1c. RVNTASM_Werkgroep lll_IZI_Deelrapport 20210430.pdf
Tekst van het document
Bijlage 3 Deelrapporten IZI
Inhoudsopgave Draagvlak en dialoog
3
Netwerk en partners
36
Publieksinventarisatie en doelgroepen
68
Educatie en onderwijs
99
Programmering en activiteiten
142
Draagvlak en dialoog
Het Nationaal trans-Atlantisch Slavernijmuseum (NTASM) toont de perspectieven, de kracht en de strijd van de slaafgemaakten en hun nazaten waarbij het Nederlands trans-Atlantisch slavernijverleden, de erfenissen en de doorwerkingen daarvan centraal staan. Hierbij is het NTASM een katalysator voor sociale verandering en loop het voorop in het proces van verwerking, door de slaafgemaakten en hun nazaten binnen één generatie een volwaardige plek te geven in de nationale geschiedenis. Het NTASM gebruikt de kracht en de strijd van de voorouders voor een menswaardig bestaan en staat in het teken van een gelijkwaardige en rechtvaardige samenleving. Een van de uit te werken thema’s uit de deelopdracht van IZI Solutions betreft ‘draagvlak en dialoog’. Het NTASM dient een ontmoetingsplaats te worden voor bezoekers met verschillende identiteiten. De streefdoelen moeten realistisch en haalbaar zijn, denk hierbij aan het streefdoel om iedere Nederlander te bereiken. De output van het thema ‘draagvlak en dialoog’ is: Bestaand draagvlak uitbouwen en actieve betrokkenheid versterken van (toekomstige) publieksgroepen, partners en overige stakeholders zoals bestuur en politiek bij planvorming en realisatie. Hierbij in het bijzonder aandacht voor de omgang met weerstand, vragen en twijfels; Aanbevelingen/adviezen. •
•
Het NTASM zal met verschillende stakeholders moeten samenwerken om haar missie en visie te realiseren. Stakeholders zijn interne en/of externe belanghebbenden/betrokkenen die (in)direct een raakvlak met, belang bij en/of (in)direct macht (invloed) op de organisatie en haar thema’s en doelstellingen hebben. Waar de meeste organisaties inzetten op traditioneel stakeholdermanagement zet IZI bewust in op stakeholder engagement. Stakeholdermanagement is een gestructureerde methode om stakeholders van een organisatie te beïnvloeden en hun verwachtingen en behoeften te managen. Stakeholder engagement gaat echter een stap verder. Waar stakeholdermanagement vooral vanuit de organisatie zelf wordt gedacht en het veelal als eenzijdig wordt ervaren, richt Stakeholder engagement zich meer op gezamenlijke waardecreatie, waarbij samenwerking en wederkerigheid centraal staan.
Inhoudsopgave l)
Effectief stakeholder engagement
6
ll)
Stappenplan stakeholder engagement
8
lll) Uitvoering stappenplan
12
lV) Toetsing met stakeholders
19
V) Advies o.g.v. diversteit, inclusie en representatie
24
Vl) Conclusies en aanbevelingen
34
I) EFFECTIEF STAKEHOLDER ENGAGEMENT
Effectief stakeholder engagement zorgt voor meer structurele, duurzame en vruchtbare relaties. Het helpt NTASM bij: • het opdoen van meer inzicht en kennis over haar stakeholders en de thema’s waar NTASM en haar stakeholders mee bezig zijn; • het opbouwen van een groter, breder en duurzaam netwerk van en met stakeholders; • input ophalen voor strategie, planning en communicatie; • het behalen van eigen doelstellingen en die van stakeholders; • het verwerven en behouden van een positie en imago van (inter)nationale betekenis bij stakeholders; • het uitoefenen van invloed en macht; • het voorkomen en managen van crisissituaties; • het creëren van mogelijke meerwaarde door het gezamenlijk initiëren van initiatieven, projecten, etc.
ll) STAPPENPLAN STAKEHOLDER ENGAGEMENT
Stappenplan
1 Breng alle stakeholders in kaart.
Alle stappen jaarlijks doorlopen, rapporteren en communiceren.
Breng per stakeholdercluster de thema’s in kaart waar de stakeholder een raakvlak mee, belang bij en/of macht over heeft.
Maak vervolgens een strategie en actieplan per stakeholdercluster om hen gedurende het jaar te betrekken bij en informeren over het NTASM.
8
Cluster alle stakeholders.
4
Scoor alle stakeholderclusters op een vijfpuntenschaal qua Range (a) x Belang (b) x Macht/Invloed (c).
3
9 Bereken de totaalscores per stakeholdercluster.
2
5
Verdeel de geprioriteerde stakeholderclusters op 3 niveaus op basis van hun totaalscores.
