Bijlage 4 Healt-check financiële projectbeheersing.pdf

Helder eigenaarschap, duidelijke governancestructuren en een gedeeld besef van gemeenschappelijk belang en baten, zodat adoptie van de oplossing wordt geborgd. Een proceseigenaar die de belangen van de business behartigt en zorgt voor eigenaarschap. Draagvlak binnen de organisatie is hierbij cruciaal. Zonder medewerking in de bredere organisatie door opdrachtgevers, projectmanagers, projectmedewerkers, controllers en andere stakeholders blijven de voordelen die in de inrichting kunnen worden behaald beperkt.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 46

1. Gemeentebrede kaders en governance Voor een gedragen en consistente doorontwikkeling zijn gemeentebrede kaders onmisbaar en is een juist ingerichte governance randvoorwaardelijk voor goed functionerende en uniforme bedrijfsvoerings- én IT-processen. Wij verwachten dat deze kaders zijn vastgesteld en actief worden gehandhaafd en dat een gemandateerd orgaan bepaalt hoe keuzes over processen, inrichting, applicaties, data en integraties tot stand komen binnen de gemeente. Zonder deze basis ontstaat versnippering, groeit het risico op parallelle waarheden en wordt besluitvorming ad hoc en inconsistent. Idealiter zijn onderstaande randvoorwaadelijke kaders en governancestructuren aanwezig en worden deze expliciet opgenomen als uitgangspunten in het PvA financiële projectbeheersing. 2. AFIS-brede kaders en governance De herimplementatie van financiële projectbeheersing raakt de basisinrichting van AFIS en vereist daarom een integrale aanpak binnen AFIS‑brede kaders, ondersteund door eenduidige programmagovernance en duidelijk belegde rollen en verantwoordelijkheden. In de basis dient een AFIS‑brede routekaart (roadmap) en een integraal implementatieplan opgesteld te worden met realistische ambities.

Hierin expliciet vastgelegd welke optimalisaties wel of niet worden gerealiseerd en hoe wordt geborgd dat geen afbreuk wordt gedaan aan de centrale architectuur en dat dit niet leidt tot onaanvaardbare personele schaarste. Voorwaarde voor de doorontwikkeling is dat alle werksporen binnen AFIS opereren vanuit één doelstelling en onder één regiepunt. Besluiten moeten consistent zijn met de vastgestelde ambities om draagvlak in de lijn te borgen. Daarbij te hanteren escalatie- en besluitvormingskader: • Wijzigingsverzoeken worden beoordeeld door een Change Advisory Board (CAB) en alleen goedgekeurd als aan vooraf gedefinieerde randvoorwaarden en capaciteitscriteria is voldaan; • Bij architectuuronduidelijkheid of maatwerkvoorstellen wordt het vraagstuk voorgelegd aan de Design Authority, een besluitvormend forum onder programmaleiding met inhoudelijke experts; • Wijzigingen die de ambitie aantasten, gaan naar de stuurgroep; de uitgangspositie is “nee, tenzij” en afwijkingen vereisen zwaarwegende motivering en expliciete goedkeuring. Alle wezenlijke ontwerpbeslissingen (Key Design Decisions) worden expliciet vastgelegd in een centraal, versiebeheerd beslisregister. Het beslisregister wordt door de CAB, de Design Authority en de stuurgroep geraadpleegd bij de beoordeling van wijzigingen.

Dit waarborgt traceerbaarheid, behoud van architectuurintegriteit en dat programmadoelstellingen leidend blijven bij de besluitvorming. Per beslissing wordt minimaal gedocumenteerd: • Besluit en beoogde wijziging; • Context en requirements; • Overwogen alternatieven en motivatie; • Consequenties voor architectuur, processen en resources; • Betrokken stakeholders en verantwoordelijke besluitnemer; • Goedkeuring(en), datum en randvoorwaarden.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 47

