3. Onderzoeksrapport Alleen ga je sneller maar samen kom je verder d.d. 11 juni 2025

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

de Stopera heeft voor de centrale stad als een aparte stadsdeelorganisatie, én omdat de gemeente in aparte domeinen is georganiseerd. Het grote aantal ambtenaren zorgde bij andere partners in de alliantie voor het gevoel dat de logica, werkwijze en belangen van de gemeente in de alliantie gingen overheersen. Verschillende alliantiepartners ervaarden dit als belemmerend voor een gelijkwaardige samenwerking waarin zij zelf ook een duidelijke, actieve rol konden pakken. “Toen we dat gingen doen met het Masterplan, toen kregen we meteen ongeveer 20 ambtenaren erbij, dus tijdens de eerste meeting kreeg je hier meteen 10 of 15 ambtenaren die allemaal zeiden, ja, Ik ben hier ook van. En daardoor werd de gemeente Amsterdam heel erg dominant. (…) Het is heel erg gemeente-, Amsterdam gedomineerd eigenlijk. En dan voel je de strijd, de Stopera, de stadsdelen… dus allemaal over: wie is waarvan? Dat is eigenlijk de meest dominante factor nu in het Masterplan.” - betrokkene alliantiepartner In de doorbraakteams was het de afspraak dat leden niet alleen hun eigen organisatie zouden vertegenwoordigen, maar de sector waarin ze actief zijn. Leden van de doorbraakteams zouden met andere organisaties in hun sector overleggen over benodigde veranderingen in de gangbare werkwijze om écht tot structurele doorbraken te komen.

Hiervoor was het nodig dat er mensen met voldoende beslissingsbevoegdheid aan tafel zaten in de doorbraakteams, zoals bestuurders van woningbouwcorporaties, schoolbesturen of banken. En dat de leden van de doorbraakteams bereid zouden zijn om ook buiten bestaande kaders te zoeken naar nieuwe oplossingen. Betrokkenen van verschillende alliantiepartners geven echter aan dat zij eenzelfde daadkracht misten bij hun gesprekspartners van de gemeente in de doorbraakteams. “Ik dacht wat doen al die ambtenaren hier? Wie zijn dat? Ik wilde ook gewoon een bestuurder van de gemeente kunnen aanspreken van zorg nou gewoon dat dit geregeld wordt. En als die dan gaat zeggen: ‘ja, ik ga over het beleid en niet over de uitvoering’, dan kon ik zeggen: ‘joh doe niet zo moeilijk, zorg dan dat je een ambtenaar hebt die het gewoon oplost of zo.’ Dat deed ik binnen mijn organisatie ook. En andere alliantiepartners vonden dat ook. Wij merkten aan alle stakeholders die erin zaten, die vonden de gemeente het meest lastig. Met bestuursmensen van andere stakeholders kon je gewoon handelen, gewoon doén. Maar de mensen van de gemeente die in het doorbraakteam zaten, die konden geen deuk in een pakje boter slaan.” - betrokkene alliantiepartner

DE POSITIE VAN HET PROGRAMMABUREAU

Vanaf het begin hadden gevoelens van onderlinge concurrentie tussen het programmabureau en de stadsdeelorganisatie invloed op de samenwerking in de alliantie. Een gebrek aan onderling vertrouwen zorgde ervoor dat het programmabureau en het stadsdeel in periodes weinig onderling overleg hadden, waardoor zaken langs elkaar heen liepen. Aanvragen voor financiering van bepaalde bewonersinitiatieven of organisaties werden bijvoorbeeld afgewezen door het stadsdeel en kort daarna juist goedgekeurd door het programmabureau. Of beide partijen waren bezig met dezelfde groep bewoners om iets te organiseren terwijl ze dit niet van elkaar wisten. “De samenwerking tussen het stadsdeel en het programmabureau is eigenlijk nooit goed tot stand gekomen. En ook niet tussen, zeg maar de verschillende directies, en het programmabureau. Er werd gewerkt op eilandjes, maar er was ook geen vertrouwen tussen de beide organisaties. En de opgave van het Masterplan is eigenlijk om te kijken, wat is er nodig hè? Wat is er extra nodig op de bestaande aanpak? Doordat die samenwerking nooit tot stand is gekomen, is er ook geen inzicht over en weer. Wat zijn nou eigenlijk onze activiteiten, en hoe kunnen we dat bovenop wat de gemeente organisatie nu al doet, plaatsen? Ik denk dat daar echt een soort van kloof is ontstaan.

Waardoor ook beide organisaties elkaar in de weg hebben gelopen.’ - betrokkene alliantiepartner

16

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

De positie van het programmabureau ten opzichte van het stadsdeel en de Stopera was niet alleen voor bewoners en alliantiepartners onduidelijk, maar juist ook voor de direct betrokkenen. Werd van het programmabureau nu verwacht dat zij met financiële middelen vanuit het Masterplan zelfstandig nieuwe activiteiten zou ontplooien in het stadsdeel, of zou het programmabureau alleen een makelaarsfunctie moeten hebben en ambtelijk opdrachtgevers vanuit de Stopera moeten koppelen aan de juiste uitvoerende partijen in het stadsdeel? Het programmabureau was vanaf het begin in ieder geval geen zelfstandig rechtspersoon en het had geen duidelijk, formeel vastgesteld mandaat, maar er waren wel verwachtingen over de onafhankelijkheid van het programmabureau ten opzichte van de Stopera en het stadsdeel. “Ik denk dat iedereen met mijn ervaring zou denken van nou maar het is geen aparte juridische entiteit dus wat is mijn rol eigenlijk, wat is mijn mandaat, waar is mijn directiestatuut, wie zou dat allemaal gaan regelen? Er waren ook geen convenanten, samenwerkingsconvenanten afgesloten. Je creëert vertrouwen in de samenwerking door zulke afspraken te maken want afspraken geven houvast.” - betrokkene Stopera Bij sommige doorbraakteams hadden betrokken partijen wel samenwerkingsconvenanten met elkaar afgesloten, maar dit was niet tussen alle partijen het geval.

Dit gebrek aan formele afspraken creëerde regelmatig onduidelijkheid in de samenwerking binnen en tussen de doorbraakteams. De medewerkers van het programmabureau hadden een coördinerende functie in de doorbraakteams, maar binnen de doorbraakteams hadden verschillende stakeholders soms verschillende verwachtingen van hun rol. Sommigen zagen hen in een secretarisrol, ondersteunend aan de ambtelijk opdrachtgevers van de gemeente die de lijnen uitzetten en de besluiten namen, terwijl anderen hen zagen als actieve partners die op eigen initiatief of in samenwerking met andere alliantieleden projecten konden initiëren. Ambtenaren van de Stopera en het stadsdeel vonden dat zij onvoldoende op de hoogte werden gebracht van de activiteiten van het programmabureau door haar medewerkers, en medewerkers van het programmabureau misten inzicht in de verhoudingen tussen ambtenaren van de Stopera en het stadsdeel. “Een secretaris is gewoon iemand die inhoudelijk agendapunten ophaalt voor die vergaderingen, een goed verslag maakt, het coördineert. En een verslag maken is dan nog het lulligste taakje. Maar een goede secretaris is gewoon een hele inhoudelijke en ingewikkelde functie van niveau. En vooral wilden wij de verbinding met dat programmabureau. Want dat verhaal van die cirkels, het is toch een wonder, gewoon een jaar lang is dat ontwikkeld en we wisten echt van niks.

De eerste keer dat we iets over cirkels hoorden is gewoon een half jaar geleden. Ja, dat geeft dus aan hoever we uit elkaar stonden.” - betrokkene Stopera “Binnen ons doorbraakteam hebben we een gemeentelijke opdrachtgever. De gemeentelijke opdrachtgever is de verantwoordelijke om dingen dan weer binnen de gemeentelijke lijn verder te brengen. Dus die is dan ook eigenlijk sec verantwoordelijk voor de aansluiting van het stadsdeel. Maar vanuit de gemeentelijke kant wordt vaak toch de aansluiting vooral gezocht met de directies van de centrale stad. Wat je ziet is bijvoorbeeld dat er iemand vanuit de directie de gemeentelijke opdrachtgever wordt. Maar dan zeggen we oké, we hebben het stadsdeel ook nodig, want die zitten veel dichter op het veld, dus dit is ook waardevol. Positioneer iemand vanuit het stadsdeel.