7
6
Maak een ranglijst waarbij de stakeholderclusters op basis van hun totaalscores (van hoge naar lage scores) op volgorde geplaatst worden.
STAPPENPLAN UITWERKING 1. Breng alle stakeholders in kaart. Dit hebben wij gedaan, zie het Excel-document ‘RVNTASM_Werkgroep lll_IZI_ Stakeholder Engagement’ en dan tabblad ‘Stakeholders per cluster’ voor een overzicht van alle stakeholders van het NTASM;
2. Cluster alle stakeholders. Dit hebben wij gedaan middels 12 clusters. Zie het Excel-document ‘RVNTASM_Werkgroep lll_IZI_Stakeholder Engagement’ en dan tabblad ‘Stakeholderclusters’;
3. Breng per stakeholdercluster de thema’s in kaart waar de stakeholder een raakvlak mee, belang bij en/of macht over heeft. Dit hebben wij gedaan, zie het Excel-document ‘RVNTASM_Werkgroep lll_IZI_Stakeholder Engagement en dan de tabbladen ‘Stakeholderscores’ en ‘Thema’s’;
4. Scoor alle stakeholderclusters op een vijfpuntenschaal qua Range (a) x Belang (b) x Macht (Invloed) (c). De definities voor Range (a), Belang (b) en Macht (c) zijn als volgt: - Range = Aantal thema’s waarop een stakeholdercluster een raakvlak mee, belang bij en/of macht over heeft. Bij een raakvlak met 1 of 2 thema(’s), dan de score 1 Bij een raakvlak met 3 of 4 thema’s, dan de score 2 Bij een raakvlak met 5 of 6 thema’s, dan de score 3 Bij een raakvlak met 7 of 8 thema’s, dan de score 4 Bij een raakvlak met 9, 10 of 11 thema’s, dan de score 5 - Belang = De mate waarin een stakeholdercluster belang heeft bij een bepaalde thema. - Macht* (invloed) = De mate waarin de stakeholdercluster invloed kan uitoefenen op of binnen een bepaalde thema.
* Let op dat we de stakeholderclusters twee keer hebben gescoord op het onderdeel Macht waardoor er twee scores zijn ontstaan. De eerste score richt zich op de feitelijke macht (invloed) die een stakeholdercluster momenteel heeft. De tweede score richt zich op de gewenste invloed dat een stakeholder idealiter in de toekomst zou moeten hebben.
5. Bereken de totaalscores per stakeholdercluster. Dit hebben wij gedaan door het vermenigvuldigen van de score onder Range (a) met de score onder Belang (b) en met de score onder Macht/Invloed (c);
6. Maak een ranglijst waarbij de stakeholderclusters op basis van hun totaalscores (van hoge naar lage scores) op volgorde geplaatst worden. Dit hebben wij gedaan. Een stakeholdercluster kan een maximale score 125 (5 x 5 x 5) en een minimale score van 1 (1 x 1 x 1) behalen;
7. Verdeel de geprioriteerde stakeholderclusters op 3 niveaus op basis van hun totaalscores. Dit hebben wij gedaan. • Totaalscore 90 – 125: Primaire stakeholders • Totaalscore 45 – 90: Secundaire stakeholders • Totaalscore 0 – 45: Tertiaire stakeholders
8. Maak vervolgens een strategie en actieplan per stakeholdercluster om hen gedurende het jaar te betrekken bij en informeren over het NTASM. Zie voor een uitwerking hiervan op pagina 18 van dit rapport.
9. Alle bovenstaande stappen jaarlijks doorlopen, rapporteren en doorlopen. Borg alle bovenstaande stappen in de bedrijfsvoering (marketing, communicatie, relatiebeheer, P&C-cyclus, KPI’s en managementrapportages en rapporteer over (een gedeelte van) de resultaten in het sociaal jaarverslag en de website.
lll) UITVOERING STAPPENPLAN
STAKEHOLDERCLUSTERS 1. Afro-Nederlandse gemeenschappen: Vooraanstaande individuen en organisaties uit de verschillende Afro-Nederlandse gemeenschappen.
2. Collega-instellingen: (Inter)nationale instellingen die vergelijkbaar zijn of in het verlengde liggen van het trans-Atlantisch slavernijmuseum.
3. Overheid: Instellingen zoals ministerie OCW, SZW, BZK, gemeenten en ambassades.
4. Makers en experts: Personen die gezien worden als deskundige, conservator, curator, erfgoedspecialist, kunstenaar, cultureel ondernemer, historicus of wetenschapper.
5. Politiek: Landelijke, provinciale en lokale partijen, politici en ambtsdragers.
6. Culturele en museale instellingen: (Inter)nationale instellingen die geen of (gedeeltelijke) collecties hebben omtrent het trans-Atlantisch slavernijverleden en de doorwerking daarvan.
