Bijlage 4 Healt-check financiële projectbeheersing.pdf

3.3.9

SAP PSM – Budgetstructuur

De budgetstructuur in Public Sector Management (PSM) legt vooraf vast welke combinaties van begrotingsdimensies zijn toegestaan voor budgettering (budgetadres) en voor boekingen (consumptieadres). Het gaat daarbij om combinaties van ten minste fonds, budgetplaats, budgetpositie en begrotingsprogramma. Door deze combinaties expliciet te definiëren, waarborgt de budgetstructuur dat alleen op toegestane adressen kan worden begroot en geboekt. Bij een niet‑toegelaten combinatie geeft het systeem een foutmelding. De budgetstructuur fungeert als een krachtig beheermechanisme: door vooraf toegestane combinaties vast te leggen, wordt geborgd dat budgettering en consumptie uitsluitend binnen gedefinieerde kaders plaatsvinden. Het is om deze reden bij vergelijkbare organisaties ook gangbaar om een budgetstructuur in plaats te hebben. Aandachtspunt is wel: het verhoogt de controleerbaarheid en rechtmatigheid, maar brengt (zeker bij hoge volumes) ook extra beheer, complexiteit en verminderde systeem performance met zich mee.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 25

In AFIS zijn de aantallen toegestane combinaties zeer hoog. Dit is het gevolg van een factorisatie-effect: het aantal mogelijke combinaties groeit multiplicatief met het aantal waarden per dimensie. Illustratief: 1.545 budgetplaatsen × 380 budgetposities × 62.375 begrotingsprogramma’s × 119 fondsen levert theoretisch 4.357.823.137.500 mogelijke combinaties op. Figuur 4: Weergave van het factorisatie-effect

Per 31-12-2025 geldt binnen AFIS het volgende: • •

totaal toegestane combinaties voor budgettering: 1.048.920; voor het jaar 2025: 326.905; totaal toegestane combinaties voor consumptie: 1.068.760; voor het jaar 2025: 322.653.

Het feitelijke gebruik ligt echter aanzienlijk lager. In 2025 zijn minder dan 37.000 budgetadressen en minder dan 87.000 consumptieadressen daadwerkelijk gebruikt. Dit wijst erop dat de budgetstructuur veel gedetailleerder is ingericht dan noodzakelijk is voor het feitelijke gebruik en de informatiebehoefte vanuit rapportage en sturing. Een reductie van het volume binnen afzonderlijke dimensies, zoals in de voorgaande paragrafen beschreven, heeft direct een positief effect op het aantal mogelijke combinaties binnen de budgetstructuur. Voor het inrichten en beheren van deze budgetstructuur zijn verschillende methoden beschikbaar; deze worden nader toegelicht in appendix 6.3.

3.4.

Conclusie

In de huidige inrichting van AFIS wordt SAP Project System (PS) toegepast op een manier die afwijkt van de standaardtoepassing en het gangbare gebruik van SAP. Vooral bij exploitatieprojecten zijn projectdefinities op het hoogste niveau structureel gekoppeld aan de gemeentelijke doelenboom. Hierdoor fungeert de projectdefinitie niet als zelfstandig beheerobject voor een project, maar als administratieve drager van beleids- en begrotingsstructuren. Deze inrichting beperkt de vrijheid om projecten logisch en doelmatig te structureren vanuit het perspectief van uitvoering en financiële beheersing. Onderliggende WBS-elementen worden gebruikt om doelen, subdoelen en activiteiten uit de begrotingsstructuur te modelleren, waardoor zij niet vrij kunnen worden ingericht naar fasering, deelprojecten of uitvoeringslogica. Dit beperkt het kerngebruik van de projectenmodule: het ondersteunen van projectmatige sturing op tijd, geld en voortgang. Daarnaast leidt de huidige situatie tot een beperkte boekingskwaliteit. Door de sterke verwevenheid van begrotingsdimensies en projectstructuren worden boekingen gestuurd door administratieve noodzaak in plaats van feitelijke uitvoering. Dit vermindert de transparantie van kosteninformatie en bemoeilijkt een eenduidige analyse en vergelijking van projecten.

Concluderend geldt dat zonder een fundamentele scheiding binnen SAP tussen beleids- en begrotingssturing enerzijds en operationele projectbeheersing anderzijds, de inrichting van AFIS complex, beheerintensief en weinig toekomstbestendig blijft. Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 26

3.5.

Aanbeveling

Op basis van de analyse bevelen wij aan om SAP Project System (PS) zuiver in te zetten voor operationele projectbeheersing en de begrotingssturing te vereenvoudigen binnen Public Sector Management (PSM). Door Project System (PS) in te zetten waarvoor het bedoeld is en begrotingssturing expliciet te positioneren in de daarvoor ingerichte modules, verbetert de boekingskwaliteit, neemt de beheerlast af en wordt de samenhang in de financiële administratie duurzaam versterkt, mits de koppeling met de begrotingskaders expliciet en systematisch wordt geborgd. De herpositionering vraagt enerzijds om een richtinggevend ontwerp met duidelijke ontwerpprincipes, afleidingslogica en begrip van de consequenties en anderzijds om een beheersbare transitieroute met aandacht voor masterdatabeheer en adoptie binnen de gemeente. De exacte vormgeving van de inrichting, de borging van het proces binnen de organisatie en de precieze impact hangen sterk af van de ontwerpbeslissingen die in dit traject worden genomen. De onderstaande paragrafen geven een indruk van de wijzigingen die optreden wanneer deze aanbeveling wordt opgevolgd. Vrijheid in projectinrichting en financiële sturing Het exclusief inzetten van SAP Project System (PS) voor projectbeheersing biedt ruimte om de projectadministratie opnieuw te positioneren als primair sturingsinstrument voor uitvoering.

Dit betekent dat projectdefinities en WBS-structuren worden ingericht op basis van de inhoudelijke en financiële logica van het project, zoals fasen, hoofdactiviteiten of resultaatgebieden. De projectstructuur zoals voorgesteld ondersteunt hierin het vastleggen van de levenscyclus van een project via fasering en SSK-componenten. Dit biedt de benodigde vrijheid en flexibiliteit om de structuur in te richten conform geldende richtlijnen en behoeften. Deze vrijheid maakt het mogelijk om projecten op een consistente en herkenbare wijze te structureren, wat de kwaliteit van vastlegging en rapportage ten goede komt. Financiële sturing blijft hierbij geborgd doordat budgettaire kaders niet in SAP Project System (PS) zelf worden gedefinieerd, maar via de daarvoor bedoelde begrotings- en budgetdimensies. Projectbudgetten fungeren in deze opzet als interne beheersinstrumenten, die zijn afgeleid van en begrensd door de formeel vastgestelde exploitatie- en investeringsbudgetten. Daarmee ontstaat een duidelijke scheiding tussen bestuurlijke autorisatie van middelen en operationele projectsturing. Borging binnen gemeentelijke budgettaire kaders De borging dat projectbudgetten passen binnen de gemeentelijke kaders voor exploitatie en investeringen vindt plaats via de samenhang met de begrotingsadministratie.

