Bijlage 2. Eindrapportage knellende mechanismen def.pdf

Figuur 9 Omschrijving van de manier waarop men de cultuur ervaart binnen het team/de afdeling waar men werkt (meerdere antwoorden mogelijk; n=73)

MENSGERICHT SAMENWERKING OPEN RECHTVAARDIG MEELEVEND GERICHT OP LEREN TRANSPARANT LOYAAL EFFICIËNT DOELTREFFEND VERNIEUWEND PRESTATIEGERICHT HIËRARCHISCH HARD ANDERS ANGSTIG GESLOTEN

80% 76% 63% 59% 56% 44% 44% 35% 39% 39% 27% 23% 6% 4% 3% 2% 1%

Omdat het bespreken van casussen met collega’s, een leidinggevende of tijdens een casuïstiekbespreking veelgenoemde manieren zijn om knellende situaties aan te kaarten (zie tabel 9), is geprobeerd in de interviews een beter beeld te krijgen van de manier waarop dat in de praktijk gebeurt.

Complexe casussen dagelijks besproken met collega’s De geïnterviewde professionals in Almere variëren van maatschappelijk werkers tot schuldhulpverleners, uitvoerders Participatiewet en sociaal raadslieden. Ondanks dat velen van hen aangeven op dagelijkse basis met collega’s te sparren of knellende situaties te bespreken, stelt de één dat het hierbij vooral gaat om individuele casussen, terwijl de ander aangeeft dat ook wordt gekeken naar meer structurele knelpunten. “Als je veel bespreekt, ga je ook signalen herkennen. We praten zowel over individuele casussen als over structurele zaken, bijv. wetswijzigingen en de invloed die dat heeft over klanten.” Verschillende geïnterviewde professionals geven aan het prettig te vinden om met collega’s te overleggen omdat de wet- en regelgeving regelmatig verandert. Hierdoor is niet altijd duidelijk wat er wel en niet ‘moet’ en ‘mag’. Ook geven enkelen aan dat het niet altijd helder is wat de route is op het moment dat zij tegen een knellende situatie aanlopen; mede daarom waarderen verschillende professionals overleg met hun collega’s om hierover te kunnen afstemmen. Een enkeling stelt direct op te schalen naar een beleidsmedewerker, sociaal raadslieden of de ombudsman op het moment dat een casus vastloopt.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 69

“Ik zoek meestal zelf een work around en neem contact op met een beleidsadviseur van de gemeente of een ombudsman. Ik ben zelf een roepende in de woestijn dat dingen moeten opgeschaald worden. Ik probeer zelf te kijken naar hoe ik binnen de wetgeving toch iets voor een klant kan betekenen, anders verwijs ik door naar een sociaal raadslid.”

Structureel knellende situaties besproken met eidinggevende of bij afwijking van beleid Of de geïnterviewden ervoor kiezen een knellende situatie ook met hun leidinggevende te bespreken, verschilt per persoon. Toch valt in algemene zin op dat de meeste professionals ervoor kiezen op te schalen naar hun leidinggevende als zij merken dat een bepaald knelpunt vaker terugkomt en dus een structureel karakter lijkt te hebben. “Als je merkt dat problemen vaker voorkomen en dat het niet om 1 klant gaat maar dat je een patroon ziet.” Ook kiezen verschillende geïnterviewden ervoor hun leidinggevende erbij te betrekken op het moment dat zij willen afwijken van de wet- en regelgeving of de beleidsregels. “Als ik iets ga doen wat onorthodox is, dan vraag ik toestemming aan mijn leidinggevende.” Er zijn echter ook professionals die aangeven complexe of knellende casussen zelden met hun leidinggevende te bespreken, omdat de leidinggevende inhoudelijk meer op afstand staat. Zij kiezen er dan voor de situatie met een meer ervaren collega te bespreken.

Invulling casuïstiekbesprekingen verschilt sterk tussen teams De manier waarop casussen onderling worden besproken, varieert sterk per team of afdeling. Zo geeft één van de geïnterviewde professionals aan een wekelijkse casuïstiekbespreking te hebben waarbij professionals verplicht aanwezig dienen te zijn. Enkele anderen stellen dat eventuele complexe of knellende casussen kunnen worden ingebracht bij een wekelijks team- of afdelingsoverleg. Aanwezigheid is veelal niet verplicht, maar er wordt wel “verwacht dat iedereen aansluit”. Een ander geeft aan dat casussen worden besproken tijdens een tweewekelijks casusoverleg. Sommigen benoemen dat het primair gaat om het bespreken van individuele casussen, zonder dat er wordt gekeken of er wellicht sprake van een meer structureel knelpunt. Anderen geven aan dat casussen indien nodig worden opgeschaald; in dat geval brengt de leidinggevende de betreffende casus bijvoorbeeld in bij een teamoverstijgend- of managementoverleg. Een enkeling geeft dat er zelden individuele casussen worden besproken. In zijn algemeenheid geldt er niet een vast ‘format’ voor het bespreken van casussen maar heeft de bespreking een meer informeel karakter; vaak kunnen professionals een casus inbrengen en deze toelichten, waarna de casus met anderen wordt besproken. Veelal is het aan de individuele professionals zelf wat zij uit deze bijeenkomsten ‘meenemen’.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 70

“Wij hebben een wekelijke een casuïstiekoverleg. (…). Dit was lange tijd niet verplicht, inmiddels wel. Dit overleg is vrij informeel, niet volgens officiële casuïstiekregels. Iedereen kan een casus inbrengen.”

Een enkeling geeft echter aan dat er wel een vaste werkwijze geldt voor het bespreken van casuïstiek, waarbij de casussen moeten worden voorbereid en waarbij is afgesproken hoe de afhandeling van een casus plaatsvindt. “Wij hebben intervisie-overleggen. Dat is in groepjes met verschillende disciplines. Per keer brengt iemand een casus in. Dit wordt van tevoren rondgestuurd. De uitkomsten neemt de vraagsteller dan mee. Een enkeling heeft ervaring met teamoverstijgende casuïstiekbespreking. Hoewel dergelijke besprekingen een goede manier kunnen zijn om structurele te signaleren en agenderen omdat er professionals vanuit verschillende hoeken aanwezig zijn, gaf deze persoon aan het juist lastig te vinden dat er verschillende perspectieven vertegenwoordigd waren. Ook maakte de tijdsdruk dat casussen niet grondig konden worden besproken. “Er was geen hele duidelijke structuur hiervoor [de casuïstiekbespreking], dat vond ik best wel lastig. Iedereen dacht vanuit verschillende perspectieven en iedereen werkt anders. Dat is best ingewikkeld. Dit ging ook met name om individuele casussen. Het moest allemaal snel en je moet dan in relatief korte tijd een casus afhandelen.”

Handelen en agenderen (onevenredig) hoge terugvorderingen kinderopvangtoeslag Op de vraag aan de ondervraagden die in het verleden – voordat de kinderopvangtoeslagaffaire landelijk als kinderopvangtoeslagaffaire bekend was – te maken hebben gehad met inwoners die hoge bedragen aan kinderopvangtoeslag moesten terugbetalen (n=39), wordt wisselend geantwoord, zo laat tabel 12 zien

H7, Bevindingen gemeente Almere | 71

Tabel 12 Ondernomen acties n.a.v. (onevenredig) hoge terugvorderingen kinderopvangtoeslag (meerdere antwoorden mogelijk; n=39) De situatie bespreken met een directe collega

36%

Contact opnemen met de afdeling of organisatie waar de knellende situatie is ontstaan

33%

De casus inbrengen bij een casuïstiekbespreking/intervisie

33%

Extra goed communiceren met deze inwoners

31%

De situatie bespreken met mijn leidinggevende

21%

Inwoners adviseren juridische hulp in te schakelen

21%

Nagaan of discretionaire ruimte gebruikt kan worden om het knelpunt weg te nemen

18%

Wet- en regelgeving als argumentatie gebruiken waarom knelpunt niet weggenomen kan worden