7. (Cultuur)educatie: Onderwijsorganisaties en (maatschappelijke)organisaties die cultuureducatie/-participatie stimuleren.
8. Media: (Inter)nationale, regionale, lokale, on-/offline media organisaties en influencers.
9. Nederlanders: Bewoners uit heel Nederland.
10. Amsterdammers en omwonenden: Bewoners uit de metropoolregio Amsterdam.
11. Financiers: Fondsen, sponsoren en andere financiers.
12. Slavernijlocaties: (Historische) locaties (landen, regio's en plaatsen) met Nederlandse betrokkenheid bij de trans-Atlantische slavernij en handel in tot slaafgemaakte personen
THEMA’S PER CLUSTER
Thema's
Uitleg
Missie, visie en focus
Fundament van het trans-Atlantisch slavernijmuseum.
Verhaal, doorwerking en erfenis
Het verhaal verteld vanuit het perspectief van de tot slaafgemaakten en de nazaten waarbij de kracht van de voorouders centraal staat.
(Inter)nationale betekenis, concept en positionering De (inter)nationale positionering en profilering van het trans-Atlantisch slavernijmuseum met een onderscheidend concept. Bedrijfsvoering en financiering
Inrichting en aansturing van de organisatie, processen, bedrijfsvoering en financiën.
Collectievorming
Alle (mogelijke) collecties of gedeeltes ervan omtrent het trans-Atlantisch slavernijverleden en de doorwerking daarvan.
Programmering en activiteiten
Alle programmeringsmogelijkheden en activiteiten omtrent het trans-Atlantisch slavernijverleden en de doorwerking daarvan.
Educatie en onderwijs
Alles dat zich richt op cultuureducatie/-participatie omtrent het trans-Atlantisch slavernijverleden en de doorwerking daarvan.
Draagvlak
Continuïteit en duurzame borging van het trans-Atlantisch slavernijmuseum in de Nederlandse samenleving.
Publieksgroepen
Potentiële bezoekers.
Partner
Potentiële samenwerkingspartner.
Locatie
Locatie van het trans-Atlantisch slavernijmuseum.
x
x
2
Afro-Nederlandse gemeenschappen
x
x
x
x
x
x
3
Makers en experts
x
x
x
x
x
4
Politiek
x
x
5
Media
6
Amsterdammers en omwonenden
x
x
7
(Cultuur)educatie
x
x
8
Nederlanders
x
x
9
Collega-instellingen
10
Financiers
11
Slavernijlocaties
12
Culturele en museale instellingen
x
x
Secundaire stakeholders (Totaalscore 45 – 90)
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
Primaire stakeholders (Totaalscore 90 – 125) Tertiaire stakeholders (Totaalscore 0 – 45)
x
x
x
x
Partner
x
Publieksgroepen
Locatie
x
Draagvlak
Bedrijfsvoering en financiering
x
Educatie en onderwijs
(Inter)nationale betekenis, concept en positionering
Overheid
Programmering en activiteiten
Verhaal, doorwerking en erfenis
1
Stakeholdercluster
No.
Collectievorming
Missie, visie en focus
STAKEHOLDERSCORES UITGAANDE VAN FEITELIJKE/HUIDIGE SITUATIE (IST)
Range
Belang
x
4
5
5
100
x
5
5
3
75
x
5
5
3
75
3
5
4
60
Macht (F)
Totaal
x
x
x
3
4
5
60
x
x
x
x
x
5
3
4
60
x
x
x
x
x
4
5
3
60
x
x
x
x
x
4
3
4
48
x
x
x
x
x
5
3
3
45
x
x
3
3
4
36
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
4
4
2
32
x
x
x
x
x
3
2
1
6
Makers en experts
x
x
x
3
(Cultuur)educatie
x
x
x
4
Overheid
x
x
x
5
Media
x
x
6
Collega-instellingen
7
Politiek
x
x
8
Amsterdammers en omwonenden
x
x
9
Nederlanders
x
x
10
Slavernijlocaties
11
Financiers
12
Culturele en museale instellingen
x
x
Primaire stakeholders (Totaalscore 90 – 125) Secundaire stakeholders (Totaalscore 45 – 90) Tertiaire stakeholders (Totaalscore 0 – 45)
Partner
2
Publieksgroepen
x
Draagvlak
x
Educatie en onderwijs
x
Programmering en activiteiten
(Inter)nationale betekenis, concept en positionering
Afro-Nederlandse gemeenschappen
Collectievorming
Verhaal, doorwerking en erfenis
1
Locatie
Stakeholdercluster
Bedrijfsvoering en financiering
No.
