bepaling over meerdere workflows o SAP MDG indien bepaalde master data door verschillende systemen gebruikt worden en een centraal beheer behoeven. o Een doorgedreven projectmethodologie zoals SAP Cloud ALM die toelaat iedere fase van het project te documenteren en op te volgen. o Eindgebruiker ondersteunende middelen zoals centraal beschikbare handleidingen, recordings, test scripts in SAP Enable Now / WalkMe die informatie bieden bij het dagelijks werk en/of minder frequente handelingen. Deze methoden leiden samen tot een lagere structurele beheerlast, hogere dataconsistentie en betere wendbaarheid bij organisatorische veranderingen.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek maatwerk (z) tabellen en beheer van workflows Conclusie Algemene conclusie 1. Het proces is realiseerbaar in het huidige systeem, mits een gerichte herconfiguratie. 2. Binnen het SAP-ecosysteem, mogelijk in een andere oplossing

Workflows representeren bedrijfsprocessen en beleidskeuzes en zijn daarmee klantspecifiek. De bepaling van de juiste ontvanger hangt echter af van de informatie die het systeem heeft op basis van inrichtingskeuzes en stam- en transactionele data. Kan de gewenste ontvanger hierdoor niet via standaardfunctionaliteit worden bepaald of afgeleid (bijvoorbeeld door nietuniforme goedkeuringspaden of uitzonderingen), dan is maatwerk nodig, waarbij de beheerlast (over meerdere workflows heen) oploopt en meer systeemkennis vereist is. Wij concluderen dat de huidige problematiek bij de Gemeente Amsterdam niet primair voortkomt uit functionele beperkingen van SAP S/4HANA, maar uit een inrichting gebaseerd op organisatorische uitzonderingen, beperkt gebruik van standaardfunctionaliteit en het ontbreken van projectdocumentatie en leermiddelen. Door de inrichting te herzien en te harmoniseren met SAP- en organisatorische best practices, en door documentatie en leermiddelen te borgen, kan de structurele beheerlast aanzienlijk worden verlaagd en kunnen bedrijfsprocessen worden vereenvoudigd.

Advies voorkeursinrichting • De voorkeursinrichting op het gebied van proces en beleid betreft dat een workflow in SAP maximaal vijf niveaus aan goedkeuring kent waarbij ontvangers eenduidig over de organisatie heen bepaald worden en minimale uitzonderingen van toepassing zijn. Uitzonderingen zijn onderbouwd en geaccordeerd door gemandateerde organen. • Systeemtechnisch is aanbevolen dat maatwerk wordt gerealiseerd met standaard extensibility-mogelijkheden of oplossingen op SAP BTP. De voorkeursinrichting voldoet hierbij aan de volgende elementen: • Flexibele workflow dient als standaard waar mogelijk, zodat goedkeurings- en procesflows functioneel via Fiori kunnen worden ingericht zonder maatwerk. • De Fiori applicatie “Teams & Verantwoordelijkheden” dient als primaire methode voor ontvanger bepaling. Het beheer van de gegevens in deze applicatie is bij voorkeur centraal belegd. • Geautomatiseerde provisioning/synchronisatie van werknemers (business users) via een identity-koppeling is gerealiseerd, zodat gebruikers centraal worden beheerd en automatisch in SAP S/4HANA verschijnen.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek maatwerk (z) tabellen en beheer van workflows Vervolgstappen Vervolgstappen • Om aan de voorkeursinrichting te voldoen, is het nodig het ontwerp van de volledige workflow scope en het daarvoor ingezette maatwerk te herzien, te rationaliseren en waar mogelijk te reduceren. • Omdat workflows voortbouwen op de basisinrichting en datastructuren, is het allereerst van belang vast te stellen of in de doorontwikkeling van AFIS significante wijzigingen aan deze basis zijn voorzien. Is dat het geval, neem de aanbevelingen voor de voorkeursinrichting voor de volledige workflow scope daarin integraal mee. Zo’n traject vereist een integraal ontwerp en projectmatige uitvoering. • Blijven de huidige inrichting en datastructuren gehandhaafd, bepaal dan op basis van een uit te voeren detailanalyse welke workflows de hoogste prioriteit hebben (beheerlast, risico’s, toekomstbestendigheid) en breng deze gefaseerd, zoveel mogelijk, in lijn met de voorkeursinrichting.