Exploitatiebudgetten en investeringskredieten blijven leidend en worden vastgelegd en bewaakt binnen de daarvoor ingerichte budgetmodule. Bij sommige gemeenten wordt dit vormgegeven door projecten in SAP Public Sector Management (PSM) te koppelen aan het begrotingsprogramma via het WBS-element op het hoogste niveau. Op dat niveau wordt het begrotingsbudget vastgelegd en kan een beschikbaarheidscontrole worden toegepast, zodat overschrijdingen tijdig worden gesignaleerd. Hoe de uiteindelijke oplossing Het is gangbaar dat de projectcontroller in SAP PS op het hoogste niveau het projectbudget vastlegt. Dit budget kan binnen de projectstructuur worden verdeeld over jaarschijven, fasen en activiteiten om het project aan te sturen. Op dit budget kan een beschikbaarheidscontrole worden ingesteld. Aanbevolen wordt minimaal een waarschuwing te tonen bij budgetoverschrijding. Op basis van de projectstructuur vindt aggregatie van budget en realisatie plaats naar WBS-elementen op hogere niveaus. De tussentijdse bewaking van de aansluiting tussen PS en PSM vindt bij vergelijkbare organisaties plaats via rapportages. Deze worden door projectcontrollers gemonitord en met budgethouders afgestemd, zodat zowel financiële als operationele sturing is geborgd.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 27

Impact op financiële administratie Het exclusief beschikbaar maken van Project System voor projectbeheersing heeft een verduidelijkend effect op de rest van de financiële administratie. Het grootboek blijft het primaire register voor financiële verantwoording, terwijl begrotings- en beleidssturing plaatsvindt via de daarvoor ingerichte dimensies. Hierdoor neemt de noodzaak af om projectstructuren te belasten met begrotingsinformatie, wat leidt tot een eenvoudiger inrichting, lagere beheerlast en betere uitlegbaarheid van financiële gegevens. Daarnaast ontstaat een helderder onderscheid tussen registreren, sturen en verantwoorden. Boekingen in het grootboek worden consistenter, omdat zij niet langer afhankelijk zijn van complexe projecthiërarchieën die beleidsdoelen representeren. Dit draagt bij aan een verbeterde datakwaliteit, een beter controleerbare administratie en een toekomstbestendige inrichting waarin wijzigingen in beleid, begroting of projecten minder ingrijpende systeemaanpassingen vereisen. Afleidingslogica en validatie tussen modules en dimensies Het volgen van de aanbeveling betekent dat een nieuwe, eenduidige set afleidingsregels tussen de beschreven dimensies moet worden vastgesteld. In SAP worden afleidingen naar Public Sector Management (PSM) centraal geconfigureerd via “FMDERIVE”, meestal door de (externe) implementatie en beheerpartner.

Op basis van kenmerken uit SAP FI/CO/PS (bijvoorbeeld grootboekrekening, kostenplaats of WBS-element) leidt het systeem automatisch de juiste begrotingsdimensies af (zoals budgetpositie, budgetplaats, fonds en begrotingsprogramma). Validaties bewaken hiernaast dat verplichte velden zijn gevuld en dat alleen toegestane combinaties worden gebruikt, conform de ingestelde budgetstructuur. Zo landen boekingen voorspelbaar en compleet binnen de afgesproken kaders. Het onderstaande voorbeeld illustreert hoe een programma in Public Sector Management (PSM) kan worden onderhouden, terwijl individuele projecten die aan dit programma zijn gerelateerd in Project System (PS) worden gevolgd.

Figuur 5: Weergave van afleidingslogica en validatie tussen modules en dimensies

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 28

Afleidingsregels Het beheer van afleidingsregels via FMDERIVER ligt gebruikelijk bij een Master Data Management (MDM)‑team. Wij adviseren de gewijzigde afleidingsregels goed te documenteren en aanpassingen uitsluitend via een gecontroleerd proces door te voeren. SAP biedt verschillende rapporten om de consistentie van gegevens tussen Finance, Inkoop en Public Sector Management (PSM) te waarborgen. Het advies is om deze maandelijks uit te voeren om fouten tijdig te signaleren.2 Drie kernrapporten voor deze controle zijn: • FMAB – FI/PSM regelvergelijking: controleren op inconsistenties tussen Finance en Public Sector Management (PSM), bijvoorbeeld documenten die in Finance aanwezig zijn maar ontbreken in Public Sector Management (PSM); • FMRC22 – afstemming aanvraag tot bestelling: identificeren van afwijkingen tussen Inkoop (aanvragen) en Public Sector Management (PSM). Correcties kunnen worden uitgevoerd met transactie FMN3N, waarmee aanvragen opnieuw worden opgebouwd in het begrotingsmanagement; • FMRC23 – afstemming bestellingen: signaleren van verschillen tussen Inkoop (bestellingen) en Public Sector Management (PSM). Correcties kunnen worden uitgevoerd met transactie FMN4N, waarmee bestellingen in het begrotingsmanagement opnieuw worden opgebouwd.

Validatie Indien besloten wordt om SAP Project System (PS) weer primair te laten functioneren als instrument voor operationele projectsturing kan gebruik worden gemaakt van uniforme projectsjablonen om nieuwe projecten aan te leggen. Op basis van deze sjablonen kunnen ook validaties worden samengesteld om de datakwaliteit van de stamgegevens te controleren, zodat velden noodzakelijk voor rapportage altijd gevuld worden en volledigheid in rapportage wordt geborgd. Tevens zouden validaties gebruikt kunnen worden om bij het vastleggen van mutaties in de realisatie op projecttype en grootboekrekeningen alleen specifieke combinaties toe te staan, zoals bijvoorbeeld bij investeringsprojecten waarbij alleen een subset aan grootboekrekeningen zijn geoorloofd. Realisatie van de aanbeveling De voorgestelde wijziging betreft een fundamentele herinrichting van AFIS. De inzet van modules en bijbehorende dimensies heeft verreikende consequenties buiten de ogenschijnlijk direct betrokken processen. Interfaces die op de huidige logica zijn gebouwd moeten worden herbeoordeeld en aangepast, rapportages dienen opnieuw opgebouwd te worden, evenals workflows die gebruikmaken van deze dimensies en op basis hiervan eigen afleidingen maken. Zo is de workflow voor het goedkeuren van inkooporders en facturen opgebouwd op basis van de combinatie WBS-element en kostenplaats.

Het ontwerp en uitvoering dienen daarom in samenspraak met alle relevante stakeholders van het SAP-landschap plaats te vinden. Aanbevolen is om dit traject te laten begeleiden door een ervaren SAP-architect. Tegen deze achtergrond onderscheiden wij twee benaderingen voor de overgang naar het aanbevolen nieuwe model waarin SAP Project System (PS) uitsluitend wordt ingezet voor projectbeheersing en de begrotingsdimensies worden vereenvoudigd binnen Public Sector Management (PSM). Deze benaderingen verschillen in impact, beheersbaarheid en risico’s.

2

Deze rapporten zijn uitgevoerd in de huidige inrichting. De resultaten zijn opgenomen in appendix 6.4.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 29

Benadering 1: Integrale overgang De eerste benadering, tevens de voorkeursbenadering, betreft een integrale overgang waarbij de afleidingsregels in Public Sector Management (PSM) worden aangepast en bestaande openstaande documenten worden herverdeeld naar de nieuwe, vereenvoudigde budgetstructuur. Deze benadering dient te worden uitgevoerd in een expliciet afgebakende overgangsperiode, bij voorkeur rond de jaarovergang. De wijziging heeft het karakter van een migratieproject, aangezien zowel stamdata, afleidingslogica als bestaande transacties worden geraakt. Dit betekent dat vooraf een nieuwe set stamgegevens moet worden vastgesteld, inclusief aangepaste budgetadressen en bijbehorende afleidingsregels. Vervolgens dienen de financiële en inkoopprocessen te worden getest op basis van deze nieuwe inrichting, met nadrukkelijke betrokkenheid van de gebruikers om de werking en uitlegbaarheid te valideren. In deze benadering is het noodzakelijk om meerdere migratie-iteraties uit te voeren op basis van een kopie van de productieomgeving, zodat effecten op boekingen, budgetbewaking en rapportages inzichtelijk worden voordat de daadwerkelijke overgang plaatsvindt. Alleen openstaande documenten worden herverdeeld naar de nieuwe adressen; gesloten documenten blijven op de bestaande dimensies staan.