Missie, visie en focus
STAKEHOLDERSCORES UITGAANDE VAN GEWENSTE SITUATIE (SOL)
Range
x
x
x
x
x
x
x
x
5
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x x
x x
x
x
x
x
Belang
Macht (G)
Totaal
5
5
125
x
5
5
4
100
x
5
5
4
100
x
4
5
4
80
x
x
x
3
4
4
48
x
x
x
x
5
3
3
45
x
x
3
5
3
45
5
3
3
45
4
3
3
36
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
4
4
2
32
x
x
3
3
3
27
x
x
3
2
1
6
x x
x
x
x
STRATEGIE PER STAKEHOLDERCLUSTER Binnen de scope van de opdracht is er gekozen om een strategie uit te werken voor de stakeholderclusters met de hoogste stakeholderscores aangevuld met de stakeholdersclusters waar vanuit opdrachtgevers extra aandacht voor is gevraagd. De strategie richt zich hierbij op de gewenste stakeholderrelatie in de toekomst. Het gaat hierbij om de volgende stakeholderclusters: • Afro-Nederlandse gemeenschappen • Makers en experts • Overheid • Nederlanders en met name Amsterdammers en omwonenden in het bijzonder • Collega-instellingen • Culturele- en museale instellingen Bij het maken van een strategie dient rekening gehouden te worden met een aantal factoren, te weten: • Urgentie • Soort stakeholder • Medium • Frequentie
STRATEGIE PER STAKEHOLDERCLUSTER Onderstaande strategie moet uitgewerkt worden in het communicatieplan die de kwartiermaker(s) gaat maken.
• Urgentie: Dit is een afweging op basis van de stakeholderscores, de behoefte van het NTASM zelf en de mate waarin stakeholders zelf onmiddellijke aandacht willen.
• Soort stakeholder: • Primaire stakeholder(s ) dienen structureel betrokken te zijn bij en geborgd te zijn in het NTASM. Initieer, formaliseer en borg de samenwerking met de stakeholder(cluster). Dit kan bijvoorbeeld middels een convenant of pact. Formuleer daar waar het kan of noodzakelijk is een gezamenlijke missie, visie en concrete/meetbare doelen m.b.t. de samenwerking. Maak hierbij gezamenlijk een heldere rolverdeling tussen de NTASM en de stakeholder(s) met concrete afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Secundaire stakeholder(s) dienen structureel betrokken te worden bij het NTASM. Maak per stakeholder(cluster) een individuele strategie/aanpak/plan. Neem de tijd om in deze stakeholders te verplaatsen. Leg verbanden tussen NTASM en hun doelstellingen en wees proactief in het behalen van zowel de eigen als hun doelstellingen. • Tertiaire stakeholder(s) dienen structureel geconsulteerd en geïnformeerd te worden. Maak per stakeholder(cluster) een individudeel strategie/aanpak/plan. Denk aan evenementen, (telefonisch of digitaal) verleggen, mails, onderzoeken, enquêtes, 1-op-1 interviews, paneldiscussies, focusgroepen, een online en offline community opbouwen, inspraakavonden, website, nieuwsbrief, etc.
• Medium: De kanalen en/of middelen die ingezet kunnen worden bij het bereiken, activeren en betrokken houden van de stakeholder(clusters).
• Frequentie: Hoe vaak er met een stakeholder gecommuniceerd moet/gaat worden.
lV) TOETSING MET STAKEHOLDERS
TOETSING MET BELANGRIJKSTE STAKEHOLDERS Om er zeker van te zijn dat de weg die we bewandelen de juiste is hebben we drie samengestelde stakeholderclusters gevraagd om tussentijds feedback te geven, t.w.:
Afro-Nederlandse influencers, makers en experts
• • •
Missie, visie en kernwaarden Verhaal (episodes en thema’s) Concept + locatie
Onderwijs organisaties
• • •
Concept Activiteiten en educatie Bereiken en activeren
Nederlanders en specifiek Amsterdamse omwonenden
• • •
Concept + Locatie + naam Programmering en activiteiten Bereiken en activeren
TOETSINGSVORM Afro-Nederlandse influencers, makers en experts
Onderwijs organisaties
Nederlanders en specifiek Amsterdamse omwonenden
We hebben 11 mensen uitgenodigd waaraan we enkele bouwstenen van het museum hebben voorgelegd t.w.: • Missie, visie en kernwaarden • Verhaal • Museaal concept + locatie
We hebben 8 mensen uitgenodigd waaraan we enkele bouwstenen van het museum hebben voorgelegd t.w.: • Concept • Activiteiten en educatie • Bereiken en activeren
Deze sessie moet nog plaatsvinden. We gaan de volgende bouwstenen van het museum voorleggen: • Concept + Locatie • Programmering en activiteiten • Bereiken en activeren
Opzet van de meeting was als volgt: • men kreeg voorafgaand in concept maar vooral ook in vertrouwen de bouwstenen per mail toegestuurd • wij hebben een korte inleiding gegeven • vervolgens hebben we per bouwsteen in groepjes van 3 personen 20 minuten de gelegenheid geven om in break-out rooms van gedachte te wisselen. • per bouwsteen hebben we het daarna 30 minuten plenair besproken • de uitkomsten van deze sessie hebben we verwerkt in de aanscherping van het rapport voor de verkenning van het museum.