Randvoorwaarden • Duidelijke governance op workflow- en stamdatabeheer waarin is vastgelegd welke partij en team verantwoordelijk is voor welke handelingen • Inrichtingsverantwoordelijke (proceseigenaren) dienen het mandaat te hebben om processen te standaardiseren binnen de organisatie • Duidelijke en verplicht te volgen processen om te volgen bij het afwijken van standaard inrichting (Design Board, Key Design Decisions) • Beschikbare capaciteit vanuit functioneel beheer en IT • Heldere rolverdeling tussen proceseigenaar en systeembeheer • Versterk kennis en documentatie binnen de organisatie • Centraliseer documentatie en maak deze breed toegankelijk. • Organiseer specifieke SAP-trainingen gericht op standaardfunctionaliteit en procesinzicht. • Bouw interne expertise op voor zelfstandig beheer van de oplossing.

Benodigde inzet en rolverdeling • SAP workflow specialist en SAP architect om een integraal design vast te stellen. Proceseigenaren gemeente Amsterdam voor het maken van inrichtingsbesluiten • SAP domein expert voor de domeinen waarvoor workflows ingericht zijn (bijvoorbeeld PSM/PS, SAC, FI, MM/Ariba) • SAP Security / Identity specialist • Verandermanagement, SAP Cloud ALM expert, SAP Enable Now/WalkMe expert voor gestructureerde kennisborging en documentatie • Functioneel beheer, team inrichting en team A&W voor het borgen van beheertaken Tijdlijnen • De toepasselijke tijdlijnen hangen af van de keuze voor het vervolgtraject en de vraag of wordt voortgebouwd op de huidige inrichting, of dat aanpassing van de basisinrichting en datastructuren onderdeel is van de doorontwikkeling van AFIS. In dat laatste geval zijn de tijdlijnen van de algehele herinrichting leidend. • Kiest men voor een gefaseerde aanpassing van specifieke workflows, dan is de doorlooptijd afhankelijk van de complexiteit per workflow; in hoofdlijnen kan voor ontwerp en realisatie met het volgende worden gerekend: Analyse en ontwerp: 4–6 weken; Besluitvorming over scenario(’s): 2-4 weken; Implementatie: 3–6 maanden.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

3. Beheer van autorisaties Ten behoeve van de verschillende componenten van AFIS

Uitkomst onderzoek beheer van autorisaties Evaluatie Gebruikte bronnen • Werksessie: health-check beheer stamdata op 19-01-2026 • Vervolg gesprek met René Vosselman van de gemeente Amsterdam op 27-01-2026 • AFIS voor de inrichting van de rollen en roltoewijzingen. Daarbij zijn de volgende tabellen gebruikt: AGR_AGRS, AGR_1251, AGR_USERS • Werkinstructies en rol design zoals ontvangen door de gemeente Amsterdam (bestand - rol design: autorisatie systemen AFIS 04072023)

Hoofdproblematiek • Het beheren van gebruikers, rollen en autorisaties is momenteel een grotendeels manueel proces. Dit is tijdrovend voor het functioneel beheer team en het team inrichting van de gemeente Amsterdam. • Gebruikers en autorisaties moeten op meerdere plekken onderhouden worden. • Hiaten in de technische inrichting zullen op termijn zorgen voor extra onderhoudswerkzaamheden voor functioneel beheer.

Risico’s en gevolgen: 1. De huidige rollen voldoen niet aan de eisen waarvoor ze zijn ontworpen. Dit vergroot het risico op functiescheidingsconflicten en ongeautoriseerde toegang: gebruikers met verondersteld alleen-lezenrechten kunnen nu gegevens wijzigen. 2. De afwijkende naamgevingsconventie (prefixen T/F in plaats van de gebruikelijke Y/Z) maakt het onderscheid tussen standaard SAP-rollen en maatwerkrollen onduidelijk. SAP heeft vastgelegd dat de prefixen Z en Y nooit door hen gebruikt zullen worden en voor klant specifiek maatwerk zijn bedoeld. Voor alle andere prefixen geldt dat SAP deze zou kunnen gebruiken. Dit kan zorgen voor een probleem als SAP in dezelfde naamgeving objecten toevoegt. Het gebruik van andere prefixen dan Z en Y kan dus leiden tot verwarring bij het beheer, bij systeemupdates en bij incidentanalyse. Maar ook bijvoorbeeld bij een audit. 3. De HR mini-master zorgt voor consistente toepassing van HR-gegevens in SAP S/4HANA. Het niet gebruiken van deze mini-master vereist meervoudig onderhoud van HR-gegevens en vergroot het risico op foutieve toekenningen en data inconsistenties.

