Bijlage 1 - Plan van aanpak Energie voor de stad - september 2024

4.3 Duurzame opwek Wat is de opgave? De komende jaren neemt de vraag naar stroom en warmte verder toe en tegelijkertijd willen we dat deze energie opgewekt wordt met behulp van hernieuwbare bronnen. Daarvoor zet de gemeente Amsterdam zelf ook in op de groei van zonne- en windenergie en niet fossiele warmtebronnen zoals geo- en aquathermie. De technologieën voor geo- en aquathermie moeten verder doorontwikkeld worden, voordat bepaald kan worden hoe en waar deze technologieën toegepast gaan worden. Tot 2030 werkt de gemeente aan de realisatie van 17 windturbines en voor 550MW aan zonnepanelen. Hoe en waar deze scope wordt gerealiseerd wordt onderzocht door Ruimte & Duurzaamheid. Daarbij wordt gekeken naar realisatiemogelijkheden van zonne-energie op

Tot 2030 werkt de gemeente aan de realisatie van 17 windturbines en voor 550MW aan zonnepanelen.

daken, braakliggende terreinen, gemeentelijke assets (zoals geluids­ schermen), water, maatschappelijk vastgoed en bedrijventerreinen (als onderdeel van een integrale aanpak van gebruik en opwek). Voor wind wordt onderzocht in welke gebieden windturbines het beste gerealiseerd kunnen worden. Kansrijke mogelijkheden worden als project mogelijk ondergebracht bij Energie voor de Stad. De volgende projecten zijn op dit moment in beeld: • Het bouwen van 20 solar carports (parkeerplaatsen met dak van zonnepanelen). Gemeente Amsterdam is opdrachtgever voor deze projecten. • De realisatie van zonne-energie via ‘Opwek van Energie op Rijksgronden (OER)’-projecten: het betreft hier opwek langs snelwegen. Rijkswaterstaat is opdrachtgever van deze projecten. • Zon-op-water project Buiteneiland. Gemeente Amsterdam is opdrachtgever van dit project. • Het plaatsen van 3 windturbines (10MW) in de haven. De haven is opdrachtgever van dit project.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

22

Totale investeringsomvang voor Duurzame Opwek Voor zon- en windprojecten van de gemeente wordt tot 2030 ongeveer € 300 miljoen á € 400 miljoen geïnvesteerd. De meeste investeringen worden echter gedaan door bewoners, ondernemers en bedrijven.

Wat doet Energie voor de Stad? In de tweede helft van 2024 wordt besloten of het programma “Duurzame Opwek” binnen Energie voor de Stad opgericht kan worden. Het programma draagt bij aan deze opgave: • Waar de gemeente zelf opdrachtgever is, is Energie voor de Stad eindverantwoordelijk voor de projecten. Energie voor de Stad bereidt het werk voor, besteedt projecten aan en borgt de realisatie en beheer van de objecten. • Waar een andere partij opdrachtgever is (RWS, de haven, et cetera) ondersteunt Energie voor de Stad deze partij in de uitvoering van diens projecten. Dit doen we door het participatieproces vorm te geven, lokaal eigendom in te richten en in een aantal gevallen de ruimtelijke inpassing te organiseren. • Energie voor de Stad draagt met uitvoeringskennis bij aan de verkenning naar realisatiemogelijkheden die wordt uitgevoerd door directie Ruimte & Duurzaamheid.

Voor vitale functies in de stad, zoals ziekenhuizen is leveringszekerheid van energie essentieel. OLVG West en windturbines in de haven.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

23

Met Amsterdammers samen werken aan de energietransitie

“De energietransitie kan alleen slagen als wij oog hebben voor de belangen van bewoners en ondernemers. Als gemeente streven wij daarom naar een rechtvaardige transitie. Binnen Energie voor de Stad doen wij dat door bewoners en ondernemers centraal te stellen in onze participatie aanpak.” – Bas de Jong, programmadirecteur Energie voor de Stad.

‘Hier heeft haast niemand zonnepanelen. Het klimaat is belangrijk en zou wel zonnepanelen willen, maar ik ben niet zo’n uitzoeker. Aansluiten op een warmtenet lijkt me wel wat. Ook dat gaat geld kosten. Geen idee wanneer mijn huis aan de beurt is.’ – Ester (bewoner/eigenaar, Bloemenbuurt Amsterdam-Noord uit Naar een strategie voor grondgebonden eigenaarbewoners

‘Energietransitie, zeg je? Dat is een woord waar ik echt nog nooit van heb gehoord. Ik denk niet na over de energie van morgen, ik houd me vooral bezig met de problemen van vandaag.’ – Opuku (bewoner/huurder, Amsterdam Zuid-Oost uit de verkenning ‘Rechtvaardige Energietransitie’)

‘Natuurlijk snappen we dat die doelen gehaald moeten worden, maar we willen wel weten waarom het deze peper­bus moet worden. Dan komt ‘ie ongeveer tot de reling van het balkon’. Over de plaatsing van midden­ spannings­ruimte in zijn straat. – Jos (bewoner, Apollolaan Amsterdam Zuid, AT5)

‘Uitzoeken hoe ik het beste van het gas af kan, is ingewikkeld én gedoe. Daarom ben ik lid geworden van de buurtcoöperatie MeerEnergie. MeerEnergie ontwikkelt eenwarmtenet met de restwarmte van de datacenters van het Science Park in combinatie met een buurt­warmtepomp voor zeker 5000 woningen in de Watergraafsmeer.’ – Willy (bewoner/eigenaar, Watergraafsmeer Amsterdam-Oost uit Naar een strategie voor grondgebonden eigenaarbewoners in Amsterdamse buurten)

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

24

5. Aanpak

1. Beter overzicht en meer inzicht brengen Dit doen we door te zorgen voor één totaaloverzicht en monitor van alle uitvoeringsonderdelen van de energietransitie en door overzicht over het gehele speelveld van betrokkenen.

2. Efficiënter, effectiever en proactiever werken aan de opgave

Om de noodzakelijke schaalsprong in de uitvoering mogelijk te maken, te zorgen dat we het juiste doen en de bereikbaarheid en leefbaarheid van de stad te blijven borgen, is een stevige aanpak en regie op de uitvoering nodig. De doelen van Energie voor de Stad vertalen zich in de volgende maatregelen:

Er komen steeds meer elektrische vervoersmiddelen in de stad.

Dit doen we onder andere door cruciale onderdelen bij Energie voor de Stad te plaatsen en hiervoor een vaste uitvoeringsaanpak voor uit te rollen. Deze aanpak bestaat onder andere uit professioneel projectmanagement, (project- en programma)beheersing, verantwoording en teamopbouw. Daarnaast organiseren we tegenspraak en identificeren we onbelegde rollen en vullen we deze in.

3. Meer synergie organiseren Dit doen we door binnen Energie voor de Stad voor de programma’s op cruciale onderdelen dezelfde kennis en aanpak op te stellen en te hanteren. Denk aan: uitvoeringsexpertise, participatie, inpassing van ruimtelijke onderdelen en de communicatie richting cruciale stakeholders. Ook onderzoeken we een meer gebiedsgericht aanpak voor warmte en elektra (in het kielzog van riolering) en sporen we belemmeringen op en lossen we deze gezamenlijk met onze partners op. Deze synergie kan later verbreed worden naar onderdelen buiten Energie voor de Stad.