Opzet van de meeting was als volgt: • men kreeg voorafgaand in concept maar vooral ook in vertrouwen de bouwstenen per mail toegestuurd • wij hebben een korte inleiding gegeven • vervolgens hebben we per bouwsteen in groepjes van 2 personen 20 minuten de gelegenheid geven om in break-out rooms van gedachte te wisselen. • per bouwsteen hebben we het daarna 30 minuten plenair besproken • de uitkomsten van deze sessie hebben we verwerkt in de aanscherping van het rapport voor de verkenning van het museum.
In overleg met de andere werkgroepen is er afgesproken dat deze meeting plaatsvindt nadat alle deelopdrachten in concept af zijn. De uitkomsten zullen dan meteen verwerkt worden in het eindrapport.
UITKOMSTEN TOETSING MET BELANGRIJKSTE STAKEHOLDERS Om er zeker van te zijn dat de weg die we bewandelen de juiste is hebben we twee samengestelde stakeholderclusters gevraagd om tussentijds feedback te geven. De uitkomsten van deze toetsing is: • • • • •
•
•
• • •
Missie/visie wordt door iedereen volledig onderschreven “Het museum wil bezoekers kennis laten maken met de gevolgen van het slavernijverleden voor de huidige samenleving”. Goed, maar specificeer welke gevolgen Voeg toe redeneerstijlen en filosofieën. Spreekwoorden zijn een vorm van redeneerstijl. Pak redeneerstijlen als expliciete vorm vanuit zwart perspectief Focus op trans-Atlantisch meer benadrukken Kernwaarden: Op grote lijnen eens, iedereen kan zich erin vinden. Echter er was discussie over een kopje om die al dan niet te vervangen. Kopje kritisch vervangen voor Dekolonisatie. “Het woord kritisch is raar in de rest van de lijn.” “Dekolonisatie is in de hoofden van alle mensen. Iedereen is al kritisch. De een meer dan de ander. Dit museum voegt niet een kritische houding toe. Wel dekolonisatie. Een andere manier van denken.” “Dit is ook een manier om continentale Afrikanen te betrekken.” Side note: Dekolonisatie en waardigheid zijn met elkaar vervlochten. Doelgroep beschrijving werd goed op gereageerd. Men was het ook eenduidig eens over: - Museum / geschiedenis voor heel Nederland - Iedereen moet in principe toegang krijgen. De doelgroep moet in gezamenlijkheid. Heel Nederland. Het moet zowel voor ‘ons’ als voor ‘buurvrouw’. Samen geschiedenis ervaren, van elkaar leren. Niet alleen geschiedenis ‘westkust’ want roots liggen ook in rest van continent.
Leg ook nadruk op diversiteit aan ‘volkeren’ in het continent Geweld tonen is niet per se reproduceren. Maak gebruik van voetnoot Plek voor inheemsen. (pad geëffend voor veel tot slaafgemaakten. Land gekoesterd. In spiritualiteit (wat uitgaat van continuïteit van het leven) worden inheemsen ook geëerd Kracht op voorgrond maar betekenis van verzet moet wel meegenomen worden in uitwerking van processen. Kracht – rode draad verzet. Daarmee begrijp je de kracht
UITKOMSTEN TOETSING MET BELANGRIJKSTE STAKEHOLDERS
• • • • • • • • • • • • • •
Een kernwaarden van slavernij was verdeel en heers. Dit mechanisme van verdeel en heers duidelijk maken en er tegenover kernwaarden kracht en dekolonisatie zetten. “Psychologie is bouwstenen van de geest. Je kan verdeel en heers laten zien met daar tegenover de strijd/verzet/kracht.” Uitdaging is vinden van balans. Wel schade/pijn laten zien zonder ‘ons’ te hertraumatiseren maar wel aan de ‘buurvrouw’ laten zien hoe dehumaniserend het was. De vestiging van een altaar / stilte kamer/ mini wintitempel (Afro-Caribische spiritualiteit) Dit is heel belangrijk en stimulerend voor het proces van detraumatisering. Mbt Handen – organisatie: “Het zou interessant zijn om ook in te zoomen op opleidingsmogelijkheden en/of geïnteresseerden uit de doelgroep te wijzen op instellingen en die op te leiden tot museumspecialisten. Curators uit de doelgroep zijn anno 2021 nog op 1 hand te tellen. Tevens moet het museum ook als stageplek fungeren voor Zwarte jongeren.” Spiritualiteit moet een plek krijgen. “Visualisering middels een altaar.” “Een stilte ruimte voor mensen die daarheen gaan om zich even terug te trekken. Belangrijk omdat: intens is.” 0,5 fte die in staat is om mensen bij te kunnen staan bij bepaalde emoties. Nazorg: sferen kunnen herkennen, wat bij bepaalde sferen hoort, welke interventie je moet los laten, etc. “Het maak niet uit of die persoon zwart wit geel is.