3. Proces scope en proceseigenaarschap Financiële projectbeheersing is zowel onderdeel van de gemeentelijke processen als een werkspoor binnen AFIS en maakt deel uit van de overkoepelende projectadministratie. Voor een uniforme inrichting is het essentieel duidelijk te definiëren wat binnen de scope van dit proces valt en wie daarvoor eindverantwoordelijk is. Daartoe dient het proceseigenaarschap expliciet te worden vastgelegd, inclusief een formeel mandaat en vastgestelde escalatielijnen. Uit dit onderzoek en een eerdere audit van UPA blijkt dat binnen de gemeente weinig draagvlak bestaat voor een standaardwerkwijze; verschillen tussen directies en bezwaren tegen voorgestelde werkwijzen remmen harmonisatie. De proceseigenaar moet gemeente breed belangen behartigen, systematisch behoeften ophalen en deze transparant laten meewegen in besluiten over processen en systeeminrichting. Hij of zij draagt zorg voor het initiëren van de benodigde overleggen en voor effectief stakeholdermanagement om acceptatie en draagvlak te realiseren. Ten slotte is het noodzakelijk om voor de aan de proceseigenaar toegewezen resources (zoals product owners en projectleiders) helder vast te leggen welke besluiten zij mogen nemen, binnen welke kaders en hoe verantwoording wordt afgelegd.

Deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden vormen de basis voor het plan van aanpak van het werkspoor Financiële Projectbeheersing. 4. Data governance Processen functioneren alleen betrouwbaar wanneer de data die erdoorheen stroomt aan de vereisten voldoet. Een duidelijke data governance is daarom randvoorwaardelijk voor goed functionerende processen. Definieer per informatiedomein de bronsystemen en volgende systemen, leg eenduidige definities vast, wijs eigenaarschap toe en borg afspraken over datakwaliteit en wijzigingsbeheer. Dit bepaalt de spelregels voor gegevensuitwisseling tussen applicaties, inclusief standaarden voor integraties, berichtenformaten en het gebruik van platformvoorzieningen. Hiermee ontstaat een consistente basis voor rapportages en besluitvorming die de basis vormt voor de informatievoorziening binnen de gemeente evenals de informatievoorzieningsbehoefte binnen AFIS en voor de financiële projectbeheersing. 5. Kennisopbouw Het realiseren en borgen van deze optimalisatie vereist zowel grondige kennis van de gemeentelijke processen in Amsterdam als diepgaande SAP-expertise. Momenteel wordt nog hoofdzakelijk geleund op de beheerpartner, wat onvoldoende is om het traject succesvol af te ronden en duurzaam in beheer te nemen.

Een tijdelijke mitigerende maatregel is de inzet van externe experts om de organisatie en de AFIS-inrichting conform best practices te herstructureren. Deze periode dient te worden benut om interne kennis op te bouwen en een intern SAP Competence Center structureel vorm te geven, zodat continuïteit en zelfstandigheid op de langere termijn zijn geborgd. 6. Verandermanagement Zonder gedegen verandermanagement en verankering van de nieuwe werkwijzen in de gehele organisatie wordt de maximale meerwaarde niet gerealiseerd. Vanaf het begin moet de focus liggen op standaardisatie van processen, het aanleren van nieuwe werkwijzen en het afleren van oude gewoonten. Hoewel elke directie specifieke taken en werkwijzen kent, dient de wijze van registreren eenduidig te zijn; alleen dan kan Amsterdam optimaal profiteren van de voordelen van AFIS. Voor de start van het project moet top‑down commitment zijn geborgd en zichtbaar worden uitgedragen door het gemeentelijk bestuur en het management. Daarnaast is gerichte veranderkundige ondersteuning noodzakelijk, gericht op het creëren van draagvlak, het opbouwen van kennis en het realiseren van duurzame gedragsverandering binnen alle lagen van de organisatie. Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 48

