Document · PDF

Bijlage 2. KPMG rapport_onderzoek ontvlechting Waternet.pdf

RAAD 18 juli 2024, gemeente AmsterdamBij agendapunt: Het uiten van wensen en bedenkingen over het (voorgenomen) hoofdlijnenbesluit over de herijking van de governance van stichting Waternet (VN2024-007874)31.535 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 4

Stichting: nog meer dan nu het geval is, krijgt de stichting het karakter van een zuivere uitvoeringsorganisatie. Binnen de stichting worden twee typen bedrijfsactiviteiten uitgevoerd: Stichting

Strategie en Ontwikkeling

Activiteiten voor Amsterdam Marketing en Communicatie

Programmeren

Projecten

VTHB

Brug- en Sluisbediening

Zuiverings-beheer

Water-infrastructuur

Bron- en Natuurbeheer

Drinkwaterproductie

Leidingwerken

Bestuurs- en directieonderst.

Financiën en Control

Marketing en Communicatie

Gedeelde activiteiten voor Amsterdam en AGV Financiën en Control

Mens en Organisatie

Algemene Zaken

Onderzoek en Advies

Techniek

•

Activiteiten voor AMS: dit zijn de primaire en niet-primaire bedrijfsactiviteiten die worden uitgevoerd ten behoeve van de gemeente AMS. Vanuit het fungerende sturingsparadigma van AMS blijven deze activiteiten georganiseerd in een aparte entiteit. Het gaat enerzijds om primaire bedrijfsactiviteiten die (nagenoeg) volledig worden verricht voor AMS, zoals Drinkwaterproductie en Leidingwerken. De primaire bedrijfsactiviteiten die voor beide bestuurlijk opdrachtgevers werken worden gesplitst tussen de stichting en de AGV-organisatie, zoals Zuiveringsbeheer en Beleid & Assets. Ook voor de AMS-activiteiten geldt dat bijvoorbeeld Financiën & Control gesplitst wordt, om voldoende te kunnen sturen en verantwoorden.

•

Activiteiten voor AGV en AMS: vanuit de stichting worden ook een aantal bedrijfsactiviteiten gezamenlijk uitgevoerd voor beide opdrachtgevers. Het betreft zowel primaire als niet-primaire bedrijfsactiviteiten. Zo worden de primaire activiteiten Klantenservice & Betalingen en Onderzoek & Advies in plateau 1 nog niet gesplitst, aangezien dit significante complexiteiten met zich mee brengt of dat ontvlechting van de afdeling weinig bijdraagt aan het realiseren van de doelen van beide bestuurlijke opdrachtgevers. Hetzelfde geldt voor een aantal niet-primaire bedrijfsactiviteiten, zoals IV & ICT. Door deze bedrijfsactiviteiten (voorlopig) vanuit de stichting te blijven uitvoeren, wordt het mogelijk om plateau 1 op korte termijn met succes te effectueren en tegelijkertijd de continuïteit van de uitvoering van de taken te borgen

Beleid en Assets

Klantservice en Betalingen

IV & ICT

Stichting

Strategie en Ontwikkeling

Activiteiten voor Amsterdam Marketing en Communicatie

Programmeren

Projecten

VTHB

Brug- en Sluisbediening

Zuiverings-beheer

Water-infrastructuur

Leidingwerken

Beleid en Assets

Bron- en Natuurbeheer

Drinkwaterproductie

Bestuurs- en directieonderst.

Financiën en Control

Marketing en Communicatie

Gedeelde activiteiten voor Amsterdam en AGV Financiën en Control

Klantservice en Betalingen

Mens en Organisatie

Algemene Zaken

IV & ICT

Onderzoek en Advies

Techniek

Op de volgende pagina’s wordt vervolgens per bedrijfsactiviteit een toelichting gegeven op waarom gekozen is om de betreffende bedrijfsactiviteit wel of niet te ontvlechten in het eerste plateau.

© 2024 KPMG Advisory N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organisation of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

4 3

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De bedrijfsactiviteiten vinden plaats vanuit AGV, vanuit de stichting voor AMS of vanuit de stichting voor AMS en AGV gezamenlijk (1/2) Bedrijfsactiviteit

AGV

Beleid & Assets

AMS

Toelichting

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om eigen beleid te voeren. De ontvlochten afdelingen dienen dit beleid vervolgens op elkaar af te stemmen. Ontvlechting van de afdeling is weinig complex.

Programmeren

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om het beleid te vertalen naar maatregelen en hier een prioritering in aan te brengen. Er is enige ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen en technologie.

Waterinfrastructuur

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om direct te sturen op de uitvoering van primaire taken. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

Brug- en Sluisbediening

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om direct te sturen op de uitvoering van primaire taken. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

Zuiveringsbeheer voert taken voor beide bestuurlijke opdrachtgevers uit, een meerderheid van de afdeling werkt aan waterschapstaken. Na ontvlechting kunnen beide bestuurlijk opdrachtgevers de zuiveringsinstallaties en gemalen bedienen. Echter blijft het belangrijk om hier de samenwerking op te zoeken om synergieverlies te mitigeren. Wanneer er na ontvlechting een gedeelte Amsterdamse taken over blijft wat kritische massa mist, kan ervoor gekozen worden om de afdeling volledig onder te brengen bij AGV en diensten door middel van een DVO te verlenen aan AMS.

De afdeling voert primaire taken uit voor AMS. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

De afdeling voert voor ~97% primaire taken uit voor gemeente Amsterdam, vandaar dat deze afdeling volledig wordt geplaatst bij de Amsterdamse watertaken. AGV wordt geadviseerd (in lijn met andere waterschappen in Nederland) een externe partij te vinden voor het ontwerp, uitvoering en onderhoud van persleidingen, aangezien het zelf uitvoeren van deze primaire watertaken leidt tot onredelijk hoge kosten. Een samenwerkingsovereenkomst met de stichting is het meest synergievol en daarmee de meest voor de hand liggende optie.

Zuiveringsbeheer

Drinkwaterproductie

Leidingwerken

Onderzoek & Advies

Projecten

Samen

De afdeling werkt als een interne dienstverlener waardoor de verwachting is dat ontvlechting van deze afdeling weinig bijdraagt aan het realiseren van de doelen van beide bestuurlijke opdrachtgevers. Daarnaast is er enige ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen en activa gebruikt voor het uitvoeren van onderzoeken.

X X

10 Techniek

Deze afdeling werkt als een interne dienstverlener waardoor de verwachting is dat ontvlechting van deze afdeling weinig bijdraagt aan het realiseren van de doelen van beide bestuurlijke opdrachtgevers. Daarnaast is er enige ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen, technologie en contracten.

11 Strategie en Ontwikkeling

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om opdrachten ontvangen van afdeling programmeren te ontwerpen en uit te voeren. Er is enige ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen en technologie.

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijke opdrachtgevers mogelijk om direct te sturen op de uitwerking van strategische projecten. Er is enige ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen.

4 4

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De bedrijfsactiviteiten vinden plaats vanuit AGV, vanuit de stichting voor AMS of vanuit de stichting voor AMS en AGV gezamenlijk (2/2) Bedrijfsactiviteit 12 Waterplannen en Besturing

AGV

Samen

AMS

De afdeling voert primaire taken uit voor AGV. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

13 Bron- en Natuurbeheer

14 Klantservice en Betalingen

Toelichting De afdeling voert primaire taken uit voor AMS. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd. De afdeling voert primaire taken uit voor beide bestuurlijk opdrachtgevers. Er wordt ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen, processen, activa en technologieën. Daarnaast is er een significante ontvlechtingsinspanning verwacht door achterstanden in het facturatieproces. Om snelheid van ontvlechting te behouden is deze activiteit geplaatst in categorie gezamenlijk.