Het gaat om de deskundigheid. Iemand van kleur gaat om state of mind, de zielsbeleving, de spirituele beleving , de motiviatie.” Stilte ruimte: “het moet stil zijn, goed zittende banken, kraan met stromend water.” “Stilte ruimte is om te reflecteren, vb naam: transitionele ruimte.” Ceremoniële ruimte is om iets te activeren. Daar moet altaar staan. “De ceremoniële ruimte kan je overal creëren want je moet het met rituelen geschikt maken.“ Winti moeten rehabiliteren en herwaarderen. Heel veel kennis en vaardigheden zijn verloren gegaan door kolonialisme. Sluit aan bij het platform Musemkids.nl. “Dit is een speciale pagina voor leerkrachten in het primair onderwijs die met hun leerlingen op stap willen naar een museum.” https://www.museumkids.nl/museum-educatie Educatieaanbod afstemmen op cultuuronderwijs zodat het onderdeel van curriculum is. Het moet een educatiecentrum zijn dat (activerend) materiaal voor specifieke doelgroepen aanbiedt. Multidisciplinair aanbod dat handvatten aanreikt om ook heel andere cultureeldimensies dan die van objecten en teksten te leren kennen en beleven via performance-ruimtes en een theater, maar ook om zelf verder onderzoek te doen via de bibliotheek/ databank, virtuele tours, etc. Tour op maat dat aansluit bij het onderwijsniveau.
V) ADVIES O.G.V. DIVERSTEIT, INCLUSIE EN REPRESENTATIE
INTEGRALE INBEDDING DIVERSITEIT EN INCLUSIE (D&I) Het NTASM is straks een (inter)nationaal instituut, een ontmoetingsplaats voor bezoekers van verschillende leeftijden, achtergronden en opleidingsniveaus. Momenteel zorgt de aandacht voor het Nederlandse trans-Atlantische slavernijverleden in sommige maatschappelijke geledingen voor verlegenheid of roept het weerstand op. Het museum probeert deze weerstand op een aantal manieren te overwinnen. Inhoudelijk zorgt de focus op de kracht van tot slaaf gemaakten (in plaats van een benadering waarin schuld centraal staat) ervoor dat het slavernijverleden en de erfenis daarvan op niet-confronterende wijze besproken kan worden. Ook ziet het museum weerstand als iets om op in te gaan en staat het, vanaf de start van de verkenning, open voor gesprek en discussie. Het museum wil uitstralen dat ook belangstelling van mensen met vragen, twijfels of bezwaren welkom is en dat wederzijds respect en geduld nodig zijn om tot een voor iedereen vruchtbaar gesprek te komen. D&I brengt de nodige uitdagingen met zich mee. Om die reden is het van belang dat D&I integraal een onderdeel van de bedrijfsvoering is gericht op beleid- en procesmatige inbedding én cultuurverandering. Het D&I beleid moet enerzijds aansluiten bij de huidige wensen en behoeften van de interne en externe stakeholders.
Anderzijds moet het voldoende aansluiten bij toekomstige realiteit, ontwikkelingen en verwachtingen in een superdiverse samenleving en met superdiverse klanten-/partnerpopulatie. Bouwstenen voor een optimaal D&I beleid • 'Why’? Waarom is er een D&I beleid rekening houdend met de wensen en behoeften vanuit verschillende stakeholders. Hierbij moet er gekeken wordt wat de organisatie kan doen op gebied van D&I als dienstverlener, werkgever en opdrachtgever. De uitkomst van de beantwoording ‘why’ moet resulteren in een inclusieve missie, visie en kernwaarden. Hier is door de regiegroep als rekening mee gehouden in de formulering voor het NTASM. • ‘How’? Hier moet gekeken worden naar de strategie, doelstellingen en borging/positionering van het D&I in de organisatie. • ‘What’? Wat gaat de organisatie concreet (en indien mogelijk al meetbaar) doen als dienstverlener, werkgever en opdrachtgever op gebied van D&I.