Doorlooptijden De impact van deze optimalisatie is groot. Timing is belangrijk omdat het de kern van de financiële verantwoording raakt en het meest logische moment is een jaarovergang. Het is een te maken overweging om dit met andere optimalisaties of reorganisaties te combineren. Zeker wanneer deze de financiële structuren of de organisatorische structuren raken. Het vaststellen van de organisatorischeen technische impact en afhankelijkheden is essentieel en moet vroegtijdig worden uitgevoerd. Coördinatie en change management zijn essentieel voor succes evenals het invullen van de randvoorwaarden. De doorlooptijd is uiteindelijk afhankelijk van de volledige scope en bovenstaande aandachtspunten. Hierop gelet is een doorlooptijd van ongeveer negen maanden tot twee jaar realistisch. Voorstel voor aanpak In deze paragraaf geven we een beknopt voorstel voor de aanpak op hoofdlijnen. Een volledig plan van aanpak vergt meer tijd en hangt af van besluiten die de gemeente Amsterdam nog moet nemen. 1. Invulling organisatorische randvoorwaarden Borg de eerder benoemde randvoorwaarden binnen de gemeente Amsterdam. Zorg dat alle cruciale functies zijn ingevuld of structureel ondersteund door mensen met aantoonbare kennis en ervaring. Leg verantwoordelijkheden, mandaten en rapportagelijnen vast. Dit waarborgt ononderbroken besluitvorming en uitvoering. 2.

Opstellen van een integrale roadmap Stel een roadmap op die de scope van de verandering beschrijft, aanvullende herimplementatie-elementen identificeert en raakvlakken met andere werksporen vastlegt. Geef aan welke activiteiten tijdelijk worden gestaakt en welke de nieuwe inrichting moeten aanvullen. 3. Quick Wins Bepaal welke quickwins zonder schade voor de uiteindelijke ambitie kunnen worden doorgevoerd. Voer deze direct uit of geef ze in opdracht. 4. Proof of Concept (PoC) Voer het ontwerp eerst uit in een zandbakomgeving. Test processen, dataconversie en transactiestromen. Onderzoek tegelijkertijd de impact op rapportages, autorisaties, workflows en interfaces. Betrek gebruikers en stakeholders actief zodat de uitkomsten bijdragen aan acceptatie. 5. Bepalen van totale impact en haalbaarheid Gebruik de PoC-resultaten om de veranderopgave en benodigde inspanning voor de organisatie inzichtelijk te maken. Hiermee kan de stuurgroep een gefundeerd go/no-gobesluit nemen. 6. Voorbereidingsfase Richt een nieuwe zandbakomgeving in en voer de transitie volgens een draaiboek opnieuw uit. Optimaliseer het draaiboek, voeg controles en een volledige audittrail toe en verkort waar mogelijk doorlooptijden. Test processen, finaliseer documentatie en datamapping en voer conversietesten uit. Dit vormt een formeel go/no-go-moment. De omgeving kan ook dienen voor training van eindgebruikers.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 49

7. Uitvoeringsfase Voer het project uit volgens het geoptimaliseerde draaiboek. Integreer interfaces en rapportages in de test- en acceptatiecycli. Plan en doorloop System Integration Tests (SIT) en uitgebreide Gebruikersacceptatietesten (UAT). Besteed speciale aandacht aan regressietesten van niet-gereaakte processen. Leg na succesvolle afronding de finale go/no-go-beslissing voor aan de stuurgroep. 8. Go-live en nazorg Houd de go-live beperkt tot enkele dagen (bij voorkeur rond een weekend of jaarovergang). Voer direct na livegang een smoke-test uit en start een intensieve nazorgperiode gericht op gebruikersadoptie en coaching. Zorg voor adequate ondersteuning bij incidentafhandeling, monitoring en eventuele herstelmaatregelen.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 50

5.2.