En dan zegt de ambtelijk opdrachtgever: ‘ja, maar wij zijn van de regie, zij zijn van de uitvoering en wij hebben de middelen.’ En wat gebeurt er dan, dan zitten we met bypasses, want het stadsdeel die staat ook niet stil, die komt ook naar het programmabureau van joh… Dus er zit heel veel tijd en energie in de afspraken over de constructies die de gemeentes zelf eigenlijk ontwikkelt, maar niet implementeert en niet naleeft.” - betrokkene programmabureau De directeur van het programmabureau werd specifiek belemmerd in haar functioneren door deze spanningen en onduidelijkheden. Meerdere betrokkenen hadden de indruk dat de directeur van het programmabureau specifiek was geworven om een sterke visie op community based werken te ontwikkelen en uit te dragen, en om bewoners te betrekken bij het Masterplan. Zij kreeg echter onvoldoende steun vanuit de gemeentelijke organisatie om ook 17

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

effectief te kunnen opereren binnen de gemeentelijke kaders en om de positie van het programmabureau te verhelderen en versterken in relatie tot zowel de Stopera als de stadsdeelorganisatie. “Nu was er van boven een heel ambitieus plan en toen gingen we iemand aanstellen die dat vanaf onder moest gaan promoten. Dat is ook echt een heel ingewikkelde spagaat. En dat gingen we verder ook niet begeleiden. Terwijl Zuidoost, het stadsdeel voelde zich aan de kant gezet.” - betrokkene Stopera “Als ik terugkijk en we hadden de directeur een betere start kunnen geven dan hadden we het zakelijker ingericht en dan hadden we niet een programmadirecteur die het op intentie en ambitie had hoeven doen maar dan hadden we haar ook een structuur kunnen bieden waarin zij ondersteund werd om aan die ambitie te kunnen werken. En omdat die infrastructuur er nog niet was is zij eenzaam gaan strijden en hebben we te laat gezien dat haar strijd te veeleisend is geworden.” - betrokkene Stopera

DE POSITIE VAN BEWONERS

Er bestond niet alleen onduidelijkheid over de positie van het programmabureau ten opzichte van de gemeente, maar ook over de positie van bewoners in het ontwikkelen en uitvoeren van het Masterplan. Het Masterplan werd ontwikkeld in coronatijd, toen het moeilijk was om fysieke bijeenkomsten te organiseren met bewoners. Toch hebben betrokkenen in de kwartiermakersfase verschillende online bijeenkomsten georganiseerd om wensen en behoeftes van bewoners op te halen, en met bewoners gewandeld op gepaste afstand. De initiatiefnemers probeerden zoveel mogelijk bewoners te betrekken in de ontwikkelfase, binnen de beperkende omstandigheden. Het Masterplan zelf is geschreven door ambtenaren. Toen de alliantie werd gevormd is daar geen formele plek voor bewoners in gecreëerd, alhoewel de oorspronkelijke intentieverklaring van de alliantie wel door één bewoner is ondertekend. In het kernteam van de alliantie zijn wel het Social Pact Zuidoost – een alliantie van bewonersinitiatieven, maatschappelijke organisaties en ondernemers die in het sociaal domein opereren in Zuidoost- en de stadsdeelcommissie vertegenwoordigd, maar er was tot 2024 geen directe afvaardiging van bewoners in het kernteam van de alliantie en in de meeste doorbraakteams waren tot voor kort geen informele bewonersinitiatieven vertegenwoordigd.

Zo ontstond bij veel actieve bewoners het gevoel dat in het Masterplan bottom-up ambities staan op het gebied van zeggenschap en eigenaarschap van bewoners die niet matchen met de top-down organisatie van de alliantie. De bewoner zou centraal moeten staan in het Masterplan, maar bewoners hadden geen formele beslissingsbevoegdheid en werden niet altijd betrokken. Verschillende actieve bewoners hadden onvoldoende zicht op de acties die waren ondernomen om de stem van bewoners wél mee te nemen in de ontwikkeling van het Masterplan, en aannames over beleidsmakers die op grote afstand zouden staan van de leefwereld van bewoners in het stadsdeel voedde hun onvrede. Zij ervaarden hierdoor een gebrek aan zeggenschap en invloed in relatie tot het Masterplan. “Ik kom echt mijn bed uit voor onze kinderen. Ik zeg ook altijd, het zijn onze kinderen in de wijk. Het zijn mijn kinderen. En die betrokkenheid mis je denk ik dan bij die beleidsmakers die niet die verbinding hebben. Ze schrijven beleid op basis van wat ze denken en wat ze uit het boekje hebben gelezen op school. Daarom zeg ik, hoe kan je een Masterplan schrijven? Je praat over de community voor twintig jaar. Maar je hebt niemand van de community gesproken.” - actieve bewoner “Ik denk ook dat het zit in hoe we georganiseerd zijn.

Net kwamen we uit een gesprek waarbij gezegd werd dat bijvoorbeeld de community randvoorwaardelijk is aan alles wat daarna gebeurt. Maar als ik het heb over werk dan moet ik het van mij als persoon hebben die zegt, hé, hebben we de community betrokken. Alleen, hoe is de community betrokken, dat is een tweede vraag. En dat hebben we, mijns inziens, niet altijd goed georganiseerd.” 18

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

- medewerker programmabureau Vanuit het programmabureau werd wel hard gewerkt aan community based werkwijzen om verschillende groepen bewoners te betrekken bij het formuleren en realiseren van de ambities van het Masterplan. De directeur zette zich hier sterk voor in en de medewerkers van het programmabureau organiseerden cirkels en andere gespreksvormen om met verschillende gemeenschappen in Zuidoost een relatie op te bouwen. Actieve bewoners die aan deze activiteiten deelnamen ervaarden wel invloed op de ambities die in het Masterplan zijn geformuleerd, maar niet altijd op de manier waarop aan deze ambities werd gewerkt. De medewerkers van het programmabureau en alliantiepartners in de doorbraakteams liepen er ook tegenaan dat het maken van beleid en het organiseren van activiteiten in co-creatie met bewoners vaak een lange aanloop heeft. Het bouwen aan vertrouwen kost tijd en cocreatie is een onvoorspelbaar proces waarbij ambtenaren de regie deels uit handen moeten geven. “We dachten: we gaan het echt anders doen, we gaan de bewoners veel meer betrekken en we gaan ze meer zeggenschap geven, en zo, maar wel vanuit onze gemeentepet, zeg maar. Ik had het ook helemaal niet door.

En toen kwam de directeur en die ging dat plan lezen en het eerste wat ze zei was hm, is wel interessant want jullie zeggen dat jullie het anders gaan doen maar dit is precies zo gemaakt zoals jullie het altijd doen. En toen dacht ik, shit, ze heeft gelijk ook. Toen viel pas bij mij het kwartje dat ik dacht: nu zijn we in onze eigen valkuil getrapt. Dat was voor mij echt een soort van eyeopener. Dit is hoe wij dat doen, vanuit de beste bedoelingen, weet je. Dan gaan we het allemaal goed voor ze regelen in plaats van dat we naar ze toe gaan en zeggen: lieve mensen hoe willen jullie het geregeld hebben. Want het kost ook zoveel tijd om al die mensen bij elkaar te krijgen, dat kost heel veel tijd. En tijd is geld. En je zit continu in zo’n Masterplan te vechten intern om ervoor te zorgen dat de mensen snappen dat je niet met de bekende planning en control cyclus kan werken en met duidelijke, te verwachte resultaten, want je volgt de beweging van de community. En dan kom je dus in een conflict. Ik heb ook wel echt collega’s die zeiden ik snap het en ik ben het ermee eens en ik ga ervoor strijden maar het gaat gewoon niet omdat het systeem zo kneitervast zit. Dat kan je niet doorbreken.” - betrokkene programmabureau Betrokkenen in zowel de Stopera als de stadsdeelorganisatie hadden gemengde reacties op de werkwijze van het programmabureau.