Aanbevelingen • Wijs een portefeuillehouder/ambassadeur aan in de raad van bestuur, directie en/of top van de organisatie. Let op dat diversiteit en inclusie (D&I) meer dan een HR-vraagstuk is en niet alleen bij de HR-afdeling belegd wordt. Beleg het in de lijn en maak de lijnmanagers medeverantwoordelijk; • Toon leiderschap en wees uniform in de boodschap die je als (top)management naar buiten en binnen toe uitdraagt; • Blijf weg van doelgroepenbeleid door enkel met D&I bezig te zijn op operationeel niveau middels het organiseren van allerlei activiteiten en evenementen; • Zorg voor een integrale visie D&I en verwerk dit in de missie, visie, kernwaarden, strategie en (concrete en meetbare) doelstellingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau van de organisatie. Verwerk dit in een programmaplan. Maak hierbij gebruik van de Code Diversiteit & Inclusie; • Maak voldoende middelen (capaciteit en budget) vrij voor D&I. Stel ook een toegewijde projectmanager of -leider aan die het thema volgt; • Formuleer concrete en meetbare doelstellingen op het gebied van D&I en borg dit in de P&C-cyclus van de organisatie. Denk hierbij aan het benoemen van KPI’s, het integraal van D&I opnemen in jaarplannen, managementcontracten en rapportages; • Monitor en evalueer de uitvoering van het D&I-programmaplan.
Betrek de Afro-Nederlandse gemeenschappen hierbij; • Strategische personeelsplanning: benoem streefcijfers/quota en zorg voor een representatieve samenstelling van het personeel in alle lagen van de organisatie. Hierbij extra aandacht voor representatie vanuit de verschillende Afro-Nederlandse gemeenschappen; • Betrek (in)formele organisaties, sleutelfiguren, makers, experts, culturele ondernemers, historici en academici uit de AfroNederlandse gemeenschappen in de programmering, inhoud (collecties), type activiteiten en vormgeving educatie; • Communiceer uitvoerig intern en extern over (het waarom en de meerwaarde van D&I) het opleidingstraject. Besteed extra aandacht aan interne organisatie; • Verwerk inclusie in het functiehuis van de organisatie en in de HR-systematiek voor functioneren en beoordelen;
• Investeer (indien mogelijk) in de kennis, kunde, houding en gedrag (omgang) van alle lagen (top- en middenmanagement, staf (HR) en uitvoerend personeel) in de organisatie op het gebied van D&I. Hierbij moet hospitality en inclusief vakmanschap centraal staan. Borg dit in de introductie (onboarding-/inwerk-)- en opleidingsprogramma’s van (top)managers en medewerkers als in de HR-cycli van (top)managers en medewerkers. Denk aan trainingen op het gebied van uitsluitingsmechanismen, het (Trans-Atlantisch) koloniaalsen slavernijverleden, migratiegeschiedenis en de benodigde cultuur- en religiesensitiviteit; • Maak het medewerkerstevredenheid-beleving-/waarderingsonderzoek van de organisatie inclusief. Let hierbij op dat onderwerpen als veiligheid en uitsluitingsmechanismen (stereotypering, vooroordelen, micro-agressies, discriminatie, pest en treitergedrag, en racisme) integraal een onderdeel van de jaarlijkse vragen zijn; • Maak het integriteitsbeleid van de organisatie inclusief.
Let hierbij op dat onderwerpen als veiligheid en uitsluitingsmechanismen (stereotypering, vooroordelen, micro-agressies, discriminatie, pest en treitergedrag, en racisme) een benoemd en integraal onderdeel van het integriteitsbeleid zijn; • Stel getrainde (externe) vertrouwenspersonen aan en creëer ruimte voor het zittend personeel om vragen, bedenkingen en opvattingen in een veilige setting te bespreken zodat er niet een onderstroom in de organisatie plaatsvindt; • Investeer in de beeldvorming (naamsbekendheid, zichtbaarheid en imago) van de organisatie. Echter waak voor window dressing. Practice what you preach. Wat je uitstraalt naar buiten toe als organisatie moet intern ook daadwerkelijk bewerkstelligd worden; • Besteed aandacht aan het cyclisch proces dat mogelijk maakt dat belanghebbenden van waar de communicatie zich op richt zich erkend, gerespecteerd en deelgenoot voelen; • Let op beeld- en taalgebruik (terminologieën) die als problematisch en uitsluitend worden ervaren en die onderhevig zijn aan maatschappelijke discussie.
Code Diversiteit & Inclusie De Code Culturele Diversiteit en Inclusie biedt een kapstok om integraal op het terrein van het Personeel, Publiek, Programma en Partners diversiteitsbeleid te ontwikkelen. Voor meer informatie zie: https://codeculturelediversiteit.com/de-code/. Op de volgende pagina hebben we een vertaalslag gemaakt voor het NTASM.