4. Meer betrokkenheid en draagvlak organiseren Wij vertellen het eerlijke verhaal over wat we doen en hoe we dat (gaan) doen. In het project Noord/ Zuidlijn heeft dit eerder goed gewerkt en de daar opgedane lessen nemen wij mee in onze aanpak. We doen dit door verbinding te leggen met grote en kleinere stakeholders die samen met ons werken aan de uitvoering van de energietransitie. Zowel 1-op-1 als tijdens ons Energiecafé, te organiseren symposia, leiderschapstafels, kennisbijeenkomsten, studiebijeenkomsten et cetera. Daarnaast is participatie, met een duidelijke focus op waar ruimte zit voor bewoners en andere belanghebbenden om mee te denken en doen, een essentieel onderdeel van onze aanpak.

5. Beter organiseren randvoorwaarden voor slagkracht in de uitvoeringsorganisatie Met duidelijke uitvoeringskaders en werkwijzen en voldoende kennis, capaciteit, middelen en mandaat. Dit doen we door een meerjarig investeringen beeld op te stellen, mandaten stevig in te richten, sterke focus te hebben op strategisch capaciteitsmanagement en kennisdeling binnen de Gemeente te vergroten. In de volgende paragrafen worden de belangrijkste maatregelen nader toegelicht. Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

25

5.1 Beter overzicht en meer inzicht brengen Er is behoefte aan overzicht over de voortgang van de energietransitie opgave als geheel, maar ook op het complexe speelveld met alle interne en externe stakeholders. Alleen zo weten we wat er speelt, wat goed en minder goed werkt en waar inzet het meest effectief is, zodat er op het juiste niveau bijgestuurd kan worden wanneer dat nodig is.

gebied van energiegebruik, energie-infrastructuur en de productie van hernieuwbare energie. Ook wordt gerapporteerd over de behaalde vermindering van CO2-uitstoot door energiegebruik in de stad. Met de monitor leggen we de basis voor bestuur en raad om te kunnen sturen op de voortgang van het geheel. Om dit nog meer te faciliteren, wordt gewerkt aan een actueel dashboard dat actuele sturingsinformatie laat zien.

Meerjaren begroting energietransitie In 2024 wordt een meerjaren begroting opgesteld voor de investerings- en exploitatiekosten die de komende 15-20 jaar worden gemaakt door onszelf en onze partners.

Speelveld begrijpen Impact realiseren op de energietransitie is in hoge mate afhankelijk van het samenspel van diverse stakeholders; binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. Op project-, portfolio en organisatieniveau bestaan allerlei relaties, afhankelijkheden en belangen. Het is de uitdaging dit veld te overzien, de verschillende belangen van de uiteenlopende partijen te begrijpen en hier zorgvuldig en slim in te acteren. Daarvoor werken wij onder andere met een uitgebreid stakeholderoverzicht- en analyse, bouwen wij aan lange termijn relaties en voeren wij open het gesprek met onze stakeholders. Zo organiseren en bouwen wij aan het netwerk rondom de energietransitie.

Leveren totaaloverzicht en Monitor Uitvoering Energietransitie Wij maken een totaaloverzicht van de voortgang van de uitvoering van de energietransitie, ook van de uitvoeringsactiviteiten waar de organisatie zelf niet voor aan het roer staat. We rapporteren hier jaarlijks over, middels de Monitor Uitvoering Energietransitie. De monitor wordt opgesteld in samenspraak met de andere directies die werken aan de uitvoering van onderdelen van de energietransitie. Dit geeft inzicht in het uitvoeren van de energietransitie op het

5.2 Effectiever, efficiënter en proactiever werken Er is veel geld en capaciteit nodig om deze opgave tot een goed einde te brengen. Daarom is slimme inzet van mensen en middelen cruciaal voor een kosteneffectieve uitvoering. De transitie vraagt om een proactieve houding waarbij nieuwe onbelegde rollen en taken voortvarend worden opgepakt en projecten en programma’s goed gemanaged.

Versterken aanpak programma’s op basis van uitvoeringskennis

Wij maken een totaaloverzicht van de voortgang van de uitvoering van de energie­ transitie, ook van de activiteiten waar de organisatie zelf niet voor aan het roer staat.

Vanwege de grote hoeveelheid werk en scope in de openbare ruimte, waarvoor uitvoeringskennis en -competenties cruciaal zijn, is Energie voor de Stad geplaatst binnen de Uitvoeringsorganisatie Infrastructuur & Energie (hierna UI&E) waar deze kennis beschikbaar is. De uitvoeringsprogramma’s zijn direct onder de paraplu van Energie voor de Stad geplaatst om de uitvoeringskennis van UI&E op gebied van complexe vraagstukken hier optimaal op in te kunnen zetten. De programma’s volgen een aanpak die mede is gebaseerd op de lessen van de Noord-Zuidlijn en conform de Regeling Grote Projecten. Tevens wordt gebruik gemaakt van uitvoeringsgerichte modellen als het Integraal Projectmanagement (IPM) model om project- en programmateams in te richten. Dit model is reeds veelvuldig succesvol ingezet door andere uitvoeringsorganisaties als het Ingenieursbureau, ProRail en Rijkswaterstaat. Concreet betekent het dat de programma’s hun beheersing stevig inrichten met risicomanagement, planningen en kostenbewaking. Daarnaast wordt voor vergelijkbare projecten binnen de programma’s

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

26

gewerkt met vaste aanpakken voor kwaliteitsborging, inkoop, projectmanagement, projectbeheersing, en dergelijke. • We richten projectteams zo in dat zij meerdere vergelijkbare projecten op kunnen pakken. Zo raken teamleden beter op elkaar ingespeeld en heeft de organisatie het grootste lerend vermogen.

Professionele (project & programma-) beheersing We richten de programmabeheersing van de programma’s van Energie voor de Stad professioneel in. Dit doen we als volgt: • Risicomanagement: er wordt een risicomanagementcyclus ingericht op het niveau van Energie voor de Stad, van de onderliggende programma’s en van de gehele keten voor de uitvoering van de energietransitie. Risico’s worden op verschillende niveaus geïnventariseerd en gekwalificeerd; op projectniveau, op programmaniveau, op Energie voor de Stad niveau en op het niveau van de Amsterdamse energietransitie.

•

We formuleren beheersmaatregelen en voeren deze uit. Periodiek monitoren en evalueren we de risico’s en sturen we waar nodig bij. Planningsmanagement: per programma bouwen we een planning op waarin per project de activiteiten goed zijn uitgewerkt, de afhankelijkheden zichtbaar zijn gemaakt en waarin risico’s zijn geplot. Hiervoor gebruiken we bewezen systemen en werkwijzen (onder andere Primavera). Op Energie voor de Stad-niveau worden de planningen geanalyseerd en zoeken we optimalisaties en integraliteit van de opgaven. Kosten- en financieel management: Wij volgen de vaste werkwijze van directie UI&E voor het begroten van activiteiten en bewaken van kosten.

Inrichten verantwoording en rapportage Wij rapporteren als Energie voor de Stad naar het bestuur over de aanpak en voortgang op de organisatiedoelen. Dit Plan van aanpak geldt na oplevering als startdocument voor het rapportageproces, conform de Regeling Grote Projecten. Vervolgens rapporteren wij twee keer per jaar met expliciete aandacht voor risico’s, dwarskijken en verantwoording op financiën en voortgang. De eerste integrale halfjaarrapportage is eind Q3 2024 beoogd. Daarnaast stellen wij een kernachtige maandrapportage op om opdrachtgevers en betrokken directies blijvend te informeren over de voortgang van Energie voor de Stad en de onderliggende programma’s. De programmadirecteur Energie voor de Stad is verantwoordelijk voor de uitvoering van de in het Plan van aanpak verwoorde aanpak. De directeur UI&E is hiërarchisch leidinggevende van de programmadirecteur Energie voor de Stad. Door rapportages en – waar nodig – besluitvorming in het directieteam van UI&E te behandelen, borgen wij dat de kwaliteit en het proces aan de gewenste standaard blijft voldoen.