Sommigen hadden het gevoel dat er te weinig erkenning was voor de samenwerkingen met bewoners die al bestonden voordat het Masterplan werd geïnitieerd. Zij herkenden zich niet in het beeld van ambtenaren die ver van de leefwereld van bewoners afstaan. Anderen hadden juist aarzelingen bij een sterkere focus op samenwerking met bewoners. Zij maakten zich zorgen over de representativiteit van informele bewonersinitiatieven, en zagen ook haken en ogen aan een directe afvaardiging van bewoners in het kernteam van de alliantie. Want wie kunnen deze individuele bewoners of informele bewonersinitiatieven wel en niet vertegenwoordigen? En welke bewoners blijven buiten beeld? Op deze zorgen zullen we nog verder ingaan in hoofdstuk 3. “Ik heb meegemaakt dat mensen hoog in de organisatie in de politieke en de ambtelijke organisatie zeiden: ja maar we kunnen het die community zelf niet laten doen want die community is veel te breed.” - betrokkene Stopera Weer andere betrokkenen van de gemeente en andere alliantiepartners vroegen zich af in hoeverre bewoners op een efficiënte manier betrokken kunnen worden bij beleidsvormingsprocessen, aangezien de financieringsstromen en verantwoordingsprocessen vaak heel ingewikkeld zijn.

Het kost beleidsmakers en uitvoerend ambtenaren veel tijd om een samenhangend aanbod te realiseren in het stadsdeel dat wordt gefinancierd vanuit verschillende domeinen en programma’s, en ook weer langs allemaal verschillende kanalen en op verschillende manieren verantwoord moet worden. Het betrekken van andere publieke alliantiepartners vraagt al veel schakelen. Bewoners in dit beleids- en organisatieproces betrekken op een gelijkwaardige manier is nog ingewikkelder en tijdrovender. Vaak worden er door programma’s vanuit het Rijk ook nog eens hele strakke deadlines gehanteerd voor het indienen van plannen voor de besteding van aangevraagde middelen. Verschillende van onze gesprekspartners

19

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

vrezen dat het direct betrekken van bewoners bij formele besluitvormingsprocessen vooral tot veel frustratie zal leiden over de complexiteit van institutionele processen. “In de communicatie richting de bewoners kun je niet al die verschillende bronnen melden. Dat werkt alleen maar verwarrend. Het gaat ons erom, dat als we communiceren over het Masterplan, dat we dan niet al die onderliggende financiële bronnen melden. En tegelijkertijd hebben we dus wel te maken met de enorme bureaucratie. Dat je dus voor elke financieringsstroom moet verantwoorden en die hebben allemaal toch weer net hun andere eisen en de één wil het één keer per jaar en de ander twee keer en de één wil het op die manier en de ander wil het op die manier. De dingen die we in het Masterplan stoppen, daar gooien we gewoon het geld op de grote pot en daar doen we de acties van.” - betrokkene Stopera

OPGAVEGERICHT WERKEN

De hierboven besproken complexiteit van de organisatie rondom het Masterplan, en het gebrek aan afstemming over de randvoorwaarden om in vertrouwen met elkaar samen te werken en tot een heldere rol- en taakverdeling te komen, leidde ertoe dat het opgavegericht werken nog niet altijd soepel verliep in de eerste drie jaren van de uitvoering van het Masterplan. Dat ligt niet aan de inhoud van de opgaven of de bereidheid bij alliantiepartners om hier gezamenlijk aan te werken. Het zijn vooral belemmeringen in de organisatiestructuur en onderlinge samenwerking die het opgavegericht werken in de weg zitten. Over de gedeelde opgaven die zijn geformuleerd in het Masterplan is iedereen die we hebben gesproken het grotendeels eens. Alle partijen vinden het goed dat er lange termijn beleid is dat beoogt op structureel niveau zaken te veranderen zodat historisch gegroeide achterstellingen hersteld kunnen worden. Iedereen is het er ook over eens dat die opgaven meer centraal zouden moeten worden gezet in de organisatie en het proces van samenwerking van de alliantie. In de praktijk bleek het echter lastig om de verschillende werkwijzen, en vooral de verantwoordingslijnen in de verschillende domeinen van de gemeentelijke organisatie met elkaar in verbinding te brengen. “De gemeente zegt officieel is het gebiedsgericht werken het leidende besturingsprincipe van de gemeente.

Het is echt de grootste onzin die er is, want de hele begroting, de inrichting van alle directies is allemaal themagewijs. Dus openbare orde, fysiek, sociaal, gezondheid, het is allemaal in kolommen. De begroting is ook zo opgezet. En bij een organisatie als de gemeente is het gewoon follow the money, dus dat is de sturingslijn die heilig is.” - betrokkene stadsdeel In de praktijk waren partijen ook nog veel bezig met hun eigen organisatiebelang, positie en zichtbaarheid. De ervaren concurrentie tussen het stadsdeel en het programmabureau zorgde ervoor dat beide partijen elkaar verweten successen te claimen voor activiteiten die gezamenlijk tot stand waren gebracht. Actieve bewoners werden hier naar hun gevoel regelmatig de dupe van. Andere alliantiepartners vonden dat er te veel tijd en energie ging naar deze dynamiek waardoor hun eigen bijdrage aan het opgavegericht werken niet altijd genoeg aandacht kreeg. De inspanningen van partijen uit het maatschappelijk middenveld en het bedrijfsleven waren niet altijd zichtbaar, of alliantiepartners toonden bereidheid om aan de slag te gaan met een bepaalde opgave, maar het bleef onduidelijk wat er precies van hen werd verwacht. Daarnaast stelden alliantiepartners zich in de doorbraakteams en het kernteam van de alliantie nog niet altijd op als representant van een hele sector.

Voor deze partners was het ook niet altijd duidelijk wat zij precies zouden moeten afspreken met of terugkoppelen aan hun sectorgenoten. “Wij hebben vanaf het begin aangegeven we moeten het niet over de inhoud hebben in de alliantievergaderingen, we moeten het hebben over hoe gaan we samenwerken. Dus we hebben stukken geschreven over samenwerken vanuit waarden. Wat zijn dan onze gedeelde waarden en hoe gaan we dat, en hoe gaan jullie als vertegenwoordigers, want ze zaten daar natuurlijk als vertegenwoordiger van een

20

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

hele club achter ze, uitdragen. Maar de vertegenwoordigers hadden niet altijd overleg met andere organisaties in hun sector. Dus iedereen die zat ook met zijn eigen belang daarin.” - medewerker programmabureau Uit de wetenschappelijke literatuur over beleid maken in co-creatie in een partnerschap van verschillende stakeholders blijkt ook hoe ingewikkeld dit is. Cocreatie vergt veel aandacht voor het proces van samenwerken en de positionering van verschillende partijen in dat proces, terwijl institutionele partijen nog vaak vooral gericht zijn op het snel boeken van resultaten die verantwoord kunnen worden binnen de kaders waarin ze werken. In analyses van ‘emerging governance’ of ‘collaborative governance’ staat het sleutelen aan de relatie tussen verschillende partijen in het arrangeren van beleid centraal. Omdat bewoners, bedrijven, maatschappelijke partners en beleidsmakers heel verschillende perspectieven en ervaringen hebben is het niet vanzelfsprekend dat ze elkaar in de samenwerking zullen begrijpen. Dit type samenwerking vraagt om een bepaalde ambachtelijkheid volgens Trommel. Kenmerkend van zo’n ambachtelijke houding is dat het veel tijd en aandacht vraagt om die te ontwikkelen, en dat die met veel oefening en zorgvuldigheid ook constant onderhouden moet worden.