De observaties zijn verdeeld in 3 verschillende categorieën: inrichting, beheer en de implementatie van IAG. Deze laatste 2 zijn te vinden op de volgende pagina. Observaties m.b.t. de inrichting: 1. Op basis van de AGR_1251-tabel hebben wij vastgesteld dat 182 raadpleegrollen daarnaast ook bevoegdheden voor het aanmaken of wijzigen bevatten. 2. Als best practice wordt aanbevolen maatwerkrollen te laten beginnen met een prefix Y of Z; de huidige naamgevingsconventie bij de gemeente Amsterdam gebruikt echter de prefixen T of F. 3. Daarnaast wordt de HR mini-master momenteel niet gebruikt.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek beheer van autorisaties Evaluatie Observatie m.b.t. beheer: 1. Uit gesprekken blijkt dat het rol-designdocument niet (actueel) wordt bijgehouden. 2. Een vergelijking tussen AGR_AGRS, AGR_1251 en het rol-design toont aan dat zowel de toegewezen apps in de taakrollen als de mapping tussen taakrollen en verzamelrollen niet accuraat zijn beschreven in het designdocument. 3. Meerdere Z-rollen zijn in gebruik waarvan de doelstelling onduidelijk is; deze rollen zijn actief gekoppeld aan 19 dialoog, 3 service en 6 systeem gebruikers. 4. Ook SAP-standaardrollen worden actief gebruikt en zijn aan 10 dialoog, 3 service en 12 systeem gebruikers toegewezen. 5. Taakrollen worden rechtstreeks aan eindgebruikers gekoppeld, terwijl alleen verzamelrollen aan gebruikers zouden moeten worden toegewezen. Dit is toegewezen aan 4 dialoog, 1 service en 3 systeem gebruikers. 6. De verantwoordelijkheden voor gebruikers- en rollenbeheer zijn niet eenduidig belegd. 7. Voor een correcte werking van VIM worden gebruikers in de VIM organisatiestructuur opgenomen en binnen de COA-tabel, zodat de bevoegde personen toegang verkrijgen tot de voor hun bedoelde functionaliteit. Dit sluit aan bij regulier gebruikersbeheer voor VIM.

Observaties m.b.t. de implementatie van IAG: 1. Er zijn geen afgestemde procesflows voor de in- en uitdienst processen. 2. Gebruikersgegevens worden momenteel in meerdere systemen beheerd (Entra, Afas, IAS en IAG). Hoewel elk van deze systemen als primaire bron zou kunnen dienen, is daar geen consensus over bereikt en ontbreekt een eenduidige architectuur voor gebruikersbeheer. Ook in Entra zijn niet alle gebruikersgegevens aanwezig, zowel de in als uitdienst datum ontbreekt. 3. In de huidige planning en design van IAG wordt niet optimaal gebruik gemaakt van alle functionaliteiten en automatiseringsmogelijkheden die IAG biedt. Zo zullen de gebruiksaanvragen handmatig vanuit Topdesk worden overgenomen in IAG, en moet in Entra al een keus gemaakt worden tot welke systemen een gebruiker toegang krijgt in plaats van dit te automatiseren in IAG.

Risico’s en gevolgen: 1. Er is geen gedeelde, eenduidige visie of roadmap voor het gebruikersbeheer en de in- en uitdienst processen. Hierdoor worden ad-hoc oplossingen bedacht en ingezet in plaats van een structurele, toekomstbestendige oplossing te Risico’s en gevolgen: realiseren. Zo blijven handmatige activiteiten benodigd in het gebruikersbeheer. 1. (en 2): Het ontwerp wijkt af van de feitelijke autorisaties in het systeem. Hierdoor is er geen 2. Doordat er geen consensus is bereikt over de primaire bron waarin betrouwbare bron of compleet overzicht van de rollen en rechten. Dit belemmerd het inzicht wie gebruikersinformatie wordt onderhouden ontstaat er fragmentatie in het welke rechten heeft en maakt het moeilijk om het gecontroleerd uitgeven van hoge rechten te gebruikersbeheer. Hierdoor wordt in verschillende systemen een stukje van de beheersen. Dit verhoogt ook het risico op ongeautoriseerde toegang, wijzigingen in het systeem data onderhouden waardoor er een complex landschap ontstaat van en datalekken. verschillende data stromen. Dit kan leiden tot inconsistenties tussen systemen, 3. De inhoud van de Z rollen is niet gedocumenteerd in het roldesign, er worden dus rollen verhoogde beveiligings-en compliance risico’s. Daarnaast moeten ook deze toegekend waarvan de inhoud onbekend is.