Uitvoeringsgerichte teamopbouw Er wordt zoveel mogelijk toegewerkt naar een vaste teamopbouw van de project- en programmateams, waarbij teams waar mogelijk meerdere vergelijkbare projecten oppakken. Het IPM-model is hiervoor het uitgangspunt, tenzij dit niet passend is voor specifieke onderdelen. Dit sluit ook goed aan bij de aanpak van het Ingenieurs­ bureau en het Projectmanagementbureau waardoor kennisdeling, capaciteitsinzet en schaalvergroting van de uitvoering van de energietransitie wordt vereenvoudigt. Het functiehuis van UI&E, waar Energie voor de Stad onderdeel van is, wordt hierop ingericht. Kennisdeling en training is een belangrijk onderdeel van de werkwijze. Daarnaast wordt er veel aandacht besteed aan teambuilding en kennisontwikkeling in de teams.

Organiseren voldoende tegenspraak Voor een effectieve organisatie zonder tunnelvisie is ‘een blik van buiten’ noodzakelijk, zo blijkt ook uit de lessen van de Noord/Zuidlijn. Dat betekent dat er voldoende tegenspraak moet worden georganiseerd. Dit doen we onder andere met de inzet van het in 2024 ingestelde Commissariaat Fysiek Domein. Zij kijkt op strategisch niveau kritisch mee met de ontwikkelingen in de energietransitie in Amsterdam en in Nederland. Aanvullend op het commissariaat zijn we voornemens een Adviesraad in te stellen die zich richt op de programmatische aanpak van Energie voor de Stad en adviseert over diverse ontwikkelopgaven. Daarnaast zetten wij waar gewenst het Bureau LetOp in. Zij adviseert bij de keuze van de juiste vorm van tegenspraak en kan ondersteunen bij het organiseren van dwarskijk­ sessies en projectchecks of eventueel een Gateway Review.

De individuele programma’s richten ook hun eigen verantwoording richting Energie voor de Stad in: zij schrijven een programmaplan en leggen hierover verantwoording af aan Energie voor de Stad en de betrokken stuurgroepen middels een kwartaalrapportage en via de Management Dialogen (zie toelichting in hoofdstuk 6.5.). Nieuw onderstation op strandeiland waar 8.000 woningen en bijbehorende stedelijk voorzieningen worden gebouwd. Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

27

Invullen van nieuwe of nog onbelegde rollen De transitie gaat gepaard met nieuwe (wettelijke) rollen en taken. Daar waar processen stagneren, omdat taken of rollen onbelegd zijn, stappen wij in met onze (gemeentelijke) partners. Een voorbeeld hiervan is het concessiebeheer van warmteconcessies en de eventuele inrichting van een warmtebedrijf. Wij blijven analyseren of andere nieuwe of onbelegde rollen ingevuld moeten worden. Dit doen we samen met de andere directies.

5.3 Meer synergie organiseren Impact op de opgave is sterk afhankelijk van de samenhang en het samenspel tussen de verschillende onderdelen. Energie voor de Stad richt zich op het verbeteren van de synergie tussen de diverse opgaves. Waar mogelijk en nuttig zullen kansen voor synergievoordelen geadresseerd worden.

Eén organisatie Energie voor de Stad Door de verschillende onderdelen in één organisatie onder te brengen, wordt het mogelijk afstemming tussen de dossiers voor warmte, elektra en duurzame opwek te versterken. Zo kunnen kennis, informatie en lessen over aanpak en uitvoering gemakkelijker worden gedeeld en kunnen we bijsturen op het geheel. Bovendien bundelen we zo de krachten: samen staan we sterker, zijn we wendbaar en kunnen we een groter belang dienen. Communicatie en afstemming met onze stakeholders kunnen we efficiënter inrichten en stroomlijnen op meerdere opgaven.

Verbreden van de expertise Binnen de gemeente worden vele fysieke projecten uitgevoerd die alleen een of meerdere onderdelen van de energietransitie in zich

hebben. Om de doelen te halen zijn al deze projecten van groot belang. Energie voor de Stad moet de juiste uitgangspunten en uitvoeringskaders stellen en meegeven aan andere projecten om de slagkracht van de gehele gemeente maximaal in te zetten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de projecten die bij Grond & Ontwikkeling en het Ingenieursbureau plaats vinden.

Gebiedsgerichte aanpak warmte en elektra De honderden projecten voor elektra, warmte, isolatie en duurzame opwek zorgen voor veel hinder in de stad en vinden vaak in dezelfde straten en huizen plaats. Eén op de drie straten moet open en vaak voor meerdere opgaven. Dit vraagt om een slimme en geïntegreerde aanpak, waarbij waar het kan werk met werk gecombineerd wordt en waar opgaven qua fasering onderling op elkaar afgestemd worden. Daarom bezien wij de werkzaamheden voor warmte en elektra zoveel mogelijk integraal. Dit doen wij samen met de belangrijkste stake­ holders, zowel binnen als buiten de gemeente. Stadsregie is hier leidend in. Om faalkosten te voorkomen en straten waar mogelijk maar één keer open te maken, zoeken we voor de warmtenetten aansluiting bij de programmering van rioleringswerkzaamheden (dit wordt uitgevoerd door Waternet). Dit is handig, omdat warmtenetten veel ruimte in de ondergrond vragen en even diep liggen als het riool. De programma’s voor warmte moeten hiervoor eerst een goede planning hebben. Door de huidige ontwikkelingen in het warmtedossier is daar nu nog beperkt zicht op, maar om in de tussenliggende periode toch slimme keuzes te maken, werken we aan kansen om de warmtetransitie verder te brengen. Programma’s CWA en WBB en het team Reserveren en Programmeren van uitvoeringsregie pakken dit samen op.

De programmering van werkzaamheden binnen Energie voor de Stad heeft een belangrijke raakvlak met het werk van Stadsregie en Regie Ondergrond, waar veelvuldig mee wordt afgestemd. Energie voor de Stad is vertegenwoordigd in de verschillende gremia van het stedelijk coördinatenstelsel zoals het Directeurenoverleg Openbare Ruimte, de Programmeertafel en de Werkgroep Stedelijke Programmering.

De vraag naar elektra stijgt ook omdat er meer laadpunten nodig zijn voor het groeiende aantal elektrische auto’s.

Oplossen van belemmeringen en benutten van kansen Wij sporen in samenwerking met onze partners directieoverstijgende kansen en belemmeringen op die de uitvoering van de energietransitie in de weg staan. Met betrokkenen worden interventies en handelings­ perspectieven bedacht en uitgevoerd. In samenwerking met de directie Parkeren wordt bijvoorbeeld gezocht naar locaties voor extra oplaadpunten voor auto’s in garages van de gemeente. En samen met Ruimte & Duurzaamheid en Verkeer & Openbare Ruimte wordt gezocht naar mogelijkheden voor het opwekken van zonne-energie middels energieleverende geluidsschermen, om zo effectief stroom te generen in de beperkt beschikbare ruimte.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

28

5.4 Meer betrokkenheid en draagvlak organiseren Een aanzienlijk deel van de uitvoering en investeringen in het energiesysteem liggen bij marktpartijen en bij de bewoners, gebouweigenaren en bedrijven in de stad. En ook daar waar de gemeente zelf uitvoerend is, is draagvlak van de omgeving noodzakelijk. De gemeente heeft daarom vaak een verbindende rol.