18%

De wet- en regelgeving negeren/omzeilen

15%

Contact opnemen met een beroeps- of brancheorganisatie

3%

Tegenwerking vanuit Belastingdienst bij agendering Deze groep professionals geeft zelf ook aan dat ze destijds doorverwezen hebben naar sociaal raadslieden en het Juridisch Loket. Soms zijn voorliggende voorzieningen aangevraagd, zoals het voedselloket of fondsen. Daarnaast hebben professionals gedupeerden naar eigen zeggen psychisch ondersteund, maar geven tegelijkertijd aan niet veel meer te kunnen hebben doen dan de bovenstaande dingen. Sommige professionals gaven ook aan op dat moment niet door te hebben gehad dat er sprake van een structureel probleem, en dat ze er toen vanuit gingen dat de vorderingen van de Belastingdienst terecht waren. Op het moment dat de geïnterviewde professionals verder probeerden uit te zoeken wat de situatie was, ondervonden zij veel tegenwerking vanuit de Belastingdienst. En wanneer zij de casus probeerden ‘op te schalen’ of een inwoner doorverwezen naar bijvoorbeeld de ombudsman of de rechtsbijstand, liepen zij ook tegen muren op. “Ik kon er niet achter komen of iets niet pluis was, het was meer een niet pluis-gevoel. ‘Hoe kan dit nou, zulke grote terugvorderingen?’ Maar alle vingers wezen naar m’n cliënt. Maar m’n client zei: ‘Ik heb niks misdaan’. Maar ik kon geen oordeel vormen. Ik wilde m’n cliënt graag geloven, maar ik weet ook dat dit niet altijd klopt.

Als ik het bij instanties ging navragen dan kreeg ik te horen dat mijn cliënt een fraudeur was. Dan liep ik met die cliënt vast. Ik kreeg nergens meer gehoor, niet bij schuldhulpverlening, niet bij de Belastingdienst. Ik had dan het gevoel dat ik cliënten in de steek moest laten. In totaal ging het om tussen de 5 of 10 cliënten, dat ik echt dacht ‘ hier is geen enkele ruimte meer’. Cliënten verdwenen dan gewoon uit beeld. Ik heb geen idee hoe het nu gaat met deze mensen.”

H7, Bevindingen gemeente Almere | 72

“Letterlijk alle deuren waren dicht als je eenmaal als fraudeur was bestempeld. Als zelfs de ombudsman zegt dat iemand een fraudeur is, tja dan houdt het wel op.” “Ik adviseerde mensen om bezwaar te maken en naar rechtsbijstand te gaan. Als die het vervolgens niet kunnen oplossen, dan kan ik het zeker niet.”

Politieke klimaat bepaalt omgang met KOT-gedupeerden Het politieke klimaat speelt volgens verschillende van de geïnterviewde professionals een rol als het gaat om de manier waarop tegen wat nu de toeslagenaffaire heet wordt aangekeken. Eén van de professionals geeft aan destijds de knelpunten rondom toeslagen bij verschillende politieke partijen te hebben aangekaart, maar vond nergens gehoor. Deze persoon is destijds door de leidinggevende “op het matje geroepen” en is gevraagd “dit niet meer te doen”. Op dit moment kijken politieke partijen, ook in Almere, anders aan tegen de toeslagenaffaire. De wekelijkse ‘Q&A’ met de gemeente speciaal over de toeslagenaffaire wordt in dit kader gewaardeerd.

7.3 Werkwijze of beleid voor signaleren en agenderen Bijna helft professionals weet niet of er beleid of werkwijwze is Bijna de helft weet niet of de gemeente Almere beleid of een werkwijze heeft voor het aankaarten van knellende situaties. Minder dan 1 op de 10 ondervraagden geeft expliciet aan dat hier geen beleid/werkwijze voor bestaat binnen de gemeente. Figuur 10 In hoeverre er volgens de ondervraagden in de gemeente Almere beleid of een werkwijze is voor het aankaarten van knellende mechanismen of situaties (n=74)

WEL NEE DAT WEET IK NIET

43%

49%

8%

Op één professional na geven alle geïnterviewde professionals aan dat er geen beleid bestaat voor het signaleren en agenderen van knellende situaties. Hiermee wordt meestal bedoeld dat dit niet ‘op papier is uitgeschreven’. Opvallend is dat voor de afwezigheid van ‘geschreven beleid’ uiteenlopende redenen worden genoemd:

H7, Bevindingen gemeente Almere | 73

“Voor zover ik weer is hier geen protocol voor. Ik denk dat mensen het voornamelijk bij de leidinggevende aankaarten. Ik denk dat dit protocol er niet is omdat men er vanuit gaat dat een probleem wel op te lossen is. We leggen ons misschien ook wel snel neer omdat dingen niet mogelijk zijn. Als het knelt omdat het niet mogelijk is, dan is dat nou eenmaal zo.” “Er is geen vaste werkwijze. Ik denk dat dit is omdat de neiging er is om niet allemaal helemaal dicht te willen regelen. Je kan niet voor iedere uitzondering beleid maken.” “Hier is geen beleid voor. Wij zijn uitvoerders van de wet. Er is wel beleid op de wet, maar wij hebben geen invloed op de wet of de letter van de wet. Er is wel een beleidsafdeling, maar die staan ver af van de uitvoering.”

Sommigen geven echter aan dat er wel degelijk een vaste werkwijze is (zie ook de paragraaf over ‘casuïstiekbespreking’) waarbij dan vooral geldt dat complexe casussen worden besproken met collega’s en moeten worden opgeschaald naar de leidinggevende.

7.4 Waardering voor signaleren en agenderen knellende situaties Professionals ervaren meer waardering vanuit leidinggevende dan vanuit gemeente Het merendeel van de ondervraagde professionals geeft aan dat de gemeente en de leidinggevende het waarderen als zij knellende mechanismen signaleren en agenderen, zo blijkt uit figuur 11. Met name van leidinggevende ervaren de ondervraagden die waardering. Of de gemeente het waardeert is men minder van overtuigd. Zo geeft één op de vijf het niet te weten en nog eens één vijfde antwoordt neutraal op de vraag of het wordt gewaardeerd. Figuur 11 In hoeverre de gemeente Almere en/of de leidinggevende het waardeert dat medewerkers knellende mechanismen of situaties aankaarten? (n=72)

50% 49 40%

30%

31 26

26 23

20%

14

10%

15 8

6 0% JA, DAT WORDT ENORM GEWAARDEERD

JA, DAT WORDT EEN BEETJE GEWAARDEERD

NEUTRAAL

1NEE, DAT WORDT NIET GEWAARDEERD

H7, Bevindingen gemeente Almere | 74

0NEE, DAT0 WORDT ABSOLUUT NIET GEWAARDEERD

DAT WEET IK NIET

Professionals in loondienst ervaren meer waardering gemeente Opvallend is dat de geïnterviewde professionals die werkzaam zijn bij een gecontracteerde partij/subsidiepartner aanzienlijk kritischer zijn over de waardering van de gemeente ten aanzien van het signaleren en agenderen van knellende mechanismen of situaties dan de professionals die wél in loondienst zijn bij de gemeente. Deze eerste groep geeft aan het soms ook lastig te vinden dat zij regelmatig merken dat een knellende situatie door de gemeente wordt veroorzaakt, terwijl deze zelfde gemeente ook hun opdrachtgever is. Sommigen ervaren hierdoor een drempel om een knellende situatie te agenderen. “Bij de manager voel ik me zeker gehoord, maar als we rechtstreeks dingen bij de gemeente [hogerop] aankaarten heb ik niet de indruk dat dat gewaardeerd wordt. Ze nemen kritiek niet altijd van harte op.” “Ik denk dat veel collega’s murw zijn en gewend zijn dat ze niks mee teweeg kunnen brengen.” Ondanks dat de professionals die niet in loondienst zijn minder waardering voelen vanuit de gemeente dan ambtenaren, zegt een enkeling wel een verschuiving te zien vanuit de gemeente waarbij een meer oog is voor de inwoner en meer ruimte is voor maatwerk. “Almere is in mijn ogen een redelijk rechtse gemeente, maar ze proberen wel echt te leren en te anticiperen.