Ook dit verhoogt het risico op ongeautoriseerde systemen allemaal onderhouden en beheerd worden wat de gehele beheerlast toegang, wijzigingen in het systeem en datalekken. verhoogt en kan leiden tot operationele complexiteit. 4. SAP standaard rollen zijn altijd te breed voor wat een gebruiker moet kunnen, ook is de inhoud 3. In de huidige IAG implementatie is gekozen voor een semi-handmatige aanpak. van deze rollen niet gedocumenteerd in het design. Dit verhoogd het risico op ongeautoriseerde Waardoor er veel tijd wordt gestoken in de implementatie van een tool die met toegang, wijzigingen in het systeem en datalekken. deze aanpak maar beperkt voor een verlichting van de beheerlast gaat zorgen. 5. Directe toewijzing van taakrollen kan leiden tot inconsistenties of verkeerde toewijzingen. Maar Handmatige activiteiten blijven een noodzaak in het proces zoals het nu ook tot onverwachte functiescheidingsconflicten. Daarnaast is het niet efficiënt of schaalbaar in geïmplementeerd word. het beheer. 6. Het is onduidelijk wie verantwoordelijk is voor bepaalde taken zoals bijvoorbeeld het bijhouden van documentatie en het aanmaken van gebruikers in Ariba. Dit kan leiden tot inconsistenties, taken die blijven liggen en geen duidelijke escalatie of goedkeuringslijnen. © 2026 Deloitte The Netherlands

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek beheer van autorisaties Best practices Fit-score met SAP best practice Laag

Best practices in vergelijkbare organisaties Hoog

30%

Voor inrichting: • Voorzie alle maatwerkrollen, maatwerk-transacties en maatwerk-apps van een herkenbaar voorvoegsel (bijv. Z of Y) zodat direct zichtbaar is wat maatwerk is en wat standaard SAP. SAP heeft vastgelegd dat de prefixen Z en Y nooit gebruikt zullen worden en specifiek bedoelt zijn voor maatwerk. • Maak een naamgevingsconventie en pas die consistent toe op alle rollen. Zorg ervoor dat de inhoud van de rol aansluit bij de beschrijving. Waarborg bijvoorbeeld dat er geen aanpas rechten in raadpleegrollen terecht komen. Zo is altijd duidelijk waarvoor de rol bedoeld is. • Laat apps of transacties niet in meerdere taakrollen terug komen tenzij er op object niveau een verdere inperking nodig is. • Gebruik de HR mini master om (alleen noodzakelijke) HR-gegevens centraal te beheren. Zodat dit veilig en efficiënt naar andere systemen gerepliceerd wordt. Voor beheer: • Wijs alleen verzamelrollen direct toe aan eindgebruikers. Taakrollen dienen niet direct aan eindgebruikers gekoppeld te worden. • Beperk het aantal verzamelrollen toegewezen aan eindgebruikers om functiescheidingsconflicten te voorkomen en te beheersen. Voor implementatie IAG: • Stel een duidelijk en compleet plan op waarbij alle automatiseringsmogelijkheden van IAG worden gebruikt.

Voor inrichting: • Maak geen gebruik van de SAP standaard rollen maar design en bouw maatwerkrollen afgestemd op de organisatie en processen in scope. • Stel een compleet design document op van alle rollen en rechten die in beheer worden genomen. Stel het design document op, op basis van de standaard tabellen in SAP. Voor beheer: • Maak het updaten van het design document onderdeel van het beheerproces van de rollen. Bij voorkeur voor het doorvoeren van de wijziging in het systeem. • Ververs 1x per maand de tabellen in het designdocument. Zo werk je het bij mocht er toch nog iets vergeten zijn als onderdeel van het beheerproces. • Review regelmatig de inhoud van de rollen, bijvoorbeeld op aanpasrechten in raadpleegrollen. • Review regelmatig welke rollen gekoppeld zijn aan gebruikers, dit kun je ook inrichten in IAG. • Maak een RACI- matrix voor de verschillende stappen in het beheer proces van zowel gebruikers als rollen en voor de verschillende systemen. • Wijs alleen volledig gedocumenteerde, geteste en goedkeurde rollen toe aan eindgebruikers. Voor implementatie IAG: • Kies één systeem als bron van gebruikers. Een gecontroleerde bron voorkomt tegenstrijdige data in meerdere systemen en versimpelt de architectuur en data stromen. Teken de architectuur en data stromen uit. Leg alle besluiten vast.