Samenwerken met onze partners Samenwerking met Amsterdammers, ondernemers en andere belanghebbenden betekent dat er bereidheid moet zijn om andere perspectieven te begrijpen en te zoeken naar oplossingen die uitvoerbaar zijn voor alle partijen. Dit betekent dat wij partijen samenbrengen en dat wij helpen om partijen nader tot elkaar te laten komen. Onze samenwerkingsgerichte werkwijze is geborgd in de aanpak van onze programma’s en projecten, in onze werkcultuur en door strategisch omgevingsmanagement centraal in de organisatie te organiseren. Met de Aanpak Omgevingsmanagement geven we een duidelijk kader aan de programma’s van Energie voor de Stad. In paragraaf 6.4 zijn de belangrijkste interne en externe stakeholders genoemd.

Strategische communicatie

Participatie opzetten en uitvoeren

We streven naar maximale samenwerking binnen de verschillende programma’s van Energie voor de Stad en daarbuiten. Hiervoor is passende communicatie voor iedere fase van de uitvoering nodig.

De bewoners zijn de grootste en belangrijkste doelgroep. Zij kunnen het werk vertragen én versnellen. Ervaring leert dat veel bewoners en stakeholders actief mee willen praten, denken én doen. Mensen willen niet alleen goed op de hoogte zijn, maar ook dat hun belangen goed in beeld zijn en dat zij zeggenschap en eigenaarschap hebben. Daarom zoeken wij actief contact en samenwerking met de Amsterdammer en richten wij participatie in, conform het participatie­ beleidskader dat de gemeente Amsterdam hiervoor heeft opgesteld en de participatie­verordening die op stedelijk niveau wordt gemaakt en onderdeel is van de implementatie van de omgevingswet.

Dit doen wij door verbinding te leggen met onze kleine en grote stakeholders, bijvoorbeeld door een nieuwsbrief te verspreiden en drie keer per jaar het Energiecafé te organiseren. Zo delen wij kennis en leggen wij verbinding met ons hele netwerk. Daarnaast organiseren we en nemen we deel aan symposia, leiderschapstafels, kennisbijeenkomsten en studiebijeenkomsten. Voor de programma’s van Energie voor de Stad organiseren we de woordvoering centraal. Zo investeren we in mediarelaties en borgen we dat persvragen en issues integraal worden benaderd. We gebruiken Energie voor de Stad of de onderliggende programma’s niet als extern merk naar bewoners en ondernemers, maar zijn onderdeel van de gemeente Amsterdam. Voor de energietransitie als geheel ontwikkelen wij het integrale verhaal over de uitvoering en ontwikkelen we kaders voor communicatie van de losse onderdelen en programma’s. Vertrouwen en maatschappelijk draagvlak zijn cruciaal voor deze opgave. Wij managen verwachtingen proactief over aanpak, impact en tijdsduur realistisch en communiceren en rapporteren hier begrijpelijk, toegankelijk en betrouwbaar over.

Onder participatie verstaan we bewonersparticipatie, stakeholder­ participatie (participatie van onze samenwerkingspartners) en overheidsparticipatie (met coöperaties en bewonersinitiatieven). Bewonersparticipatie heeft hierbij onze grootste focus.

5.5 Organiseren randvoor­ waarden voor slagkracht De energietransitie vraagt om een organisatie die doortastend en snel kan reageren op nieuwe ontwikkelingen. Hiervoor zijn goede randvoorwaarden nodig als duidelijke kaders en werkwijzen en voldoende kennis, capaciteit, middelen en mandaat.

Borgen van langjarige dekking Het is van belang om als overheid een betrouwbare partner te zijn voor bewoners en ondernemers en langjarige zekerheid te bieden voor de plannen en investeringen van de overheid. Zeker gezien de grote investeringen van onze partners en particulieren. Daarom worden voor de energietransitie als geheel (zowel Ruimte & Duurzaam­heid (beleid) als Energie voor de Stad (uitvoering)) middelen aangevraagd via de gemeentelijke begrotingscyclus. Zo is ook de samenhang tussen de onderdelen beter te borgen, kan beter op scenario’s worden gestuurd en kunnen de middelen zo het meest effectief worden ingezet.

Inrichten organisatie met juiste mandaten en bevoegdheden De tien lessen van de Noord/Zuidlijn vormen hiervoor ons uitgangs­ punt. Wij creëren een duidelijke, eenduidige en daadkrachtige governance, waarbij het opdrachtgeverschap op het juiste niveau is belegd, sturingslijnen eenduidig en kort zijn en er een directe lijn is met het bestuur.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

29

Implementeren van organisatiemanagement Wij richten de organisatie professioneel en inclusief in, met oog op de toekomst. Wij volgen hiervoor het beleid van gemeente Amsterdam en focussen ons op de volgende activiteiten: • Strategisch capaciteitsmanagement – door de doorlooptijd van de transitie en de krapte op de arbeidsmarkt is het borgen van kennis en expertise cruciaal. Waar mogelijk werken wij met vaste mensen en maken we zoveel mogelijk gebruik van bestaande capaciteit in directies als het Ingenieursbureau, het Project­ management Bureau en Bureau Interim Advies. Wij werken met ontwikkelpaden en trainingen om mensen langere tijd te kunnen binden en wij ontwikkelen een instrument voor strategisch capaciteit management. Wij betrekken de in het vorige punt genoemde directies om goed aan te sluiten bij de bestaande regelingen en processen van die organisaties. • Kennismanagement – op basis van de kennis- en innovatieagenda Energie voor de Stad wordt bepaald op welke onderdelen Energie voor de Stad kennis ontwikkelt, ontsluit en vastlegt en waar elders al voldoende kennis in huis is.

In elk geval ontwikkelen wij kennis op gebied van juridische expertise voor de uitvoering van de energietransitie, warmteconcessies, uitvoeringsinnovaties bij warmte en elektra, de aanpak van de uitvoering van de energie­ transitie vanuit geleerde lessen in participatie en op de inhoud van onze opgaven. Kennisdeling wordt georganiseerd via de projectteams, ontbijtsessies, kennissessies en podcasts. Waar elders al kennis wordt ontwikkeld, sluiten wij aan of nodigen we hen uit om inspiratie op te doen. • Kennis & Innovatie – het realiseren van de Amsterdamse energie­ transitie vraagt om andere werkwijzen en betere oplossingen, processen en samenwerkingsvormen. Om doorloop­tijden te verkorten, om kosten te verlagen en om de impact van de verbouwing in de stad op diverse belanghebbenden te beperken. Om ons heen, bij stedelijke partners, bij andere gemeenten en overheden, bij bedrijven en ondernemers en bij wetenschap- en kennisinstellingen werken duizenden bevlogen professionals aan (nieuwe) oplossingen om de energietransitie uit te kunnen voeren. Op basis van de kennis- en innovatieagenda Energie voor de Stad (2025-2030) wordt aangegeven op welke onderdelen Energie voor de Stad kennis moet ontwikkelen en behouden, en waar

•

kennis voor uit de markt kan worden gehaald en kan worden samengewerkt met onze partners. In de lopende uitvoerings­ projecten worden innovaties ingezet en opgeschaald om bij te dragen aan het wegnemen van belemmeringen in de Amsterdamse opgave. In elk geval ontwikkelen wij kennis op het gebied van het wegnemen van de bestaande belemmeringen in de hele energieketen, die zowel de elektriciteits-, warmte-, gas-, water- en data-infrastructuur raken. Er wordt ingezet op samenwerking met kennisinstituten, andere wijze van werken, versterking van de technische en juridische expertise voor de uitvoering van de energietransitie. Dit kan de ontwikkeling of opschaling van een technische oplossing betreffen, een nieuwe publiek-private (lokale) governance rondom een energiesysteem, een nieuw financieringsarrangement voor het realiseren van warmtenetten, een wedstrijd met Amsterdammers om energie te besparen, of een substantiële verbetering en versnelling van vergunnings­ processen. Hiernaast organiseren we binnen Energie voor de Stad kennisdeling via de projectteams, ontbijtsessies, kennissessies, podcasts, praktijkdagen en een permanente dialoog met de markt. Informatiemanagement/document control – Toegang en vastlegging van de juiste informatie is voor onze organisatie van cruciaal belang.