Onderdeel van deze houding is het besef dat partners in de samenwerking nooit autonoom kunnen opereren maar altijd van elkaar afhankelijk zijn en dus zorg moeten dragen voor elkaar. Ieders bijdrage moet het gezamenlijke proces dienen en kan niet op zichzelf staan. “Dit vergt bestuurlijke arbeid die eerder experimenteel, behoedzaam en voorlopig is, dan rigoureus en opdringerig. (…) De ambachtsman werkt vanuit een globale schets, maar heeft geen blauwdruk voor zijn handelen. Hij laat zich leiden door de voortdurende wisselwerking tussen ideeën en materie, is voorbereid op onvoorziene gebeurtenissen en obstakels, vermijdt rigoureuze oplossingen en perfectionisme, en weet daarbij op tijd te stoppen, om zo te voorkomen dat eerdere inspanningen weer teniet worden gedaan. Daarbij wordt de ambachtsman gevoed door een aantal specifieke deugden, waaronder bescheidenheid (‘imperfectie’), inlevingsvermogen, geduld, moed en toewijding.” (Trommel, 2013, 123-124) Verschillende van onze gesprekspartners benoemen ook dat het vermogen om gezamenlijk als alliantie achter de opgaven te gaan staan, en die vanuit eensgezindheid te benaderen, vraagt om een sterkere investering in onderlinge relaties. Het ontbrak de alliantie vaak aan tijd om die relaties op te bouwen en te verstevigen omdat operationele zaken veel aandacht vroegen.

Verschillende betrokkenen denken dat het ook makkelijker lukt om elkaar successen te gunnen als de opgaven meer centraal komen te staan en je je daar echt gezamenlijk voor hebt ingezet. Daarvoor moeten stakeholders elkaar en elkaars positie erkennen, elkaar vertrouwen en steunen, goed afstemmen wie welke taken oppakt om gezamenlijk vastgestelde doelen te bereiken, en elkaar in openheid kunnen aanspreken wanneer zaken anders lopen dan gepland. De betrokkenen die wij hebben gesproken willen allemaal graag meer investeren in een samenwerkingsrelatie die opgavegericht werken mogelijk maakt. Dat vraagt ook een investering in oprechte betrokkenheid bij elkaar. “Zuidoost is een heel warm, menselijk stadsdeel dus je moet eerst gaan bouwen aan die relatie. Je moet eerst elkaar zien, eerst gesprekken voeren. Het is echt gewoon zoals ze het doen in al die multiculturele landen. Als ik bij mijn vader kom en ik ga direct: ‘hé pa luister dan, ik moet snel met jou praten over dit’, dan zegt hij: ‘ja, kun je vragen hoe het met me gaat, hoe het met oma, opa gaat, en mijn broers’, en zo. Moet je allemaal eerst even aftikken, en dan kan je na een kwartier zakendoen.

Maar even dat contact, al is het een brasa.” - betrokkene stadsdeel In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe de samenwerkingsrelaties en -cultuur in de alliantie er tot nu toe uitzagen en de belemmeringen en kansen die verschillende betrokkenen hierin ervaren hebben.

21

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

2. SAMENWERKINGSCULTUUR EN - RELATIES

SAMENVATTING In dit hoofdstuk beantwoorden we de vraag hoe de verschillende stakeholders de samenwerkingscultuur en -relaties rond het Masterplan ervaren, en wat daarin goed en minder goed gaat. In een samenwerkingsverband met ongelijksoortige partners, zoals bedrijven, publieke instellingen, overheden en bewonersinitiatieven zijn de verschillen in taal, cultuur en aanpak vanzelfsprekend groot. De maatschappelijke ongelijkheid in Amsterdam Zuidoost die aanleiding vormde voor het Masterplan werkt ook door in de onderlinge samenwerkingsrelaties. Stakeholders die zelf geworteld zijn in het stadsdeel, zoals actieve bewoners, lokale sociaal ondernemers en partijen uit het maatschappelijk middenveld, hebben vaak persoonlijk ervaring met de achterstelling of uitsluiting die zij beogen te doorbreken. Voor professionals die bij de gemeente of andere grote alliantiepartners werken geldt dit soms, maar niet altijd. De verschillen in achtergrond, maatschappelijke positie en geleefde ervaringen die mensen meenemen in de samenwerking zorgen ervoor dat wederzijds vertrouwen en erkenning niet vanzelfsprekend zijn. In een context van maatschappelijke ongelijkheid kan ‘normdenken’ ervoor zorgen dat mensen van kleur en mensen met een migratieachtergrond of een lager inkomen zich niet als gelijkwaardige gesprekspartner gewaardeerd voelen (Ghorashi et al., 2023; Kaulingfreks, 2023).

Normdenken kan bedoeld of onbedoeld de erkenning van de waarde van verschillende leefwerelden, kennisbronnen en maatschappelijke bijdragen in de weg staan. Mensen die in hun identiteit of handelen afwijken van de norm kunnen ervaren dat zij minder serieus worden genomen of minder gewaardeerd worden. Dit speelt niet alleen in de samenleving in brede zin, maar ook binnen organisaties en in professionele samenwerkingsverbanden. Dit risico signaleren wij ook in ons onderzoek. Verschillende professionals van kleur vertelden ons dat zij zich regelmatig niet gehoord of ondergewaardeerd voelden. Ze deelden ervaringen met ons van momenten waarop ze zich gekleineerd, genegeerd of overschaduwd voelden. Dit gebeurde niet alleen binnen de gemeente, maar ook bij andere alliantiepartners. Een aantal van onze gesprekspartners plaatst deze ervaringen in een breder perspectief op ongelijke machtsverhoudingen tussen de overheid, publieke instituties en gemarginaliseerde gemeenschappen in achtergestelde wijken. Zij benoemen een historisch gegroeide dynamiek waarin de overheid weinig investeert in bepaalde gebieden maar wel bepaalt wat goed is voor de bewoners van deze gebieden, zonder rekening te houden met de lokale geschiedenis, cultuur en sociale infrastructuur. Stigmatiserende beelden over risico’s en kwetsbaarheden, die van een afstand gecreëerd worden over Zuidoost, spelen daarin een rol.

Daarmee benadrukken deze gesprekspartners dat ervaringen met stigmatisering en racisme geen incidenten zijn die de ‘schuld’ zijn van bepaalde individuen, maar begrepen moeten worden in een veel breder maatschappelijk patroon van ongelijke verhoudingen dat zich door de tijd heen ontwikkeld heeft. Het blootleggen en doorbreken van dit patroon is volgens hen nodig om de ambities en doorbraken die centraal staan in het Masterplan op een duurzame manier te kunnen realiseren. We zien dat de samenwerking in de alliantie sinds de start van de heroriëntatie steeds meer het karakter krijgt van een praktijk van collaborative governance (Emerson et al., 2012). Om hardnekkige patronen van achterstelling te doorbreken in Zuidoost hebben partijen die sterk

22

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

van elkaar verschillen elkaar nodig. Eén type stakeholder kan niet alleen voor benodigde systemische doorbraken zorgen. Om goed te kunnen samenwerken moeten de verschillende stakeholders beslissingsbevoegdheid delen, op een gelijkwaardige manier invloed hebben op het proces van beleidsvorming en op het vaststellen van de opgaven waar dit beleid op gericht moet zijn. Ook uitwisseling tussen actieve bewoners, beleidsmakers en andere alliantiepartners over wat ‘professioneel handelen’ is, en welke opvattingen hierover algemeen gedeeld zouden moeten zijn binnen de alliantie, draagt hieraan bij. We hebben verschillende voorbeelden gehoord van nieuwe samenwerkingspraktijken, waarin betrokken partners wél gelijkwaardigheid ervaren en tot overeenstemming komen over de maatschappelijke impact die ze samen willen maken. Het zijn praktijken waarin het bewonersperspectief het vertrekpunt vormt om samen de opgave te definiëren. Juist omdat stakeholders verschillende kennisbronnen, ervaringen en expertises inbrengen komen thema’s en doelgroepen aan het licht die over het hoofd gezien zouden worden in een meer homogeen samenwerkingsverband. Volgens verschillende van onze gesprekspartners blijft het wel een uitdaging om deze ‘nieuwe’ manier van samenwerken te ontwikkelen in een context waarin ‘oude’ institutionele structuren en organisatieprocessen nog dominant zijn.