Dit heeft als consequentie dat het beschikbare budget voor het lopende jaar moet worden aangepast, zodat de resterende budgetruimte aansluit op de nieuwe structuur. De uitvoering van deze benadering vraagt om gespecialiseerde ondersteuning vanuit de implementatiepartner voor de technische uitvoering, terwijl de business verantwoordelijk is voor inhoudelijke validatie. Het voornaamste risico ligt bij de overgang naar productie, maar dit risico is beheersbaar door een gecontroleerde en gefaseerde aanpak. Samenvattend betekent de voorkeursbenadering dat de overgang naar een model met minder granulariteit in Public Sector Management (PSM) en meer vrijheid in Project System (PS) gepaard gaat met een eenmalige, maar ingrijpende wijziging. De consequentie hiervan is een tijdelijke toename van inspanning en complexiteit tijdens de overgang, daartegenover staat een structureel eenvoudiger, beter beheersbaar en toekomstbestendig financieel landschap. Benadering 2: Uitfasering Een tweede, nadrukkelijk niet aan te raden benadering is de nieuwe inrichting parallel aan de huidige beschikbaar te stellen, alleen op nieuw aangemaakte gegevens toe te passen en de bestaande gegevens ongemoeid te laten. Deze aanpak leidt ertoe dat oude en nieuwe gegevens langere tijd naast elkaar blijven bestaan.

Dat heeft technische consequenties, bijvoorbeeld voor interfaces en workflows, en zorgt voor meerdere procesvarianten. Dit vermindert de uitlegbaarheid voor gebruikers en vergroot de kans op fouten. Ook worden begrotingsvoorbereiding en budgetbeheer aanzienlijk complexer, omdat budgetten gelijktijdig in meerdere structuren moeten worden beheerd. Daarnaast ontstaat een structurele scheiding tussen consumptie en begroting, wat de transparantie vermindert en ook leidt tot een hogere foutkans.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 30

AFIS voor de financiële projectbeheersing

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 31

4. AFIS voor de financiële projectbeheersing In hoofdstuk 2 en 3 is vastgesteld dat de huidige inzet van AFIS de kernfunctie van SAP Project System (PS) en Public Sector Management (PSM) onvoldoende tot hun recht laat komen: beleids- en begrotingssturing zijn te sterk vervlochten met de projectstructuren, waardoor doelmatige projectbeheersing wordt belemmerd. In dit hoofdstuk wordt nader beschreven hoe SAP het proces van financiële projectbeheersing bij de gemeente Amsterdam kan ondersteunen en wat op korte en langere termijn aanbevelingen zijn om tot een robuuste, uniforme en toekomstbestendige uitvoering te komen. Het hoofdstuk is opgebouwd langs de vier deelprocessen die de gemeente Amsterdam erkend binnen de financiële projectbeheersing: project voorbereiden, project inrichten, project uitvoeren en afsluiten, en vaste activa. Stamdatabeheer als ondersteunende en randvoorwaardelijke functie is als een separate paragraaf opgenomen onder project inrichten, omdat de kwaliteit van projectdefinities en WBS-elementen als boekingsdragers die als resultaat van dit proces zijn aangemaakt direct doorwerkt in alle fasen. Het uitgangspunt binnen dit hoofdstuk is dat SAP Project System (PS) primair wordt ingezet aan de financiële kant van de projectadministratie.

Hieronder vallen de projectstructuur, kredieten, meerjarig budgetteren ten behoeve van het MIP, realisatie, prognoses, het vastleggen van mijlpalen en documentatie, projectrollen en betrokken personen, de aanvragende en verantwoordelijke kostenplaats en project statussen. Voor behoeften zoals strategische prioritering, risicomanagement, portfoliomanagement, capaciteits- en tijdsplanning met afhankelijkheden, en integrale afweging van middelen is het logisch aanvullende applicaties te gebruiken. In dat kader kan Enterprise Project Portfolio Management (EPPM), beschikbaar binnen het licentiepakket van de gemeente, fungeren als schakel tussen beleidsopgaven, projecten en financiële kaders. SAP blijft daarbij de bron voor financiële beheersing en verantwoording, terwijl EPPM of vergelijkbare oplossingen ondersteuning bieden bij besluitvorming en overzicht op portefeuilleniveau. Voor zeer specifieke behoeften die strategisch van grote waarde zijn voor de gemeente, is het niet ongebruikelijk een speciaal daarvoor ingerichte applicatie in te zetten. Totallink, gebruikt voor grondexploitatie, is een voorbeeld. SAP SAC, eveneens beschikbaar binnen het licentiepakket (zij het in beperkte capaciteit), is indien het gebruik past binnen de kaders voor welke tool wordt ingezet om rapportage te maken over meerdere systemen heen, een logische applicatie om projectenrapportage te maken.

Power-BI, eveneens in gebruik binnen de gemeente, kan hiervoor als alternatief dienen. SAC is bij uitstek geschikt voor directie- en managementdashboards, KPI-sturing, trendanalyses, prognoses en signaalrapportages. Daarnaast kan SAC worden ingezet ter ondersteuning van planning, budgettering en forecasting, en onderscheidt het zich hierin van andere BI-applicaties. Doordat SAC integreert met SAP FI/CO en PS, en ook kan koppelen met EPPM, zijn rolling forecasts, scenario-analyses en meerjarenramingen mogelijk. Gezien de hoge licentieprijzen die met deze extra functionaliteiten gepaard gaan, is een afweging nodig of deze noodzakelijk zijn, of dat de informatiebehoefte afdoende kan worden ondersteund met SAP S/4 HANA functionaliteit of andere BI-tooling.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 32

Belangrijk bij deze afwegingen is dat vergelijkbare processen niet in verschillende applicaties worden uitgevoerd. Leg daarom duidelijke kaders en afspraken vast over welke applicatie voor welke functionaliteit en procesondersteuning wordt gebruikt.

4.1.

Project voorbereiden

Het deelproces Project voorbereiden omvat de route van initiatief en verkenning naar een formeel project met afgebakende scope, globale financiële kaders en heldere verantwoordelijkheid. In deze fase vindt besluitvorming plaats over de aard van de activiteit (lijnactiviteit, klus of project), de gewenste projectstructuur en de wijze waarop het project financieel wordt beheerst. Binnen de huidige inrichting van AFIS wordt SAP binnen dit deelproces ingezet voor het aanvragen en inrichten van projecten, in samenhang met begrotings- en mandateringsprocessen. Binnen de procesbeschrijving van de gemeente Amsterdam is enkel het aanvragen van een projectdefinitie deel van dit proces. Onderstaande tekst gaat uit van een standaard voorbereidingsproces waarbij naast het aanvragen van een project ook een minimale inrichting van de projectstructuur aan de orde is. Observaties De voorbereidende fase wordt slechts gedeeltelijk door het systeem gedragen. Een aanzienlijk deel van de voorbereiding vindt buiten SAP plaats, via extracomptabele overzichten en informele afstemming. Het voorbereidingsproces voor projecten is bovendien niet eenduidig ingericht en verschilt per directie en type project. De nadruk ligt sterk op administratieve vastlegging ten behoeve van latere verantwoording, in plaats van op gefaseerde besluitvorming en stapsgewijze formalisering.