• Zorg voor een gedragen plan of toekomstvisie hoe om te gaan met gebruikersen rollenbeheer. Dit maakt het mogelijk om tussenstappen te definiëren die uiteindelijk bijdragen aan het realiseren van het einddoel.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek beheer van autorisaties Conclusie Algemene conclusie 1. Binnen het SAP-ecosysteem, mogelijk in een andere oplossing Op basis van de geconstateerde problematiek concluderen wij dat momenteel autorisaties niet conform best practices worden beheerd. Dit is wel mogelijk met een correcte inrichting van IAG en het oplossen van een aantal onderliggende problemen in zowel de inrichting als in de beheerprocessen. Advies voorkeursinrichting • Voor inrichting: Wij raden aan een aanvullende analyse uit te voeren op de inhoud van de rollen en de rol toewijzing aan gebruikers in de verschillende AFIS modules. De bevindingen die hieruit volgen dienen opgelost te worden om het risico op ongeautoriseerde toegang te kunnen verkleinen. • Voor beheer: Naast het opschonen van de rolinhoud en toewijzing dienen ook afspraken gemaakt en vastgelegd te worden voor het beheer, om te voorkomen dat dezelfde situatie opnieuw ontstaat. Daarnaast dienen een aantal taken en verantwoordelijkheden duidelijk belegd te worden, zoals het bijhouden van het design en het regelmatig controleren van rolinhoud. • Voor implementatie IAG: Met een gedegen inrichting van IAG kan de beheerlast van autorisaties worden verlaagd.

Het is echter wel noodzakelijk dat het huidige implementatieplan kritisch wordt bekeken en aangepast zodat een daadwerkelijke automatisering kan worden gerealiseerd waarbij vanuit één gebruikersbron wordt gestuurd. Zonder dit plan zullen handmatige activiteiten benodigd blijven.

Vervolgstappen Vervolgstappen • Opstellen roadmap gebruikersbeheer, juist en volledig implementeren van IAG • Uitvoeren gedetailleerde analyse op rolinhoud en roltoewijzingen • Opstellen RACI voor beheer, vastleggen van afspraken om rolinhoud en roltoewijzing schoon te houden Randvoorwaarden • Duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden Benodigde inzet en rolverdeling • Voor het opstellen van een roadmap en het inrichten van IAG is naast technische kennis, ook kennis benodigd op het gebied van identiteit en toegangsmanagement zodat het project holistisch benaderd gaat worden. Voor het uitvoeren van een gedetailleerde analyse op rolinhoud en roltoewijzing is een SAP security expert benodigd. • Ook bij het opstellen van de RACI en het vorm geven van beheer kan het nuttig zijn een SAP security en proces expert in te schakelen. • Daarnaast moeten proceseigenaren, projectleiders en product-owners van alle werksporen geconsulteerd worden naar aanleiding van de detailanalyse op rollen en roltoewijzingen zodat bevindingen adequaat opgevolgd kunnen worden. Tijdlijnen • Het uitvoeren van een detail analyse is een aantal weken werk, het opvolgen van de bevindingen is sterk afhankelijk van de uitkomst van de analyse. Maar zal met het oog op de al geconstateerde bevindingen grofweg een aantal maanden duren.

Daarnaast zul je aangepaste rollen opnieuw moeten testen wat ook impact heeft op de tijdslijnen. • Een volledige IAG implementatie duurt 6 tot 12 maanden afhankelijk van de definitieve scope en inrichting. Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