Omdat partners bepaalde doorbraken bekijken vanuit een meervoudig perspectief komen ze tot innovatieve, domein overstijgende ideeën, die niet eenvoudig te realiseren zijn binnen de gegeven kaders. Dit kan tot vertragingen leiden die voor actieve bewoners frustrerend, en lastig te begrijpen zijn. In de voorbeelden van succesvolle samenwerking zijn partners open naar elkaar, tonen zelfreflectie en voelen ruimte om dingen uit te proberen, ook als daarbij het risico bestaat dat dingen fout gaan. Betrokkenen van institutionele alliantiepartners geven aan dat zij binnen hun eigen organisatie aan de slag moeten om meer ‘regelruimte’ te creëren, zodat professionals niet alleen gefocust zijn op verantwoording van hun activiteiten binnen de organisatie, maar op het maken van maatschappelijke impact die zichtbaar is voor bewoners. Dit vraagt om meer aandacht en waardering voor de expertise van professionals in de uitvoering, die in hun dagelijks werk zien hoe beleid uitpakt voor bewoners. Verschillende gesprekspartners geven aan dat dit een bepaalde cultuuromslag vraagt van een focus op grote beleidscontouren en verantwoording van cijfermatige kpi’s, naar ruimte voor kleine projecten op buurt- of straatniveau, waarin bewoners meer zeggenschap hebben.

Meerdere partijen stellen dan ook dat innovatieve doorbraken vragen om een andere houding, waarin samengewerkt wordt vanuit wederzijds vertrouwen, partners samen heldere afspraken maken en elkaar ter verantwoording kunnen en durven roepen als deze afspraken geschonden worden. Een sfeer waarin samenwerkingspartners open hun dilemma’s en uitdagingen met elkaar durven te bespreken en durven te benoemen waar ruimte zit voor ontwikkeling en vernieuwing in de eigen organisatie is hierbij ondersteunend.

MAATSCHAPPELIJKE PATRONEN WEERSPIEGELD IN DE SAMENWERKING

Om het Masterplan te laten slagen is goede samenwerking van essentieel belang. De historisch gegroeide achterstellingen in Zuidoost zijn hardnekkig, complex, en doorkruizen verschillende fysieke gebieden en levensdomeinen van bewoners. De betrokkenen bij de alliantie van het Masterplan werken samen vanuit de overtuiging dat een breed palet van stakeholders nodig is om deze achterstellingen duurzaam te doorbreken: verschillende gemeenschappen van bewoners, het programmabureau van het Masterplan, het stadsdeel en zijn medewerkers, de Stopera en haar medewerkers, en andere alliantiepartners; van de politie, scholen en woningbouwcorporaties tot grote bedrijven en kleine sociaal ondernemers die actief zijn in het stadsdeel. Al deze 23

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

verschillende stakeholders hebben verschillende belangen, posities en identiteiten. In hoofdstuk 1 hebben we beschreven dat er al snel gespannen verhoudingen ontstonden tussen betrokkenen bij het programmabureau, de stadsdeelorganisatie en de gemeente in de Stopera. De onduidelijkheid over hun verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden, en de ervaren concurrentie tussen het programmabureau van het Masterplan en de stadsdeelorganisatie had invloed op de samenwerkingscultuur en onderlinge relaties. Voor actieve bewoners en bedrijven was het moeilijk om in deze complexe organisatorische context ruimte voor hun aandeel te vinden, laat staan dat zij invloed op het proces als geheel ervaarden. Naast deze organisatorische complexiteit, speelde de maatschappelijke ongelijkheid in Amsterdam Zuidoost die aanleiding vormde voor het Masterplan ook een rol in de onderlinge samenwerkingsrelaties. Stakeholders die zelf geworteld zijn in het stadsdeel, zoals actieve bewoners, lokale sociaal ondernemers en partijen uit het maatschappelijk middenveld, hebben vaak persoonlijk ervaring met de achterstelling of uitsluiting die zij beogen te doorbreken. Voor professionals die bij de gemeente of andere grote alliantiepartners werken geldt dit soms, maar niet altijd.

Verschillende betrokkenen van alliantiepartners uit het bedrijfsleven of van grote publieke instellingen waren zich bewust van dit verschil in maatschappelijke positie en ervaring. Zij beoogden hier zorgvuldig mee om te gaan. “De grootste tegenstelling is dan dat ik als blanke man kom vertellen in een stadsdeel, waar ik niet woon… Hoe het dan bij wijze van spreken zou moeten? Dat gaat natuurlijk niet zomaar.” - betrokkene alliantiepartner Toch vertelden actieve bewoners en professionals met wortels in Zuidoost ook dat ze regelmatig met blinde vlekken of vooroordelen over het stadsdeel geconfronteerd werden in de samenwerking rondom het Masterplan. De verschillen in achtergrond, maatschappelijke positie en geleefde ervaringen die mensen meenemen in de samenwerking zorgen ervoor dat wederzijds vertrouwen en erkenning niet vanzelfsprekend zijn. Als we kijken naar de samenwerkingsrelaties en -cultuur in de alliantie rond het Masterplan, dan zien we bepaalde bredere en structurele maatschappelijke patronen weerspiegelen in de onderlinge verhoudingen en alledaagse werkpraktijk. In de relatie tussen de overheid en bewoners van kleur, bewoners met een migratieachtergrond, bewoners met een laag inkomen en bewoners die wonen in een achtergesteld stadsdeel is vertrouwen geen vanzelfsprekendheid.

Dit blijkt onder andere uit het onderzoek ‘Ondervertegenwoordigd Amsterdam’, dat in min of meer dezelfde periode is uitgevoerd als dit onderzoek. Deze bewoners zien hun perspectieven, zorgen en behoeftes minder terug in overheidsbeleid en ervaren daarom dat dit beleid minder recht doet aan hun belangen. Om hier verandering in te brengen zijn andere kennisbronnen nodig, en inzicht in ervaringen die afwijken van de dominante maatschappelijke norm. In een context van maatschappelijke ongelijkheid kan ‘normdenken’ er echter voor zorgen dat mensen van kleur en mensen met een migratieachtergrond of een lager inkomen zich niet als gelijkwaardige gesprekspartner gewaardeerd voelen (Ghorashi et al., 2023; Kaulingfreks, 2023). Normdenken kan bedoeld of onbedoeld de erkenning van de waarde van verschillende leefwerelden, kennisbronnen en maatschappelijke bijdragen in de weg staan. Mensen die in hun identiteit of handelen afwijken van de norm kunnen ervaren dat zij minder serieus worden genomen of minder gewaardeerd worden. Dit speelt niet alleen in de samenleving in brede zin, maar ook binnen organisaties en in professionele samenwerkingsverbanden. Dit risico signaleren wij ook in ons onderzoek.