Na ontvlechting is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers mogelijk om direct te sturen op de uitvoering van primaire taken. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

15 VTHB

16 Bestuursdienst AGV

De afdeling voert primaire taken uit voor AGV. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd.

17 Financiën en Control

De afdeling voert niet primaire taken uit voor beide bestuurlijk opdrachtgevers. Het wordt geadviseerd om de financiële administratie, inkoop en facilitair magazijn bij de gezamenlijke activiteiten onder te brengen vanwege de ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen, processen, technologieën, en contracten, bijvoorbeeld door de huidige inrichting van de financiële administratie. Hierdoor kan snelheid in de ontvlechting behouden worden. Daarnaast wordt er geadviseerd om bij alle drie de groepen van bedrijfsactiviteiten bedrijfsondersteuning te plaatsen op gebied van financiën en control, corporate control en KAM.

Marketing en Communicatie

Marketingmedewerkers werken in kader van klachtafhandeling samen met de afdeling Klantservice en Betalingen, vandaar het advies om dit gedeelte bij de gezamenlijke activiteiten onder te brengen. Na (verdere) ontvlechting van het communicatieteam is het voor beide bestuurlijk opdrachtgevers beter mogelijk om te sturen op de eigen identiteit. Er is weinig complexiteit verwacht bij het ontvlechten van het communicatieteam.

19 Mens en Organisatie

Deze afdeling levert diensten vanuit de gezamenlijke organisatie. De directie van de bedrijfsactiviteiten AGV en AMS heeft ieder een verantwoordelijke op dit vlak welke ondersteund wordt vanuit de gezamenlijke organisatie.

20 Algemene Zaken

Vanwege de aard van de werkzaamheden is het advies om deze afdeling bij de gezamenlijke activiteiten onder te brengen.

Bestuurs en Directieondersteuning

22 IV & ICT 23

X X

Internationale samenwerking

De afdeling werkt voornamelijk voor AMS. Er zijn geen significante ontvlechtingscomplexiteiten geïdentificeerd. De afdeling ondersteunt beide bestuurlijk opdrachtgevers in de bedrijfsvoering. Er is ontvlechtingscomplexiteit verwacht op gebied van mensen, assets, technologieën, en contracten. Daarnaast is er een significante ontvlechtingsinspanning verwacht door de huidige inrichting van de gebruikte technologie en applicaties. Om snelheid van ontvlechting te behouden is het advies om deze afdeling bij de gezamenlijke activiteiten onder te brengen. Deze afdeling opereert als een zelfstandige organisatie en is daarom niet verder onderzocht.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Alternatieven voor plateau 1 leiden tot meer complexiteit en een grotere transformatieopgave (en lager tempo) en zijn daarmee niet aanbevelingswaardig Hieronder wordt de geadviseerde variant ontvlechting van KPMG vergeleken met een aantal alternatieve (afgevallen) varianten voor plateau 1: AGV Directie

Stichting

AMS

AGV

AMS

AGV

Afd. water

Directie

Afd. water

Directie

Activiteiten AGV Gedeelde activiteiten AMS en AGV

Aanpassing van de governance met een zakelijk bestuur waarbij de stichting nog meer een zuivere uitvoeringsorganisatie wordt met samenwerkingsafspraken en dienstverleningsovereenkomsten. Toezicht via een RvT.

•

Maakt snelle aanpassing van de governance mogelijk door bedrijfsactiviteiten die complex te ontvlechten zijn (nog) gezamenlijk uit te voeren. Bedrijfsactiviteiten die eenvoudig gesplitst kunnen worden, worden ontvlochten.

•

Eigenstandige AGV-organisatie met merendeel van de bedrijfsactiviteiten ontvlochten en nodige functies voor eigenstandige rol en sturing.

Stichting

Gedeelde activiteiten AMS en AGV

Activiteiten AMS

Afd. water

Activiteiten AGV

Activiteiten AMS

•

Stichting

Activiteiten AGV

Activiteiten AMS

Variant ontvlechting plateau 1 (advies KPMG)

AMS

Gedeelde activiteiten AMS en AGV

Alternatief 1 - Waterschap als uitvoerder voor eigen taken en taken AMS

Alternatief 2 – Enkel niet-primaire activiteiten (shared services) gezamenlijk georganiseerd

•

AGV eigenstandige organisatie voor de uitvoering AGV-taken. Tegelijkertijd is AGV opdrachtnemer voor uitvoering van de watertaken van AMS. Huidige stichting wordt daarmee geliquideerd.

Alleen een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie voor niet-primaire bedrijfsactiviteiten voor de ondersteuning van de uitvoering van watertaken voor AMS en AGV.

Niet aanbevelingswaardig volgens KPMG:

•

Draagt niet bij aan de reductie van complexiteit door middel van het ontvlechten van taken en activiteiten AGV en AMS.

•

Rol van zakelijk en bedrijfsmatig opdrachtnemer voor AMS past minder goed bij de kerncompetentie van een publiekrechtelijke organisatie met focus op gedegen uitvoering eigen taken die AGV beoogd.

Meervoudige ontvlechting: (i) alle primaire AGV-activiteiten naar AGV; (ii) entiteit voor uitvoering primaire AMS-bedrijfsactiviteiten en (iii) entiteit voor niet-primaire bedrijfsactiviteiten AMS en AGV gezamenlijk.

•

AMS moet aanvullend een eigen uitvoeringsorganisatie oprichten voor de uitvoering van de AMS-watertaken.

•

Meer bedrijfsactiviteiten ontvlechten en over naar AGV; dit leidt tot extra complexiteit waardoor ontvlechten op korte termijn onmogelijk is.

•

Complexere governance en sturing door een uitvoeringsorganisatie. Daarmee niet effectief en efficiënt.

•

Tegelijkertijd ontwikkelen van AGV-organisatie tot professionele eigenstandige organisatie én zakelijke opdrachtnemer voor uitvoering AMS-watertaken, is een grote transformatieopgave die naar verwachting niet op korte termijn wordt gerealiseerd.

extra 45

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De inhoudelijke voorbereiding kan voor 1 januari 2025 gereed zijn (los van de bestuurlijke besluitvorming); ontwikkeling naar plateau 2 duurt tenminste 2 jaar Moment van effectueren geadviseerde variant ontvlechting (plateau 1)

Duur ontwikkeling naar toekomstplaatje (plateau 2)

Om momentum te behouden en de knelpunten in de governance zo snel mogelijk op te lossen, is het advies van KPMG is om zo snel mogelijk te ontvlechten. Ook toezichthouders, bestuurlijke opdrachtgevers en de directie van Waternet benadrukken de behoefte aan spoedige richting en duidelijkheid. Een snelle start, tempo en consistente voortgang van ontvlechting dragen bij aan de behoefte.