Ze proberen een stuk laagdrempeliger te zijn voor inwoners en meer maatwerk te leveren.” Ambtenaren ervaren dus opmerkelijk meer waardering vanuit de gemeente. Al betekent dit niet dat de knellende situaties of mechanismen ook altijd verholpen of opgelost (kunnen) worden. “Mijn leidinggevende denkt mee en probeert samen met mij een oplossing te vinden. Binnen de gemeente verschilt het wel per afdeling, de ene is wat stugger dan de andere.” “Mijn beeld is dat er binnen de gemeente een hele open cultuur is, in de zin dat alles bespreekbaar is en dat er ook ruimte is voor kritiek. Dat er geluisterd wordt naar de signalen die wij geven en dat een leidinggevende verdiepingsvragen stelt als je een knellende situatie aankaart. Maar dat dit niet zo heel veel zegt over de invloed die er is op die punten.”

7.5 Vertrouwen in opvolging signalen knellende situaties Weinig vertrouwen in goede opvolging van signalen Het vertrouwen dat de ondervraagde professionals in de opvolging van signalen hebben, is verdeeld: 38% heeft dit vertrouwen, 24% uitgesproken niet en 38% is neutraal, zo laat figuur 12 zien.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 75

Figuur 12 Percentage dat er vertrouwen in heeft dat er iets met het signaal wordt gedaan als een knellend mechanisme of knellende situatie wordt aangekaart (n=71)

6%

IN ZEER HOGE MATE IN HOGE MATE NEUTRAAL IN BEPERKTE MATE IN ZEER BEPERKTE MATE

11%

18% 27%

38%

Waar er tussen professionals in loondienst (ambtenaren) en professionals werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners verschillen waren ten aanzien van de waardering die zij vanuit de gemeente ervaren om knellende situaties te agenderen, verschillen zij in mindere mate ten aanzien van het vertrouwen dat zij hebben dat er wordt gehandeld naar aanleiding van een aangekaart signaal. Beide hebben er weinig vertrouwen in dat er opvolging wordt gegeven aan een signaal en er een oplossing komt voor het aangekaarte knelpunt. Hierbij hebben ambtenaren meestal wel het gevoel dat hun directe leidinggevende hen serieus neemt, maar blijft het daar volgens hen vaak ‘hangen’. Of ze geven aan hier geen zicht op te hebben, omdat er geen terugkoppeling plaatsvindt. Voor veel professionals is het onduidelijk wat er met signalen wordt gedaan. Ook wordt er volgens professionals te weinig geleerd van eerdere knelpunten die zijn aangekaart. “Ik heb er vertrouwen in dat het signaal serieus genomen wordt en dat de leidinggevende ermee doet wat zij zegt ermee te doen. Ik heb daarbij niet het beeld dat de leidinggevende er vervolgens weer ergens mee naar toe kan.” “Ik signaleer vaak dingen hogerop in de organisatie en kaart dit aan. Of dit tot resultaat leidt weet ik niet. Dat kan ik niet zien.

Ik denk dat veel collega’s vaak tegen een dichte deur lopen.” “Het wordt wel gewaardeerd, maar een week later kan zich eenzelfde situatie voordoen. Ik mis lering.” “Het beleid blijft altijd het zelfde. Dit lijkt niet te veranderen als wij aangeven dat dit belemmerend werkt.” Toch zijn professionals die werkzaam zijn bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners in de verdiepende interviews bijzonder kritisch over de opvolging die de gemeente geeft aan gesignaleerde knelpunten.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 76

“Meestal komen we er met elkaar uit, maar soms niet. In dat geval schalen we het hogerop. Echter gebeurt er dan vaak niet veel.” “Als ik heel eerlijk ben heb ik er geen vertrouwen in. Niet bij deze gemeente. Er zijn te veel organisaties, te veel partijen en te veel mensen betrokken. Iedereen schuift maar door. Ik denk dat collega’s er net zo over denken, want we hebben veel verloop.” “Je kan wel dingen signaleren, maar voordat je een systeem in beweging hebt en veranderingen gedaan krijgt, moet je echt een hele lange adem hebben.” Met name wanneer het knelpunten in wet- en regelgeving betreft, wordt snel gezegd: “het is nu eenmaal zo, we moeten het ermee doen.” Ook geven ondervraagden aan dat er vaak met te veel mensen moet worden overlegd of afgestemd voordat er ‘iets kan gebeuren’. Dit speelt met name wanneer het een casus betreft dat over organisatiegrenzen heen gaat en er dus verschillende ketenpartners moeten worden betrokken. Een enkeling geeft echter aan dat het weliswaar tijd kost, maar dat doortastendheid vaak loont wat betreft het agenderen van knellende situaties. “Ik heb hier zeer veel vertrouwen in. Als de teamleider het niet oppakt dan blijf ik gewoon klagen totdat het wel gebeurt. We zijn een heel fijn en open team.” “Ik ga er wel vanuit dat er geprobeerd wordt er wat mee te doen. Dit had ik bij de vorige gemeente waar ik werkte helemaal niet.

In Almere wordt gekeken naar de ideeën die wij hebben als uitvoerder en als we er goed over nagedacht hebben dan mogen we het gaan doen.”

7.6 Perspectief stakeholders: reflectie Om de bevindingen uit de enquête en de verdiepende interviews met professionals te toetsen, is enkele stakeholders gevraagd hierop te reflecteren. Het gaat om enkele leidinggevenden, de wethouder en enkele KOT-gedupeerden vanuit het college van herstelexperts.

Verschillen geconstateerd tussen professionals in bieden maatwerk De geïnterviewde stakeholders herkennen zich in de bevinding dat professionals enerzijds behoefte hebben aan ruimte om maatwerk te kunnen bieden, maar tegelijkertijd ook houvast zoeken in heldere kaders. Hierbij zien zij echter veel verschillen tussen medewerkers. Verschillen in kennisniveau, ervaring en lef spelen hierbij een rol. “Wat betreft de Participatiewet, die is af en toe heel knellend. Tegelijkertijd denk ik dat we het onszelf vaak ook aan doen. Er is meer mogelijk dan je denkt. Je hoeft echt niet met iedere casus naar een wethouder. Ik denk heel vaak dat je wat meer voor elkaar kunt krijgen als je wat meer lef hebt. Dus het randje opzoeken. Mensen moeten natuurlijk wel hun vakkennis op orde hebben. Mensen moet dit dus echt op orde hebben en daar mee te kunnen ‘spelen’. Daartussen zijn verschillen tussen medewerkers.”

H7, Bevindingen gemeente Almere | 77

Een leidinggevende binnen schuldhulpverlening stelt dat de kaders helder en eenduidig zijn en in procedures en werkwijzen is vastgelegd wat professionals moeten doen. Tegelijkertijd wordt ook erkend dat naarmate iemand langer bij een organisatie werkt, en een ‘hogere’ positie heeft, de ‘escapes’ en escalatiemogelijkheden beter bekend zijn.

“Als we ergens tegenaan lopen, weten we goed bij wie we moeten zijn. Wat zeker wel meespeelt is dat ik leidinggevende ben en ik hier al 10 jaar meeloop. Voor professionals is het soms wel even zoeken. Ik kan me wel voorstellen dat zij dit anders ervaren dan ik.” (Leidinggevende) Waar het gaat om het bieden van maatwerk door professionals wanneer het knelt, geeft de wethouder aan dat er iets ander vooraf dient te gaan; namelijk het ‘zonder oordeel luisteren naar het verhaal van de inwoner’. Alleen dan is er oog voor de werkelijke behoefte van de inwoner volgens haar. “We moeten als ambtenaar niet te snel zeggen ‘Dit kan niet’, als een inwoner iets aangeeft. Dat stemmetje heeft de laatste jaren overheerst. Het is de moeite waard om je echt te verdiepen in degene die tegenover ons zit en van daaruit kijken ‘oké, wat heb ik dan te bieden?’ Dit betekent niet dat we compromisloos mee moeten gaan in wat de inwoner wil, maar dat vraagt iemand meestal ook helemaal niet.” (Wethouder) Regelmatig wordt gesteld dat professionals maatwerk moeten bieden wanneer dit nodig is. De wethouder wijst hierbij op de ‘haalplicht’ die de gemeente heeft; de plicht die zij als wethouder heeft en die ook leidinggevenden hebben om (structureel) knellende situaties te signaleren.