Dominante normatieve opvattingen over professioneel handelen, ‘goede’ participatie en gewenste maatschappelijke impact spelen niet alleen een rol in de verwachtingen die de overheid heeft van bewoners in het stadsdeel, maar ook in de verwachtingen die institutionele partners hebben van kleinere partijen in het maatschappelijk middenveld en actieve bewoners in de alliantie rond het Masterplan. Deze dominante normatieve opvattingen leiden ertoe dat betrokkenen met een minderheidsidentiteit of gemarginaliseerde maatschappelijke positie ervaren dat zij niet alleen in hun dagelijks leven, maar ook in professionele relaties, als ‘de ander’ gezien worden die zichzelf extra moet bewijzen of verantwoorden. Verschil in privilege en ervaren racisme spelen niet alleen een rol in de levens van bewoners, maar ook in de werkrelaties in de alliantie. Open uitwisseling over de kernwaardes die volgens verschillende stakeholders ten grondslag zouden moeten liggen aan de samenwerking, én over manieren waarop deze kernwaardes concreet in de praktijk kunnen worden gebracht, kan de impliciete en expliciete uitsluitende effecten van normdenken doorbreken. Ook ontmoetingen waarin verschillende ervaringen 24

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

en expertises vanuit gelijkwaardigheid worden gedeeld kunnen bijdragen aan het samen vaststellen van ‘nieuwe’ normen die passen bij een divers en inclusief samenwerkingsverband. Het is daarbij helpend wanneer stakeholders bereid zijn om in de ontmoeting buiten hun eigen referentiekader te stappen en zich te verplaatsen in het perspectief van de ander. Welke impliciete beelden en verwachtingen hadden verschillende stakeholders van elkaar en hoe beïnvloedden die beelden en verwachtingen de onderlinge samenwerking? Hoe zorgde het wantrouwen tussen verschillende stakeholders voor een ervaren gebrek aan gelijkwaardigheid in de samenwerkingsrelatie? En hoe zou het stimuleren van meer zelfreflectie en transparantie voor een verandering in de samenwerkingscultuur kunnen zorgen? In dit hoofdstuk geven we antwoord op deze vragen.

GEEN SAAMHORIGHEID

In het vorige hoofdstuk hebben we al besproken dat de onduidelijke verhoudingen tussen verschillende stakeholders in de alliantie leidde tot wantrouwen. Dit wantrouwen had invloed op de manier waarop betrokkenen met elkaar communiceerden en naar elkaar keken in de alledaagse werkpraktijk. Er was in periodes weinig communicatie tussen bepaalde stakeholders die elkaar wel nodig hadden om ambities te realiseren, bijvoorbeeld tussen medewerkers van het programmabureau en medewerkers van het stadsdeel die bij hetzelfde doorbraakteam betrokken waren. Hierdoor werd er soms langs elkaar heen gewerkt. “De intentie was wel: laten we samen optrekken in dit verhaal. Maar ik moet eerlijk zeggen dat ik soms ook vergat ze [van het programmabureau] uit te nodigen, omdat ik niet precies wist welk poppetje ik nodig had.” - betrokkene stadsdeel In een organisatorische context die complex en regelmatig onduidelijk was gingen persoonlijke en professionele verschillen door elkaar heen lopen en elkaar versterken. Verschillende betrokkenen benoemen het gevoel dat bepaalde stakeholders uit onzekerheid over hun positie ten opzichte van andere partijen in de alliantie hun eigen bijdrage gingen benadrukken. Enerzijds om te kunnen verantwoorden dat aan de doelstellingen van de eigen organisatie werd voldaan, anderzijds om zichtbaarheid voor de eigen organisatie naar bewoners toe te waarborgen.

Hierdoor ontstond bij sommige doorbraakteams het gevoel dat betrokkenen van verschillende organisaties elkaar weinig gunden. Ook was er weinig ruimte om elkaar, en elkaars werkwijze goed te leren kennen. In een samenwerkingsverband met ongelijksoortige partners, zoals bedrijven, publieke instellingen, overheden en kleine aanbieders uit het maatschappelijk middenveld zijn de verschillen in taal, cultuur en aanpak vanzelfsprekend groot. Daarnaast werken partners uit verschillende domeinen, zoals zorg en onderwijs, wonen en werkgelegenheid, met elkaar samen in de doorbraakteams. Het leren begrijpen van elkaars taal en logica vraagt om veel uitwisseling en openstaan voor het grondig verkennen van verschillende expertises. Tegelijkertijd stond er grote politieke en maatschappelijke druk op het realiseren van verbeteringen in het stadsdeel. Niet alleen bewoners, maar ook bestuurlijke en politieke actoren, zoals raadsleden, keken met ongeduld uit naar concrete resultaten van het masterplan. In het krachtenveld dat ontstond onder deze omstandigheden ervaarden stakeholders niet altijd voldoende tijd om zich in elkaars positie te verplaatsen. “Ieder ging op zoek naar het eigen gelijk, dus in plaats van gezamenlijke kennis ontwikkelen gingen we overtuigen en bij het overtuigen gingen we argumenten noemen om ja, eigenlijk om zelf niet te verliezen.

En daarmee bedoel ik, we zijn allemaal bezig om ons eigen straatje schoon te vegen.” - betrokkene stadsdeel “Als je geen vertrouwen hebt in elkaar dan ga je voor je eigen succes en ga je niet samenwerken.” - betrokkene alliantiepartner

25

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

De meesten van onze gesprekspartners benoemen wederkerigheid, respect, transparantie en gelijkwaardigheid als belangrijke kernwaardes voor een vruchtbare samenwerking, maar veel van onze gesprekspartners vertellen ons ook dat een gevoel van saamhorigheid in eerste instantie ontbrak in de samenwerkingscultuur. Er ontstond rond verschillende doorbraken en projecten een sfeer waarin het moeilijk was om kwetsbaarheid te tonen, open te bespreken wat nog niet goed ging, en daarbij ook naar het eigen handelen te kijken. Daarbij speelde niet alleen organisatorische onduidelijkheid mee, maar ook verschillen in professionele of persoonlijke identiteit, werkwijze en opvattingen. “Er was zoveel onduidelijk. En het is ook wel terecht dat collega’s daar gefrustreerd over waren. Maar daar gingen ze dan het Masterplan verwijten over maken omdat ze wilden dat het programmabureau de lead nam. Maar die hadden zoiets van ja hallo wij zijn maar met vijf mensen, jullie moeten zelf maar kijken hoe de gemeente werkt, en dat is eigenlijk ook nog wel terecht. Het werd een soort stapeling van negatieve houdingen. Als jij net zoals ik in een rotsituatie zit, dan wil ik jou helpen. Maar dat hadden we bij het Masterplan niet. Zo’n gevoel van nou, joh, hé, jij bent ook gewoon een collega, en laten we maar even koffie gaan drinken, want ik word hier helemaal gek van, maar jij misschien ook, dat was er niet.

Dus dat samengevoel wat je hebt als mensen op elkaar lijken, dat had je in de Masterplan organisatie sowieso niet. Zo van jij bent wel heel anders, dus ik vind jou sowieso al een beetje bedreigend. En ik herken niks van mezelf in jou, waardoor ik jou niet wil helpen. Plus: ik zit zelf met een hele grote frustratie en dat heeft ook met het Masterplan te maken en dat projecteer ik op jou, want het is ook jouw schuld. En dan ontstaat er meer verwijdering dan toenadering, het stapelt.’ - betrokkene Stopera

STIGMATISERING EN RACISME IN EEN CONTEXT VAN HISTORISCHE ACHTERSTELLING

Zowel in de relatie tussen institutionele partners en bewoners, als in de relatie tussen professionals onderling, zien we dat betrokkenen die in hun persoonlijke of professionele identiteit afwijken van een dominante norm of geen meerderheidspositie hebben regelmatig een gebrek aan erkenning en steun ervaren. Deze ervaringen van niet gezien, erkend of gewaardeerd worden ontstonden in een bredere context van machtsongelijkheid die zowel op maatschappelijk als op institutioneel niveau zichtbaar is. Verschillende onderzoeken laten zien dat Amsterdammers regelmatig anders behandeld worden en een gebrek aan vertrouwen en zeggenschap jegens instituties ervaren op basis van hun kleur, afkomst, religie, sociaaleconomische klasse of opleidingsniveau1. In Zuidoost, waar veel inwoners van kleur wonen, spelen ervaringen met stigmatisering en racisme niet alleen een rol in het onderwijs, op de arbeidsmarkt en in de zorg, maar ook in de relatie tussen bewoners en autoriteiten zoals de politie en overheidsinstellingen. Bewoners van kleur, en bewoners die praktisch zijn opgeleid of een lager inkomen hebben worden vaker vereenzelvigd met negatieve, stereotype beeldvorming van de Bijlmer, waarin criminaliteit, geweld en armoede bepalend lijken voor het leven in het stadsdeel (Pinkster et al., 2020; Van Gent & Jaffe, 2017).