4. Gebruik van Profit Centers Voor het sturen van de opmaak van uitgaande facturen

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Evaluatie Gebruikte bronnen • 2025-10-17 Uitvraag probleemanalyse beheer stamdata • FOD 1.1: BOP - Organisatie structuur en financiële stamdata • SAP tabellen CEPC/CSKS/BSID/ACDOCA • Best Practice SAP • Best Practice Deloitte • Kick-off health-check op 19 januari 2026 • Verdiepend gesprek op 4 februari 2026 • Validatiegesprek op 24 februari 2026 Hoofdproblematiek • Profit centers in SAP S/4HANA worden momenteel gebruikt om de opmaak van financiële verkoopfacturen te bepalen. Dit heeft ertoe geleid dat in grote aantallen profit centers zijn aangemaakt die niet kunnen worden verwijderd. • De functioneel beheerorganisatie van de gemeente Amsterdam ervaart dit als onwenselijk en vraagt zich af of profit centers conform best practice zijn ingezet en welke alternatieven beschikbaar zijn om in de huidige behoefte te voorzien. Overige observaties • Tijdens de implementatie van AFIS is vanuit de verschillende directies van de gemeente Amsterdam geen interne rapportagebehoefte op profit center niveau vastgesteld of gedocumenteerd. • De Sales & Distribution (SD)-module van SAP is niet geïmplementeerd binnen de gemeente. Amsterdam. • Als gevolg hiervan zijn verkoop gerelateerde stamgegevens en kenmerkwaarden niet beschikbaar voor de afleiding van factuuropmaak en voor de verrijking van financiële rapportages.

Overige observaties (vervolg) • Profit centers zijn op meerdere niveaus aangemaakt waarop een hiërarchie kan worden toegepast (bijv. AB als profit center met daarnaast onderliggende entiteiten). Op dit moment is slechts één hiërarchie in gebruik. • De inrichting van de enterprisestructuur voor profit centers lijkt aan te sluiten bij een hiërarchisch accountabilitymodel (gedecentraliseerde governance), in plaats van een functioneel/service-based model (gecentraliseerde governance). • Er zijn momenteel 454 profit centers. In 2025 zijn in steekproeven van circa 10 dagen (230.000 records per keer) gemiddeld 350 verschillende profit centers gebruikt. Risico’s en gevolgen • Wanneer voor debiteurenfacturen verschillende opmaak vereist is en de facturen onder één profit center vallen, kan de juiste determinatie niet plaatsvinden en is het noodzakelijk een nieuw profit center aan te maken. • Een groot aantal profit centers vergroot de complexiteit en vraagt meer expertise van de beheerorganisatie voor beheertaken en coördinatie. • Het ontbreken van meerdere hiërarchieën van profit centers (bijvoorbeeld naar strategie, functie of beleidsdoel), in combinatie met een groot aantal profit centers, beperkt de mogelijkheid om managementrapportages op te stellen.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Best practices

Profit centers maken deel uit van de SAP organisatiestructuur en hangen nauw samen met andere SAP modules en bijbehorende dimensies.

Rapportage & Analytics

Financial Accounting (FI) Alle financiële boekingen, zoals facturen en betalingen, worden direct toegewezen aan een profit center. Dit maakt een volledige winst- en verliesrekening per profit center mogelijk voor gedetailleerd financieel inzicht.

Gegevens uit profit centers voeden standaard rapporten en dashboards. Dit maakt diepgaande analyses en visuele inzichten mogelijk via tools zoals SAP Analytics Cloud, wat de strategische planning ondersteunt.

Projecten/Interne Orders

Controlling (CO) Vormt de kern van de integratie. Hier worden alle baten en lasten uit andere modules verzameld, geanalyseerd en gerapporteerd, wat essentieel is voor de interne sturing en besluitvorming.

Profit Center Accounting

Kostenplaatsadministratie

De gemaakte lasten uit projecten of interne orders worden periodiek afgerekend op de verantwoordelijke profit centers, wat zorgt voor een nauwkeurige projectlastenbewaking en transparantie.

Lasten worden initieel op lastenplaatsen verzameld (bv. per afdeling). Periodiek worden deze lasten via verdeelsleutels doorbelast aan de relevante profit centers, wat een correcte lastentoerekening garandeert. Budgetbewaking (CO i.p.v. PSM) Budgetbewaking wordt geconfigureerd via planningsversies en -profielen in CO. Dit zorgt voor een real-time controle van uitgaven ten opzichte van de geplande budgetten, waardoor proactief kan worden bijgestuurd.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Best practices Fit-score met SAP best practice voor het gebruik van profit centers Laag

Best practice bij vergelijkbare organisaties voor het gebruik van profit centers Hoog

