Bijlage 2. Eindrapportage knellende mechanismen def.pdf

Wij hebben tevens contactpersonen binnen diverse uitvoeringsorganisatie met wie wij direct contact kunnen opnemen.”

Onderling bespreken van complexe casuïstiek past binnen geschetste cultuur Het onderling bespreken van situaties past in de cultuur die de ondervraagde professionals schetsen. Gezien figuur 13, lijken de teams binnen het sociaal domein van de gemeente Utrecht veelal mensgericht en open, gericht op samenwerking en elkaar helpen.

Figuur 13 Omschrijving van de manier waarop men de cultuur ervaart binnen het team/de afdeling waar men werkt (meerdere antwoorden mogelijk; n=73)

SAMENWERKING MENSGERICHT MEELEVEND OPEN LOYAAL TRANSPARANT RECHTVAARDIG DOELTREFFEND GERICHT OP LEREN VERNIEUWEND EFFICIËNT PRESTATIEGERICHT HIËRARCHISCH GESLOTEN ANDERS HARD ANGSTIG

74% 74% 54% 54% 46% 45% 39% 36% 33% 33% 26% 23% 7% 4% 3% 1% 1%

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 92

Omdat het bespreken van casussen met collega’s, een leidinggevende of tijdens een casuïstiekbespreking veelgenoemde manieren zijn om knellende situaties aan te kaarten (zie tabel 9), is geprobeerd in de interviews een beter beeld te krijgen van de manier waarop dat in de praktijk gebeurt.

Complexe casussen bespreken met collega’s Ook de geïnterviewde professionals geven aan regelmatig casussen te bespreken met collega’s. Wat met wie besproken wordt, hangt af van de complexiteit van de casus. Daarnaast maken de geïnterviewde professionals ook op zowel teamniveau als op individueel niveau andere afwegingen als het gaat om de vraag met wie je wat bespreekt. In een minderheid van de teams worden complexe casussen waarbij mogelijk van de regels moet worden afgeweken met het gehele team besproken, bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg. Anderen kiezen zelf met welke collega(‘s) zij een casus bespreken. Vaker kiezen professionals zelf met wie zij een complexe situatie bespreken. Velen hebben “hun eigen netwerk” en dus verschilt het wie er wordt betrokken. In het algemeen geldt wel dat professionals de meer ervaren collega’s om advies vragen. De meesten geven aan dat zij graag een senior betrekken vanwege hun deskundigheid. Een enkeling geeft aan een senior te betrekken omdat zijn beslissing op die manier “gedekt” is door een meer ervaren collega. Zo nu en dan vindt ook overleg met een jurist van bezwaar en beroep plaats om de oplossing te toetsen op juridische haalbaarheid. Veel geïnterviewde professionals spreken een collega aan bij de koffieautomaat om een kwestie voor te leggen.

Als gevolg van de coronacrisis werken mensen nu veel vaker thuis, waardoor er vaker dan voorheen wordt gekozen om telefonisch af te stemmen. Het risico hiervan is volgens sommigen dat je een casus hierdoor minder snel met meerdere collega’s bespreekt, maar vaak met dezelfde personen. Sommigen kunnen niet aangeven hoe hun collega’s dit aanpakken, omdat er de afgelopen periode veel thuis is gewerkt en er minder zicht is op de werkwijze van collega’s. Een deel van de geïnterviewde professionals geeft aan dat het bespreken van complexe casussen een informeel en incidenteel karakter heeft, waarbij uitsluitend wordt ingegaan op het individuele geval en nauwelijks wordt gekeken of knelpunten mogelijk een structureel probleem zijn. Anderen geven juist aan dat er de afgelopen jaren op een meer systematische manier naar knellende situaties wordt gekeken (zie ook: ‘casuïstiekbespreking’). “Het is wel meer op individuele basis, maar de laatste jaren is er wel veel aandacht voor maatwerk en worden er meer overleggen over georganiseerd. Het idee is afgelopen jaren sterk dat maatwerk de oplossing is. We hebben casusoverleg met meerdere hulpverleners. Die brengen dan casussen in van mensen die in problemen zitten. Daar is de gemeente Utrecht ook in vertegenwoordigd.”