Hoewel de ruimte krijgen en de ruimte nemen om als professional maatwerk te leveren op het moment dat een situatie knelt is weliswaar belangrijk, maar het risico bestaat volgens haar dat te veel verantwoordelijkheid bij individuele professionals wordt gelegd. “Ik moet mij afvragen ‘hoe zorg ik dat ik het door heb? [wanneer er sprake is van knellende situaties]. Ook een manager moet zich dit afvragen. We leggen nu veel morele afwegingen bij individuele professionals. Enerzijds is dit logisch, want zij zijn de mensen die het verschil kunnen maken voor onze inwoners. Anderzijds moet je die afweging ook openbaar maken met elkaar.” (Wethouder)

Cultuur in organisatie speelt rol bij signaleren en agenderen knellende situaties Enkele stakeholders geven aan dat de cultuur binnen de gemeente een belangrijke rol speelt als het gaat om het kunnen en durven signaleren, maar bovenal agenderen, van knellende situaties. Eén van de stakeholders geeft aan de uitnodiging te voelen als gecontracteerde partij om knellende situaties aan te kaarten bij de gemeente. Deze uitnodiging wordt gevoeld als een uiting van waardering voor het bespreekbaar maken van knelpunten. Ook wordt gewezen op de manier waarop wordt omgegaan met ‘fouten maken’. Wanneer professionals het gevoel hebben dat fouten maken mag en een vorm van leren is, zullen zij sneller geneigd om knellende situaties te signaleren en te agenderen.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 78

“Maar ik blijf er ook bij dat cultuur zo belangrijk is. Dat niet je kop eraf gaat als je een fout maakt. Dit soort gesprekken voer ik ook vaak met wethouders. De manier waarop we omgaan met dingen die niet goed gaan is zo bepalend. We zijn steeds aan het leren en als je leert maak je fouten.” (Leidinggevende) “Voor mij zit het heel erg op cultuur: elkaar durven raadplegen, aanspreken. Hoeft echt niet altijd de leidinggevende te zijn, maar dat je met elkaar bespreekt als jij het anders zou hebben genomen. Mensen moeten het dan ook niet persoonlijk opvatten. Het gaat erom dat je je gedachten scherpt en er als professional sterker van wordt. Maar mensen vatten het wél vaak persoonlijk op.” (Leidinggevende)

De wethouder spreekt in dit kader over het belang zelfreflectie als gemeente. Ook, of zelfs juist als dit betekent dat deze reflectie tot ongemak leidt bij ambtenaren en bestuurders. Zij stelt dat reflectie en leren hand in gaan en essentieel zijn om écht iets te kunnen veranderen in de manier waarop de gemeente haar inwoners bejegend en behandeld. Hierbij gaat het onder andere ook over het bewustzijn van de ongelijkwaardigheid die er is tussen inwoner en ambtenaar en de manier waarop dienstverlening dit veelal versterkt. “Toen ik het PoK-rapport [Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag] las, schrok ik verschrikkelijk. Ik dacht ‘dit gaat over mij! Ik heb dit mede veroorzaakt!’ Dat gevoel hebben, en dat ook uitspreken, dat vinden veel ambtenaren heel lastig en ongemakkelijk.” (Wethouder)

Casuïstiekbespreking waardevol onder voorwaarden Hoewel de stakeholders de meerwaarde van casuïstiekbesprekingen zien, is een aantal stakeholders ook kritisch en stelt dat casuïstiekbesprekingen uitsluitend ‘onder bepaalde voorwaarden’ zinvol zijn. Zo moeten in teamoverstijgende overleggen of casuïstiekbesprekingen alle deelnemende partijen zowel kennis kunnen halen als brengen. Soms is dit uit balans en dat leidt ertoe dat mensen afhaken. Ook geven enkele stakeholders aan in het verleden wel met casuïstiekbesprekingen te hebben gewerkt, maar dat dit (te) weinig opleverde. Waar wel casuïstiekbesprekingen plaatsvinden, kan het gebeuren dat dagelijkse hectiek maakt dat dergelijke overleggen het onderspit delven. Een ander aandachtspunt is volgens stakeholders dat het veelal dezelfde professionals die een casus indienen bij casuïstiekbespreking. “Soms zakken de casuïstiekbesprekingen ook meer naar de achtergrond door werkdruk.” (Leidinggevende) “Onze mensen zitten daar [casuïstiekbesprekingen] niet zo op te wachten. We hebben dat wel geprobeerd, maar dat werkte niet echt. Sommige dingen zijn ook zo uitzonderlijk… Dat past ook niet zo bij ons.” (Leidinggevende) “Nu worden dit soort overleggen [maatwerktafels] vaak afgezegd of mensen zeggen ‘ik heb geen casus om in te brengen’.” (Leidinggevende)

H7, Bevindingen gemeente Almere | 79

Evenals de geïnterviewde professionals, zijn ook stakeholders in dit kader wel positief over het Financieel Huis. De benodigde randvoorwaarden waar hierboven aan werd gerefereerd, zijn binnen het Financieel Huis aanwezig: er wordt vanuit alle aanwezigen commitment gevoeld, partijen kennen elkaar (langere tijd), en aanwezige professionals leren er veel van. “Bij het Financieel Huis is het fijn dat je steeds met dezelfde mensen zit. Dan ken je elkaar ook. Daar leren mijn collega’s ook weer heel veel van. Het is belangrijk dat je het [een casus] van verschillende kanten bekijkt.” (Leidinggevende) “Op gemeenteniveau gaat casuïstiekbespreking wel goed, bijvoorbeeld in het Financieel Huis. Het is een gestructureerde overlegvorm met W&I, schuldhulpverlening, het wijkteam, Iedereen die er zit voelt zich heel committed. Dan komt het namelijk van ons allemaal. Landelijk gezien blijft dat gewoon heel ingewikkeld. In gemeente Almere is het wel goed geregeld, er zijn ook gemeenten waar ik niet eens een nummer heb van iemand van W&I. Dat commitment gaat niet vanzelf, dat zit in het management.

Want als wij vinden dat wij een bijdrage moeten leveren belangrijk is, dan breng ik dat ook over op professionals.” (Leidinggevende) Stakeholders geven aan in landelijke overleggen van bijvoorbeeld de NVVK, LOSR of de VNG te kijken of bepaalde knelpunten die lokaal worden gesignaleerd ook landelijk herkenning vinden.

Opschaalroutes en terugkoppeling richting professionals kunnen beter Uit de bevindingen vanuit het perspectief van professionals is gebleken dat de opschaal- of escalatieroutes ten aanzien van het signaleren en agenderen van knellende situaties niet altijd goed bekend zijn bij professionals. Hierbij zien stakeholders een meerwaarde in het vastleggen van wanneer er naar wie moet worden opgeschaald. “Als het echt ingewikkeld wordt, moet je niet altijd naar een collega luisteren. Daarom is het goed om vast te leggen dat ze bij hele complexe casussen naar de teamcoördinator of regiomanager.” (Leidinggevende) In dit kader is het ook van belang aandacht te besteden aan wie er verantwoordelijk is voor het oppakken van een signaal. Het gebeurt namelijk regelmatig dat niemand zich eigenaar voelt van het probleem waardoor knelpunten blijven liggen en niet verder worden opgeschaald. “Ik zie wel regelmatig zie gebeuren is dat dit soort zaken [knellende situaties] wel naar boven komen, maar er is dan niet echt een duidelijke opschaalstructuur. We hebben wel een interventieteam die het mandaat om oplossingen te forceren. Zij hebben heel goed zicht op daar waar het systeem het faalt. Zij stellen dat links en rechts aan de orde bij onze gemeente. Als je ziet hoeveel mensen er dan naar kijken en zeggen ‘nee, dit is niet van mij’. Dat soort dingen constateren zij ook.” (Leidinggevende)