Plan van aanpak voor de doorontwikkeling van financiële projectbeheersing

Als onderdeel van deze health-check is expliciet verzocht het voorliggende Plan van Aanpak (PvA) voor de doorontwikkeling van de financiële projectbeheersing (FPB) te beoordelen. Wij hebben het PvA beoordeeld in lijn met de bevindingen die in dit rapport zijn vastgesteld. Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. Positionering en doelstelling Wij adviseren het Plan van Aanpak duidelijk te positioneren. Beschrijf welke kaders en richtlijnen gelden, binnen welke governance‑structuren het plan past en wat de gemeente met het plan wil bereiken en waarom. De in het plan van aanpak beschreven doelstellingen betreffen in essentie subdoelstellingen die een overkoepelende ambitie realiseren. Zorg ervoor dat deze wordt beschreven, dat deze in opdracht wordt gegeven door een gemandateerd orgaan en de subdoelstellingen hieraan worden verbonden. Hiernaast bevelen we aan ook de invloed die de realisatie van de doelstelling heeft op de bredere organisatie te beschrijven. Activiteiten in het plan van aanpak Om de doelstellingen te realiseren zijn diverse activiteiten opgenomen in het plan van aanpak. Voor een succesvolle doorontwikkeling verwijzen wij nogmaals naar de randvoorwaarden uit paragraaf 5.1. Deze randvoorwaarden vormen de grondslag waarop de specifieke uitwerking van FPB in AFIS kan worden gebouwd.

Zij maken het mogelijk om keuzes duurzaam, herhaalbaar en in samenhang te nemen. Zonder deze basis wordt de doorontwikkeling van FPB belemmerd door diffuse besluitvorming en door landschaps- en definitieverschillen die niet binnen dit werkspoor zelf zijn op te lossen. Ons advies is om deze randvoorwaarden expliciet in het Plan van Aanpak op te nemen en te beschrijven hoe FPB aansluit op de activiteiten die hieruit voortkomen. Binnen het werkspoor zelf adviseren wij om onderstaande activiteiten op te nemen en uit te voeren. 1. Opstellen van de proces visie Wanneer is voldaan aan de randvoorwaarde om de scope van de projectadministratie te duiden en de eigenaar hiervan te bepalen, is het van belang om vast te stellen wat het doel is van elk van de processen. Deze activiteit is reeds beschreven in het plan van aanpak van FPB. Idealiter wordt dit breed voor de gehele projectadministratie bepaald en vastgelegd. Het resultaat van deze activiteit is een beschrijving waar het proces voor dient, waar het aan zou moeten voldoen, de normatieve wensen en kaders, en de indicatoren (KPI’s) voor het meten van prestaties en het bijsturen op betrouwbaarheid, tijdigheid en uniformiteit. Een belangrijk onderdeel van deze exercitie is het vastleggen van duidelijke definities die gehanteerd worden binnen het proces.

In dit onderzoek constateren wij dat er geen eenduidig begrip is van bepaalde termen en dat dit tot achteraf tot onduidelijkheden binnen bestaande processen en gekozen systeeminrichtingen leidt. Met name de definitie van een “project” en het verschil tussen een “projectbudget en begroting” is onvoldoende uitgewerkt en op basis van de gesproken stakeholders binnen de gemeente Amsterdam een diffuus onderwerp.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 51

2. Segmenteren van processen Wanneer alle processen en bijbehorende doelen helder zijn, bevelen wij in de basis aan om de processen ook te segmenteren. Segmentatie zorgt voor richtlijnen welke processen je standaard en uniform houdt en bij welke processen je hier, bij uitzondering, van af wil wijken. Dit houdt in dat wordt aangegeven per proces of deze differentiërend, organisatie specifiek of fundamenteel zijn. • • •

Differentiërend: Processen die van strategisch belang zijn voor de kerntaak van de gemeente en op een unieke wijze worden uitgevoerd ten opzichte van vergelijkbare organisaties; Organisatie specifiek: Processen met een aantal specifieke kenmerken die van toepassingen zijn op de gemeente Amsterdam en vergelijkbare organisaties; Fundamenteel: Standaard processen bij iedere organisatie.