Structureel knellende situaties besproken met leidinggevende of bij afwijking van beleid Of er door professionals bij een knellende situatie wordt opgeschaald naar de leidinggevende hangt van verschillende factoren. Sommige geïnterviewde professionals geven expliciet aan de leidinggevende te betrekken om op die manier “goedkeuring” of “dekking” voor hun

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 93

besluit te krijgen. Als een knellende situatie het teamniveau overstijgt, wordt er veelal voor gekozen om de kwestie met de leidinggevende te bespreken. Ook als een knellende situatie vaker voorkomt, trekken de geïnterviewde professionals vaak bij de leidinggevende aan de bel. Een enkeling kiest er zelf voor in een dergelijke situatie direct op te schalen naar ‘beleid’. “Op het moment dat je ergens tegenaan loopt en je weet dat meer mensen er tegenaan lopen, dan ga je wel naar de leidinggevende. Of als je vaker af moet wijken in bepaalde gevallen, dan moet je naar beleid dan moeten er misschien andere beleidsregels komen.” Wanneer de leidinggevende in de ogen van de professional verder van de werkvloer afstaat, wordt vaker gekozen voor overleg met een senior collega met veel inhoudelijke expertise en ervaring. “Als wij het als collega’s onderling niet weten gaan we eigenlijk eerder naar de juristen dan naar de leidinggevende.” Ook geven de geïnterviewde professionals aan dat de mate waarin de professional vertrouwen heeft in de leidinggevende ook mede bepaalt of ervoor wordt gekozen een bepaalde knellende situatie met de leidinggevende te bespreken.

Manier waarop casuïstiekbesprekingen vorm krijgen verschilt, vaak aandacht voor structurele knelpunten De vraag was hoe de casuïstiekbesprekingen en/of intervisiemomenten in de praktijk binnen de organisatie en/of een team zijn ingebed. Uit de interviews blijkt dat het per team verschilt óf er casuïstiekbesprekingen zijn, en welke vorm het heeft. In sommige teams is er volgens de geïnterviewde professionals wekelijks sprake van een casuïstiekbespreking. Anderen stellen dat dit maandelijks is. Er zijn ook professionals die aangeven dat het bespreken van casussen nagenoeg uitsluitend op informele basis gebeurt, met één andere collega bij bijvoorbeeld de koffieautomaat. De manier waarop de casuïstiekbesprekingen vorm krijgen verschilt dus ook sterk. Soms is het verplicht om bij dergelijke besprekingen aanwezig te zijn. In andere teams is alleen een vaste kern aanwezig samen met de indieners van de betreffende casus. Ook kan het zijn dat er een specifieke groep professionals is die zich met complexe casussen bezighoudt. De uitkomst van een kwestie wordt dan teruggekoppeld naar de persoon die de casus – en dus de vraag – heeft ingebracht. In sommige teams wordt veel tijd genomen voor het bespreken van complexe casussen, terwijl in andere teams het overleg ook regelmatig niet doorgaat omdat er onvoldoende casussen zijn om te bespreken.

“We hebben wel de weekstart waar je een casus kan inbrengen, maar dat wordt niet zoveel gebruikt de laatste tijd. We hebben ook een groepsapp waar mensen vragen stellen. Zijn meestal wel dezelfde mensen die iets inbrengen.” “Nu hebben we geen intervisiebijeenkomsten meer. Daar is dan een apart werkgroepje voor gekomen om dat iedere keer te toetsen en die komen dan tot een conclusie. Ik vind het zelf niet perse een fijne werkwijze. Als ik een vraag heb dan kan ik dat inbrengen bij dat werkgroepje, zij gaan dan ermee aan de slag en komen bij mij terug met een antwoord, dat antwoord is dan bindend. Ik zit er eigenlijk zelf liever bij zodat ik weet hoe ze tot dat antwoord zijn gekomen.”