Als gevolg hiervan worden projecten op uiteenlopende momenten en met verschillende kwaliteitsniveaus geformaliseerd. Dit belemmert vergelijkbaarheid en voorspelbaarheid in de doorloop van initiatieven. Het aanmaken van projecten en WBS-structuren binnen AFIS wordt als complex ervaren. Het proces kent veel verplichte, maar niet altijd transparante velden, waardoor aanvragen regelmatig worden afgewezen zonder duidelijke en herleidbare terugkoppeling. In de praktijk worden tijdelijke en informele oplossingen gebruikt voor het aanvragen van projecten en WBS-structuren ook buitenom de hiervoor gecreëerde maatwerkapplicaties in SAP, waaronder Topdesk-aanvragen en alternatieve registraties buiten AFIS. De uitvoering is in hoge mate afhankelijk van individuele kennis en informele afstemming, terwijl het ontbreken van standaarden en sjablonen leidt tot grote verschillen in werkwijze en kwaliteit tussen organisatieonderdelen. Als laatste ontbreekt een heldere, uniforme fasering tussen idee, verkenning en project. AFIS ondersteunt binnen de huidige systeeminrichting ook geen gefaseerde projectvoorbereiding. Er is geen expliciete mogelijkheid om een project eerst in een voorbereidende status vast te leggen, met beperkte functionaliteit en bijbehorende financiële kaders, en dit later gecontroleerd door te laten groeien naar een uitvoeringsproject.

Dit is met name van waarde bij projecten waar de voorbereidingsfase meerdere jaren kan duren. Door het ontbreken van projectbudgetten in de voorbereidende fase is financiële sturing beperkt en vindt deze grotendeels extracomptabel plaats, bijvoorbeeld via spreadsheets en separate rapportages. Best practice Binnen de standaardmogelijkheden van SAP PS kunnen projecten gefaseerd worden ingericht met projectsjablonen, statussen, mijlpalen en beslismomenten. In een best-practice-inrichting wordt een voorbereidingsfase onderscheiden waarin projecten administratief worden geregistreerd met een beperkte set WBS-elementen en zonder volledige vrijgave voor realisatie. Financiële kaders worden in deze fase op hoofdlijnen vastgelegd en gekoppeld aan begrotingsinformatie in Public Sector Management (PSM), zonder dat reeds gedetailleerde projectbudgetten worden geactiveerd. Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 33

De huidige inrichting benut deze mogelijkheden slechts beperkt. De sterke koppeling tussen projectstructuren en begrotingsdimensies bemoeilijkt het gebruik van PS als flexibel voorbereidingsinstrument, waardoor standaardfunctionaliteit voor budgettering, prognoses en gecontroleerde overgang naar uitvoering onvoldoende tot zijn recht komt. Bij vergelijkbare overheidsorganisaties wordt de voorbereidende fase vaak ondersteund door een combinatie van SAP en aanvullende taakgerichte applicaties. SAP wordt daarbij gebruikt voor formele projectregistratie, financiële kaders en latere beheersing, terwijl verkenningen, prioritering en portfoliosturing plaatsvinden in aparte portfoliomanagement- of EPPM-oplossingen. Deze applicaties bieden ondersteuning bij scenarioanalyse, capaciteitsplanning en bestuurlijke afweging, zonder de financiële administratie onnodig te belasten. De koppeling met SAP vindt plaats op het moment dat een project voldoende is uitgekristalliseerd om financieel te worden ingericht. Bij projecten gekenmerkt door een lange voorbereidingsfase uit het MIP, is het gebruikelijk dat deze binnen SAP PS worden vastgelegd met een separaat kenmerk om deze vanuit de financiële projectbeheersing meerjarig te kunnen volgen en bewaken. Conclusie De huidige inrichting van AFIS biedt onvoldoende ondersteuning voor een gestructureerde en transparante projectvoorbereiding.

De verwevenheid met begrotingsprocessen en de administratieve lasten begrenzen de mogelijkheden van SAP, waardoor de organisatie is aangewezen op extracomptabele en informele oplossingen in een kritische fase van het proces. Aanbeveling Voor de toekomst is het wenselijk om SAP primair in te zetten voor formele projectregistratie, financiële kaders en projectbeheersing, en niet als instrument voor vroege ideevorming en portfoliokeuzes. Binnen SAP Project System (PS) kan een gestandaardiseerde voorbereidingsfase worden ingericht met sjablonen, statussen en beperkte WBS-structuren. Projectbudgetten worden daarbij op overkoepelend projectniveau vastgelegd als afgeleide van de begroting, met duidelijke controles en consequenties bij activering. Verdere verdeling over onderliggende WBS-elementen vindt pas plaats bij de overgang naar uitvoering. Vervolgstappen Als vervolgstappen wordt aanbevolen om het voorbereidingsproces te uniformeren door duidelijke kaders vast te stellen voor fasering, minimale vastlegging en rolverdeling. Dit betreft een herontwerp van de toepassing van SAP PS in de voorbereidingsfase waarbij een expliciete koppeling tussen projectbudgetten en begrotingskaders, controles bij activering en een vaste relatie met prognose- en afsluitprocessen wordt gerealiseerd.

Het structureel herinrichten van projectbudgettering en de samenhang met begroting en prognoses betreft een traject dat projectmatig moet worden opgepakt, zoals aangegeven in het voorgaande hoofdstuk, en behoeft duidelijke doelstellingen gericht op transparantie, voorspelbaarheid en beheersbaarheid van projecten. Daarbij is ook de borging van het proces in de organisatie van essentieel belang en zal hier in dit traject voldoende aandacht aan moeten worden gegeven. Op de korte termijn, binnen de huidige inrichting, kunnen pijnpunten verlicht worden door het aanvraagproces te uniformeren en deze goed door te testen met eindgebruikers.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 34

4.2.

Project inrichten

Het deelproces Project inrichten betreft de fase waarin een project, na besluitvorming in de voorbereidende fase, administratief en systeemmatig wordt vormgegeven zodat uitvoering, financiële beheersing en verantwoording mogelijk worden. In deze fase wordt de projectdefinitie en de bijbehorende WBS-structuur ingericht, worden rollen, statussen en autorisaties vastgelegd en wordt de samenhang vastgelegd met begroting, inkoop en rapportage. Binnen de huidige inrichting van AFIS wordt SAP Project System (PS) ingezet als centraal instrument voor deze projectinrichting. Observaties De nadruk binnen het proces ligt op het correct registreren van stamgegevens en het voldoen aan administratieve vereisten voor vervolgstappen in de keten. De toepassing van SAP ondersteunt dit proces echter vooral vanuit een registrerend perspectief. De inrichting biedt beperkte ondersteuning voor functionele projectstructurering die aansluit bij de sturings- en beheerbehoefte van projectverantwoordelijken. Dit komt voort uit de beschreven problematiek in voorgaande hoofdstukken: SAP Project System (PS) wordt in de huidige situatie oneigenlijk gebruikt voor het modelleren van beleids- en begrotingsstructuren. Hierdoor zijn uitvoerende projecten in het systeem onvoldoende herkenbaar als zelfstandig beheerobject.

De projectdefinitie en WBS-structuur vervullen niet primair een projectmatige functie, maar fungeren als drager van administratieve en beleidsmatige indelingen. Hiernaast wordt de inrichting van projecten en WBS-structuren door gebruikers als complex, inconsistent en sterk historisch bepaald ervaren. In de loop der jaren zijn verschillende keuzes gemaakt die niet uniform zijn herzien, waardoor meerdere varianten naast elkaar bestaan. Dit leidt tot een gebrek aan herkenbaarheid en voorspelbaarheid in de projectstructuren. Er ontbreekt een eenduidige standaard voor de opbouw van projecten en WBS-structuren per type project. Rollen, statussen en autorisaties zijn niet consistent ingericht tussen project- en WBS-niveau, wat leidt tot onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Projectverantwoordelijken ervaren dat de inrichting onvoldoende aansluit bij hun behoefte aan overzicht, eenvoud en stuurinformatie. In de huidige inrichting hebben wijzigingen in de projectinrichting directe en vaak ingrijpende gevolgen voor vervolgstappen in processen zoals budgettering, inkoop en rapportage. Hierdoor wordt terughoudend omgegaan met aanpassingen, zelfs wanneer deze inhoudelijk wenselijk zijn.