Bij het doorvoeren van procesoptimalisaties of nieuwe IT-voorzieningen is het aanbevolen om alleen voor differentiërende processen af te wijken van de best-practice of de standaardsoftware en specifieke toepassingen toe te staan wanneer dit in het voordeel is voor het proces. Bij organisatie specifieke processen wordt aanbevolen om bij het niet volstaan van best practice of standaard software om aan te sluiten bij gangbare oplossingsrichtingen in de sector. Indien een proces als fundamenteel is gesegmenteerd maar de best-practice of standaard software als niet toereikend wordt ervaren is aanbevolen om de werkwijze en de processen van de organisatie aan te passen om wel aan te laten sluiten op de standaard toepassing. 3. Herbeoordeling eisen en wensenlijst Door het volgen van de uitgangspunten uit de segmentatie ontstaat een kader voor het maken van keuzes over procesoptimalisaties en systeeminrichting. In samenhang met gemeentebrede richtlijnen voor het applicatielandschap en de rol van AFIS kan vervolgens worden beoordeeld en vastgelegd in welke mate AFIS wordt ingezet ter ondersteuning van financiële projectbeheersing. Keuzes kunnen hiermee ook gefundeerd worden uitgedragen in de organisatie.

Wij adviseren om op basis van het voortschrijdend inzicht sinds de AFIS‑livegang, de aanbevelingen uit dit rapport en de geldende kaders en richtlijnen de voor implementatie opgestelde eisen‑ en wensenlijst te herzien. Stel daarbij heldere prioriteiten voor de doorontwikkeling, zodat het werkspoor actief en doelgericht bijdraagt aan de AFIS‑roadmap. 4. Stakeholderanalyse en betrokkenheid Wij adviseren de bestaande stakeholderanalyses verder uit te werken om verandermanagement en opleidingsactiviteiten effectief te ondersteunen. Breng helder in kaart welke organisatieonderdelen de projectadministratie gebruiken en zorg voor hun vertegenwoordiging. Breng daarbij ook de veranderbereidheid van deze stakeholders in kaart. Identificeer sleutelposities en potentiële ambassadeurs die draagvlak kunnen creëren en betrek hen actief bij de uitwerking. Deze activiteit is reeds opgestart vanuit het werkspoor en heeft geleid tot een klankboordgroep. Wij bevelen aan de voorgestelde initiatieven aan deze stakeholdergroep te blijven toetsen en hun input en bezwaren vroegtijdig mee te nemen. Leg afspraken en besluiten eenduidig en traceerbaar vast. Dit vergroot de draagkracht binnen de organisatie.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 52

Appendix

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 53

6. Appendix 6.1.

Afkortingen en terminologie

AFKORTING / TERM

UITLEG

AA (ASSET ACCOUNTING)

SAP-module voor vaste-activa-beheer, waaronder activa in aanbouw, vaste activa, afschrijving en kapitaallasten.

ACTIVA IN AANBOUW

Tijdelijke verzameling van investeringskosten die nog niet zijn omgezet naar vaste activa.

AFIS

Amsterdam Financieel en Inkoop Systeem; de gemeentelijke implementatie van SAP.

AFLEIDINGSREGELS (DERIVATIE)

Configuratieregels waarmee SAP automatisch waarden afleidt voor begrotings- en boekingsdimensies.

AUTORISATIES

Rechtenstructuur die bepaalt welke gebruikers handelingen mogen uitvoeren in SAP.

BEGROTINGSPROGRAMMA

Indeling binnen de programmabegroting waaraan budgetten worden gekoppeld.

BUDGETPLAATS

Organisatorische eenheid binnen PSM die verantwoordelijk is voor een budget.

BUDGETPOSITIE

Begrotingscategorie binnen PSM die de aard van de uitgaven of inkomsten bepaalt.

BUSINESS OWNERSHIP

Verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie voor het juiste gebruik en de kwaliteit van de projectadministratie.

CO (CONTROLLING)

SAP-module voor interne beheersing en sturing op kosten en opbrengsten, onder andere via kostenplaatsen, kostensoorten en projecten.

DOELENBOOM

Structuur waarin beleidsdoelen en programma’s hiërarchisch zijn vastgelegd.

EPPM (ENTERPRISE PORTFOLIO AND PROJECT MANAGEMENT)

SAP-functionaliteit voor portfoliomanagement en strategische projectsturing.

ERP

Geïntegreerd softwaresysteem voor het ondersteunen van primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen.