H7, Bevindingen gemeente Almere | 80

In dit kader wordt ook gewezen op het belang van een nauwe verbinding tussen bestuur, beleid en uitvoering, die volgens sommigen beter moet en kan, om zo te voorkomen dat zij als gescheiden werelden opereren. “We hebben nog wel een kloof te dichten tussen beleid en uitvoering. (…) We proberen ook echt beleid en uitvoering aan elkaar te koppelen. Dus door beleid al in een vroeg stadium te betrekken. Dat is wel een zoektocht. Ook dat is cultuur. ” (Leidinggevende) “Waarom heb ik bij een raadsvergadering een beleidsmedewerker bij me en geen uitvoerder?” (Wethouder) Ten aanzien van het vastleggen van beleid voor het signaleren en agenderen van knellende situaties stellen gecontracteerde partijen/subsidiepartners dat het voor hen soms lastig dat zij met verschillende gemeenten samenwerken die ieder eigen eisen kunnen stellen aan de manier waarop werkwijzen zijn vastgelegd. Stakeholders geven aan een tijdige en duidelijke terugkoppeling te geven richting professionals over de signalen die zij hebben ontvangen. In termen van opvolging kunnen de geïnterviewde stakeholders begrijpen dat professionals behoefte hebben aan een betere terugkoppeling van aangekaarte knelpunten. De complexiteit van het probleem en de lange tijdsperiode die doorgaans gemoeid is met het oplossen van een probleem, speelt hierbij een belangrijke rol.

Ook door leidinggevenden wordt het als frustrerend ervaren dat sommige zaken een zeer lange adem vergen en er jaren overheen kunnen gaan voordat een bepaald landelijk knelpunt wordt opgelost. “Gemiddelde professional heeft nu een probleem, maar soms duurt oplossen een paar jaar. Als je terugkoppelt, leg ik ook altijd uit waarom iets niet lukt. Soms zegt het hoofdkantoor ‘maar we hebben 10 dingen en dit en dit gaan we wel en niet doen’. Sommige dingen zijn gewoon heel taai. Dan moet je het nog eens melden, en nog eens.” (Leidinggevende) Daarnaast stelt één van de stakeholders dat professionals het soms erg lastig vinden om te horen als iets niet kan, bijvoorbeeld het bieden van maatwerk in een bepaalde situatie. “‘Nee’, is ook een antwoord. Dat vinden professionals heel ingewikkeld. Zowel richting burger als richting henzelf.” (Leidinggevende)

Rol van politieke overwegingen bij signalering, agendering en opvolging wordt herkend Stakeholders herkennen zich over het algemeen in de constatering van professionals dat politieke overwegingen een rol kunnen spelen bij het signaleren, agenderen en opvolgen van knellende mechanismen. Intern krijgen casussen of thema’s bijvoorbeeld meer aandacht wanneer het hoog op de politieke agenda staat. Ook wordt opgemerkt dat het huidige politieke tij aanzienlijk anders is dan jaren geleden. De wethouder stelt in dit kader dat ‘bouwen aan vertrouwen’ voor haar belangrijke speerpunten zijn die ook (moeten) doorwerken

H7, Bevindingen gemeente Almere | 81

in de dienstverlening richting inwoners. Ook bij de wijze waarop de hersteloperatie voor de KOT-gedupeerden vormt krijgt binnen de gemeente Almere, speelt de nauwe betrokkenheid van de wethouder (logischerwijs) een grote rol. “Zodra iets van het management of de gemeenteraad komt, dan krijgt het meteen heel veel aandacht.” (Leidinggevende) “We zijn uit andere tijden gekomen. Voorheen ging de vlag ging uit als er een boete werd uitgedeeld. We moeten dit verwerken. We zijn blij dat er een andere wind gaat waaien maar we moeten hier wel aan wennen.” (Leidinggevende) Gecontracteerde partijen/subsidiepartners hebben vaker het gevoel wat verder van de lokale politiek af te staan; dit maakt ook dat zij doorgaans minder afhankelijk zijn van het politieke tij en makkelijker zaken kunnen agenderen, bijvoorbeeld bij een brancheorganisatie. Dit is echter anders wat betreft het aankaarten van knelpunten bij de gemeente. Dan voelen ook zij de invloed van de politieke teneur in de gemeente. Zij merken dit bijvoorbeeld ook als inwoners een wethouder opzoeken, waarna zij door de gemeente worden benaderd met de vraag of een besluit wellicht moet worden herzien.

Perspectief KOT-gedupeerden: aannames en vooroordelen staan het oplossen van knellende situaties in de weg Binnen het onderzoek is ook gesproken met enkele KOT-gedupeerden die betrokken zijn bij het college van herstelexperts. Uit het gesprek komt naar voren dat vooroordelen bij professionals kunnen maken dat inwoners die zich in een knellende situatie bevinden, onvoldoende gehoor vinden bij de gemeente en partners in de stad. Hiervoor wordt er soms niet of onvoldoende gehandeld door professionals, terwijl inwoners aangeven financieel in de klem zitten of dreigen te komen. De geïnterviewde gedupeerden hebben in ten tijde van de eerste berichten vanuit de Belastingdienst/Toeslagen rondom terugvordering van kinderopvangtoeslag aan de bel getrokken bij de gemeente. Eén van hen deed dit al een vroeg stadium, namelijk toen zij meermaals gevraagd werd (dezelfde) bewijstukken aan te leveren bij de Belastingdienst/Toeslagen. Het was haar duidelijk dat er mogelijk kinderopvangtoeslag werd teruggevorderd als de Belastingdienst/Toeslagen zou oordelen dat de bewijsstukken niet in orde waren.

Een ander trok aan de bel toen zij werd geconfronteerd met (in haar ogen) onterechte terugvordering van kinderopvangtoeslag; hoe kon de Belastingdienst/Toeslagen oordelen dat ze frauduleus handelde, terwijl ze recht had op kinderopvangtoeslag en haar bewijsvoering op orde was? In beide gevallen oordeelden verschillende professionals werkzaam bij de gemeente (van medewerkers Werk en Inkomen, tot buurtteammedewerkers en sociaal raadslieden) dat de Belastingdienst/Toeslagen “het toch wel zou weten”. Zij zouden “vast niet voor niets” gaan terugvorderen? Doordat werd aangenomen dat de Belastingdienst/Toeslagen correct handelde, is geen actie ondernomen. In dit licht is het belangrijk om op te merken dat op enig moment zelfs door de hoogste bestuursrechter is geoordeeld dat de Belastingdienst/Toeslagen correct hadden gehandeld. In één van de gevallen leidde het stempel ‘fraudeur’ er zelfs toe dat de gemeente – die wist dat de persoon in kwestie een opleiding volgde in het kader van re-integratie die door de

H7, Bevindingen gemeente Almere | 82

gemeente werd betaald (de gemeente had immers zelf de bewijstukken aangeleverd – tot een terugvordering van de opleidingskosten die door de gemeente werd betaald. Hierdoor ontstond een aaneenschakeling van heftige gebeurtenissen, die veel impact hadden op verschillende levensdomeinen (denk aan: opbouw schulden, gedwongen moeten stoppen met opleiding, huisuitzetting/dakloosheid). Er is niemand geweest die er als het ware een dominosteen tussenuit kon pakken om dit domino-effect dat door de hoge terugvordering van kinderopvangtoeslag in gang was gezet te stoppen. Gemeenteambtenaren en professionals werkzaam bij subsidiepartners leken niet de indruk te hebben ook maar enigszins ‘opgewassen’ te zijn tegen een landelijke uitvoeringsorganisatie. Uit gesprekken met professionals is gebleken dat degenen die wél aan de bel trokken bij de Belastingdienst/ Toeslagen daar, maar ook bij de rechter, geenszins gehoor vonden voor het beeld dat de Belastingdienst/Toeslagen onrechtmatig handelde. Naast het vooroordeel dat de Belastingdienst/Toeslagen “toch niet zo’n fout zouden maken”, spelen volgens de geïnterviewde KOT-gedupeerden ook vooroordelen van professionals over inwoners met ondersteuningsbehoefte een rol. Zo bestaan er volgens de geïnterviewden vooroordelen over bijvoorbeeld mensen met een migratieachtergrond of mensen met schulden.