Een profit center is een onderdeel van de SAP-organisatiestructuur dat bedoeld is voor managementgerichte sturing en verantwoording. In de SAP best practice worden baten en lasten op profit-centerniveau geanalyseerd om inzicht te geven in de financiële prestaties van afzonderlijke onderdelen van de organisatie. De toegevoegde waarde van profit centers komt onder meer tot uitdrukking in: • Nauwkeurige toerekening van baten en lasten aan specifieke programma’s, directies of afdelingen, wat de transparantie over besteding van middelen vergroot en verantwoording richting toezichthouders ondersteunt. • Versterking van verantwoordelijkheidsstructuren doordat managers direct verantwoordelijk zijn voor de financiële prestaties van hun eenheid, wat doelmatig middelenbeheer stimuleert. • Ondersteuning van managementrapportages en financiële analyses op een niveau dat beter aansluit bij operationele sturing en beleidsevaluatie. Bij de gemeente Amsterdam worden profit centers echter primair gebruikt voor het bepalen van de opmaak van financiële verkoopfacturen en niet voor de hiervoor beschreven managementdoeleinden. Hierdoor is er geen aansluiting met de SAP-best practice en wordt de beoogde meerwaarde van profit centers voor interne sturing en verantwoording niet gerealiseerd.

• Standaardwerkwijze bij vergelijkbare organisaties: o Directe kosten worden rechtstreeks geboekt op het verantwoordelijke profit center, zodat kostenverantwoordelijkheid eenduidig en direct is belegd. o Indirecte kosten (bijvoorbeeld overhead) worden via logische verdeelsleutels (zoals FTE of m²) vanuit kostenplaatsen toegerekend aan profit centers — onder andere ten behoeve van grondexploitaties (GREX) en investeringen. Bij de gemeente Amsterdam vindt deze toerekening momenteel buiten AFIS plaats en wordt deze ingelezen in AFIS. o Toewijzing van indirecte kosten wordt periodiek uitgevoerd (bijvoorbeeld maandelijks) om consistente en actuele financiële rapportages te waarborgen. • Veelvoorkomende rapportage eisen: o Rapportages moeten een compleet en integraal overzicht geven van alle baten en lasten per programma of directie, inclusief zowel directe als indirecte componenten. o De herkomst van alle baten en lasten moet volledig traceerbaar zijn met drilldown-functionaliteit, om diepgaande analyse en validatie mogelijk te maken. o De toegepaste toewijzingsmethodiek moet consistent, verdedigbaar en begrijpelijk zijn voor zowel financiële als niet-financiële stakeholders.

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Best practices Best practice voor het sturen van factuuropmaak • De gebruikelijke manier om de opmaak van uitgaande facturen te bepalen, is via de Sales & Distribution module (SD) van SAP. Door de integratie van verkooporders met de financiële module (FI) worden verkoop gerelateerde organisatorische dimensies, stamgegevens en kenmerken beschikbaar gesteld. Deze gegevens maken het mogelijk verschillen in verkoopprocessen te herkennen en op basis daarvan de factuuropmaak aan te sturen. • In situaties waarin verkoopprocessen in externe, taakgerichte applicaties plaatsvinden en SAP uitsluitend wordt gebruikt voor financiële administratie en debiteurenbeheer, wordt verkoopinformatie doorgaans via een interface in SAP SD geladen. Het vervolgproces kan vervolgens in SAP worden geautomatiseerd; via de SD–FI-integratie wordt daarna de factuur gegenereerd. • Zie voor een nadere toelichting op dit proces de volgende pagina. •

Aan de rechterkant worden diverse organisatorische dimensies, stamgegevens en kenmerken weergegeven die input vormen voor een verkooporder. Factuurstromen worden doorgaans bepaald op basis van verkoopordertype en facturatietype, in combinatie met de verkooporganisatiestructuur die de herkomst binnen de organisatie aangeeft (bijvoorbeeld verschillende directies, parkeergelden, vergunningen, etc.). Voor andere, in dit onderzoek aangegeven als wenselijke onderscheidingen is het mogelijk om: o Bronapplicaties vast te leggen in de kopinformatie van interfacedocumenten en in verkooporders via een extra veld of attribuut. o Condities te gebruiken voor de juiste toewijzing van omzet- en grootboekrekeningen en voor de afleiding van de belastingbepaling. o Zakenpartner- en adresfuncties voor de verkoopmodule te gebruiken voor alternatieve correspondentieadressen en bankrekeningen. o De splitsing tussen publiek- en privaatrechtelijk op zakenpartnerniveau vast te leggen, met afleiding naar verkoopdocumenten. o SAP Output Determination en Adobe SmartForms te gebruiken voor het aansturen van opmaakvarianten, inclusief verschillende header-/footer teksten en bijlagen. o Verschillende betalingscondities vast te leggen per verkoopgebied.