FI (FINANCIAL ACCOUNTING)

SAP-module voor externe financiële verslaglegging, gericht op balans en staat van baten en lasten.

FIT-GAP

Analyse waarin wordt vastgesteld in hoeverre de standaardfunctionaliteit van SAP aansluit op de gewenste processen.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 54

AFKORTING / TERM

UITLEG

FINANCIËLE PROJECTBEHEERSING (FPB)

Het plannen, monitoren en bijsturen van de financiële aspecten van een project. Bedoeld om een project te kunnen sturen en verantwoording af te kunnen leggen.

FONDS

Financieringsbron waaruit uitgaven worden gedekt.

GROOTBOEKREKENING

Rekening in SAP FI waarop financiële transacties worden verantwoord.

KAPITAALLASTEN

Lasten bestaande uit afschrijving en rente die voortvloeien uit vaste activa.

KOSTENPLAATS

Organisatorische eenheid binnen SAP CO waarop kosten worden toegerekend.

KOSTENSOORT

Classificatie van kosten of opbrengsten binnen SAP CO.

MM (MATERIALS MANAGEMENT)

SAP-module voor inkoop, inclusief het vastleggen van verplichtingen en financiële doorwerking naar FI en CO.

MODULE (SAP)

Een SAP‑module is een functionele component van het SAP‑systeem die specifieke bedrijfsprocessen ondersteunt (bijv. Finance, Inkoop, Verkoop) en naadloos integreert met andere modules.

PROJECTBUDGET

Binnen SAP PS vastgelegd budget voor projectbeheersing, afgeleid van formele begrotingskaders.

PROJECTDEFINITIE (PLACEHOLDER)

Hoogste niveau binnen SAP Project System (PS) dat een zelfstandig project representeert.

PROJECTPROGNOSE

Inschatting van de verwachte eindstand van een project op basis van realisatie en verwachte verplichtingen.

PROJECTSJABLOON

Vooraf gedefinieerde standaardinrichting voor projecten en WBS-structuren.

PS (PROJECT SYSTEM)

SAP-module voor projectadministratie en projectbeheersing, waarin projecten en WBS-structuren worden vastgelegd.

PSM / FM (PUBLIC SECTOR MANAGEMENT / FUNDS MANAGEMENT)

SAP-module voor begrotingsbeheer en budgetbewaking binnen de publieke sector.

RENTETOEREKENING

Toerekening van financieringskosten aan investeringen.

SAC (SAP ANALYTICS CLOUD)

Rapportage- en analysetool voor managementinformatie, prognoses en scenario-analyses.

SAP

Enterprise Resource Planning-systeem dat door de gemeente Amsterdam wordt gebruikt voor financiële administratie, inkoop, projectbeheersing en vaste-activabeheer.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 55

AFKORTING / TERM

UITLEG

STAMDATA

Vaste gegevens die processen en transacties aansturen, zoals projecten, WBS-elementen, kostenplaatsen en grootboekrekeningen.

STATUSSEN

Systeemmatige aanduidingen van de fase waarin een project of WBS-element zich bevindt.

VERPLICHTINGEN

Financiële verplichtingen die zijn aangegaan maar nog niet volledig zijn gerealiseerd.

VASTE ACTIVA

Geactiveerde investeringen die op de balans worden verantwoord.

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Hiërarchische projectstructuur bestaande uit WBSelementen, bedoeld om een project op te delen in beheersbare onderdelen.

WBS-ELEMENT

Onderdeel van de WBS waarop kosten, verplichtingen en opbrengsten worden vastgelegd.

WBS-GROEP

Logische groepering van WBS-elementen ten behoeve van rapportage en analyse.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 56

6.2.