“De gemeente heeft al direct bepaalde aannames over jou omdat je bijvoorbeeld al in een Msnp-traject zit, zonder er echt op door te vragen. Dus echt vragen of het klopt.” (KOTgedupeerde) “Het zou helpen als medewerkers bewust worden gemaakt van de aannames die je als persoon maakt: [Professionals doen de aanname] als je al 10 keer een Antilliaans persoon in een bepaalde situatie ziet, dan zal het de 11e keer ook wel zo zijn. De medewerkers hebben al een bepaald beeld van een persoon gevormd.” (KOT-gedupeerde)

7.7 Conclusies Deel uitvoerders Participatiewet onvoldoende bekend met discretionaire ruimte om maatwerk te bieden Ten aanzien van de mogelijkheden die medewerkers Werk & Inkomen ervaren om binnen de Participatiewet maatwerk te leveren, kan worden geconcludeerd dat zij hiertoe voldoende mogelijkheden zien. Opmerkelijk is echter dat een deel van de uitvoerders van de Participatiewet onvoldoende bekend is met de mogelijkheden die wet- en regelgeving biedt om af te wijken en maatwerk te kunnen bieden. Bijna één vijfde van de uitvoerders van de Participatiewet (domein werk en inkomen) geeft namelijk aan niet te weten welke mogelijkheden de Awb biedt om maatwerk te leveren, terwijl de Awb juridische mogelijkheden biedt om maatwerk te bieden bij de uitvoering van beleidsregels van bestuursorganen. Wanneer uitvoerend professionals onvoldoende bekend zijn met juridische afwijkingsmogelijkheden, kunnen er knellende situaties ontstaan die wellicht voorkomen hadden kunnen worden.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 83

Casuïstiekbesprekingen te veel gericht op individuele casussen Verschillende groepen professionals gaan anders om met het signaleren en agenderen van knellende situaties. Geconcludeerd wordt dat casuïstiekbesprekingen een belangrijke manier zijn voor professionals om knellende situaties te signaleren en te agenderen. Door met collega’s complexe casussen uit te wisselen kan worden geconstateerd of er wellicht sprake is van een structureel knelpunt. Ook kan echter worden geconcludeerd dat er tussen teams veel verschillen bestaan in de wijze waarop casuïstiekbesprekingen worden vormgegeven, waarbij het ene team casuïstiekbesprekingen meer systematisch en grondiger aanpakt dan het andere team waarbij casussen ter plekke worden geïntroduceerd en het aan de individuele professional is wat zij uit de bespreking ‘meenemen’. Hierbij ligt nadruk bij de casuïstiekbesprekingen meer op individuele casussen en minder op structurele knelpunten. Dit is een gemiste kans, omdat zo onvoldoende zicht bestaat op de structurele knelpunten die mogelijk hogerop zouden kunnen worden aangekaart en opgelost.

Structureel knellende situaties besproken met leidinggevende of bij afwijking van beleid Of de geïnterviewden ervoor kiezen een knellende situatie naast collega’s óók met hun leidinggevende te bespreken, verschilt per persoon. Toch valt in algemene zin op dat de meeste professionals ervoor kiezen op te schalen naar hun leidinggevende als zij merken dat een bepaald knelpunt vaker terugkomt en dus een structureel karakter lijkt te hebben. Ook kiezen verschillende geïnterviewden ervoor hun leidinggevende erbij te betrekken op het moment dat zij willen afwijken van de wet- en regelgeving of de beleidsregels.

Beperkt vertrouwen in opvolging signalen Het vertrouwen dat de ondervraagde professionals in de opvolging van signalen hebben, is beperkt. Zo heeft een kleine 40% er vertrouwen in heeft dat er iets met een signaal wordt gedaan als je een knellend mechanisme of knellende situatie aankaart, heeft een kwart dit vertrouwen uitgesproken niet en is de overige groep neutraal. Dit maakt ook dat zij het gevoel hebben dat het signaleren en agenderen van knellende situaties minder wordt gewaardeerd. Opvolging van (eerdere) signalen bepaalt toekomstig handelen professionals bij knellende situaties Hoewel het merendeel van de professionals het gevoel heeft dat hun leidinggevende het waardeert wanneer zij knellende situaties aankaarten, kan worden geconcludeerd dat zij minder waardering ervaren vanuit ‘de gemeente’. Met ‘de gemeente’ bedoelen professionals veelal alle lagen boven de directe leidinggevende; dus het hoger management, de gemeenteraad en wethouders. Dit lijkt erop te duiden dat ‘meer afstand’ gepaard gaat met ‘minder vertrouwen’. Een groot deel van de professionals geeft aan dat er wel geluisterd wordt vanuit de organisatie, maar dat dat nog niet betekent dat er ook voldoende mee gedaan wordt.

Een belangrijke conclusie is dat de mate waarin professionals ervaren dat knelpunten goed worden opgepakt en opgelost, invloed heeft op de mate waarin zij ervaren dat het signaleren en agenderen van knellende situaties wordt gewaardeerd.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 84

Hierbij zijn vijf zaken opvallend: • Verschillen tussen professionals in loondienst (ambtenaren) en professionals werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners t.a.v. ervaren waardering gemeente rondom signalering en agendering knellende situaties. Ten eerste ervaren professionals die in loondienst zijn bij de gemeente vaker dan professionals die in opdracht van de gemeente werken dat de gemeente het waardeert als knellende situaties worden aangekaart. Hierdoor blijft een deel van de gesignaleerde knelpunten mogelijk buitend beeld. • Uitvoerders Participatiewet ervaren meer waardering dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers. Ten twee ervaren ook medewerkers Werk & Inkomen meer dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers dat de gemeente het signaleren waardeert. Een mogelijke verklaring is dat deze beroepsgroep mogelijk vaker dan de andere groepen professionals als ambtenaar werkt. • Opvolging knellende situatie strandt vaak elders in de organisatie. Ook geven veel professionals aan dat het signaleren en agenderen op de eigen afdeling weliswaar wordt gewaardeerd, maar vervolgens vaak strandt bij de andere afdeling waarmee samengewerkt wordt. •

•

Politieke overwegingen spelen rol bij agendering en opvolging knellende situaties. Politieke overwegingen lijken soms ook een rol te spelen bij het wel of niet aankaarten of oplossen van bepaalde knellende situaties. Hierdoor bestaat het risico dat het wel of niet melden van een knellende situatie verwordt tot een politieke in plaats van een professionele afweging. Zo speelt het politieke klimaat speelt volgens professionals een rol als het gaat om de manier waarop tegen wat nu de toeslagenaffaire heet wordt aangekeken. Onduidelijkheid opvolging signalen. Voor veel professionals is het onduidelijk wat er gebeurt als zij een signaal hebben aangekaart bij de leidinggevende. Velen hebben dan ook behoefte aan een duidelijke terugkoppeling.