De verkooporganisatie is een organisatorische entiteit welke verantwoordelijk is voor de verkoop van specifieke goederen en/of diensten.

Ordertype Verkooporganisatie

Een distributiekanaal is een organisatorische entiteit die het kanaal definieert waarlangs verkoopbare materialen en/of diensten worden geleverd.

Distributiekanaal Productgroep Verkoop kantoor

Verkoopgroep

Klant

Ontvanger

Document datum

Een productgroep is een organisatorische entiteit die kan worden gebruikt om bepaalde goederen en/of diensten te groeperen die bepaalde eigenschappen delen.

Klant referentie

Incoterms

Valuta

Betaalcondities

Item

Kwantiteit

Netto waarde

Vestiging

Verzendlocatie

Verkoopgebied

Een verkoopkantoor is een organisatorische eenheid die ingezet wordt om aan te geven wie verantwoordelijk is binnen een specifieke regio. Een verkoopgroep is een organisatorische eenheid die gebruikt wordt om een subdivisie binnen de verkoopketen te onderscheiden.

Documenttype Verkooporder

Organisatiestructuur Verkooporder kopgegevens Verkooporder regelgegevens

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Best practices Standaard verloopt de integratie tussen de verkoopmodule (SD) en de financiële administratie (FI) als volgt.

Verkoop order

Een verkooporder wordt aangemaakt binnen SAP vanuit een daar in opgenomen proces óf wordt aangemaakt aan de hand van een interface met externe, taakgerichte, applicaties. Er vind geen financiële boeking plaats.

Levering / Confirmatie

Het leveren van goederen of services wordt bevestigd. Dit kan een financiële boeking als gevolg hebben (COGS A/C_DR → Inventory A/C). Deze stap kan geautomatiseerd worden via een batchjob.

Verkoopfactuur

Financiële verkoopfactuur

Een verkoopfactuur wordt gecreëerd op basis van de gegevens in het verkooporder. Hieruit wordt geen financiële boeking gemaakt. Tegelijkertijd met de verkoopfactuur wordt een financiële verkoopfactuur gemaakt om binnenkomende betalingen te verwerken. De volgende financiële boeking wordt gemaakt: Customer A/C_DR → Revenue A/C Bij de gemeente Amsterdam worden facturen aangemaakt als een financiële verkoopfactuur.

Betalingsontvangst

Bank afstemming

Betalingen komen binnen.

Vereffenen van bankboekingen. Afstemmen van het sub administratie van de bank met het grootboek.

De volgende financiële boekingen worden gemaakt: Incoming Bank A/C_DR → Customer A/C

De volgende boekingen vinden plaats: Main Bank A/C_DC → Incoming Bank A/C

Gemeente Amsterdam – Eindrapportage health-check beheer stamdata

Uitkomst onderzoek gebruik van profit centers binnen de gemeente Amsterdam Conclusie Algemene conclusie 1. Proces is mogelijk in huidig systeem, mits herconfiguratie Op basis van de analyse kan worden geconcludeerd dat profit centers binnen de Gemeente Amsterdam niet conform SAP best practice worden gebruikt. In plaats van te fungeren als onderdeel van de organisatiestructuur voor het analyseren van baten en lasten, worden zij oneigenlijk ingezet om de opmaak van facturen aan te sturen binnen het proces verkoop tot en met ontvangst (VTMO). De gangbare werkwijze is het gebruik van de verkoopmodule van SAP (Sales & Distribution, SD), die deel uitmaakt van het standaard licentiepakket van SAP S/4HANA en voor dit doeleinde een implementatietraject vereist. Advies voorkeursinrichting • Omdat tot op heden geen interne rapportagebehoefte is vastgesteld waarvoor profit centers regulier worden ingezet, bestaat op die grond geen directe noodzaak om de inrichting van profit centers te heroverwegen. De aanleiding ligt in het beëindigen van het oneigenlijk gebruik voor factuuropmaak. Verdere standaardisatie verhoogt de toekomstbestendigheid en flexibiliteit van het systeem en is daarmee een duurzame keuze.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16943215/1