Gedurende plateau 1 is er sprake een verdere professionalisering van de AGV-organisatie ten aanzien van de uitvoering van de eigen taken en het opdrachtgeverschap aan de stichting. AMS voert een positioneringsdiscussie over de drinkwater- en rioleringstaken. Daarbij zijn verschillende alternatieven mogelijk, zoals de oprichting van een Drinkwater NV, het onderbrengen van de drinkwatertaken bij een andere organisatie of het zelf blijven doen (al dan niet via een stichting). Het vingerende beleid (stappenplan) van AMS aangaande verbonden partijen is daarbij van belang. Tevens gaat AMS gedurende plateau 1 werken met de afdeling Water voor wat betreft haar eigen opdrachtgeverschap.

Wanneer het formele besluitvormingsproject buiten beschouwing wordt gelaten, is de verwachting van KPMG dat de inhoudelijke voorbereiding van een ontvlechting in 6 tot 9 maanden gerealiseerd kan worden. Wanneer hier parallel aan de bestuurlijke besluitvorming snel mee kan worden gestart dan zou ontvlechting per 1 januari 2025 nog haalbaar zijn. Belangrijke voorwaarde daarbij is (i) een soepel verloop van het bestuurlijk besluitvormingsproces met voor de zomer duidelijkheid en (ii) het snel kunnen starten met de inhoudelijke voorbereidingen met volledige medewerking van de organisatie (parallel aan het besluitvormingsproces). Tevens moet er aandacht zijn voor het beperkte verandervermogen van Waternet en de complexiteit van de huidige governance. Dit is namelijk van invloed op de snelheid waarmee er tijdens de inhoudelijke voorbereiding en het organisatie-ontwerpproces keuzes worden gemaakt. Wanneer bestuurlijke besluitvorming en inhoudelijke voorbereiding parallel worden uitgevoerd is het van belang dat er bij de inhoudelijke voorbereiding geen onomkeerbare besluiten worden genomen

Tussentijds kunnen AMS, AGV en de stichting de samenwerking en de dienstverlening evalueren en waar nodig en gewenst verbeteren. Op het moment dat er ingrijpende wensen zijn voor een andere inrichting op plateau 2 moeten deze ook worden voorbereid. Het maakt dat er veel te professionaliseren en uit te werken is gedurende plateau 1. Dit maakt dat dat de verwachte duur tenminste 2 jaar is na de effectuering van plateau 1 oftewel naar verwachting rond 2027.

Naast behoud van momentum en het snel adresseren van de knelpunten, is een belangrijk voordeel van ontvlechten per begin van het boekjaar dat daarmee beter aangesloten kan worden op de jaarcyclus van de AGV, AMS en Waternet. Mocht niet aan bovenstaande voorwaarden kunnen worden voldaan, dan ligt een ontvlechting gedurende 2025 dan wel per 1 januari 2026 meer voor de hand.

4.2 Impact geadviseerde variant ontvlechting

4 8

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De geadviseerde variant kent positieve en negatieve impact ten opzichte van de huidige situatie; deze quick-scan schetst een eerste beeld (1/3) Wanneer de geadviseerde variant ontvlechting wordt geïmplementeerd zijn er positieve en negatieve effecten te verwachten, dit ten opzichte van de huidige situatie. In dit hoofdstuk wordt daar een eerste beeld van geschetst. Onderstaand en op de volgende pagina’s is een overzicht opgenomen met daarin de onderwerpen waarop impact wordt verwacht en of de impact per onderwerp (naar verwachting) positief, neutraal of negatief is. Tevens wordt een toelichting gegeven wat de belangrijkste overwegingen zijn om het onderwerp als positief, neutraal of negatief te bestempelen. Ook worden mitigerende maatregelen benoemd om de negatieve impact zoveel mogelijk te beperken. Na dit overzicht wordt verder ingegaan op de structurele en frictiekosten en de impact op de balans van Waternet. Het betreft hier een eerste overzicht. Er kunnen meer effecten zijn die hier worden benoemd; ook vraagt het nader onderzoek om de impact beter te kwantificeren. Overzicht impact geadviseerde variant ontvlechting Onderwerp

Verwachte impact Toelichting impact en mitigerende maatregelen

Duidelijke governance en sturing

Positief

Nieuwe statuten met een heldere opdracht, een zakelijk stichtingsbestuur zonder politieke inmenging, een RvT en goede samenwerkings- en dienstverleningsafspraken zorgen voor een duidelijke governance en sturing. Hiermee is ook voor het overgrote deel tegemoet gekomen aan de aanpunten en risico’s die genoemd zijn door ILT, RMA en de directie van Waternet.

Versterken van de rol en identiteit van AGV als waterschap

Positief

AGV wordt een zelfstandige organisatie met de daarvoor benodigde functies en het merendeel van de bedrijfsactiviteiten in de eigen organisatie. Vandaaruit kan gewerkt worden aan de kwaliteit, legitimiteit en herkenbaarheid van de organisatie en versterking door nieuwe samenwerking.

Gewenste opdrachtgevende rol van AMS voor de watertaken

Positief

AMS is opdrachtgever voor de uitvoering van de watertaken in de stichting. Dit in een meer zakelijke verhouding tussen de afdeling Water en de uitvoeringsstichting. Deze nieuwe situatie geeft AMS de ruimte om de positionering van de drinkwatertaken nader te verkennen.

Ruimte voor toekomstige ontwikkelingen en strategische agenda

Positief

De opgaven ten aanzien van water in Nederland nemen alleen maar toe. Het is daarom van belang dat het samenspel tussen de partijen die hier een rol in hebben (waterschappen, gemeenten, drinkwaterbedrijven, provincies, Rijksoverheid) goed verloopt. De toenemende complexiteit van de opgave maakt het belangrijker om rollen transparant en eenduidig te organiseren; in het bijzonder wanneer partijen op onderdelen niet dezelfde (weging van) belangen hebben. De invulling van de watertaken van het waterschap en de invulling van de diverse taken van de gemeente kunnen met elkaar schuren. De voorgestelde governance behelst een scherpere scheiding van rollen (ten opzichte van een gezamenlijke stichting met een gezamenlijk stichtingsbestuur). Met deze variant ontvlechting komt de georganiseerde tegenspraak meer tot uiting en wordt de democratische legitimiteit verhoogd. Daarmee zijn AMS en AGV ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid beter voorbereid op toekomstige opgaven.

Samenwerking in de waterketen

Positief

De samenwerking en de verhouding tussen AMS en AGV gaan met ontvlechting meer aansluiten op hoe er in de rest van Nederland wordt samengewerkt tussen gemeenten en waterschappen. Dit beschouwt KPMG als een voordeel dat naar verwachting leidt tot positieve impact. Meer uniformiteit in die verhoudingen en samenwerkingsrelaties reduceert complexiteit voor zowel AMS als AGV. Doordat de vergelijkbaarheid toeneemt kunnen geleerde lessen uit andere samenwerkingsrelaties makkelijker worden toegepast op samenwerking tussen AMS en AGV. Ook de vergelijking van prestaties wordt eenvoudiger (benchmarking). Uit het onderzoek naar samenwerking komt naar voren dat verschillende samenwerkingsvormen succesvol kunnen zijn. Denk aan de relatie opdrachtgever en opdrachtnemer met dienstverleningsovereenkomsten voor de levering van diensten. Ook meer informele samenwerkingen (netwerken, gezamenlijke programma’s) gericht op verbetering en innovatie zijn succesvol. Inschatting van KPMG is dat met de in Nederland gangbare vormen de samenwerking in de watercyclus ook voor AMS en AGV goed geborgd kan worden en op onderdelen mogelijk effectiever zal zijn. Dit mede als gevolg van het op meer effectieve wijze afstemmen van belangen op bestuurlijk niveau vanuit eigenstandige posities (AMS en AGV) en niet vanuit één gezamenlijke organisatie.