Hiervoor is een sharepoint ingericht en leggen we (op de achtergrond) alle informatie vast in het document­ management­systeem JOIN om te voldoen aan de archiefwet. Per programma is capaciteit beschikbaar voor een informatiemanager. Op het niveau van Energie voor de Stad zetten we in op eenduidige en vergelijkbare data en gegevens.

Wij richten de organisatie professioneel en inclusief in, met oog op de toekomst.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

30

Met partners samen werken aan de warmtetransitie

‘Het is belangrijk om bewoners met een gedeelde communicatie­ strategie voldoende te betrekken, hen een duidelijk aanbod te doen en het niet mooier te maken dan het is.’ – Marike Bonhof, financieel bestuurder Ymere (woning­corporatie)

‘De corporaties hebben meerdere grote duurzaamheids­opgaven, zoals de isolatieopgave, werken met circulaire materialen en zorgen dat woningen klimaatbestendig zijn. We geloven nog steeds in de samenwerking en stads­verwarming met name in hoogbouw. We zullen betaalbaar­heid voor onze bewoners voorop blijven zetten.’ – Anne-Jo Visser, directeur AFWC

‘Om betaalbaarheid voor bewoners te kunnen garanderen, is financiële zekerheid voor alle investerende partijen nodig. Dit vraagt om een passende risicoverdeling. De gemeente mag hierin meer haar regierol pakken.’ – Michiel Houwing, directeur Sales Vattenfall (energieleverancier)

“De uitrol van warmtenetten moet lokaal worden opgelost. We moeten ervoor zorgen dat bewoners niet de dupe worden van de problemen die zich nu daarbij voordoen.” – Rob Jetten, demissionair minister Klimaat en Energie, AT5 10 april 2024.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

31

6. Organisatie De uitvoering van de energietransitie in Amsterdam vraagt om een slagvaardige, professionele, ontwikkel­gerichte en wendbare regie- en uitvoeringsorganisatie. De organisatie heeft baat bij een effectieve governance, die een doelgerichte uitvoering waarborgt en waarin langdurige samen­ werking tussen betrokken gemeentelijke directies, gelieerde partijen, partners en belang­hebbenden binnen en buiten de stad wordt gefaciliteerd. In hoofdstuk 3 is reeds toegelicht dat de organisatie Energie voor de Stad bestaat uit programma’s voor elektra, warmte en duurzame opwek, uitvoerings­ regie en uitvoeringsstrategie. In dit hoofdstuk wordt toegelicht hoe deze onderdelen onderling samenhangen en samenwerken.

6.1 Organisatorische taken Op een aantal taken wordt door Energie van de Stad gebruik gemaakt van de staffuncties van UI&E: HRM, facilitair, ICT, dienst informatie­ voorziening, kwaliteit, organisatie & strategie, juridische zaken (op gebied van organisatie en inkoop), projectbeheersing en inkoop. Tevens is er een raakvlak met de stafdiensten communicatie en omgevingsmanagement.

De uitvoering van de energie­ transitie in Amsterdam vraagt om een slagvaardige, professionele, ontwikkelgerichte en wendbare regie- en uitvoeringsorganisatie.

Aardgasvrij wonen betekent elektrisch koken.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

32

6.2 Coördinatie en samenwerking

Tabel 2: Betrokken directies

De vele betrokken directies, partners, gelieerde partijen en andere stakeholders vragen om een duidelijke coördinatie van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Eerst wordt de gemeentelijke context geschetst en vervolgens wordt ingegaan op de samenwerking met externen.

Stedelijke directie

Betrokkenheid/belang

Directie Economische Zaken en Cultuur

Werkt aan een sterke economie die internationaal concurrerend is en welvaart en werkgelegenheid creëert.

Directie Grond & Ontwikkeling

Geeft vorm aan de groei en ontwikkeling van de stad, maakt hiervoor o.a. gemeentelijke grond bouwrijp en managet ruimtelijke projecten. Initieert o.a. (collectieve) warmteprojecten

Gemeentelijke partners

Directie Juridische Zaken

Ziet op juridisch gebied toe op de kwaliteit van het handelen van B&W, raad en ambtelijke top.

Directie Middelen en Control

Stelt kaders op gebied van financiën, risicomanagement, deelnemingen en inkoop en heeft control op de besluitvorming en uitvoering en de onafhankelijke controle op de processen.

Directie Ruimte & Duurzaamheid

Verantwoordelijk voor het inrichten van de (schaarse) ruimte en voor het waarborgen van de kwaliteit en de duurzame ontwikkeling van Amsterdam. De directie ontwikkelt hiervoor beleidskaders.

Directie Vastgoed

Huisvest maatschappelijke organisaties, (her)ontwikkelt vastgoed en verduurzaamt gemeentelijk vastgoed.

Directie Verkeer & Openbare Ruimte

Verantwoordelijk voor de bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en aantrekkelijkheid van de stad. Doet planvorming, realisatie en beheer van de boven- en ondergrondse infrastructuur. Ambitie hierbij is integrale programmering en uitvoering.

Directie Wonen

Verantwoordelijk voor een toekomstbestendige en betaalbare woningvoorraad. Voert hiervoor onder andere het Isolatieoffensief uit.

Ingenieursbureau

Voert projecten uit in de inrichting en infrastructuur. Voor de fysieke operatie is het IB zowel stadingenieur als lead buyer richting marktpartijen. Levert tevens veel vakmensen aan de energietransitie.

Projectmanagementbureau en Bureau Interim en Advies

Levert vakmensen op gebied van project-, programma- en procesmanagement in de stad, strategie en veranderkunde.

Stadsdelen en stadsgebied Weesp

Zijn primair gericht op de uitvoering van het stedelijk beleid en als gebiedsmakelaars aanspreekpunt voor bewoners, ondernemers en instellingen en spelen zo een rol bij de uitvoering van energieprojecten.

Er zijn veel directies betrokken bij de opgave van de energietransitie, ieder met een ander doel en belang. Het overzicht hiervan is opgenomen in tabel 2. Deze doelen en belangen komen samen bij de Stedelijk Directeur Ruimte & Economie. De Stedelijk Directeur kan – als ambtelijk opdrachtgever van onze organisatie – richting geven aan de (soms tegenstrijdige) belangen van al onze interne stakeholders.

Externe partners Per opgave (warmte, elektra en duurzame opwek) zijn er andere overheden, gelieerde partijen en partners betrokken. Dit betekent dat de coördinatie met al deze partijen per opgave anders is. Op het niveau van Energie voor de Stad wordt strategische afstemming met de belangrijkste stakeholders en partners vormgegeven via team Uitvoeringsstrategie, de coördinator Stakeholdermanagement (van Uitvoeringsregie) en de programmadirecteur Energie voor de Stad. Op de volgende pagina staat de tabel met belangrijkste stakeholders. Komende periode wordt tevens door Energie van de Stad verder uitgewerkt welk strategisch overleg op directie of bestuurlijke niveau wenselijk en noodzakelijk is om de opgaven goed met elkaar te verbinden en daarmee de uitvoering van de energietransitie als geheel verder te brengen.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

33

Overlegstructuur met externen Op strategisch niveau vindt overleg plaats met onze strategische partners. Daarnaast is op programmaniveau per programma een strategisch overleg ingericht waarin besluitvorming plaatsvindt met onze belangrijkste partners op die opgave: • Taskforce Congestie Amsterdam (voor Eva) – hierin zitten naast de gemeente ook Liander, Tennet en Port of Amsterdam aanwezig zijn. • Bestuurlijk overleg Netcongestie – hieraan nemen Gemeente Amsterdam, Liander, TenneT en Port of Amsterdam op bestuurlijk niveau deel. • Bestuurlijk overleg Warm Amsterdam – hierin zitten naast de gemeente ook Vattenfall, de AFWC, de woningcorporaties en Westpoort Warmte en mogelijk nog andere ketenpartners. • Stuurgroep Warm Amsterdam – hierin zitten naast de gemeente ook Vattenfall, de woning­corporaties en Westpoort Warmte. Efficiënte sturing op de programma’s is onderdeel van de ontwikkeling van Energie voor de Stad en wordt waar en wanneer nodig aangepast aan de behoeften.