Stakeholders: casuïstiekbesprekingen waardevol ‘onder voorwaarden’ Over het algemeen herkennen de geïnterviewde stakeholders de bevindingen op basis van de enquête onder en verdiepende interviews met professionals. Hierbij is de belangrijkste conclusie dat stakeholders casuïstiekbesprekingen weliswaar een waardevol middel achten om knelpunten te signaleren en agenderen maar hier ook kritisch op zijn, omdat dergelijke overleggen veel tijd kosten en niet altijd iets opleveren voor individuele professionals. Ook lukt het niet altijd om zicht te krijgen op structurele knellende situaties. De wijze waarop casuïstiekbesprekingen in de praktijk vorm krijgen, is daarom een aandachtspunt.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 85

Hierbij zijn vijf zaken opvallend: • Verschillen tussen professionals in loondienst (ambtenaren) en professionals werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners t.a.v. ervaren waardering gemeente rondom signalering en agendering knellende situaties. Ten eerste ervaren professionals die in loondienst zijn bij de gemeente vaker dan professionals die in opdracht van de gemeente werken dat de gemeente het waardeert als knellende situaties worden aangekaart. Hierdoor blijft een deel van de gesignaleerde knelpunten mogelijk buitend beeld. • Uitvoerders Participatiewet ervaren meer waardering dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers. Ten twee ervaren ook medewerkers Werk & Inkomen meer dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers dat de gemeente het signaleren waardeert. Een mogelijke verklaring is dat deze beroepsgroep mogelijk vaker dan de andere groepen professionals als ambtenaar werkt. • Opvolging knellende situatie strandt vaak elders in de organisatie. Ook geven veel professionals aan dat het signaleren en agenderen op de eigen afdeling weliswaar wordt gewaardeerd, maar vervolgens vaak strandt bij de andere afdeling waarmee samengewerkt wordt. •

•

Politieke overwegingen spelen rol bij agendering en opvolging knellende situaties. Politieke overwegingen lijken soms ook een rol te spelen bij het wel of niet aankaarten of oplossen van bepaalde knellende situaties. Hierdoor bestaat het risico dat het wel of niet melden van een knellende situatie verwordt tot een politieke in plaats van een professionele afweging. Zo speelt het politieke klimaat speelt volgens professionals een rol als het gaat om de manier waarop tegen wat nu de toeslagenaffaire heet wordt aangekeken. Onduidelijkheid opvolging signalen. Voor veel professionals is het onduidelijk wat er gebeurt als zij een signaal hebben aangekaart bij de leidinggevende. Velen hebben dan ook behoefte aan een duidelijke terugkoppeling.

Stakeholders: casuïstiekbesprekingen waardevol ‘onder voorwaarden’ Over het algemeen herkennen de geïnterviewde stakeholders de bevindingen op basis van de enquête onder en verdiepende interviews met professionals. Hierbij is de belangrijkste conclusie dat stakeholders casuïstiekbesprekingen weliswaar een waardevol middel achten om knelpunten te signaleren en agenderen maar hier ook kritisch op zijn, omdat dergelijke overleggen veel tijd kosten en niet altijd iets opleveren voor individuele professionals. Ook lukt het niet altijd om zicht te krijgen op structurele knellende situaties. De wijze waarop casuïstiekbesprekingen in de praktijk vorm krijgen, is daarom een aandachtspunt.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 86

8.

BEVINDINGEN GEMEENTE UTRECHT

Dit hoofdstuk beschrijft de manier waarop professionals in het sociaal domein in Utrecht aankijken tegen, en wat hun ervaringen zijn met het signaleren en agenderen van knellende mechanismen. De rol van cultuur komt hierbij ook aan bod. Naast dat het in dit hoofdstuk gaat om knellende situaties in het algemeen, wordt ook beschreven in welke mate professionals te maken hebben gehad met inwoners die zijn geconfronteerd met (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag. En hoe hebben zij hierbij gehandeld? Tot slot wordt ingegaan op de mogelijkheden die professionals zien om het signaleren en agenderen van knellende situaties in de toekomst te verbeteren. De bevindingen zijn gebaseerd op de reacties van 73 professionals in de gemeente Utrecht die de vragenlijst hebben ingevuld, 6 diepte-interviews met professionals en gesprekken met 6 stakeholders. Van de ondervraagden is de helft werkzaam bij de uitvoering van de Participatiewet (19% consulent inkomen en 31% consulent werk), 26 professionals (36%) zijn schuldhulpverlener en 6 ondervraagden zijn werkzaam als sociaal raadslid. Driekwart is in dienst van de gemeente zelf; een kwart werkt voor een organisatie die in opdracht van de gemeente werkt. Van de ondervraagden werkt 44% 3 jaar of korter voor/bij de gemeente, 27% tussen de 4 en 6 jaar en 29% 7 jaar of langer.

Dit hoofdstuk is thematisch opgebouwd, waarbij iedere paragraaf start met de bevindingen uit de online vragenlijst (zowel gesloten als open vragen), gevolgd door een beschrijving van de inzichten uit de verdiepende interviews. Vervolgens wordt op de bevindingen gereflecteerd vanuit het perspectief van stakeholders. Het hoofdstuk sluit af met een korte toelichting op de belangrijkste bevindingen.

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 87

Belangrijkste bevindingen op een rij • • • • • •

•

Een deel van de professionals is onvoldoende bekend met discretionaire ruimte om maatwerk te bieden Professionals ervaren meer ruimte om maatwerk te bieden bij gemeentelijke beleidsregels en NVVK-modules dan bij landelijke wet- en regelgeving Structureel knellende situaties of afwijkingen van het beleid worden besproken met de leidinggevende De manier waarop casuïstiekbesprekingen vorm krijgen verschilt, ook aandacht voor structurele knelpunten Beperkt vertrouwen in een goede opvolging van signalen Opvolging van (eerdere) signalen bepaalt toekomstig handelen professionals bij knellende situaties • Verschillen tussen professionals in loondienst (ambtenaar) en werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners t.a.v. ervaren waardering gemeente rondom signalering en agendering knellende situaties • Bureaucratische processen staan oplossingen in de weg • Hoe meer invloed professionals naar eigen zeggen hebben, hoe meer vertrouwen zij hebben in een goede opvolging van signalen • Meer vertrouwen in het oplossen van individuele casussen dan het oplossen van structurele knelpunten • Politieke overwegingen spelen een rol bij de agendering en opvolging van knellende situaties • Onduidelijkheid over opvolging signalen Stakeholders: duidelijke feedbackloop belangrijk

8.1 Maatwerk bieden? Ervaren mogelijkheden binnen bestaande wet- en regelgeving Voordat een professional besluit een knellende situatie te agenderen, kan eerst worden nagegaan of de situatie kan worden verholpen of opgelost door het bieden van maatwerk. Daarom is het van belang te weten of professionals voldoende mogelijkheden ervaren om maatwerk te bieden. Uitvoerders van de Participatiewet en schuldhulpverleners kregen elk drie stellingen voorgelegd over de ruimte die zij binnen de bestaande wetgeving zien om maatwerk toe te passen, om zo knellende situaties te voorkomen. De Sociaal Raadslieden hoefden geen van de stellingen te beantwoorden.

Substantieel deel professionals onbekend met maatwerkmogelijkheden Tabel 13 geeft weer dat een substantieel deel van de ondervraagden onbekend is met de mogelijkheden die de overkoepelende wetgeving biedt. Dit is veel sterker dan bij de gemeentelijke beleidsregels en beleidsplannen. Zo is 46% van de uitvoerders van de Participatiewet niet op de hoogte van de mogelijkheden die de Awb biedt en 33% van de ondervraagde schuldhulpverleners weet dit niet voor de Wsnp, terwijl dit m.b.t. de gemeentelijke beleidsregels voor 8-11% geldt.

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 88

Bij de gemeentelijke beleidsregels – zowel wat betreft de uitvoering van de Participatiewet als schuldhulpverlening – en de NVVK-modules zien de ondervraagden meer mogelijkheden dan bij de overkoepelende wetgeving, zo laat tabel 13 zien. Over de mogelijkheden binnen de Participatiewet zijn de meningen behoorlijk verdeeld. Waar 32% van de medewerkers Werk & Inkomen die zich hiermee bezighoudt vindt dat er voldoende ruimte is om maatwerk te bieden, is 24% van mening dat diezelfde wet onvoldoende mogelijkheden biedt. De groep die ‘neutraal’ heeft geantwoord is zowel onder de schuldhulpverleners als uitvoerders van de Participatiewet tussen de 20 %en 40%. ‘Neutraal’ kan betekenen dat de wet- en regelgeving/beleidsregels soms wel maar soms ook niet voldoende mogelijkheden bieden. Het kan er echter ook op duiden dat men het niet goed weet. Tabel 13 Mate waarin wet- en regelgeving ruimte biedt om maatwerk te leveren (% dat het (on)eens is met onderstaande stellingen) (Helemaal) mee eens

Neutraal

(Helemaal) oneens

Weet niet

De Algemene Wet Bestuursrecht (Awb) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om daarmee knellende situaties te voorkomen (n=37)

22%

30%

3%

46%

De Participatiewet biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=37)

32%

41%

24%

3%

Het gemeentelijke beleidsplan of de beleidsregels werk en inkomen biedt/bieden mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=37)

41%

30%

19%

11%

Het gemeentelijk beleidsplan of de beleidsregels schuldhulpverlening biedt mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=24)

67%

21%

4%

8%

De Wet schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=24)

33%

17%

17%

33%

De NVVK-modules bieden mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=24)

67%

33%

0%

0%

De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen(n=4)

50%

50%

0%

0%

Het gemeentelijke beleidsplan Wmo biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=4)

50%

25%

0%

25%

De geïnterviewde professionals constateren dat er de afgelopen jaren meer mogelijkheden zijn gekomen om maatwerk te leveren. Over het algemeen ervaren zij voldoende ruimte om af te wijken van de regels wanneer zij dit nodig achten, mits de onderbouwing goed is.