De projectinrichting is daarnaast sterk afhankelijk van individuele keuzes en lokale werkwijzen, wat leidt tot grote verschillen tussen directies en een sterke afhankelijkheid van het centrale team inrichting en informele afstemming. Dit beperkt de gebruikersadoptie en vergroot de ervaren complexiteit. Daarnaast bestaat de behoefte om bijdragen van derden eenduidig en tijdig in AFIS te verwerken. In de praktijk wordt dit vanuit de centrale afdeling geregeld geweigerd omdat middelen nog niet zijn ontvangen. In het verleden gemaakte afspraken niet bij alle medewerkers bekend wat leidt tot uiteenlopende criteria en inconsistenties. Best practice Binnen de standaardmogelijkheden van SAP Project System (PS) is het mogelijk om te werken met gestandaardiseerde projectsjablonen, uniforme WBS-structuren per projecttype en consistente rol- en statusmodellen. Best practice is dat projectstructuren primair worden ingericht vanuit de uitvoeringslogica van het project, met een duidelijke scheiding tussen projectbeheersing en begrotings- of beleidsstructuren.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 35

In een dergelijke inrichting ondersteunt SAP niet alleen registratie, maar ook functionele projectinrichting, waarbij projecten onderling vergelijkbaar zijn en stuurinformatie eenduidig kan worden opgebouwd. De huidige toepassing binnen AFIS benut deze mogelijkheden slechts beperkt, waardoor de flexibiliteit en kracht van de module niet volledig worden ingezet. Bij vergelijkbare organisaties wordt projectinrichting doorgaans sterker gestandaardiseerd. Er wordt gewerkt met een beperkt aantal projecttypen, elk met een vaste, herkenbare WBS-opbouw en bijbehorende rollen en statussen. Afwijkingen zijn mogelijk, maar worden expliciet beheerst. Hierdoor ontstaat een balans tussen uniformiteit en flexibiliteit. De afhankelijkheid van individuele kennis is geringer en de verantwoordelijkheid voor de projectstructuur ligt nadrukkelijker bij de projectorganisatie zelf, binnen vastgestelde kaders. In de projectstructuur worden voor bijdragen van derden vaak aparte WBS-elementen ingezet om de begrote opbrengst afzonderlijk inzichtelijk te maken, en om de realisatie apart te boeken. Zo is zichtbaar of de bijdrage is ontvangen of gefactureerd.

Conclusie Het oneigenlijk gebruik van SAP Project System (PS) voor beleids- en begrotingsdoeleinden leidt tot structurele knelpunten in sturing, beheer en verantwoording en tot een verminderde herkenbaarheid van projecten als zelfstandige beheersobjecten. Aanbeveling Voor de toekomst is het wenselijk om SAP Project System (PS) eenduidig te positioneren als instrument voor projectbeheersing. Dit betekent dat project- en WBS-inrichting wordt gebaseerd op uitvoeringslogica en beheerbehoefte, en niet op beleids- of begrotingsstructuren. Begrotings- en beleidsinformatie dient via daarvoor ingerichte dimensies en modules te worden ontsloten. Binnen SAP PS is het aanbevolen te werken met standaard projectsjablonen, inclusief een heldere rol- en statusinrichting. De status van een project, deelproject of WBS-element bepaald welke operaties er zijn toegestaan op het project zoals budgetteren bij status OPEN of vastleggen van verplichtingen bij status VRY. Voor aanvullende behoeften, zoals strategische portfoliosturing, is inzet van taakgerichte applicaties passend, zonder extra complexiteit in de PS‑structuur te introduceren. Vervolgstappen Structurele verbetering vraagt, buiten een projectmatig traject voor het optimaal inzetten van de beschikbare dimensies, om herontwerp van kaders, inrichting en governance rondom projectinrichting.

Als vervolgstappen wordt aanbevolen om eenduidige richtlijnen vast te stellen voor project- en WBS-inrichting, waarmee het aantal varianten wordt beperkt en herkenbaarheid wordt vergroot. Deze richtlijnen vormen de basis voor het in gebruik nemen van de additionele SAP PS functionaliteit en maken het mogelijk om het aanvraagproces voor projecten en WBS-elementen te optimaliseren in plaats van het proces enkel te uniformeren. Op de korte termijn, buiten de ‘quick wins’ genoemd onder project voorbereiden, liggen binnen de huidige inrichting liggen met name in het expliciet maken en communiceren van bestaande afspraken en het reduceren van onnodige variatie.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 36

4.2.1. Stamdatabeheer Stamdatabeheer vormt een cruciale randvoorwaarde voor een goed functionerende financiële projectbeheersing. De kwaliteit, consistentie en beheersbaarheid van stamdata bepalen in hoge mate de betrouwbaarheid van boekingen, rapportages en budgetbewaking. Binnen AFIS is het beheer van stamdata, en in het bijzonder van WBS-elementen, omvangrijk en complex ingericht, mede door de centrale positie die deze objecten innemen in meerdere processen en modules. Observaties Het huidige proces voor het aanmaken en beheren van WBS-stamdata kent een groot aantal processtappen en betrokken rollen. Een WBS-element doorloopt achtereenvolgens aanvragen, toetsing, technische aanmaak, fiscale labeling, inrichting van goedkeuringsworkflows, vastleggen van boekingscombinaties, positionering in de begrotingshiërarchie, koppeling van budgetplaatsen, activatie voor realisatie en aanvullende aanpassingen in aanpalende systemen zoals tijdschrijven en inkoop. Deze keten maakt het proces arbeidsintensief, foutgevoelig en moeilijk uitlegbaar voor gebruikers. De doorlooptijd is relatief lang en sterk afhankelijk van afstemming tussen meerdere teams binnen F&I en externe beheerpartijen. De hoge beheerlast is mede het gevolg van het feit dat WBS-elementen niet alleen als projectobject worden gebruikt, maar ook als verplichte boekingsdimensie voor het grootboek en het begrotingsproces.

Hierdoor moeten voor ieder WBS-element aanvullende controles, autorisaties en goedkeuringsworkflows worden ingericht. Daarnaast wordt geconstateerd dat stamdata in de aanvraagfase regelmatig onvolledig of onjuist wordt ingevuld. Dit leidt tot correctierondes, vertraging en extra druk op de beheerorganisatie. Gebruikers ervaren het aanvraagproces als complex en weinig ondersteunend, terwijl beheerteams veel tijd besteden aan herstel en interpretatie. Scheiding van problematiek Binnen de problematiek rond stamdatabeheer zijn twee samenhangende, maar te onderscheiden oorzaken te benoemen. Enerzijds is er sprake van een inrichting waarbij WBS-elementen fungeren als boekingsdimensie binnen meerdere modules, wat leidt tot zware eisen aan inrichting, autorisaties en beheer. Anderzijds is het aanvraagproces zelf complex ingericht, met veel handmatige stappen en weinig ingebouwde ondersteuning voor gebruikers om in één keer de juiste keuzes te maken. Best practice Bij vergelijkbare organisaties wordt stamdatabeheer vaak sterker gestandaardiseerd en waar mogelijk geautomatiseerd. Het aantal stamdata-objecten wordt beperkt door duidelijke keuzes over welke objecten boekingsrelevant zijn en welke uitsluitend een sturings- of rapportagefunctie hebben.