4 9

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De geadviseerde variant kent positieve en negatieve impact ten opzichte van de huidige situatie; deze quick-scan schetst een eerste beeld (2/3) Overzicht impact geadviseerde variant ontvlechting Onderwerp

Verwachte impact Toelichting impact en mitigerende maatregelen

Schaalgrootte

Neutraal

Grote synergieverliezen als gevolg van verlies van schaalgrootte worden niet verwacht. Het blijft bijvoorbeeld mogelijk om gezamenlijk in te kopen in de toekomst. Door ontvlechting ontstaat wellicht ook meer ruimte om synergie te zoeken in de samenwerking met collega-gemeenten en drinkwaterbedrijven voor AMS en waterschappen voor AGV.

Aantrekkelijkheid als werkgever

Neutraal

Waternet presenteert zich als een werkgever met een brede opdracht in de watercyclus. Dit maakt het voor veel mensen een aantrekkelijke werkgever. De geadviseerde variant ontvlechting zorgt ervoor dat de stichting meer dan nu het karakter krijgt van een uitvoeringsorganisatie. Ook wordt het grootste deel van de bedrijfsactiviteiten ontvlochten en verdeeld over AGV en de stichting. Dat dit een negatieve impact heeft op de aantrekkelijkheid van deze organisaties als werkgevers (in vergelijking tot één Waternet) is een veel gehoord standpunt. KPMG heeft met deze quick-scan geen onderbouwing gevonden voor dit standpunt, maar dit is ook niet nader onderzocht. Mogelijk is hier sprake van een negatieve impact. Tegelijkertijd zijn de mooie en brede vraagstukken waar met een ontvlechting aan gewerkt wordt vanuit twee organisaties (in plaats van één) niet weg. Juist in de samenwerking, die hiermee vergelijkbaar wordt met de rest van Nederland, moeten deze vraagstukken worden opgepakt. De inschatting van KPMG is dat de negatieve impact overzichtelijk is gelet op de gezamenlijke strategische agenda van AMS en AGV. Het aantrekken van goede mensen met goede samenwerkingscompetenties wordt hierbij extra van belang.

op sturing, processen, •Efficiency Extra inspanningen en mensen en daarmee samenhangende structurele kosten

Positief

In de impactanalyse ontvlechting bedrijfsactiviteiten Waternet (paragraaf 3.3) wordt een indicatie gegeven van de synergieverliezen die spelen bij het ontvlechten van alle afzonderlijke bedrijfsactiviteiten van Waternet. Voor de geadviseerde variant ontvlechting (plateau 1) geldt dat het merendeel van de bedrijfsactiviteiten wordt ontvlochten. Ofwel het geschetste synergieverlies zoals benoemd in de impactanalyse mag worden verwacht. Tegelijkertijd kan er gekeken worden naar hoe er in de nieuwe situatie slim kan worden samengewerkt vanuit twee organisaties, om zo de negatieve impact te ondervangen. Samenwerkingsafspraken, sturing op samenwerking (agile werken; project- en programmamanagement), coördinatiemechanismen, online werken, huisvesting, samenwerkingscultuur, etc. spelen hierin een belangrijke rol. In de huidige situatie is er sprake van een complexe governance, deze complexiteit aan de top van de organisatie vertaalt zich naar andere niveaus in de organisatie. Het valt op dat er in de huidige situatie relatief veel afstemming nodig is met relatief veel betrokkenen om gezamenlijk stappen te kunnen zetten. Hierbij spelen steeds drie perspectieven (Waternet, AMS, AGV) en twee niveaus (politiek-bestuurlijk en ambtelijk-uitvoering) een rol.

Als gevolg van een duidelijke governance met een heldere rolverdeling tussen organisaties (opdrachtgever/-nemer) mag een hogere efficiency verwacht worden op tal van organisatieaspecten (besluitvorming, coördinatie/afstemming, processen, inzet medewerkers, faalkosten). Dit kan resulteren in mogelijke lagere structurele kosten organisatiekosten dan wel meer ruimte en capaciteit om opgaven op te pakken.

Structurele (personeels)kosten als gevolg van het werken vanuit twee organisaties

Negatief

Als gevolg van het werken in twee organisatie (AGV en de stichting) is er sprake van synergieverlies en zijn er hoe dan ook extra functies nodig. Denk aan extra management voor de aansturing in twee organisaties in plaats van één, maar ook dezelfde functies die in beide organisaties nodig zijn voor een eigenstandige organisaties (zoals control). Op de volgende pagina’s is een inschatting gemaakt van de mogelijk toename van functies en fte als gevolg van een ontvlechting. In dit overzicht zijn niet de verwachte efficiency voordelen opgenomen zoals hierboven benoemd.

Structurele kosten fiscaal

Positief

De koepelvrijstelling voor belasting van BTW komt naar alle waarschijnlijkheid te vervallen in de huidige situatie met één organisatie. Bij ontvlechting worden de bedrijfsactiviteiten die overgaan naar AVG intern en zijn dan niet meer BTW-plichtig. Er vanuit gaande dat de koepelvrijstelling in de huidige situatie komt te vervallen heeft de geadviseerde variant ontvlechting een positieve impact.

5 0

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De geadviseerde variant kent positieve en negatieve impact ten opzichte van de huidige situatie; deze quick-scan schetst een eerste beeld (3/3) Overzicht impact geadviseerde variant ontvlechting Onderwerp

Verwachte impact

Toelichting impact en mitigerende maatregelen

Overige structurele kosten

Negatief

Er zijn meer structurele kosten te verwachten dan extra personeelskosten als gevolg van het werken vanuit twee organisaties. Gedacht kan worden aan een verhoging van structurele kosten voor IT en technologie, hogere personeelskosten door CAO-veranderingen en hogere inkoopkosten door synergieverlies op inkoopcontracten als direct gevolg van de ontvlechting. Verwachting is dat deze kosten als gevolg van ontvlechten gezamenlijk een negatieve impact hebben. Uiteraard zijn er in de toekomst verdere rationalisaties en optimalisaties in de AGV-organisatie en de stichting mogelijk bijvoorbeeld op het gebied van het IT-applicatielandschap. Deze positieve effecten op de lagere termijn zijn voor nu niet meegenomen in deze inschatting. De optimalisaties in de toekomst kunnen uiteraard wel worden ingezet als mitigerende maatregelen voor de toename van kosten als gevolg van de ontvlechting.

Transformatieopgave: inspanning en capaciteitsbeslag

Negatief

Met de impactanalyse (paragraaf 3.3) is er een inschatting gemaakt van de complexiteit van de ontvlechting van de afzonderlijke bedrijfsactiviteiten van Waternet. Het algemene beeld dat hier uit naar voren komt, is dat het merendeel van de bedrijfsactiviteiten gescoord wordt als laag dan wel medium complex om te ontvlechten. De bedrijfsactiviteiten die hoog complex worden gescoord worden juist in de geadviseerde variant ontvlechting nog zoveel mogelijk gezamenlijk gehouden, zoals IV & ICT, op onderdelen Financiën & Control, Klantservice & Betalingen. De realisatie van de ontvlechting vraagt om inspanningen en capaciteitsbeslag van Waternet, AGV, AMS. Het is van belang om een goede regie te voeren op het transformatieproces zodat de doorlooptijd zo kort mogelijk is, zaken in een keer goed verlopen en afstemming en werkzaamheden zo efficiënt mogelijk verlopen. Alleen zo kan de continuïteit van de uitvoering van de watertaken worden geborgd.