Toelichting toepassing SAP PS voor financiële projectbeheersing

Project sjablonen Ingesloten is een voorbeeld van een project sjabloon (niet maatgevend voor Amsterdam):

Bovenstaande projectsjabloon is voor een andere gemeente vastgelegd als template om nieuwe projecten op een uniforme wijze vast te leggen en aan te sturen. Hierbij is per projectsoort (investering, exploitatie, GREX, en Derden) een sjabloon aangelegd. Op basis van deze structuur kan tevens een meerjarig budget langs de work-break-down structuur worden vastgelegd. Tevens kan per projectfase of WBS activiteit de status worden gebruikt voor de project aansturing. Project hiërarchie Bij dezelfde gemeente is ieder project in SAP PS gekoppeld aan een begrotingsprogramma in SAP Public Sector Management (PSM) zodat het project budget kan worden opgenomen in de stedelijke begroting. Alle andere WBS-niveaus zijn beschikbaar om op basis van een uniforme project structuur een work-break-down structuur volgens SSK normering vast te leggen. Op project en WBS niveaus zijn specifieke velden vastgelegd om ook op andere dimensies te rapporteren. Denk hierbij aan directie, ambtelijke opdrachtgever, opdrachtnemer, etc.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 57

WBS-groeperingen Via Globale hiërarchieën beheren – WBS groepen aanmaken is het mogelijk om op bepaalde dimensies extra inzichten te krijgen. Let op: binnen de huidige inrichting is dit beperkt tot de WBS-en die nu zijn vastgelegd. Voorbeeld van een WBS-groepering naar budgethouder en soort project (niet maatgevend voor Amsterdam):

Voorbeeld van een WBS-groepering op project programma:

Statussen Project systeem statussen zijn gekoppeld aan systeem operaties, de status bepaald wat wel of niet is toegestaan. Hiermee wordt gedurende de levenscyclus van een project bepaald welke activiteiten in de applicatie op het project zijn toegestaan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan status OPEN, waarbij een budget mag worden ingevoerd, maar waar het nog niet is toegestaan om project verplichtingen aan te leggen. Pas bij de status VRY kunnen verplichtingen worden aangelegd op het project, deelproject of WBS-element. Systeem statussen zijn dus op verschillende niveaus in de projectstructuur in te stellen en gelden voor alle onderliggende elementen. Advies is om deze generiek te houden zodat een uniforme werkwijze in de levenscyclus van alle projecten wordt gehanteerd.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 58

6.3.

Toelichting SAP PSM – Budgetplaats, Budgetpositie, Budgetstructuur

Budgetplaats Het is in SAP mogelijk om de begroting op een hoger niveau te houden dan de consumptie. Bijvoorbeeld: begroting op directie‑ of afdelingsniveau en consumptie op teamniveau. In dat geval kunnen alle teams die onder dezelfde directie of afdeling vallen de beschikbare begroting benutten, zonder frequente interne overboekingen.

Wanneer daarentegen het begrotingsadres gelijk is aan het boekingsadres, zijn overdrachten tussen teams sneller nodig om negatieve restbegrotingen te voorkomen. In Amsterdam was in 2025 sprake van 230 budgettransfers; dit volume is relatief beperkt, maar het onderliggende principe blijft dat een hoog granulair niveau in budgetadressen tot meer transfers leidt. Het verhoogt tevens de complexiteit van de oplossing voor eindgebruikers en de beheerlast van het systeem, zoals in paragraaf 3.3.9 nader wordt toegelicht. Budgetpositie In het onderstaand voorbeeld wordt het vervoersbudget op gedetailleerd niveau opgesteld, terwijl de bijbehorende G/L-rekeningen (4310, 4315, 4320, 4330 en 4335) zijn toegewezen aan één verplichtingspost (4300 of hoger). Hierdoor kan op geaggregeerd niveau over budget en consumptie worden gerapporteerd en is het resultaat: • minder te beheren stamdata; • een vereenvoudigde budgetstructuur; • invoer en bewaking van het budget op aggregatieniveau in plaats van per individuele G/L-rekening (en daarmee per afzonderlijke budgetpositie). Uittreksel budgetposities (huidig: 380 budgetposities):

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 59

Uittreksel van het begrotingsconsumptierapport, waarin het budget op detailniveau wordt ingevoerd en gevolgd in plaats van op aggregatieniveau:

Uittreksel van begrotingsdocumenten, waarin het budget op detailniveau wordt ingevoerd:

Health-check Financiële Projectbeheersing

Voer één dimensie in voor vervoer in plaats van meerdere details

Pag. 60

Budgetstructuur Bij de meeste organisaties wordt het beheer van de budgetstructuur gecentraliseerd uitgevoerd door het MDM-team (Master Data Management). De gangbare methode voor het beheren van de structuur is om een kopie te maken van de structuur van vorig jaar, daarna de combinaties die niet nodig zijn te verwijderen (let op: voordat er iets wordt geboekt), en hierna de nieuwe combinaties toe te voegen. Het is ook mogelijk om dit op basis van het uploaden van een CSV-document te doen. Kopie van de structuur van vorig jaar via transactie FMBSCPY:

Toevoegen en verwijderen van combinatie voor Budget addresses FMBSBO_MULT en voor consumptie adressen FMBSPO_MULT:

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 61

Uploaden van een CSV-document:

6.4.

Resultaten consistentierapporten

Onderstaande rapporten zijn binnen de huidige AFIS-inrichting uitgevoerd in het kader van deze health-check. Samenvatting • Transactiecode FMAB (FI-PSM regelvergelijking) o Doel: identificeren van inconsistenties tussen Finance en PSM, bijvoorbeeld documenten die wel in Finance aanwezig zijn maar ontbreken in PSM. o FMAB toont een groot aantal documenten met fouten. In de huidige AFIS configuratie wordt de dimensie budgetpositie niet altijd gevuld en is deze niet overal verplicht. Deze fouten zouden niet verschijnen als er altijd een afleidingsregel (derivatie) aanwezig is, ook voor grootboekrekening 199999999. Dit zou de leesbaarheid van het rapport verbeteren door niet relevante meldingen te voorkomen. • Transactiecode FMRC22 (Afstemming van aanvraag tot bestelling) o Doel: identificeren van inconsistenties tussen Inkoop (aanvragen) en PSM. Er is een correctieprogramma beschikbaar: transactie FMN3N (nieuwe opbouw van aanvragen tot bestellen in begrotingsmanagement). o FMRC22 toont geen noemenswaardige fouten. • Transactiecode FMRC23 (Afstemming van bestellingen) o Doel: identificeren van inconsistenties tussen Inkoop (bestellingen) en PSM. De bijbehorende correctietransactie is FMN4N (bestellingen in begrotingsmanagement opnieuw opbouwen). o FMRC23 laat grote verschillen zien tussen de consumptie op bestellingen en de PSM consumptie.

Resultaten FMAB (FI-PSM regelvergelijking) De volgende rapporten werden uitgevoerd om een verschil tussen FI en PSM vast te stellen. Deze rapporten zouden moeten aantonen dat er geen afwijkingen zijn. In plaats daarvan blijkt uit een voorbeeld van een casus dat er verschillen zijn wanneer er wordt geboekt op rekening 199999999.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 62

Maanden verwijzen naar het jaar 2025. Februari

April

Mei

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 63

Juni

Juli

Augustus

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 64

Bij het rapporteren over het verschil tussen FI en PSM lijken er discrepanties te zijn tussen beide, die in veel gevallen te maken hebben met het boeken op rekening 199999999, waar Tech Rek > 999 wordt gebruikt zonder budgetpositie tegenhanger.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 65

September

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 66

Oktober

November

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 67

December

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 68

Resultaten FMRC22 (afstemming van aanvraag tot bestelling) Januari 2025

Deze foutmelding is niet van toepassing aangezien de documenten in PSM zitten.

Resultaten FMRC23 (afstemming van bestellingen) In bijlage B zijn de volledige resultaten van dit rapport aangeleverd. Rapport FMRC23 toont grote verschillen tussen de bestelbonconsumptie en de PSM-consumptie. Maanden Maart April Mei Juni Juli - Augustus September - Oktober

Health-check Financiële Projectbeheersing

Documenten met foutmeldingen 23 110 37 110 20 22

Pag. 69

Extract van rapport

Error PSM will not reconcile with CO

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 70

Factuur CO

Factuur PSM

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 71