Daarnaast worden aanvraagprocessen ondersteund met duidelijke rolverdeling, vooraf gedefinieerde sjablonen en geautomatiseerde controles, waardoor de beheerlast lager is en de datakwaliteit hoger. Conclusie De huidige inrichting van het stamdatabeheer binnen AFIS leidt tot een hoge beheerlast en beperkte wendbaarheid. Door een scherpere scheiding aan te brengen tussen boekingsdimensies en projectstructuren, het aanvraagproces te vereenvoudigen en verantwoordelijkheden explicieter te beleggen, kan het beheer van stamdata doelmatiger worden ingericht. Dit vraagt zowel om technische aanpassingen in SAP als om organisatorische keuzes over rolverdeling, governance en opleiding, met als doel een beter beheersbare administratie en een hogere kwaliteit van financiële informatie.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 37

Aanbeveling Verantwoordelijkheden en rolverdeling Voor een beheersbaar proces is het wenselijk om duidelijker vast te leggen wie bevoegd is om een project en bijbehorende WBS-structuur aan te vragen. In de gewenste situatie ligt het initiatief voor het aanvragen van een project bij de lijnorganisatie, ondersteund door de financieel adviseur van het project. De inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de juistheid van de aangeleverde gegevens ligt daarbij expliciet bij de aanvrager. De inrichting, toetsing en technische aanmaak van stamdata blijft belegd bij gespecialiseerde beheerfuncties binnen F&I, met een heldere scheiding tussen inhoudelijke toetsing, fiscale beoordeling en technische inrichting. Structurele beheertaken, zoals het onderhouden van sjablonen, afleidingsregels en autorisatiemodellen, kunnen optimaal worden verdeeld tussen interne teams van de gemeente en de externe beheerpartner. Dit vraagt om duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden, escalaties en wijzigingsbeheer, evenals om gerichte opleiding en kennisborging bij zowel interne medewerkers als externe beheerders. Ondersteuning van gebruikers en datakwaliteit Om de kwaliteit van stamdata te verbeteren is het noodzakelijk om gebruikers beter te ondersteunen bij het aanvraagproces.

Dit kan door het gebruik van gestandaardiseerde sjablonen, keuzelijsten en contextafhankelijke toelichtingen, zodat minder interpretatieruimte ontstaat. Het verplicht stellen van specifieke velden kan bijdragen aan volledigheid en consistentie, mits deze verplichtingen logisch aansluiten bij het type project en de fase waarin het zich bevindt. Het doel hiervan is niet het verhogen van administratieve last, maar het voorkomen van onvolledige of onbruikbare stamdata die later moeten worden hersteld.

4.3.

Project uitvoeren en afsluiten

Het deelproces Project uitvoeren en afsluiten omvat de fase waarin een ingericht project daadwerkelijk wordt gerealiseerd, financieel wordt beheerst en uiteindelijk formeel en financieel wordt afgerond. In deze fase worden budgetten beschikbaar gesteld, verplichtingen aangegaan, kosten en opbrengsten gerealiseerd, voortgang gemonitord en verantwoording afgelegd. De afsluitende stappen bestaan uit het technisch en financieel afsluiten van het project, het afgeven van financiële decharge en het afwikkelen van resterende budgetten. Binnen AFIS wordt SAP ingezet voor de registratie van kosten, verplichtingen en opbrengsten via de reguliere financiële keten. Observaties De toepassing van SAP in deze fase is grotendeels administratief van aard. Functionele ondersteuning voor integrale financiële sturing tijdens de uitvoering, zoals het vastleggen en bewaken van projectbudgetten en het opstellen van prognoses, ontbreekt of wordt slechts beperkt benut. Hierdoor wordt SAP onvoldoende gebruikt als stuurinstrument en fungeert het systeem vooral als registratiemiddel achteraf. Als resultaat vindt financiële sturing tijdens de uitvoering grotendeels buiten AFIS plaats, bijvoorbeeld via spreadsheets en handmatige rapportages. Dit leidt tot versnipperde informatie en een beperkte actualiteit en betrouwbaarheid van de financiële stand.

De statussen voor uitvoering en afsluiting werken in de praktijk vaak blokkerend en sluiten onvoldoende aan op de dagelijkse werkwijze. Het afsluiten van projecten is administratief belastend en foutgevoelig, mede doordat er geen geïntegreerde systeemcontroles zijn op openstaande verplichtingen en nog te verwerken kosten. Afhankelijkheden met andere financiële processen zijn groot, maar niet geautomatiseerd geborgd, wat leidt tot herstelacties en het terugzetten van statussen.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 38

Gebruikers ervaren daarnaast weinig ondersteuning bij het monitoren van voortgang en financiële positie. De uitvoeringsfase is sterk afhankelijk van handmatige controles en aanvullende rapportages buiten het systeem. Dit beperkt de voorspelbaarheid, verhoogt de administratieve last en vergroot het risico op late signalering van afwijkingen. Hoewel de BTW-aangifte over het algemeen correct tot stand komt, voldoen IV3-rapportages niet consequent, doordat correcties veelal handmatig in Excel worden doorgevoerd. Met name bij correcties wordt historische informatie niet aangepast, waardoor structurele verschillen ontstaan tussen de administratie en de verantwoording. Best practice Binnen de standaard functionaliteit van SAP Project System (PS) is het mogelijk (meerjarige) projectbudgetten vast te leggen, verplichtingen te beheren, prognoses op te stellen en de voortgang en financiële stand integraal te monitoren. In combinatie met SAP Public Sector Management (PSM) kunnen jaarschijfbudgetten worden bewaakt en kan budgetdiscipline tijdens de uitvoering worden afgedwongen. Daarnaast biedt SAP mogelijkheden voor systeem gestuurde afsluitcontroles, waarbij gecontroleerd wordt op openstaande verplichtingen en resterende kosten voordat een project kan worden afgesloten. In de huidige inrichting worden deze mogelijkheden slechts beperkt benut.

Hierdoor ontbreekt een geïntegreerd stuurproces waarin budget, realisatie, prognose en afsluiting samenkomen. De inzet van externe hulpmiddelen, zoals SAC voor investeringsprojecten, kan aanvullend inzicht bieden, maar vervangt niet de noodzaak van een solide basis in SAP Project System (PS) voor de dagelijkse projectbeheersing. Voor strategische en portefeuillegerichte inzichten kunnen aanvullende applicaties worden ingezet, maar de operationele uitvoering en financiële afsluiting behoren primair binnen SAP te worden ondersteund. Bij vergelijkbare organisaties wordt SAP Project System (PS) ingezet als centraal instrument voor de uitvoering en afsluiting van projecten. Projectbudgetten en prognoses zijn integraal onderdeel van de projectadministratie en worden periodiek geactualiseerd. Afsluitprocessen zijn grotendeels systeem gestuurd, met vooraf gedefinieerde controles en duidelijke verantwoordelijkheden. Hierdoor is de afhankelijkheid van handmatige controles en extracomptabele oplossingen beperkt en is de financiële informatie tijdens en aan het einde van het project betrouwbaarder en beter uitlegbaar. Conclusie De huidige inrichting ondersteunt de uitvoering en afsluiting van projecten onvoldoende als integraal stuurproces. Financiële beheersing met projectbudgetten en prognoses vindt grotendeels buiten het systeem plaats en het afsluitproces is inefficiënt en kwetsbaar.

SAP ondersteunt de uitvoering vooral administratief en reactief, waardoor grip op kosten, verplichtingen en voortgang beperkt is.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 39

Aanbeveling3 Voor de toekomst is het wenselijk om SAP Project System (PS) volledig in te zetten voor uitvoering en afsluiting van projecten. Dit betekent dat, zodra een project is ingericht, een budget op het project wordt geplaatst vanuit de algemene middelen, reserves of voorzieningen. Tevens wordt de bijbehorende dekking geregistreerd en kunnen budgetten worden verdeeld over projectonderdelen. Tijdens de uitvoering worden verplichtingen aangegaan en kosten gerealiseerd via de reguliere financiële processen, en worden opbrengsten vastgelegd via het proces verkoop tot ontvangst. Binnen SAP Project System (PS) dienen de volgende onderdelen expliciet te worden ondersteund: het vastleggen van projectbudgetten, het beheren van verplichtingen, het opstellen en actualiseren van projectprognoses, het uitvoeren van controle cycli, het afleggen van periodieke verantwoording en het systeem gestuurd technisch en financieel afsluiten van projecten, inclusief decharge en overheveling van resterende budgetten. De voordelen hiervan zijn verbeterde voorspelbaarheid, tijdige signalering van afwijkingen, lagere administratieve lasten en een betrouwbare financiële afsluitinformatie. Daarnaast wordt aanbevolen om een uniform proces in te richten voor het beheren en afsluiten van openstaande verplichtingen.