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 94

In de meeste teams zijn bij de casusbesprekingen uitsluitend naaste collega’s uit het eigen team aanwezig. Er zijn ook teams waarbij ook collega’s uit andere teams aansluiten. De professionals die hier ervaring mee hebben, zijn hier zeer enthousiast over, omdat – zo geven zij aan – het heel leerzaam is om over de grenzen van het eigen team heen te kijken. Daarnaast helpt het om structurele knelpunten boven tafel te krijgen. Een enkeling stelt dat een ‘formeel’ casuïstiekoverleg niet nodig is, omdat de cultuur in het team heel open is en knellende situaties ad hoc worden besproken op het moment dat het speelt. “We hebben geen officieel casuïstiekoverleg, andere teams wel hoor, maar omdat wij zo’n open cultuur hebben gaat dat vaak tussendoor. We hebben het trouwens weleens geprobeerd, een casuïstiekoverleg, maar dat liep niet zo goed. Je wil situaties ad hoc bespreekbaar maken en niet wachten totdat je dan dat casuïstiekoverleg hebt. Dan moet je dus wachten en dat vertraagt.”

Handelen bij (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag Relatief weinig professionals kwamen inwoners met hoge terugvorderingen KOT tegen, sociaal raadslieden uitgezonderd Van de ondervraagde professionals geeft een meerderheid van 58% aan – voordat de kinderopvangtoeslagaffaire daadwerkelijk als kinderopvangtoeslagaffaire bekend werd – in zijn werk geen inwoners tegen te zijn gekomen die te maken hebben gehad met (onevenredig) hoge terugvorderingen van de kinderopvangtoeslag. Van de professionals deze inwoners wel tegen is gekomen, heeft 90% hier een enkele keer mee te maken gehad en 10% vaak. Met name de sociaal raadslieden geven dit aan.

Degenen die aan de bel trokken, kregen ‘nul’ op rekest Een aantal professionals omschrijft dat zij bij casussen van inwoners die te maken hadden met (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag eerst zelf hebben geprobeerd om de problemen voor de inwoner op te lossen. Toen dit niet lukte, bijvoorbeeld omdat de Belastingdienst niet meewerkte, hebben zij de inwoner doorverwezen naar hulpverlening, zoals een wijkteam, het juridisch loket of een (sociaal) advocaat. Ook geven sommigen aan dat zij overlegd hebben met hun collega of leidinggevende over een specifieke casus. Een enkeling geeft aan erin te zijn geslaagd om voor de burger te bemiddelen met de Belastingdienst, waarna de burger compensatie ontving en de schulden kwijtgescholden werden . Enkele professionals geven aan dat zij niets hebben gedaan in dergelijke situaties, omdat zij ervan uit gingen dat de Belastingdienst haar berekeningen goed had gedaan. Zij hebben daarom een schuldregeling opgestart voor de burger (schuldhulpverlening). In een interview met één van de sociaal raadslieden geeft de geïnterviewde aan dat deze persoon en collega’s destijds allemaal het gevoel hadden dat de mensen die zich bij hen meldden met hoge terugvorderingen voor de kinderopvangtoeslag te goeder trouw waren geweest.

De sociaal raadslieden hebben destijds op meerdere plekken aan de bel getrokken, omdat zij zagen dat inwoners ernstig financieel in de knel kwamen door het handelen van de

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 95

Belastingdienst. Ze hebben echter nooit het gevoel gehad dat er iemand serieus naar hen heeft geluisterd. “We liepen toen wel tegen muren op. We hebben toen ook contact gezocht met een advocatenkantoor. We hadden namelijk bezwaar gemaakt. De brieven die wij allemaal gestuurd en geschreven hebben, dat is nooit serieus genomen door de Belastingdienst. De Belastingdienst [afdeling Bezwaar & Beroep] die heeft nooit goed naar onze klachten gekeken. En vervolgens is de rechtbank ook klakkeloos meegegaan. Die heeft ook steken vallen. Het idee was: ‘Het is volgens de regels, dus het is oké. Ik vraag me af of er toen serieus naar de klachten is gekeken. Op onze bezwaren is ook nooit gereageerd door de Belastingdienst.”