Tabel 3: Belangrijkste stakeholders

Stedelijke directie

Betrokkenheid/belang

Afval Energie Bedrijf (AEB)

Warmteleverancier (restwarmte)

Bewoners

Participatie

Energiebedrijven (onder andere Vattenfall en Eteck)

Leverancier warmte

Energiecoöperaties

Ontwikkelaar en beheerder van hernieuwbare energie, participatie

Havenbedrijf Port of Amsterdam

Verduurzamen haven en industrie

Liander

Netbeheerder

Omgevingsdienst (ODNZKG)

Vergunningverlener & Toezicht

Ontwikkelaars en beleggers

Investeren in duurzame leefomgeving

Provincie Noord-Holland

Bevoegd gezag, provinciaal beleid (RES), subsidieverstrekker

Regiogemeenten

Partner voor onder andere warmteopgave en regionaal beleid

Rijk

Wetgeving en nationaal beleid, subsidieverstrekker

Tennet

Netbeheerder

Waternet (waterschap Amstel, Gooi en Vecht en gemeente Amsterdam)

Programmering vd riolering en duurzame opwek (aquathermie)

Westpoort Warmte (WPW) (Vattenfall en gemeente Amsterdam)

Leverancier Stadswarmte

Woningcoöperaties

Implementatie duurzame warmtesystemen

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

34

6.3 Leren, ontwikkelen en tegenspraak We voeren maatregelen uit, evalueren en toetsen deze aan de organisatiedoelen, we leren, verbeteren, stellen de maatregelen bij en voeren ze uit. Het continu leren en adaptief werken, is onderdeel van de aanpak van de gehele organisatie. De programma’s en projecten richten zich primair op het uitvoeren en evalueren van de maatregelen en de Directie op het toetsen aan doelen en het bijsturen. Maatregelen en projecten worden bijgesteld, als de opgave daar om vraagt. Onderdeel van continu leren en verbeteren, is het organiseren van verschillende manieren tegenspraak en ‘een blik van buiten’. Dit doen we onder andere op de volgende manieren: • Met de inzet van het in 2024 ingestelde Commissariaat Fysiek Domein die op strategisch niveau kritisch meekijkt met de ontwikkelingen rond de energietransitie in Amsterdam en in Nederland en met de aanpak die de gemeente (onder andere via Energie voor de Stad) kiest en die het Bestuur en de ambtelijke organisatie hierover adviseert. • Aanvullend op het commissariaat wordt een Adviesraad ingesteld die zich meer richt op de programmamatige aanpak van Energie voor de Stad zelf. • Inzet van het Bureau LetOp voor onder andere Dwarskijksessies, projectchecks en Gate Reviews.

Binnen Energie voor de Stad borgen we ook constructief-kritische denkkracht, met onder andere de volgende maatregelen: • In de organisatie Energie voor de Stad is op strategisch niveau het team Uitvoeringsstrategie ingericht. Zij geeft het MT gevraagd en ongevraagd advies over de koers op langere termijn. • Ieder programma en ieder onderdeel van uitvoeringsregie wordt zeswekelijks besproken in een Management Dialoog. Via deze meeting worden knelpunten gesignaleerd en tevens hulpvragen gesteld. Waar nodig kan besloten worden om bij te sturen.

•

•

Periodiek laten uitvoeren van (externe) gatereviews, audits en evaluaties, om zo onze procedures te toetsen en daarmee de plan do check act cyclus te verbeteren. Hiervoor wordt dit jaar een auditstrategie opgezet. Door middel van periodiek terug- en vooruitblikken in heidagen of doelen wel gehaald worden, inzet wel de meest effectieve is en of bijsturing nodig is.

6.4 Beheersen van risico’s Risicomanagement binnen Energie voor de stad is gericht op het beheersen van de risico’s waar we als organisatie invloed op hebben, maar ook het inventariseren en agenderen van risico’s die bij de rest van de uitvoering van de energietransitie spelen. De risico’s die wij inventariseren voor anderen worden via uitvoeringsregie bij de juiste risico-eigenaar belegd. De ongewenste topgebeurtenis die voor Energie voor de Stad is geformuleerd, is dat zij haar beloftes niet waarmaakt ten aanzien van (het versnellen van) de uitvoering van de Energietransitie. Breder gezien is deze ook te vertalen naar het niveau van de gemeente Amsterdam, namelijk dat de gemeente haar beloftes niet waarmaakt ten aanzien van de uitvoering van alle onderdelen van de energie­ transitie. In de halfjaarlijkse integrale voortgangsrapportage wordt gerapporteerd over de actuele toprisico’s en bijbehorende beheersmaatregelen. Energie voor de Stad is een organisatie in opbouw. In deze fase spelen met name risico’s als onvoldoende middelen, onvoldoende expertise en kennis, kaders die nog niet beschikbaar zijn en het ontbreken van een heldere governance. Het werken aan deze randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering – en tijdig signaleren en escaleren wanneer dit niet lukt – zijn onderdeel van de aanpak van Energie voor de Stad en daarmee van risicomanagement.

Tegelijkertijd blijft het toprisico reëel: kunnen we onze beloftes waarmaken. Gezien de complexiteit van de opgave, de ontwikkeling van nieuwe wet- en regelgeving, en de afhankelijkheid van anderen, is het onzeker of onze activiteiten leiden tot de resultaten die we verwachten. Ook wanneer wij doen wat we plannen, zijn we afhankelijk van het succes van anderen. En ook met de goede intenties kunnen we, terugkijkend, verkeerde keuzes maken. Omgaan met veranderingen en nieuwe inzichten hoort dus bij een dergelijke transitieopgave. Andere risico’s waar we in deze fase beheersmaatregelen op organiseren zijn: te weinig focus binnen de verschillende deel­ opgaven, onvoldoende zichtbaarheid van hetgeen Energie voor de Stad bereikt, en te veel opgaan in de complexiteit van de opgave. In de halfjaarlijkse integrale voortgangsrapportage wordt gerapporteerd over de actuele toprisico’s en bijbehorende beheersmaatregelen.

Het continu leren en adaptief werken, is onderdeel van de aanpak van de gehele organisatie. Onderdeel hiervan is het organiseren van tegen­ spraak en ‘een blik van buiten’.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

35

7. Bouwen aan een slagvaardige organisatie De voortgang van de energietransitie is afhankelijk van heel wat externe factoren, waaronder de samenwerking met en de uitvoering door partners en het beschikbaar zijn van het juridisch instrumentarium. Waar de gemeente direct zelf invloed op heeft, is de organisatie die zij neerzet voor haar eigen taken. Met een ambitieuze en competente organisatie vergroten we onze impact op de opgave.