Zij moeten regelmatig compenseren voor de negatieve reputatie van hun buurt. Het extra hard moeten werken om gezien en gewaardeerd te worden wanneer je geen meerderheidsidentiteit hebt, of om andere redenen afwijkt van de dominante norm, speelt ook een rol binnen instituties. Verschillende recente rapporten laten zien dat ook binnen de gemeente Amsterdam sprake is van discriminatie en uitsluiting2. Ambtenaren van kleur en/of met een migratieachtergrond ervaren microagressies, uitsluiting of pesterijen op de werkvloer, minder waardering en minder kans bij promoties. Medewerkers durven zich niet altijd uit te spreken over deze ervaringen, of ze voelen zich niet gesteund door leidinggevenden wanneer ze deze problemen aankaarten. Er zijn ook medewerkers die het gevoel hebben dat er voor bepaalde functies of bij bepaalde afdelingen juist eerder naar diversiteitskenmerken dan naar kwaliteit wordt gekeken. We hebben in dit onderzoek geluiden gehoord die stroken met deze bevindingen. Verschillende professionals van kleur vertelden ons dat zij zich regelmatig niet gehoord of ondergewaardeerd voelden. Ze deelden ervaringen met ons van momenten waarop ze zich gekleineerd, genegeerd of overschaduwd voelden. Dit gebeurde niet alleen binnen de gemeente, maar ook bij andere alliantiepartners.

26

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

“Ik was samen met één andere collega de enige van kleur in dit terugkerende overleg. En ik merkte dat als ik iets inbracht, werd er heel denigrerend naar mij gedaan. Ah ja. Weet je wel? Op die manier. Of dat er heel lachend gedaan werd. Werd er gekeken: oh ja, zij. Of dat iedereen wel een beurt kreeg en dan als ik iets zei, dat mensen al bezig waren: ‘zijn we klaar? Volgend punt?’ Dat soort dingen. Ik heb me heel lang alleen gevoeld.” - betrokkene stadsdeel Sommigen vertelden over overleggen met alliantiepartners, waarin er pas serieus geluisterd werd naar een punt dat zij wilden inbrengen als het door een witte collega werd gemaakt. We hebben ook gehoord over grappen en sarcastische opmerkingen met een racistische ondertoon. En we hebben gehoord over verschillende situaties waarin de professionaliteit van vrouwen van kleur werd ondermijnd omdat ze zich te emotioneel of te boos zouden hebben opgesteld. “Dat ze zeggen: ja die heeft wel een heel ingewikkeld karakter. Dat komt ook heel veel voor. Dus eigenlijk, mensen zijn zich niet bewust van de inherent racistische dingen die ze zeggen.

En dat heb ik nog nooit zo meegemaakt als bij het Masterplan, dat er zo gezamenlijk een hele negatieve mening werd geuit over mensen in Zuidoost die ze helemaal niet kenden.” - betrokkene Stopera Verschillende gesprekspartners vertelden ons dat ervaringen met stigmatisering en racisme voor hen gelijkwaardige samenwerkingsrelaties in de weg stonden. Een aantal van onze gesprekspartners plaatst deze ervaringen in een breder perspectief op ongelijke machtsverhoudingen tussen de overheid, publieke instituties en gemarginaliseerde gemeenschappen in achtergestelde wijken. Zij benoemen een historisch gegroeide dynamiek waarin de overheid weinig investeert in bepaalde gebieden maar wel bepaalt wat goed is voor de bewoners van deze gebieden, zonder rekening te houden met de lokale geschiedenis, cultuur en sociale infrastructuur. Stigmatiserende beelden over risico’s en kwetsbaarheden, die van een afstand gecreëerd worden over Zuidoost, spelen daarin een rol. Niet alleen bewoners, maar ook kleinere lokale instituties en organisaties in het maatschappelijk middenveld voelen zich niet serieus genomen in een gelijkwaardig partnerschap en signaleren dat deze ervaren machtsongelijkheid een lange voorgeschiedenis heeft. “Als je die equity in uitkomsten wilt dan moet je snappen waarom de wijk zo is en de ongelijkheid en de achterstanden zo zijn zoals hij is.

Je moet de historische ontwikkeling begrijpen. En wat ik zie is dat voor het laden van de ambities en de doelstellingen allemaal onderzoeksmateriaal, gegevens et cetera zijn gebruikt maar er is niet gezocht naar wat maakt dat Zuidoost Zuidoost is, en wat maakt dat de bewoners van Zuidoost zijn wie ze zijn in deze. Dus de historische ongelijkheid en alle factoren die daartoe hebben geleid die zitten er niet in. En als dat er niet in zit dan kan je nooit dat andere doel bereiken.” - betrokkene Stopera De sporen van het koloniale en slavernijverleden zijn volgens verschillende betrokkenen die wij in dit onderzoek gesproken hebben niet alleen terug te zien in de persoonlijke ervaringen van uitsluiting en stigmatisering van bewoners van kleur in het stadsdeel. Ze werken ook door in de institutionele hiërarchie in de alliantie van het Masterplan, en in de machtsrelaties tussen de overheid en bewoners. Daarmee benadrukken deze gesprekspartners dat ervaringen met stigmatisering en racisme geen incidenten zijn die de ‘schuld’ zijn van bepaalde individuen, maar begrepen moeten worden in een veel breder maatschappelijk patroon van ongelijke verhoudingen dat zich door de tijd heen ontwikkeld heeft. Het blootleggen en doorbreken van dit patroon is volgens hen nodig om de ambities en doorbraken die centraal staan in het Masterplan op een duurzame manier te kunnen realiseren.

Verschillende gesprekspartners benadrukten dat ze de indruk hebben dat witte collega’s op een hogere positie in de institutionele hiërarchie zich er vaak niet van bewust zijn dat ze met bepaalde opmerkingen of aannames historisch gegroeide patronen van stigmatisering en machtsongelijkheid in stand houden. “Er is hardnekkig postkolonialisme in hoe er met dit stadsdeel omgegaan wordt. We hebben te weinig geld, te weinig bevoegdheid en te weinig transparantie. Wat er dan gebeurt is dat we elkaar hier allemaal 27

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

de tent uit vechten. En dan hoor je op het stadhuis: ‘het is toch maar goed als wij weer even de regie nemen.’ Ze zien daar niet dat zij dit patroon in stand houden. Het enige wat zou helpen is als mensen vanuit hier in het centrum van de macht komen. Mensen die weten hoe het is.” - betrokkene stadsdeel “De overheid is hier heel erg gericht op iedereen een beetje, en ik noem dat het schaarste verdeelmodel, de koloniale mindset. Dat is dat je eigenlijk mensen onder controle houdt door ze kleine stukjes te voeren maar zelf wel de power houdt om die stukjes te voeren. Ik noem het niet verdeel en heers, want dat zou een intentie geven, ik noem het verdeel en ontkrachten. Het gevolg is ontkrachting. Zoals vroeger: de Westerling met veel macht en middelen komt in een dorp en iedereen richt zich daarheen, en de sociale infrastructuur van het dorp die al bestaat en die prima functioneert, wordt ontkracht. Dat zie ik hier continu gebeuren door een overheid die zich niet bewust is hoeveel macht ze eigenlijk heeft.” - actieve bewoner Onze gesprekspartners die deze erfenis van het koloniale verleden benoemen in hedendaagse institutionele structuren en staat-burgerverhoudingen signaleren ook een impliciete hiërarchie van professionaliteit, die invloed heeft op de samenwerkingsrelatie.