8.3 Werkwijze of beleid voor signaleren en agenderen Bijna 60% geeft aan dat er beleid of werkwijze is voor signalering en agendering Een meerderheid van 58% geeft aan dat er beleid of een werkwijze is voor het aankaarten van knellende situaties. Logischerwijs zijn degenen die langer bij de gemeente werken hier meer mee bekend. Figuur 14 In hoeverre er volgens de ondervraagden in de gemeente Utrecht beleid of een werkwijze is voor het aankaarten van knellende mechanismen of situaties (n=73)

40% 58%

JA NEE DAT WEET IK NIET

4%

Daarop doorvragend in de interviews, geven alle geïnterviewde professionals aan dat er in de gemeente geen specifiek beleid is dat op papier is vastgelegd voor het aankaarten van knellende mechanismen of situaties. Wel is er volgens velen een ‘vaste’ werkwijze om met knellende situaties om te gaan. Wat in dit kader primair wordt genoemd is het bespreken van knellende situaties, en hierover afstemmen met collega’s. Variaties is er vooral in het niveau en moment van opschalen. Zo verschilt het moment waarop professionals besluiten hun leidinggevende erbij te betrekken. Een enkele professional schetst een heel duidelijke route van opschaling die in hun team wordt gehanteerd, waarbij knellende situaties eerst in het teamoverleg worden besproken en vervolgens bij de leidinggevende worden aangekaart als de collega’s er onderling niet uitkomen. In overleg met de leidinggevende wordt dan besloten of de betreffende casus moet worden ingebracht bij het stedelijk overleg, de City Deal of het Programma Maatwerk Multiprobleemhuishoudens.

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 96

De meeste geïnterviewde professionals stellen geen behoefte te hebben aan een uitgeschreven beleidsstuk of werkwijze ten aanzien van het signaleren en agenderen van knellende mechanismen. “Als je een goede werkcultuur hebt, gaat het automatisch goed. Dan hoef je het niet op papier te hebben. (…) En er wordt al zoveel op papier gezet...” Een enkeling geeft aan dat zij dit wél op prijs zou stellen, omdat op die manier bijvoorbeeld zou kunnen worden verankerd dat leidinggevenden een terugkoppeling geven richting professionals bij het oplossen van knellende situaties. In een dergelijke geformaliseerde werkwijze zou het ook voor zowel professionals als leidinggevenden moeilijker maken om zich er te makkelijk van af te maken door te zeggen dat ‘het nou eenmaal de regels zijn’.

8.4 Waardering voor signaleren en agenderen knellende situaties Professionals ervaren meer waardering van leidinggevende dan vanuit gemeente De meeste professionals geven aan dat de gemeente en de leidinggevende het waarderen als zij knellende mechanismen signaleren en agenderen, zo blijkt uit figuur 15. Daarbij is zichtbaar dat meer professionals ervaren dat het aankaarten van knellende situaties door de leidinggevende meer wordt gewaardeerd dan dat ze dat ervaren van de gemeente zelf. Eén op de zes professionals geeft aan niet te weten of de gemeente het waardeert dat knellende situaties worden gemeld. Figuur 15 In hoeverre de gemeente Utrecht en/of leidinggevende het waardeert dat medewerkers knellende mechanismen of situaties aankaarten? (n=72)