Verplichtingen waarvoor geen verdere financiële afwikkeling wordt verwacht, dienen tijdig te worden afgesloten zodat niet-geconsumeerd budget opnieuw beschikbaar komt. Dit vereist duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden voor te nemen handelingen en kan worden ondersteund door het systeem via de status van het project. Dit laatste zorgt voor controle op uitstaande verplichtingen. Vervolgstappen De structurele verbetering ligt in een herinrichting van het proces, waarbij SAP Project System (PS) wordt ingezet als integraal stuurinstrument voor uitvoering en afsluiting. Dit omvat het structureel toepassen van projectbudgettering, prognoses en systeem gestuurde afsluitcontroles binnen een optimaal ingerichte projectstructuur. Deze verbetering loopt in de pas met de herinrichting van het gebruik van de dimensies binnen AFIS, zoals beschreven in hoofdstuk 3. Binnen de huidige inrichting is het in principe mogelijk met beperkte inspanning projectbudgettering en projectplanning te activeren. Gezien de huidige projectstructuur en de benodigde opleiding en kennisdeling, verdient het echter de voorkeur dit te combineren met het herontwerp. Op de korte termijn kan, op basis van de momenteel beschikbare gegevens in het systeem, WBS-groepering worden ingezet om rapportages te vereenvoudigen en samenhangende projectonderdelen te bundelen.

Het beheer van deze WBS-groepen dient centraal te worden belegd, zodat consistentie wordt geborgd en rapportages duurzaam kunnen worden doorontwikkeld.

3

Zie appendix 6.2 voor toelichting op de toepassing van SAP PS voor financiële projectbeheersing.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 40

4.4.

Vaste activa

Het deelproces Vaste activa omvat het vormen, beheren en afschrijven van investeringen die leiden tot duurzame vermogensbestanddelen op de balans. Dit proces start bij investeringsprojecten waarin kosten worden gemaakt die voor activering in aanmerking komen en loopt door tot en met het bepalen en verantwoorden van kapitaallasten gedurende de levensduur van het activum. Een samenhangende en goed ingerichte activaketen is van belang voor een betrouwbaar inzicht in de vermogenspositie en de lastenontwikkeling van de gemeente. Binnen AFIS wordt SAP ingezet voor zowel de projectadministratie als het beheer van vaste activa. In de standaard SAP-architectuur vindt activavorming plaats vanuit SAP Project System (PS) richting vaste-activa-beheer, waarbij kosten tijdens de uitvoering worden verzameld als activa in aanbouw en na afronding van het project worden omgezet naar definitieve vaste activa. Treasury en rentetoerekening zijn hier functioneel aan gekoppeld. Observaties De huidige inrichting ondersteunt het proces grotendeels. De inrichting van rentetoerekening en kapitaallasten is deels geautomatiseerd, maar kent op dit moment aanvullende handmatige stappen. Deze worden met name ingezet om afwijkingen te corrigeren en aansluiting te realiseren tussen projectadministratie, vaste-activa-beheer en treasury.

Hierdoor is het proces op onderdelen arbeidsintensief en gevoelig voor verschillen in interpretatie. De samenhang tussen projectafsluiting en activavorming is functioneel aanwezig, maar kan explicieter en consistenter worden ingericht. Informatie over de status van activa tijdens en na projectafsluiting is niet altijd eenduidig beschikbaar, waardoor afstemming tussen projectbeheer, financiële administratie en treasury in de praktijk deels buiten het systeem plaatsvindt. Het proces vaste activa is sterk geconcentreerd rondom de jaarafsluiting. Dit vraagt om een hoge mate van specialistische kennis en inzet in een beperkte periode. Door meer stappen structureel en doorlopend in het jaar te automatiseren, kan de werkdruk evenwichtiger worden verdeeld en kunnen afwijkingen eerder worden gesignaleerd. Best practice SAP biedt standaard uitgebreide mogelijkheden om activavorming, afschrijving en rentetoerekening integraal en grotendeels geautomatiseerd te ondersteunen. In een best practice inrichting worden kosten op investeringsprojecten automatisch verzameld op activa in aanbouw en na afronding van het project op een gecontroleerde wijze overgezet naar vaste activa. Kapitaallasten worden daarbij berekend op basis van vastgelegde parameters, wat zorgt voor consistentie en reproduceerbaarheid. De huidige inrichting benut deze standaardfunctionaliteit gedeeltelijk.

Door de inrichting verder te harmoniseren en dichter bij de standaard te brengen, kan het aandeel handmatige correcties worden verminderd en kan het proces robuuster en beter uitlegbaar worden ingericht. Bij vergelijkbare organisaties wordt SAP Asset Accounting (AA) ingezet als integraal onderdeel van de financiële projectketen. Activavorming vindt daar plaats als een doorlopend proces, gekoppeld aan projectvoortgang en projectafsluiting, en niet uitsluitend als sluitstuk van de jaarafsluiting. De koppeling met treasury en rentetoerekening is daarbij eenduidig ingericht, waardoor kapitaallasten tijdig en consistent beschikbaar zijn. De afhankelijkheid van individuele expertise is hierdoor beperkter en de transparantie richting bestuur en accountants groter.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 41

Conclusie De huidige inrichting van het proces vaste activa binnen AFIS vormt een werkbare basis, maar biedt ruimte voor verdere doorontwikkeling richting een meer geïntegreerde en systeem gestuurde werkwijze. Met name de automatisering van activavorming, rentetoerekening en kapitaallasten kan worden versterkt om de voorspelbaarheid, reproduceerbaarheid en uitlegbaarheid van financiële informatie te vergroten. De huidige afhankelijkheid van aanvullende handmatige handelingen en specialistische kennis maakt het proces minder flexibel dan gewenst, met name in piekperioden zoals de jaarafsluiting. Door deze afhankelijkheden stapsgewijs te verminderen, kan de beheersbaarheid van het proces worden vergroot en kan de werkdruk evenwichtiger worden verdeeld. Aanbeveling Voor de toekomst is het wenselijk om SAP volledig te benutten voor activavorming, afschrijving en rentetoerekening. SAP kan hierbij fungeren als primaire applicatie voor vaste-activa-beheer, met een eenduidige koppeling naar projectadministratie en treasury. Aanvullende applicaties zijn voor dit proces in beginsel niet noodzakelijk, mits de standaardfunctionaliteit consequent en uniform wordt ingericht. Daarnaast is het wenselijk om afspraken rondom activavorming en projectafsluiting verder te verduidelijken.