Frictiekosten

Negatief

Als gevolg van de ontvlechting en de realisatie van de transformatieopgave worden er kosten voorzien. Deze frictiekosten komen voor op verschillende onderwerpen. Op de volgende pagina zijn mogelijke frictiekostensoorten benoemd.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De geadviseerde variant ontvlechting leidt mogelijk tot verhoging van de structurele kosten en frictiekosten Voor de financiële implicaties van de voorgestelde variant ontvlechting op plateau 1, is als startpunt de begroting van Waternet 2024 gebruikt. De structurele personeelskosten van de voorgestelde variant ontvlechting zijn geschat per bedrijfsactiviteit aan de hand van input vanuit interviews, KPMG expertise en een aantal aannames: • • • •

Een ontvlochten bedrijfsactiviteit heeft een extra manager nodig om leiding te geven aan de afdeling. Als uitgangspositie is deze toebedeeld aan het kleinste gesplitste team; De kosten per extra FTE zijn berekend door de begrootte personeelskosten (zie bijlage 2 voor de opbouw) per team exclusief de kosten voor uitzendkrachten te delen door het aantal begrootte FTE; Voor de teams waar er geen kosten per FTE bekend zijn, is uitgegaan van de gemiddelde kosten per FTE van de desbetreffende afdeling; De organisatie vult de vacatures met vast personeel.

Het aantal extra FTE’s dat gebruikt is in de berekening van de toename van structurele personeelskosten, zijn per bedrijfsonderdeel in bijlage 2 weergegeven; een overzicht van de personeelskosten per bestuurlijk opdrachtgever staan eveneens in de bijlage. In deze aantallen is niet meegenomen dat wellicht bepaalde FTE’s boventallig zijn, dit dient in een vervolgfase verder verdiept te worden. Ook is hierin niet meegenomen dat er op plateau 2 mogelijk minder FTE benodigd zijn doordat de organisatie (bijvoorbeeld bij afdelingen IV & ICT en Financiën en Control) eenvoudiger ingericht kan worden. Naast de impact van ontvlechting op personeelskosten worden significante kosten voorzien op het gebied van IT, BTW, Cao veranderingen en inkoopcontracten. Deze dienen verder te worden geanalyseerd in een volgende fase.

Impact frictiekosten per kostensoort Kostensoort Programmamanagement en projectmanagement

€m 2.0

Toelichting impact op frictiekosten Inhuur extern projectmanagement team (3 FTE gedurende 1,5 jaar), van medewerkers wordt verwacht dat ze dit naast hun huidige werkzaamheden kunnen oppakken.

Advieskosten (juridische ondersteuning en specialisten)

n.t.b.

Nader te bepalen in een verdere uitwerking van de ontvlechting. Is mede afhankelijk van eigen inzet Waternet, AGV en AMS.

IT migratiekosten

n.t.b.

IT migratiekosten t.b.v. splitsing en ringfencing voor te ontvlechten technologieën zijn nader te bepalen in een verdere uitwerking.

Contractverbrekingskosten

n.t.b.

Nader te bepalen, op dit moment zonder contractanalyse is er niets over te zeggen.

Toelichting op frictiekosten Voor het ontvlechten van de organisatie Waternet naar plateau 1, worden een aantal frictiekosten voorzien. Het programmamanagement van de ontvlechting is hierin de enige kostenpost waarvoor redelijkerwijs een inschatting gemaakt kan worden. Voor de verwachte advieskosten, IT migratiekosten en contractverbrekingskosten is verder onderzoek nodig, zoals ook hierboven toegelicht. Het advies is om dit in een vervolgfase op korte termijn op te pakken.

Impact structurele kosten per kostensoort gebaseerd op de Waternet begroting 2024 Kostensoort Personeelskosten IT en Technologie

€m kosten AGV 1.2 n.t.b.

€m kosten €m kosten gedeeld Amsterdam 0.2 2.3 n.t.b. n.t.b.

BTW kosten

n.t.b.

CAO verandering Synergieverlies op inkoopcontracten

n.t.b. n.t.b.

€m totaal Toelichting impact op kosten 3.7 Zie bijlage 2 n.t.b. Een stijging van kosten voor licenties, hardware, onderhoud en support is reëel, echter kan er in potentie ook gerationaliseerd worden in het applicatielandschap door harmonisatie en standaardisatie. Het is onvoorspelbaar wat IT suppliers na contractspliting gaan rekenen. n.t.b. Voor de diensten die geleverd worden vanuit de gezamenlijke bedrijfsactiviteiten moet mogelijk btw afgedragen worden. Deze kosten nemen af naarmate de stichting meer wordt ontvlochten. n.t.b. Eventueel zou voor een beperkte populatie een verschil in (secundaire) arbeidsvoorwaarden mogelijk leiden tot hogere structurele kosten. n.t.b. Voor de inkopen voor bedrijfsactiviteiten die in de organisatie stichting blijven zijn er geen extra kosten. Voor de gedeelde contracten is er een contractanalyse nodig om de hoogte van de structurele kosten te bepalen. Dit geldt vooral op inkoopsynergiën behaald in het primaire proces, bijvoorbeeld bij afdeling Projecten.

5 2

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Fiscale aspecten zijn van invloed op de structurele en frictiekosten van de geadviseerde variant ontvlechting Hieronder wordt een toelichting gegeven op de fiscale impact van de voorgestelde variant ontvlechting.

Frictiekosten

Structurele kosten

Bij de overheveling spelen mogelijk btw, overdrachtsbelasting en vennootschapsbelasting die een negatieve impact zouden kunnen hebben. In de analyse van EY op basis van haar betrokkenheid alsook de gesprekken die zij met de fiscus voert worden deze risico’s als laag ingeschat. De verwachting is daarmee dat de ontvlechting zelf geen materiële negatieve fiscale impact heeft.

Gedurende de ontvlechting en in een eindsituatie, zal de fiscale positie met betrekking tot btw, overdrachtsbelasting, vennootschapsbelasting en ook loonbelasting impact kunnen hebben. De btwkoepelvrijstelling wordt direct beïnvloed door de ontvlechting; de overige belastingen houden meer verband met de inrichting van AMS en AGV zelf na (en tijdens) de ontvlechting. Zoals toegelicht in hoofdstuk 3.4 is het ook zonder ontvlechting de vraag of de koepelvrijstelling blijft behouden door andere omstandigheden. Op basis van de huidige stand van zaken zal deze sowieso vervallen. Bij diverse varianten van ontvlechting is zeer waarschijnlijk dat de koepelvrijstelling komt te vervallen. Een voordeel van de voorgestelde variant ontvlechting is dat voor iedere activiteit die is overgeheveld naar AGV, geen btw meer speelt. Deze diensten zijn vanaf overheveling immers intern. Daarbij moet ook worden bedacht dat het financiële belang van de koepelvrijstelling vermindert, naarmate meer activiteiten bij AGV worden ondergebracht. De vrijstelling is immers alleen relevant voor diensten die vanuit de stichting aan de bestuurlijk opdrachtgevers plaatvinden. Over de diensten die inmiddels intern bij AGV loopt geen btw meer. Fiscaal is daarbij ook de positie van de drinkwatertaken van belang, alsook de verwachte wetswijziging met betrekking tot de waterschapsbelasting.