70% 68 60% 50% 40% 30%

36 26

20%

22 17

10%

15 10 6

0% JA, DAT WORDT ENORM GEWAARDEERD

JA, DAT WORDT EEN BEETJE GEWAARDEERD

NEUTRAAL

0NEE, DAT0 WORDT NIET GEWAARDEERD

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 97

0NEE, DAT0 WORDT ABSOLUUT NIET GEWAARDEERD

DAT WEET IK NIET

Professionals in loondienst ervaren meer waardering van gemeente Waardering vanuit de leidinggevende wordt onder alle ondervraagde professionals evenveel ervaren, of men nu uitvoerder van de Participatiewet, schuldhulpverlener of sociaal raadslid is. En ongeacht of men lang of kort werkzaam is voor de gemeente, bij de gemeente werkt of voor de gemeente. Dit is anders als het gaat om de waardering die men vanuit de gemeente zelf ervaart. Daar geven ambtenaren vaker aan dat ze waardering ervaren van de gemeente voor het aankaarten van signalen dan degenen die dan degenen die in opdracht van de gemeente werken. De functie binnen het sociaal domein en het aantal jaren dat men werkzaam is bij de gemeente hangen daar verder niet mee samen. Tijdens de interviews geeft een enkeling aan niet het gevoel te hebben dat het gewaardeerd wordt wanneer knellende situaties worden aangekaart. Dit komt met name doordat deze persoon in het verleden zaken heeft aangekaart waar vervolgens niets mee is gedaan. Dit gaf deze persoon het gevoel dat het eigenlijk niet belangrijk genoeg werd gevonden.

Politieke overwegingen spelen rol bij agendering en opvolging knellende situaties De meeste van de geïnterviewde professionals geven daarentegen aan het gevoel te hebben dat het door zowel de leidinggevende als de gemeente wordt gewaardeerd. Een kanttekening die de geïnterviewde professionals hierbij plaatsen is dat zij daarbij wel de indruk hebben dat het ook een politieke afweging is om juist wel of geen knellende situaties op de agenda te zetten. Meerdere keren wordt aangegeven dat of een signaal wordt opgepakt door hogerhand ook afhangt van het politieke belang. Dus, is het politiek gezien aantrekkelijk – of juist een risico – om met een bepaald signaal aan de slag te gaan (dus de situatie te willen oplossen)? In algemene zin heeft het ‘geluid’ dat de wethouder, gemeentesecretaris en/of de directeur afgeeft, veel invloed op of professionals het gevoel hebben dat ‘de gemeente’ het waardeert als knellende situaties worden gesignaleerd en geagendeerd, zo komt uit de interviews naar voren. “Wij signaleren soms een probleem, maar dan is de wil om dat te onderzoeken politiek gezien niet aanwezig. Dat is een keuze die beleid dan maakt. Politieke aandacht speelt wel een belangrijke rol.” “Nu wordt juist gestimuleerd dat we aangeven waar het misloopt.

Ik heb wel ervaringen uit het verleden dat in sommige gevallen als je bepaalde problemen aankaart dat de wethouder zegt ‘dit is niet urgent’. Maar dan dat politiek gezien volgens mij gewoon niet interessant om er iets mee te doen.” Belangrijke thema’s en de teneur in het politieke en maatschappelijke debat, zoals de KOT-affaire en het belang van het leveren van maatwerk, kunnen het gevoel van urgentie aanwakkeren bij de gemeenteraad en het (hoger) management dat er op knellende situaties geacteerd moet worden.

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 98

“De KOT-affaire heeft ook veel gevolgen gehad voor manier waarop hiermee [het signaleren en agenderen van knellende situaties] wordt omgegaan. Hoe doen wij het?”

“Wat ik soms jammer vind is dat er nu heel erg geluid is van ‘mensen in bijstand hebben het moeilijk en komen niet rond’ en bijna ‘ze zijn zielig’. Het contrast met het beeld van jaren terug is heel groot. Toen waren ze ‘fraudeurs’. Maar eigenlijk komen altijd beide situaties voor. We moeten niet bij voorbaat een kant kiezen. Het zou beter zijn als we beschouwend naar situaties kijken.”

8.5 Vertrouwen in opvolging signaleren knellende situaties Beperkt vertrouwen in goede opvolging van signalen Het vertrouwen dat de ondervraagde professionals hebben in de opvolging, is verdeeld: 48% heeft dit vertrouwen, 15% expliciet niet en 36% is neutraal. Neutraal kan verschillende zaken betekenen. Bijvoorbeeld dat ze er geen mening over hebben, dat ze er over twijfelen of dat ze verschillende ervaringen uit het verleden hebben. Figuur 16 Percentage dat er vertrouwen in heeft dat er iets met het signaal wordt gedaan als een knellend mechanisme of knellende situatie wordt aangekaart (n=70)