7.1 Succesfactoren voor Energie voor de Stad De energieopgave behoeft een stabiele, ontwikkelingsgerichte en adaptieve uitvoeringsorganisatie, met een sterk lerend, presterend en samenwerkend vermogen. 1. Stabiliteit. De energietransitie strekt zich uit over tientallen jaren. Dit betekent dat ook de organisatie gebaat is bij continuïteit. Door kennis en ervaring op te bouwen en te bewaken, en talent voor langere tijd te binden vergroten we het lerend vermogen en wordt het mogelijk projecten steeds effectiever uit te voeren. De energie­ transitie behelst namelijk niet één groot project, maar vele honderden. Dit biedt een enorm verbeter- en optimalisatiepotentieel.

2. Ontwikkelingsgericht en adaptief. Er is continu aandacht nodig voor de organisatiedoelen en die van de energietransitie als geheel. De energietransitie is volop in beweging. Wetgeving, organisaties en markt passen zich aan de nieuwe opgaven aan. Om te kunnen blijven sturen op de doelen, is flexibiliteit nodig en oog voor ontwikkelingen die invloed hebben op de opgave. Hiervoor is een organisatie nodig met een groot lerend vermogen en met goede mogelijkheden om zichzelf aan te passen aan nieuwe werkelijkheden. 3. Focus op leren, presteren en samenwerken. Om een flexibele en adaptieve organisatie te kunnen zijn, moeten we gericht zijn op versnellen en leren. Daar is ook een mentaliteit van ‘daad bij woord voegen’ voor nodig. Dit vraagt om een organisatie die wil presteren, zich actief opstelt en een bijdrage wil leveren aan het eindresultaat. De energietransitie vindt overal in de stad plaats en wordt voor een groot deel uitgevoerd door onze partners. De focus ligt daarom op samenwerking, met elkaar, met onze partners en met de bewoners. Hiervoor moeten we betrouwbaar en open zijn. 4. De organisatie als afspiegeling van de stad. De Amsterdammer staat centraal. Als gemeente streven we ernaar een ‘goede buur’ te zijn: geloofwaardig en betrouwbaar.

Dit kan pas echt goed tot in de poriën van de organisatie doorwerken als de organisatie zelf ook een goede afspiegeling is van de stad. Dit betekent dat het programma moet inzetten op diversiteit en inclusie. Een diverser team leidt ook tot meer innovatie, betere besluitvorming en meer betrokkenheid, wat bijdraagt aan een betere invulling van de opgave.

Informatiemarkt in IJburg over (bouw) plannen IJburg I, Centrumeiland, Strandeiland, Buiteneiland, bereikbaarheid, participatie, voorzieningen en de bruggen.

7.2 Cultuur Energie voor de Stad is, ondanks de verschillende herkomst van de medewerkers uit diverse organisatieonderdelen, één organisatie met een gedeelde cultuur. De omvang en versnippering van de opgave vormen een risico voor deze gedeelde cultuur. Het is daarom extra belangrijk om aandacht te besteden aan teamgevoel en samenwerking.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

36

Kernwaarden Het programma heeft 5 kernwaarden gedefinieerd:

Betrouwbaar We zijn een betrouwbare partner. Helder over onze processen, wat anderen van ons kunnen verwachten en wat niet. We komen onze afspraken na en communiceren tijdig over wezenlijke veranderingen.

Adaptief Een veranderende omgeving, maatschappelijke en technische ontwikkelingen hebben invloed op ons werk. We staan open voor informatie die onze koers mogelijk doet wijzigen en kennen hier geen dogma’s. Onze doelen staan vast, de weg er naartoe vraagt om wendbaarheid.

Betrokken We zijn betrokken bij ons werk en bij elkaar. We voelen ons verbonden met de doelen van Energie voor de Stad en verantwoordelijk voor het werk dat wordt verricht.

Open We zijn open over ons werk en de resultaten. Ook als iets tegenzit of minder goed werkt. Wij delen informatie altijd met collega’s en Amsterdammers.

Slagvaardig We zijn daadkrachtig en houden daarbij onze doelen scherp voor ogen. We kunnen snel schakelen zonder dat we belangrijke partners passeren. Slagvaardig betekent ook dat we zorgen dat de middelen en het mandaat hebben voordat we ons aan een taak committeren.

Deze kernwaarden geven handen en voeten aan onze cultuur en aan wie we willen zijn, en hoe we met elkaar en anderen samenwerken. Bij moeilijke besluiten laten we ons door onze kernwaarden inspireren om zo focus aan te brengen. We handelen conform onze kernwaarden, omdat we ook op deze manier door anderen behandeld willen worden.

7.3 Werving en selectie Energie voor de Stad sluit voor werving en selectie aan bij het beleid van de gemeente Amsterdam en de wijze waarop UI&E dat ontwikkelt en toepast, en zet daarbij in op een zo groot mogelijke pool van eigen mensen (van de gemeente) met de juiste expertise en ontwikkelpotentieel. Er wordt gewerkt aan een vaste formatie binnen Energie voor de Stad, met een flexibele schil met inzet vanuit het Ingenieursbureau, het Projectmanagement Bureau en Bureau Interim en Advies. Uitzondering hierop zijn veelal technische expertises, waarvoor wij de markt zullen benaderen. Selecteren gaat bewust en inclusief, conform de bestuursopdracht van de gemeente.

7.4 Ontwikkeling en training Aanvullend op een brede werving, zetten we in op de ontwikkeling van medewerkers. Dit zorgt in de toekomst ook voor een bredere pool van geschikte mensen. De energietransitie is een opgave over meerdere decennia heen. Daarom willen we mensen langdurig aan de organisatie binden. Daarvoor is ook een duidelijk ontwikkelpad nodig. We bouwen onder andere kennis en competenties op en bieden kansen om medewerkers door te laten ontwikkelen naar hun potentieel. Hiermee vergroot de organisatie haar impact op de opgave (we halen meer uit onze mensen) en zetten we capaciteit slim in. Daarnaast bieden we veel ruimte voor stagairs en (technisch) trainees om ervaring op te doen tijdens hun studie of eerste stappen in hun loopbaan.

Een belangrijke factor voor succes is een inclusieve werkcultuur, zodat iedereen zich thuis voelt en verschillen worden gezien als verrijkend. Dit betekent dat we binnen de mogelijkheden inzetten op een divers team. We hebben op dit moment echter te maken met een krappe markt. Hierdoor is de keuze soms beperkt en kan het lastig zijn om een geschikt en meer divers profiel aan te trekken. We werken daarom aan het verbreden van het zoekgebied.

Een belangrijke factor voor succes is een inclusieve werkcultuur, zodat iedereen zich thuis voelt en verschillen worden gezien als verrijkend. Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

37

8. Fasering Energie voor de Stad Energie voor de Stad bouwt voort op uiteenlopende relevante kennis en ervaring die de afgelopen jaren in de organisatie is opgebouwd. Al jaren werken diverse gemeentelijke organisatieonderdelen via meerdere programma’s aan de voorbereiding en uitvoering van de energietransitie en dat is ook de komende decennia nog nodig. Om een vloeiende overgang te organiseren, wordt een ingroeimodel gevolgd, waarbij de organisatie Energie voor de Stad beheerst groeit en haar programma’s en teams stapsgewijs overgaan op een gezamenlijke manier van werken. Dit met het doel om de uitvoering van de energietransitie slagvaardig en effectief uit te voeren. De organisatie kent grofweg 3 fasen, zoals weergegeven in het figuur. Op de volgende pagina’s volgt een verdere concretisering van deze fasen.

Figuur 1: Fasering organisatie Energie voor de Stad

Basis op orde

Uitvoeren, uitvoeren, uitvoeren

Bouwen aan de lange termijn

Deze fase is gestart met het oprichtingsbesluit op 1 oktober 2023 en duurt tot eind 2024. Deze tijd wordt gebruikt om een goede basis te leggen voor de samenwerking in de organisatie. We zijn nog sterk in opbouw, dus niet alles gaat direct goed en er is ook nog veel onduidelijk. Dat vraagt om veel afstemming en soms wat geduld.