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 89

“ls er een dringende reden? En is er geen sprake van verwijtbaar handelen? Dan hebben wij best veel vrijheid ondanks dat er volgens de beleidsregels niet direct recht is op bijzondere bijstand.”

Verschillende professionals geven in de interviews aan dat de klant nu meer centraal staat dan een paar jaar geleden. Zo geeft één van de professionals aan dat er nu standaard wordt gebeld wanneer bijzondere bijstand wordt afgewezen. Naast dat het voor de klant prettig is om telefonisch op de hoogte te worden gesteld bij een impactvol besluit, komt er volgens de betreffende professionals tijdens het gesprek soms nieuwe informatie naar voren, waardoor de professional in sommige gevallen tot een ander besluit komt. “Bij ons in Utrecht was het maatwerk in het verleden lastiger toe te passen omdat de uitvoerders geen steun van het management daarvoor kreeg. We hadden destijds perverse prikkels: ‘’je moet zoveel uitkering beëindigingen halen per jaar, zoveel adviezen geven dat mensen geen uitkering krijgen, bepaalde terugvorderingsbedragen halen per jaar, enzovoorts. Dat stond destijds op de begroting. Sinds een jaar of vijf ofzo hebben we dat niet meer.” De politieke kleur in de gemeente is volgens veel geïnterviewde professionals bepalend voor de koers die de afgelopen jaren is gevaren. “De gemeente Utrecht is behoorlijk links in zijn opvattingen en niet streng.” De geïnterviewde professionals geven aan dat er ondanks de algehele trend naar meer maatwerkmogelijkheden wel degelijk verschillen bestaan tussen professionals als het gaat om het benutten van discretionaire ruimte.

Diverse professionals stellen dat de één strikter is in het interpreteren van de regels dan de ander. Sommige geïnterviewden schrijven dit vooral toe aan verschillen in iemands persoonlijke normen en waarden en opvattingen over ‘goed’ en ‘fout’.

Behoefte aan ruimte binnen kaders Hoewel professionals aangeven het prettig te vinden om de mogelijkheid te hebben om af te wijken van de regels indien zij dit nodig achter, bijvoorbeeld omdat ze zien dat een klant ernstig financieel in de knel komt, blijkt uit de interviews ook een behoefte aan kaders en richting. Wanneer een wethouder of leidinggevende vanuit goede bedoelingen stelt dat professionals ‘meer ruimte moeten pakken’, is dit voor sommige professionals te vrijblijvend. Zo is het niet voor iedereen helder wanneer je wel en wanneer je geen maatwerk mag leveren. Tegenwoordig wordt er vaker gezegd dat professionals op hun eigen oordeel moeten vertrouwen en ‘zelf moeten kijken wat het beste is’. Professionals hechten veel waarde aan afstemming met collega’s bij knellende situaties waarin zij twijfelen over de beste aanpak, omdat casussen soms erg complex zijn en er voor de klant veel van af kan hangen. “Ik weet alleen dat we maatwerk mogen leveren en dat het goed onderbouwd moet worden. (…) Wat mij wel zou helpen is dat er een duidelijke visie komt wat wel en niet maatwerk is. Daar kan ik dan verder op bouwen.”

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 90

Hoewel de geïnterviewde professionals het belangrijk vinden voldoende discretionaire ruimte te hebben om maatwerk te kunnen leveren, betekent dit dus niet dat meer ruimte per definitie beter is. Ruimte dient daarom wel altijd gepaard te gaan met heldere kaders. Ook is afstemming en overleg bij complexe situaties essentieel om tot een gewogen beslissing te komen. De vraag wanneer maatwerk nodig is, of de vraag of een situatie ‘buitenproportioneel’ is of in strijd is met ‘de bedoeling’, is in de praktijk namelijk niet zo eenvoudig te beantwoorden en doet een (groot) beroep op het morele kompas van professionals.

8.2 Actie na signaleren knellende situatie Handelen en agenderen knellende situaties in het algemeen Professionals agenderen knellende situatie bij collega, leidinggevende, in casuïstiekbespreking of daar waar knelpunt ontstaat Veruit de meeste ondervraagden bespreken een knellende situatie met een directe collega als zij een dergelijke situatie signaleren. Driekwart benoemt dat zij knellende situaties (ook) inbrengen bij een casuïstiekbespreking, zo laat tabel 14 zien. Aanvullend daarop geven meerdere ondervraagden zelf aan dat ze knellende mechanismen doorgeven bij een signaleringsoverleg of in specifieke situaties de casus voorleggen aan City Deal, om zo een oplossing op maat te kunnen realiseren. Tabel 14 Toegepaste handelingsmogelijkheden bij het signaleren van knellende mechanismen of situaties (meerdere antwoorden mogelijk; n = 73) De situatie bespreken met een directe collega

89%

Contact opnemen met de afdeling of organisatie waar de knellende situatie is ontstaan

79%

De casus inbrengen bij een casuïstiekbespreking/intervisie

75%

De situatie bespreken met mijn leidinggevende

68%

Extra goed communiceren met deze inwoners

52%

Nagaan of discretionaire ruimte gebruikt kan worden om het knelpunt weg te nemen

48%

Inwoners adviseren juridische hulp in te schakelen

36%

Wet- en regelgeving als argumentatie gebruiken waarom knelpunt niet weggenomen kan worden

22%

Contact opnemen met een beroeps- of brancheorganisatie

21%

De wet- en regelgeving negeren/omzeilen

16%

Waar alle schuldhulpverleners aangeven contact op te nemen met de afdeling of organisatie waar het probleem ontstaat, geeft 6 op de 10 uitvoerders van de Participatiewet dit aan. Ook geven schuldhulpverleners, meer dan uitvoerders van de Participatiewet aan dat zij nagaan of er discretionaire ruimte gebruikt kan worden om het knelpunt weg te nemen (65% tegen 30%).

H8, Bevindingen gemeente Utrecht | 91

Naast de handelingsperspectieven die in de vragenlijst zijn genoemd, geven verschillende professionals aan inwoners naar het wijkteam of een maatschappelijk hulpverlener te verwijzen. Een enkeling geeft aan voor de inwoner fondsen aan te schrijven, zoals het “Voorkom Erger Potje”. Tot slot zijn er een aantal professionals die bij het signaleren van een knellend mechanisme verder in gesprek gaan met de inwoner, om te kijken of er sprake is van persoonlijke omstandigheden die maken dat er misschien toch maatwerk mogelijk is. Een enkeling geeft hierbij aan te verwijzen naar regelingen bij andere afdelingen. Er wordt door professionals positief gesproken over de maatwerktafel, waar casussen kunnen worden ingebracht en waar maatwerk voor de burger wordt geleverd. Sommige professionals geven aan dat signalen meegenomen worden naar afdelingsoverstijgende overleggen. “Al enkele jaren wordt er veel geïnvesteerd in het bespreken van casussen met ketenpartners. Ook onderling bij gemeente is er een inhaalslag gemaakt zodat we collega’s beter weten te vinden en knelpunten kunnen wegnemen zonder de regelwetgeving te omzeilen. Aandacht voor de hulpvraag en maatwerk leveren staat bij ons hoog in het vaandel.” “Er wordt direct gehandeld om ervoor te zorgen dat het op de juiste plek kenbaar wordt gemaakt.