Voor beide geldt echter dat deze niet direct verbonden zijn aan de governance van de gemeente en het waterschap. Bovendien is de wetswijziging nog niet definitief. Daarom adviseert KPMG die posities apart te bezien en niet noodzakelijkerwijs als onderdeel van de ontvlechting. Hetzelfde geldt voor de btw en de vennootschapsbelasting. EY benoemt deze onderwerpen vanuit haar positie als fiscaal adviseur van Waternet, maar nader onderzoek wordt geïndiceerd, waarbij de activiteiten en werknemersregelingen die overgaan naar AVG afzonderlijk dienen te worden geanalyseerd. We onderschrijven de aanbeveling om op basis van een (gedetailleerd) stappenplan de fiscale behandeling van de overgehevelde activiteiten nader te analyseren.

5 3

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Uit deze quick-scan komen geen significante complexiteiten naar voren om te komen tot plateau 1, voor wat betreft de balans en de financiering van Waternet (1/2) Toelichting op de balans • • •

• •

•

Op de balans van Waternet staan enkele activa, waarvan het grootste gedeelte het kantoor betreft dat in plateau 1 op de balans blijft van de stichting. De ‘overige bedrijfsmiddelen’ zijn grotendeels investeringen in ICT. De begroting en de investeringen van Waternet worden in principe bekostigd en gefinancierd door AGV en AMS. Na de splitsing zal de begroting van Waternet lager zijn en daarmee zal ook de financiering van AGV afnemen. Het bereiken van plateau 1 lijkt op basis van een analyse op hoofdlijnen geen significante complexiteit. Mocht op termijn gekozen worden voor een liquidatie van de stichting, dan dient de balans afgewikkeld te worden. Hierbij is het van belang dat de vorderingen worden geïnd. De post ‘overige vorderingen’ bestaat voor €15,7 miljoen uit een vordering op AGV en voor €3,4 miljoen op Amsterdam per 31 december 2022. Deze vordering ontstaat door de discrepantie tussen werkzaamheden en bekostiging. Daarnaast dienen de langlopende leningen (€74,3 miljoen) te worden afgelost of genoveerd (overgedragen). Ten aanzien van de zekerheid van de aflossing van deze leningen ziet KPMG twee aandachtspunten: • De huidige bekostiging is gebaseerd op afschrijvingen en niet op aflossingen. Aangezien de leningen die zijn aangewend voor ICT een looptijd hebben van 10 jaar en de afschrijving van de investering in 5 jaar gebeurt, zit hierin een discrepantie.

Feitelijk moet het waterschap liquide middelen reserveren om aan haar verplichting te kunnen voldoen na 5 jaar. KPMG heeft niet onderzocht of hierin nu is voorzien. • Daarnaast is het van belang dat een deel van de langlopende lening (circa €15 miljoen) op dit moment is aangewend ter financiering van operationele kosten. KPMG suggereert om los van het huidige onderzoek te beoordelen in hoeverre het wenselijk is kortlopende vorderingen door langlopende financiering te dekken, KPMG heeft geen onderzoek gedaan naar de onderliggende kredietdocumentatie.

Balans Waternet Activa

31 Dec 21

31 Dec 22

12.487.049

12.275.549

83.912.000

74.348.000

Crediteuren Overige schulden Totaal kortlopende schulden

7.474.483 12.933.741 20.408.224

7.415.832 16.323.873 23.739.705

Overlopende passiva

12.768.174

16.549.291

Bank- en Girosaldi

27.201.614

15.994.313

Totaal Passiva

156.777.061 142.906.858

31 Dec 21

31 Dec 22

Passiva

Materiële Vaste Activa Financiële Vaste Activa

98.415.667 118.392

90.074.255 118.391

Reserves

Totaal Vaste Activa

98.534.059

90.192.647

Voorraad magazijn Onderhanden werken Totaal voorraden

4.740.788 1.545.956 6.286.744

4.640.352 1.551.503 6.191.855

Vorderingen Debiteuren Overige vorderingen Totaal vorderingen

4.359.720 28.923.033 33.282.753

4.583.493 19.328.080 23.911.573

Overlopende activa

18.634.173

22.572.519

39.332

38.264

156.777.061

142.906.858

Voorraden

Liquide middelen Totaal Activa

Bestemmingsreserves Voorzieningen Langlopende schulen Lening O/G Kortlopende schulden

Vaste Activa | Materiële Activa

Gronden Vervoermiddelen enn werktuigen Overige bedrijfsmiddelen Kantoren, dienstwoningen en centrale werkplaatsen Totaal materiële vaste activa

31 Dec 21 1.245.237 9.473.083 32.310.007 55.387.340

31 Dec 22 1.195.426 8.881.002 25.133.307 54.864.520

98.534.059

90.192.647

x €m

5 4

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Uit deze quick-scan komen geen significante complexiteiten naar voren om te komen tot plateau 1, voor wat betreft de balans en de financiering van Waternet (2/2) Mogelijke splitsing van belangen Richting plateau 2 kan ook gekeken worden of Waternet de meest geëigende partij is om te participeren in de genoemde deelnemingen of dat een overdracht van aandelen overwogen moet worden: •

De activiteiten van Het waterlaboratorium centreren zich rond drinkwater en waterzuiveringen. Het Waterlaboratorium werkt samen met verschillende drinkwaterbedrijven. Hierdoor is het aandelen belang van in Het Waterlaboratorium met name relevant voor AMS.

•

Doordat AquaMinerals activiteiten heeft die de hele watercyclus betreft en ze zowel drinkwaterbedrijven als waterschappen bedienen, is het aandelen belang zowel voor AMS als voor AGV relevant.

•

De bijdragen van KWR zijn hoofdzakelijk gericht op het gebied van duurzaam drinkwater, hiernaast werkt KWR met name samen met drinkwaterbedrijven in België en Nederland. Hierdoor is het aandelen belang in KWR met name voor AMS relevant.

•

Stichting Waterproef verzorgt laboratoriumactiviteiten voor Waternet, het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier en een aantal externe partijen.

Het waterlaboratorium Het Waterlaboratorium bewaakt de drinkwaterkwaliteit, optimaliseert zuiveringssystemen en helpt problemen in de watercyclus vroegtijdig aan te pakken. AquaMinerals Zoekt bestemmingen voor stofstromen die vrijkomen bij het zuiveren van water. Hiervoor ontwikkelt AquaMinerals passende ketens en bedient ze zowel drinkwaterbedrijven als waterschappen KWR KWR werkt aan innovaties en wetenschappelijk onderzoek dat bijdraagt aan de duurzame beschikbaarheid van water in de stedelijke waterketen. Waterproef Waterproef bemonstert en analyseert oppervlaktewater, waterbodem, grondwater, afvalwater, grond en (zuiverings)slib. Waterproef verricht tevens veel veldwerk.