Deze fase duurt 3 tot 5 jaar. Hierin zetten we zoveel mogelijk stappen in de uitvoering van de energietransitie en groeien we door naar de volwassen en passende organisatie en leggen we maximaal de verbinding met interne en externe stakeholders.

De organisatie gaat nu over op de organisatievorm voor de lange termijn. Deze fase duurt voort tot het einde transitie of totdat ontwikkelingen vragen om een nieuwe vorm. Dit wordt de komende jaren verder onderzocht.

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

38

8.1 Basis op orde Naar een beheerste uitvoering De organisatie van Energie voor de Stad krijgt steeds meer vorm. De programma’s zijn overgedragen en ook de teams zijn voor een groot deel gevuld met de benodigde capaciteit. Cruciale processen worden ingericht en de teamen programmaplannen zijn nagenoeg opgeleverd. In eerste instantie zijn de programma’s voor warmte en elektra en een aantal projecten voor duurzame opwek overgekomen. Stapsgewijs worden er aanpassingen doorgevoerd om meer volgens de principes van Energie voor de Stad te werken. Deze fase eindigt met het doen van een evaluatie en het ophalen van feedback.

Resultaten 1. Het doorvoeren van de Regeling Grote Projecten7. De bedrijfs­ voering wordt op orde gebracht met het opleveren/updaten van programmaplannen, inrichten van de rapportagecycli, de organisatie van 6-wekelijkse Management Dialogen, de inrichting van een inkoop- en aannameproces en het inrichten van de adviesraad. 2. Het (verder) inrichten van de governance van Energie voor de Stad en de samenwerking met andere directies. De inter­ gemeentelijke governance en het opdrachtgeverschap wordt dit jaar onder de loep genomen en verbeterd. Er wordt gewerkt aan een voorstel en dit wordt nog voor het einde van 2024

7

intranet.amsterdam.nl/kennis-beleid/bedrijfsvoering/financien/financieelstelsel/risicomanagement/regeling-grote-projecten/”Regeling Grote Projecten 2023

geïmplementeerd. Later wordt nog gekeken naar de governance met onze externe partners. 3. Het inrichten van (programma-)beheersing. Risicomanagement, planning en financiële administratie wordt ingericht voor ieder programma en project van Energie voor de Stad. 4. Kaders en aanpakken voor de regie-taken. Er worden uitvoerings­ kaders en aanpakken opgeleverd op het gebied van communicatie, participatie, omgevingsmanagement, juridische expertise, et cetera. 5. Eenduidige informatie en data. Er wordt een plan opgeleverd hoe de organisatie eenduidige data (feiten en cijfers) gaat borgen, om de kwaliteit van ons informatiemanagement te verbeteren. Per programma wordt een informatiemanager aangesteld. 6. Auditstrategie. Om de kwaliteit van onze organisatie te borgen wordt een auditstrategie opgesteld en ten uitvoer gebracht. 7. Meer dan de som der delen: werken aan de samenhang. Met teamdagen, heidagen en met besluitvorming wordt gewerkt aan de samenhang tussen de programma’s, regie, uitvoeringsstrategie en de staf van Energie voor de Stad. 8. Kernwaarden. We starten met het doorleven van onze kernwaarden, door hier aandacht aan te geven in de teamdagen. 9. Verkenning voor de inrichting van Energie voor de Stad. Er wordt een verkenning opgestart om te bepalen hoe de organisatie op de lange termijn moet worden ingericht. 10. Evalueren en feedback ophalen.

We starten met het ophalen van 360 graden feedback bij onze interne en externe klanten (medewerkers, partners, directies, wethouder). Ons streven is om in deze fase een voldoende te halen. Ook evalueren we de organisatie Energie voor de Stad middels een medewerkerswaarderingonderzoek.

8.2 Uitvoeren, uitvoeren, uitvoeren Doorontwikkeling van de organisatie Als de basis op orde is, moet worden gekeken naar waar de uitvoering van de verschillende programma’s versneld kan worden en hoe zij slimmer op elkaar in kunnen haken. Ook worden de resultaten van de evaluatie en feedback­ ronde van de vorige fase meegenomen in de verdere uitwerking van de organisatie. Tijdens deze fase werken we toe naar de gewenste manier van werken. Ook maken we nadrukkelijker de stap naar buiten en focussen we ons op de samenwerking met onze interne en externe partners. Zonder hen wordt de energietransitie geen succes.

Resultaten 1. Bedrijfsvoering blijft ook in deze fase op orde. 2. De samenwerking met onze externe partners wordt verder uitgebouwd. We focussen hierbij op alle partners zoals omschreven in hoofdstuk 6.4. Enerzijds om het goede (strategische) gesprek te voeren of kennis te delen en anderzijds om stabiele en langdurige samenwerkingsverbanden aan te gaan ten behoeve van een succesvolle uitvoering van de energietransitie. 3. De governance van Energie voor de Stad wordt geoptimaliseerd. Ook het opdrachtgeverschap van de onderliggende programma’s wordt verbeterd, zodat er bijvoorbeeld altijd sprake is van eenduidig opdrachtgeverschap. 4. (Programma-)beheersing wordt meer integraal en in samenhang aangepakt, om zo de synergie tussen de onderdelen van Energie

Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

39

voor de Stad onderling en die van andere partners te vergroten. Zo wordt er integraal naar de planningen van de verschillende opgaven gekeken en gezocht naar waar de opgaven van elkaar afhankelijk zijn en waar kansen liggen. 5. Regie werkt haar kaders en standaard werkwijzen verder uit. 6. Informatiemanagement is volledig ingericht. Er is een duidelijke database waarin cijfers en feiten eenduidig zijn vastgelegd (en waarvan de kwaliteit goed wordt geborgd).

7. De programma’s, regie en de staf van Energie voor de Stad werken toe naar de gewenste samenhang, zoals in dit plan is geschreven. 8. De kernwaarden worden volledig doorleeft en krijgen plek in onze plannen, ons aanname- en ontwikkelbeleid en in onze werkwijzen. Hier werken we in deze fase naartoe. 9. We richten de PDCA-cyclus verder in, door onder andere periodiek te evalueren en een medewerkerswaarderingonderzoek uit te voeren. We streven naar een ‘8’. De jaarlijkse 360 graden feedback ronde blijven we doen, maar optimaliseren we, zodat we hier de juiste meerwaarde uit halen. We leggen bevindingen vast in een register en zorgen dat deze geïmplementeerd worden.

8.3 Bouwen aan de lange termijn Naar een blijvend karakter De programma’s en regie draaien op volle toeren en voeren uit zoals het bedacht is. Wel blijft er bijgestuurd worden op basis van nieuwe ontwikkelingen. We blijven periodiek evalueren, feedback ophalen en bijsturen op basis van bevindingen.

De organisatie kan nu een meer blijvend karakter krijgen. Voorheen was het ingericht met programmatische kenmerken en werd het voor een groot deel bemenst met inzet vanuit andere directies. De organisatie evolueert naar een langdurige constructie die doorloopt tot het einde van de energietransitie (doel: 2050). Hoe deze constructie eruit komt te zien wordt de komende jaren al verkent. Duurzaamheidsadviseur voorziet ondernemers in de stad van energiebesparende adviezen in opdracht van de gemeente. Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad

40

Colofon Samen werken aan de transitie: Energie voor de Stad September 2024 Opdrachtgever Gemeente Amsterdam, Energie voor de Stad

Ontwerp Ontwerpwerk

ONT0000000

Fotografie Jacques Tillmanns Foto Focus Beeldbank gemeente Amsterdam