14%

36%

1%

IN ZEER HOGE MATE IN HOGE MATE NEUTRAAL IN BEPERKTE MATE IN ZEER BEPERKTE MATE

11%

37%

In termen van opvolging geeft een deel van de professionals aan dat signalen van knellende mechanismen worden opgepakt. Soms duurt het even of moet de juiste persoon worden gevonden, maar in algemene zin is de welwillendheid er. Daartegenover staat een aantal professionals die aangeven dat het lang niet altijd duidelijk is of en wanneer er iets met de signalen gebeurt. Bijvoorbeeld omdat niet helder is wie er verantwoordelijk is voor de opvolging, omdat het knelpunt gesignaleerd wordt bij een andere afdeling of omdat er geen terugkoppeling volgt. De maatwerktafels worden door meerdere professionals benoemd als positieve ontwikkeling om knellende situaties aan te kaarten. Tegelijkertijd merken sommigen in dat kader op dat

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 99

het per afdeling en per persoon verschilt hoe actief er aan de slag gegaan wordt met een signaal. Daarnaast is de bereidheid om een probleem op te lossen vaak wel aanwezig, maar lopen medewerkers tegen beperkte budgetten, bureaucratie, wetgeving of regels aan bij het oplossen van knellende situaties. Hierdoor kan er soms geen maatwerk geleverd worden of duurt het vinden van een oplossing (te) lang. “Bespreekbaar is het, maar praatjes vullen geen gaatjes.”

Eerdere ervaringen met agenderen knelpunten en senioriteit bepalend voor vertrouwen Op basis van de interviews met professionals constateren we (ook) verschillen tussen professionals in de mate van vertrouwen die ze hebben dat een signaal wordt opgepakt door het midden of hoger management. Hierbij spelen twee factoren een belangrijke rol: eerdere ervaringen met het aankaarten van knellende situaties en senioriteit. De eerste groep betreft professionals die relatief kort voor de gemeente werken, maar door eerdere negatieve ervaring met het aankaarten van knellende situaties terughoudend zijn geworden in het melden van dergelijke situaties. Senioriteit werkt hierbij twee kanten op: degenen die door eerdere negatieve ervaringen murw zijn geslagen en daardoor knellende situaties niet meer aankaarten. En degenen die door hun ruime ervaring goed weten welke weg ze in de organisatie moeten behandelen om iets voor elkaar te krijgen. “Collega’s denken er wel hetzelfde erover. De meesten werken er al heel lang. Als je elke keer iets aangeeft en gebeurt niks, dan ben je er klaar mee.” “Toen ik hier net begon met werken deed ik het vaker [knellende situatie aankaarten]. Ik denk dat ik nu onbewust eerder denk ‘dat heeft geen zin’.”

Meer vertrouwen in oplossen van individuele casussen dan oplossen van structurele knelpunten In algemene zin hebben de meeste professionals er wel vertrouwen in dat er altijd serieus wordt gekeken naar de mogelijkheden om een knellende situatie te verhelpen. Het beeld bestaat dat de meeste collega’s én de leidinggevende bereid zijn om mee te denken en om samen naar oplossingen te zoeken. Dit wil echter niet zeggen dat een knellende situatie daarmee ook altijd wordt verholpen of opgelost. Over het algemeen is er meer vertrouwen dat incidentele knelpunten (bij individuele casussen) worden geprobeerd op te lossen, en ook daadwerkelijk worden opgelost, maar minder vertrouwen dat structurele knelpunten door leidinggevenden worden opgepakt en opgelost. “Ik heb niet zo heel veel vertrouwen in dat ik hoger dan een teamleider iets voor elkaar kan krijgen. Er zijn zoveel mensen die er wat van vinden of willen, ze hebben hele drukke agenda’s.” Er lijkt een mogelijk een verschil te zijn tussen situaties waarbij inwoners in de knel zijn gekomen door wet- en regelgeving en situaties waarbij de inwoner mogelijk door het handelen van medewerkers van de gemeente in de knel is gekomen. Het beeld ontstaat dat er

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 100