Door expliciet vast te leggen wanneer kosten worden geactiveerd, wanneer activa in aanbouw worden omgezet naar vaste activa en wie hiervoor verantwoordelijk is, ontstaat meer duidelijkheid en voorspelbaarheid in het proces. Vervolgstappen Op de langere termijn bestaat de mogelijkheid om activavorming volledig te automatiseren vanuit SAP Project System (PS), met een directe en controleerbare koppeling naar vaste-activa-beheer en treasury. Het doel hiervan is een stabiel, transparant en toekomstbestendig proces waarin kapitaallasten correct, tijdig en reproduceerbaar worden vastgesteld en de administratieve belasting rond de jaarafsluiting structureel wordt verlaagd.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 42

Doorontwikkeling financiële projectbeheersing

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 43

5. Doorontwikkeling financiële projectbeheersing De analyse van de huidige inrichting en toepassing van AFIS laat zien dat de financiële projectbeheersing binnen de gemeente Amsterdam functioneert, maar structureel onder druk staat door de complexiteit van de inrichting, een hoge beheerlast en beperkte ondersteuning voor sturing gedurende de projectlevenscyclus. De geconstateerde problematiek is niet uitsluitend technisch van aard en raakt evenzeer governance, eigenaarschap, rolverdeling en de veranderbereidheid binnen de organisatie. Doorontwikkeling van de financiële projectbeheersing vraagt daarom om een samenhangende benadering waarin technische optimalisatie, duidelijke procesafspraken en het borgen van gewenst gedrag elkaar versterken. In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen uit de voorgaande hoofdstukken gebundeld tot twee door ontwikkel scenario’s voor de toekomstige inrichting en gebruik van AFIS. Aansluitend wordt ingegaan op het plan van aanpak voor de doorontwikkeling van de financiële projectbeheersing en worden de daarbij behorende aanbevelingen toegelicht.

5.1.

Aanbevelingen voor de toekomstige inrichting en gebruik van AFIS

De aanbevelingen voor de toepassing van SAP ten behoeve van de financiële projectbeheersing, zoals in de voorgaande hoofdstukken toegelicht, zijn samengebracht in twee samenhangende doorontwikkelscenario’s. 1. Quick wins binnen de huidige inrichting 2. Optimaal gebruik van SAP in een nieuwe inrichting Wij adviseren deze scenario’s complementair en gefaseerd te benaderen. De quick wins zijn bedoeld om op korte termijn verlichting te bieden en risico’s te beperken binnen de bestaande inrichting. Het optimalisatiescenario is noodzakelijk om structurele verbeteringen in sturing, beheersbaarheid en toekomstbestendigheid te realiseren die binnen de huidige inrichting niet bereikbaar zijn. Daarbij bevelen wij nadrukkelijk een integrale benadering aan in plaats van een geleidelijke fasering, gezien de risico’s voor de werking van processen en de extra complexiteit die een langdurige overgang met zich meebrengt. Tijdens de realisatie van de quick wins kan parallel worden toegewerkt aan het optimaliseren van het gebruik van SAP.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 44

5.1.1 Quick Wins binnen de huidige inrichting Dit scenario richt zich op het verminderen van knelpunten binnen de bestaande inrichting van AFIS. Het betreft maatregelen die geen fundamentele herinrichting vereisen, maar wel direct bijdragen aan betere inzichtelijkheid, lagere foutgevoeligheid en meer voorspelbaarheid in de uitvoering. De quick wins adresseren onder andere beperkte rapportageondersteuning en onduidelijkheid in afsluitprocessen. Daarmee wordt tegemoetgekomen aan de directe behoefte vanuit de bedrijfsvoering aan beter financieel inzicht tijdens lopende projecten. Samengevat omvatten zij: • • •

gebruik maken van de functionaliteit om WBS elementen te groeperen en hierdoor op andere doorsnedes inzichten te creëren en te kunnen rapporteren binnen de geldende projectstructuur; een checklist voor het afsluiten van projecten opstellen en uitdragen in de organisatie om het afsluitproces te verhelderen en te uniformeren; het regelmatig uitvoeren van consistentie rapportages die aangeven welke foutmeldingen optreden tussen de financiële administratie en de afleidingen naar Public Sector Management (PSM) om deze vroegtijdig te signaleren.

Consequenties en impact De toekomstbestendigheid van het proces verbetert slechts beperkt door het realiseren van de quick wins omdat de onderliggende complexiteit in de inrichting aanwezig blijft. De benodigde investering is beperkt en bestaat voornamelijk uit inzet van functioneel beheer, directie F&I en eindgebruikers voor inrichting en adoptie. Randvoorwaarden De uitvoering van de quick wins vereist het vastleggen van heldere procesafspraken en werkinstructies, die actief worden uitgedragen naar eindgebruikers en beheerders. Doorlooptijden De technische realisatie van de quick wins is binnen drie maanden mogelijk. Plan deze, in afstemming met de product owner, in de doorontwikkeling van AFIS. Baseer de planning op de door het werkspoor haalbaar geachte termijnen voor procesafspraken en werkinstructies. Sluit voor communicatie en adoptie aan op lopende initiatieven voor rapportageverbetering en financiële sturing. Bied wijzigingen en nieuwe mogelijkheden gebundeld aan voor eindgebruikers en beheerders.

5.1.2. Optimaal gebruik van SAP in een nieuwe inrichting Dit scenario richt zich op het structureel oplossen van de knelpunten in de financiële projectbeheersing. Kern hiervan is het eenduidig positioneren van SAP Project System (PS) als instrument voor financiële projectbeheersing, en het lostrekken van PS van begrotings- en beleidsstructuren die daar functioneel niet in thuishoren. Vanuit deze basis wordt aanbevolen gebruik te maken van additionele functionaliteiten van SAP waarvan op dit moment geen toepassing plaatsvindt. Hiermee wordt invulling gegeven aan de behoefte voor een applicatie met diverse functionaliteiten ter ondersteuning van de financiële projectbeheersing, hogere boekingskwaliteit en lagere beheerlasten.

Health-check Financiële Projectbeheersing

Pag. 45

Onderdeel van dit scenario betreft een herontwerp van dimensies binnen SAP en de projecthiërarchie (hoofdstuk 3), waarbij: • • • •

de doelenboom en begrotingsstructuur buiten PS worden gepositioneerd; placeholders uitsluitend worden gebruikt voor zelfstandige projecten; WBS-niveaus worden geüniformeerd en beperkt tot functioneel noodzakelijke structuren; en velden en afleidingen doelgericht worden ingezet voor sturing en rapportage.

Aanvullend betreft het scenario het activeren of herimplementeren van de volgende functionaliteiten binnen SAP Project System (PS) ten behoeve van het ondersteunen van het proces (hoofdstuk 4) waarbij: • • • • •

projectbudgetten worden geactiveerd, verdeeld binnen de projectstructuur en een beschikbaarheidscontrole plaatsvind; de functionaliteit van projectplanning beschikbaar wordt gesteld ten behoeve van het maken van prognoses; systeem en gebruiker statussen worden ingericht om de fasering van projecten en bijbehorende toegestane activiteiten weer te geven; projectsjablonen worden ingezet om het aanvraagproces te versnellen en eenduidige vastlegging mogelijk te maken voor de beschikbare variaties aan projecten binnen de gemeente; en activavorming zoveel mogelijk wordt geautomatiseerd om de administratieve belasting te beperken.

Consequenties en impact De investering vraagt om een integrale benadering voor de doorontwikkeling van AFIS buiten individuele werkstromen om. Omdat fundamentele wijzigingen aan het gebruik van het SAP-systeem worden aangebracht dient dit op een projectmatige wijze behandeld te worden met gedegen impactanalyse, ontwerp, bouw, test en opleidingsfasering en vooraf gedefinieerde acceptatiecriteria die de basis vormen voor faseovergangen. Buiten de projectorganisatie is inzet benodigd van minimaal centrale financiële teams, IT-beheer, externe beheerpartner(s) en vertegenwoordigers uit de lijn. Daartegenover staat een structurele reductie van beheerlasten, minder afhankelijkheid van specialistische kennis en een beter uitlegbare administratie die aansluit bij de behoeftestelling. De toekomstbestendigheid van proces en systeem neemt in dit scenario significant toe. SAP wordt benut conform best practice en sluit beter aan op de processen bij vergelijkbare organisaties. Randvoorwaarden Dit scenario vereist duidelijke bestuurlijke keuzes, aangescherpte kaders en heldere governance. Dit is niet alleen van belang voor de organisatie inrichting voor de doorontwikkeling van AFIS, maar vraagt ook om een gemeentebrede heroriëntatie op projectadministratie.