Zij zien deze hiërarchie binnen de gemeente, tussen de centrale stad en het stadsdeel, maar ook tussen ander grote institutionele partijen en bedrijven, en kleine ondernemers en organisaties in het maatschappelijk middenveld. We hoorden bijvoorbeeld dat medewerkers die werkzaam zijn bij de Stopera soms als professioneler worden gezien dan medewerkers van het stadsdeel, wat kan leiden tot een gebrek aan erkenning en het gevoel niet serieus genomen te worden. In deze hiërarchie speelt kleur een rol. Bij het programmabureau, het stadsdeel en lokale partijen uit het maatschappelijk middenveld werken meer professionals van kleur die bij het Masterplan betrokken zijn dan bij de Stopera en andere grote alliantiepartners. We spraken lokale professionals van kleur die een gebrek aan erkenning van hun professionaliteit koppelden aan de doorwerking van het koloniaal en slavernijverleden in Zuidoost. Zij ervaren dat witte representanten van de overheid zich vaak niet bewust zijn van de intergenerationele overdracht van deze geschiedenis en de pijn die daarbij hoort. “Kijk ik merk wel, ik ben ook een vrouw van kleur, dat je in sommige situaties een beetje zoiets hebt van ik voel niet dat ik de plek krijg om nu te zeggen wat ik te zeggen heb. En ik denk ook dat er een stukje zit vanuit zeg maar intergenerationele overdracht waardoor je überhaupt je stem niet mocht verheffen.

En dus wordt je stem geven gevaarlijk. En dat zit denk ik daar wel ook nog tussendoor.” - betrokkene programmabureau “Op een gegeven moment gaven we aan dat we tegen dingen in het systeem aanliepen, dat het systeem niet meewerkte, dat we niet altijd flexibel met elkaar kunnen zijn, dat we elkaar niet altijd vertrouwden ook. En tegelijkertijd gaven we ook aan: We zien dat het andere mensen, andere afdelingen wel lukt en hoe komt het dat het ons dan niet lukt, dat we eigenlijk op elk niveau worden tegengehouden? Dat heeft te maken met micro agressie of vooroordelen, in dingen die mensen zeggen. En: dat tel je allemaal bij elkaar op, en verschillende mensen van kleur in het team hebben die ervaring. Maar ja, ga dat maar hard maken.’ - betrokkene programmabureau We hebben ook gezien dat bepaalde aannames over een gebrek aan professionaliteit op andere manieren gekoppeld werden aan eenzijdige beelden van verschillende etnisch-culturele gemeenschappen. Bijvoorbeeld het idee dat bepaalde gemeenschappen in zijn geheel niet met elkaar door één deur kunnen vanwege culturele verschillen, en dat dat de reden zou zijn dat bepaalde collega’s moeilijk met elkaar kunnen samenwerken. Dat professionals met een bepaalde etnisch-culturele achtergrond zich alleen inzetten om de belangen van hun eigen gemeenschap te behartigen.

Of dat witte professionals in Zuidoost minder kansen krijgen omdat professionals van kleur de voorkeur geven aan collega’s met dezelfde etnisch-culturele achtergrond. Dit soort aannames maken het moeilijk om inzicht te krijgen in de gelaagdheid van ieders positie in een samenwerkingsverband met stakeholders 28

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER

die heel verschillend zijn, én allemaal een organisatie of achterban vertegenwoordigen die niet homogeen is, maar ook gekenmerkt wordt door interne verschillen. We hebben ook over ambtenaren en betrokkenen van andere grote institutionele partners en bedrijven impliciete aannames gehoord die regelmatig geen recht doen aan de gelaagdheid van hun positie, motivatie en intenties. We hebben in gesprekken met bewoners regelmatig gehoord dat beleidsmakers onvoldoende feeling zouden hebben met de leefwereld van bewoners in Zuidoost. “Het zijn mensen waarvan ik een aanname maak dat de meesten niet eens beseffen wat armoede is. Dus het is heel leuk dat jij met je mooie pakkie en je mooie directeurschap of met wat voor schap je daar ook zit komt vertellen wat de mensen hier nodig hebben terwijl je eigenlijk geen idee hebt. Behalve dat je bara’s lekker vindt.” - actieve bewoner We hebben echter ook veel beleidsmakers gesproken die zelf sterk geworteld zijn in het stadsdeel en zich tekort gedaan voelen door deze aanname. In de verhalen van bewoners waaruit hun frustratie spreekt over een gebrek aan invloed op de koers van het Masterplan worden beleidsmakers en andere alliantiepartners met veel macht en invloed soms in één adem genoemd. Daarbij valt het onderscheid tussen betrokkenen die dichterbij of verder afstaan van de geleefde realiteit in het stadsdeel soms weg.

We constateren dat dit soort aannames en beelden over ‘de ander’ de samenwerking tussen verschillende partijen beïnvloeden maar nog weinig bespreekbaar gemaakt worden.

GELIJKWAARDIGHEID VAN PARTNERS

In onze gesprekken kwam op verschillende manieren naar voren hoe ingewikkeld het is om op een nieuwe, meer co-creatieve manier samen te werken aan langetermijnbeleid in een alliantie van ongelijksoortige partners. Zeker in een stadsdeel dat te maken heeft met historisch gegroeide achterstellingen, waarin bewoners zich al generaties onvoldoende gezien en gesteund hebben gevoeld door instituties. Onze gesprekspartners toonden allemaal veel enthousiasme voor een directere samenwerking tussen de overheid, bedrijven, organisaties in het maatschappelijk middenveld en actieve bewoners om de ervaren machtsongelijkheid te doorbreken. Toch bleek het in de alledaagse praktijk niet altijd makkelijk om het écht samen te doen. Er bestaan namelijk verschillende ideeën over de mate van gelijkwaardigheid die in de samenwerking tussen de alliantiepartners nagestreefd zou moeten worden. In verschillende van onze gesprekken kwam naar voren dat bewoners én andere alliantiepartners het betreuren dat het nog niet voldoende lukt om op een gelijkwaardige basis samen te werken. Sommigen zouden graag zien dat bewoners, bedrijven en maatschappelijke partners evenveel beslissingsbevoegdheid hebben als de overheid in elke geleding van de organisatie rond het Masterplan, en in alle werkprocessen.

Anderen zien dit als onhaalbaar en onwenselijk, omdat de overheid een andere verantwoordelijkheid draagt voor de besteding van publieke middelen dan andere partners in de alliantie. Deze verschillende opvattingen hangen samen met een ander beeld dat verschillende betrokkenen hebben van de bedoeling van het Masterplan, en de rol van bewoners en lokale maatschappelijke partijen hierin. Is het Masterplan bedoeld als ‘plus’ om al bestaande structuren van beleidsvorming te versterken, of is het Masterplan bedoeld om te komen tot een nieuw proces van beleidsvorming, dat beoogt veranderingen in het stadsdeel mogelijk te maken die eerder niet gerealiseerd konden worden? In de bestaande structuren van beleidsvorming hebben bewoners en lokale ondernemers vaak wel inspraak op plannen die door beleidsmakers worden ontwikkeld, maar ze zijn niet bij elke fase van het proces op gelijkwaardige basis betrokken. Bewonersinspraak vindt vaak in tweede of derde instantie plaats, op momenten en onder voorwaarden die door de overheid bepaald worden. De bevoegdheid om koers te bepalen en beslissingen te nemen ligt bij de overheid, en verschillende betrokkenen van institutionele stakeholders vinden ook dat dit omwille van de efficiëntie en het waarborgen van het algemeen publiek belang zo zou moeten blijven.

Het Masterplan krijgt echter vorm in een proces van co-creatie waar de alliantiepartners als gelijkwaardige partijen naast de overheid aan deelnemen. Deze alliantievorming en de belofte van gelijkwaardigheid die erbij is uitgesproken heeft 29

RAPPORTAGE: ALLEEN GA JE SNELLER, MAAR SAMEN KOM JE VERDER