4.3 Implementatie geadviseerde variant ontvlechting

5 6

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Huidige bereidheid en vermogen tot verandering maakt aandacht, capaciteit en begeleiding van ontvlechting essentieel in het realiseren van succes Verandervermogen en bereidheid tot veranderen Dit hoofdstuk beschrijft het implementatieplan op hoofdlijnen en bevat een overzicht van de organisatiecontext en -cultuur, het verandervermogen en de bereidheid van medewerkers, de veranderopgave en succesfactoren voor ontvlechting vanuit veranderkundig perspectief. Er wordt een advies gegeven over een mogelijke fasering met bijbehorende mijlpalen voor ontvlechting van Waternet. Doel van dit implementatieplan op hoofdlijnen is een realistisch beeld te schetsen van de essentiële activiteiten bij ontvlechting. We baseren ons ook hier op de beschikbaar gestelde documenten, enkele verdiepende gesprekken en inzichten uit eerdere reorganisaties bij Waternet. Organisatiecontext en -cultuur van Waternet Een sterke organisatie met duidelijke governance is onmisbaar om te kunnen anticiperen op de in- en externe veranderingen waar Waternet mee te maken heeft. Ondanks de potentie die de samenwerking in de watercyclus vanuit één organisatie biedt, zijn toezichthouders kritisch op de wijze waarop Waternet wordt aangestuurd.

Eerdere onderzoeken hebben aangetoond dat de huidige organisatiecultuur, besluitvormingsprocessen en bedrijfsvoering niet optimaal zijn (Rijnconsult, 2023) en dat er sprake is van grote complexiteit en operationele uitdagingen (Waternet, 2023). Dit roept de vraag op of de organisatie op dit moment voldoende in staat is om effectief om te gaan met de uitdagingen waar zij voor staan. Bovendien heeft de organisatie te maken gehad met veel wisselingen in bestuur en directie wisselingen van interim-posities. Deze wisselingen in het leiderschap in combinatie met een gebrek aan duidelijkheid over de toekomst van Waternet lijkt te resulteren in toenemend onbegrip en onrust in de organisatie. De cultuur van Waternet kenmerkt zich door betrokkenheid en vakmanschap. Men spreekt van een sterke familiecultuur. Hoewel er tussen verschillende afdelingen uiteenlopende type werkzaamheden en subculturen bestaan, is er een sterke verbinding op gedeelde passie voor het primaire proces: de waterketen. Positief valt op dat de Waternet-organisatie wordt gezien als een organisatie waar veel kansen liggen voor de medewerker. De Waternetter krijgt veel ruimte om ideeën te ontwikkelen, ambities uit te spreken en eigen keuzes te maken.

Tegelijkertijd lijkt het erop dat Waternet nog niet de gewenste volwassenheid heeft bereikt als het gaat om implementatie van geïntroduceerde concepten en het behalen van resultaten en successen die hieruit voortvloeien (Memo Waternet, 7 september 2023).

Hoewel sommige delen van de organisatie aanvankelijk bereid waren tot verandering, lijkt deze bereidheid af te nemen door ervaren besluiteloosheid van leiderschap met betrekking tot het huidige governance traject. In andere delen van de organisatie, met name in de operatie, wordt de nut en noodzaak van het huidige traject niet voldoende ervaren. Dit heeft geleid tot openlijke kritiek en een negatieve houding ten opzichte van het traject onder een deel van de medewerkers. Uit dialoogsessies met een afvaardiging van de Waternet organisatie blijkt dat er behoefte is aan een heldere visie en duidelijke en transparante communicatie over de toekomst van Waternet. Dit vormt een belangrijk aandachtspunt om mee te nemen in de veranderaanpak. Het verandervermogen verwijst naar de capaciteit van een organisatie om op verandering te anticiperen, te plannen, te implementeren, en continu te leren en verbeteren – en is cruciaal in het doorvoeren van een verandering. Uit eerdere reorganisaties en bezuinigingsrondes lijkt naar voren te komen dat hierbij niet altijd voldoende aandacht is geweest voor de menselijke kant van veranderingen. Daarbij komt dat de Waternetter het positieve effect van deze opstapeling van adviezen (nog) niet gerealiseerd ziet in het dagelijks werk, door gebrekkige implementatie van veranderingen.

Het vermogen om verandering te realiseren lijkt te worden gehinderd door beperkte beschikbaarheid van tijd en middelen. Dit resulteert in teleurstelling en werkt ondermijnend voor het verandervermogen van de organisatie (Waternet, 2023). Het realiseren van verandering binnen Waternet wordt bemoeilijkt door zowel het verandervermogen als de bereidheid tot verandering. Tegelijkertijd wordt erkend dat verandering noodzakelijk is om aan de uitdagingen en problematiek binnen de organisatie tegemoet te komen. Wanneer wordt besloten over te gaan tot ontvlechting van Waternet wordt geadviseerd voldoende aandacht, capaciteit en begeleiding vrij te maken om gewenste resultaten te realiseren.

5 7

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Met ontvlechting staat Waternet voor een opgave die vraagt om een aanpak vanuit verschillende invalshoeken en structurele aandacht voor de mens Veranderopgave ontvlechting Waternet Waternet staat mogelijk voor de uitdaging om een ontvlechting te realiseren als oplossing voor de huidige problematiek en knelpunten. Deze opgave kent tenminste vier pijlers: Juridische ontvlechting inclusief inrichting governance Het juridisch splitsen van de organisatie in (bestaande) aparte rechtsvormen, inclusief het definiëren van de rol van toezichthoudende organen. Daarbij komt de noodzaak tot het definiëren van een heldere governance na ontvlechting, met in het bijzonder oog voor complexiteitsreductie en verantwoording met in achtneming van publiek- en mededingingsrecht. Organisatorische inrichting en implementatie ontwerp Om te kunnen ontvlechten moet een gedetailleerd ontwerp van de toekomstige organisaties uitgewerkt worden. Dit betekent dat het organisatiemodel in detail wordt uitgewerkt op gebied van structuur, processen, mensen, contracten, assets, informatie en governance. Ook moet de organisatie voorbereid worden op werken in de toekomstige organisatie. Inrichten dienstverleningsorganisatie en samenwerking De voorgestelde ontvlechting gaat gepaard met het oprichten van een centrale dienstverleningsorganisatie.

Deze organisatie dient ingericht te worden voor het bieden van ondersteunende diensten aan zowel AGV als AMS, waarbij afspraken vastgelegd dienen te worden in een SOK. Vormgeving identiteit en positionering nieuwe entiteiten Door de ontvlechting van Waternet ontstaat een uitdaging omtrent de identiteit en positionering van de nieuwe identiteiten. Het vraagt aandacht om deze nieuwe identiteiten te positioneren op de binnen het politiek-bestuurlijke landschap en de arbeidsmarkt.

Aandachtspunten en succesfactoren ontvlechting Waternet Om tegemoet te komen aan de veranderopgave is het essentieel aandacht te hebben voor de mens-kant van de verandering. Op basis de Waternet organisatiecontext- en cultuur, eerdere organisatieveranderingen en onze ervaring met ontvlechtingen zijn geleerde lessen en succesfactoren geïdentificeerd. Deze zijn geformuleerd vanuit ons perspectief op de veranderopgave, met als doel het proces te ondersteunen en te voorkomen dat valkuilen uit het verleden opnieuw worden doorlopen. 11.

Leiderschapscommitment aan de gemaakte keuze en de beoogde doelstellingen: Binnen de organisatie van Waternet heerst de opvatting dat er een gebrek aan besluitvaardigheid is (‘geen keuze of uitstel is een slechte keuze’). Om het vertrouwen en de geloofwaardigheid van het leiderschap te versterken, is het noodzakelijk dat er op korte termijn een keuze wordt gemaakt waaraan bestuur en directie zich zullen houden. Het definiëren en naleven van doelstellingen met leiderschap is daarbij van belang en het kan nuttig zijn om samen splitsingsprincipes vast te stellen. Deze principes fungeren als richtlijnen voor het ontwerp van de organisatie en bieden houvast gedurende het ontvlechtingsproces. Een illustratief voorbeeld is het principe "bestuur en werk als één bedrijf tot aan Dag 1".

22.

Een heldere projectgovernance en effectief besluitvormingsproces: Zet een heldere projectstructuur op, maak duidelijke afspraken over wat ieders rol is, hoe aansturing plaatsvindt en hoe beslissingen worden genomen. Dit geldt voor het programmateam zelf, maar ook richting betrokkenen in de organisatie. Definieer hierin expliciet de rol en betrokkenheid van de verschillende betrokken organen zoals de ondernemingsraad om het traject te versnellen. Identificeer op welk moment in de tijd kritieke besluiten worden genomen en richt het programma (en tijdlijnen) hierop in. Houd daarbij rekening met de besluitvormingscyclus van zowel AGV en AMS en anticipeer op de doorlooptijd.

33.

Organisatiebetrokkenheid en transparante communicatie: Een ontvlechting zorgt voor vragen en onrust. Specifiek binnen de Waternet organisatie is transparante en frequente communicatie cruciaal, voor het herstellen van vertrouwen en creëren van draagvlak en betrokkenheid van medewerkers. Betrek medewerkers waar mogelijk in het ontwerpproces en communiceer de juiste informatie op het juiste moment, naar de juiste doelgroep, rekening houdend met tijdigheid en vertrouwelijkheid van informatie. Houd er rekening mee: communicatie is tweerichtingsverkeer en gaat ook over het begrijpen waar behoeften liggen.

4. 4

Organiseer voldoende capaciteit en behoud tempo: Essentieel in ontvlechting is het borgen van de continuïteit van het primaire proces. Zorg voor voldoende financiële middelen, tijd en medewerkers voor de uitvoering van taken of organiseer externe support waar nodig. Dit draagt bij aan de voortgang op zowel reguliere bedrijfsvoering als het programma. Besteed expliciet aandacht en tijd aan het meenemen van de organisatie (mens-kant) in de ontvlechting.

5 8

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Proces van ontvlechting kan opgedeeld worden in drie fases, waarvan per fase de meest essentiële activiteiten worden uitgelicht in dit implementatieplan Ontvlechting is een complex en omvangrijk proces. Vooraf dient op gedetailleerd niveau inzichtelijk gemaakt te worden welke stappen te ondernemen, welke tijdslijnen te hanteren, wat kritieke besluitvormingsmomenten zijn en welke stakeholders te betrekken. Het besluitvormingsproces van het huidige governancetraject resulteert in een voorgenomen besluit door het BOGO medio april, gevolgd door definitieve besluitvorming in het Algemeen Bestuur AGV en de raadsvergadering Amsterdam in juli. Het maakt dat een ontvlechting per 1 januari 2025 alleen realistisch is als parallel gestart kan worden aan de voorbereiding van de ontvlechting. Dit implementatieplan gaat uit van een doorlooptijd van 9 maanden en ontvlechting per 1 januari 2025, zoals toegelicht in hoofdstuk 4.1. In dit implementatieplan wordt met nadruk een fasering op hoofdlijnen voorgesteld die de belangrijkste kernactiviteiten en mijlpalen per fase inzichtelijk maakt (niet uitputtend). Indien besloten wordt tot ontvlechting over te gaan, dient deze aanpak in detail uitgewerkt te worden.

INDICATIEF OVERZICHT

1 (april)

Mijlpalen

Startdatum 1-4-2024

Inrichten programma (1 maand) In de eerste fase van het programma wordt het fundament gelegd voor de ontvlechting van Waternet. Ontwerpfase (4 maanden) In deze fase wordt het ontwerp van de toekomstige organisaties vormgegeven (juridisch rechtsvormen, governance, organisatieontwerp, samenwerking). Zorg voor transparante communicatie en het actief betrekken van de organisatie. Voorbereiding ontvlechting (4 maand) Deze fase staat in het teken van het in kaart brengen en uitvoeren van kritieke taken ter voorbereiding op ontvlechting en het voorbereiden van medewerkers.

2 (mei)

3 (juni)

4 (juli)

5 (aug)

6 (sept)

7 (okt)

8 (nov)

1-9-24 Detailontwerp

9 (dec)

10 (jan)

Organiseren kick-off bestuur en directie Uitwerken detailplanning en veranderstrategie Verdiepend onderzoek (o.a. IT-analyse, contracten analyse) Stappenplan en uitvoering juridische ontvlechting Ontwerp detailinrichting Opstellen DVO’s en SOK Plaatsing medewerkers

Opstellen en uitvoeren Day-1-readiness checklist Begeleiden kwartiermakers

1-1-2025 Ontvlechting

Inrichten programmastructuur en definiëren beoogde doelen

Voorbereiden en plaatsen medewerkers

11 (feb)

Day-1readiness check

Nazorg en doorontwikkeling van plateau 2 is op dit moment buiten scope van dit implementatieplan op hoofdlijnen en dient nader uitgewerkt te worden indien wordt besloten tot ontvlechting.

Maandnummer

5 9

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De voorgestelde programmastructuur onderscheidt drie lagen: verantwoording aan bestuur, aansturing vanuit het programmateam en uitvoering in projecten Om beoogde doelstellingen te behalen is het van belang een duidelijke programmastructuur in te richten. In de voorgestelde programmastructuur is onderscheid gemaakt tussen de bestuurlijke opdrachtgevers voor het afleggen van verantwoording over het programma, het programmateam dat verantwoordelijk is voor de sturing, het monitoring van voortgang en bewaken van integraliteit en de uitvoeringslaag verantwoordelijk voor het uitvoeren van projecten en het voorbereiden en begeleiden van de organisatie in de verandering. Voor het borgen van de perspectieven van beide opdrachtgevers is een aandachtspunt een balans in de verdeling van rollen tussen AMS en het AGV. In fase 3 (voorbereiding ontvlechting) zal naar verwachting op de uitvoeringslaag een andere projectsamenstelling nodig zijn. Figuur 12. Programmastructuur – Fase 1 & 2

Bestuurlijke opdrachtgevers Gemeente Amsterdam

De stuurgroep bestaat uit een vertegenwoordiging van AMS, AGV en Waternet; de stuurgroep is verantwoordelijk voor het uitzetten van de strategische richting, besluitvorming en houdt toezicht op het programma.

Waterschap AGV

Stuurgroep ontvlechting Waternet

Het programmamanagement bestaat uit een programma manager en PMO-ondersteuning. Het programmamanagement is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het programma, monitoring van de voortgang en resultaten, het bewaken van de integraliteit, het betrekken van de juiste belanghebbenden en het voorbereiden van besluitvorming. Een multidisciplinair programmateam zorgt voor coördinatie en uitvoering van het implementatieplan, waaronder verdiepend onderzoek, het begeleiden van het detailontwerp, het begeleiden van de organisatie in verandering (inclusief communicatie) en de juridische ontvlechting.

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/14402430/1