Programma Geef ruimte aan verschillende perspectieven in de dienstverlening van het NTASM. Artistieke en inhoudelijke kwaliteit staat voorop. Gezien de diversiteit van de samenleving gaat kwaliteit altijd samen met verscheidenheid. Geef diversiteit en inclusie een vaste plek in de wijze waarop inhoudelijke en artistieke keuzes tot stand komen van het NTASM. Het NTASM moet zich bewust zijn van de invloed van eigen onbewuste vooroordelen en identiteit op de artistieke en inhoudelijke keuzes. Mogelijke meetwaarde: Algemene publiekstevredenheid en recensies in relevante media.
Personeel Diversiteit en inclusie zijn natuurlijke vereisten bij werving, welbevinden en uitstraling van de mensen in de organisatie. Zorg voor een representatieve samenstelling van het personeel in alle lagen van de organisatie. Het NTASM moet een sterke en ervaren directeur hebben met een brede achterban. Er moet oog zijn voor inclusieve voorzieningen, zoals aandacht voor cultuurspecifieke feestdagen en fysieke toegankelijkheid van de werkplek voor mensen met een beperking. De medewerkers van het museum dragen, samen met de bezoekers, het museum, elke dag. Zij zien, voelen en horen de bezoekers en zijn actief bij de informatie, uitleg en communicatie met bezoekers. Vraag in een terugkerend medewerkersonderzoek of in een functioneringsgesprek specifiek naar persoonlijke betrokkenheid van de werkende op het gebied van diversiteit en inclusie. Mogelijke meetwaarden: Medewerkersbelevingsonderzoek, personeelsplanning met streefcijfers en ziekteverzuim.
Publiek Het is belangrijk het NTASM als organisatie en in haar dienstverlening breed toegankelijk is voor haar (potentiële) bezoekers. (Zie pagina 30 voor een invulling hiervan). De dienstverlening van NTASM moet aansluiten bij de behoeften en mogelijkheden van de (potentiële) gewenste doelgroepen. Regelmatige toetsing bij de beschreven stakeholderclusters is daarvoor van groot belang. Het NTASM moet te allen tijde inclusief communiceren. inclusief communiceren. Er moet regelmatig aandacht besteed worden aan het cyclisch proces dat mogelijk maakt dat belanghebbenden van waar de communicatie zich op richt zich erkend, gerespecteerd en deelgenoot voelen. Er moet sensitief omgegaan worden met beeld- en taalgebruik (terminologieën) die als problematisch en uitsluitend worden ervaren en die onderhevig zijn aan maatschappelijke discussie. Mogelijke meetwaarden: Algemene publiekstevredenheid (van alle potentiële doelgroepen), bereikcijfers en omzet in de gewenste doelgroepen.
strategische
Partners Het NTASM moet partnerships aangaan die het eigen perspectief verbreden. Het is goed om de eigen perspectieven door partners uit te laten dagen. Het is raadzaam voor het NTASM om aan te sluiten bij nieuwe netwerken die kunnen helpen om het eigen artistieke en inhoudelijke perspectief te verbreden. Samenbrengen van kennis en bevorderen van bewustzijn van Zeeland tot Groningen Mogelijke meetwaarde: Partnertevredenheidsonderzoek
TOEGANKELIJKHEID De Code Culturele Diversiteit en Inclusie spreekt ook over toegankelijkheid in de breedste zin des woord. Dit betekent dat de gemeenschapsvoorzieningen breed toegankelijk moeten zijn zodat alle gebruikers, zowel mensen met als zonder beperking, naar eigen wens mee kunnen doen. Brede toegankelijkheid gaat over zes onderdelen:
Fysieke toegankelijkheid
01
Informatieve toegankelijkheid
Sociale toegankelijkheid
03
05
02 Bereikbaar voorziening
04 Digitale toegankelijkheid en website
06 Financiële toegankelijkheid
Gezien de missie, visie en kernwaarden van het NTASM moet bij oprichting ervoor zorg gedragen worden dat het museum breed toegankelijk is. Waar rekening mee te houden is op de volgende pagina’s uitgewerkt.
TOEGANKELIJKHEID
* Dit betekent dat er daadwerkelijk iemand aanwezig is op de tijden zoals vermeld op de website. Bij afwezigheid de afwezigheidsmelding ingeschakeld is en er een mogelijkheid is om de voicemail in te spreken. En dat e-mails en ingesproken voicemailberichten binnen de toegezegde termijn worden beantwoord.
TOEGANKELIJKHEID
* Er is een handzaam boekje Digitale toegankelijkheid in jouw organisatie: wie doet wat?.
TOEGANKELIJKHEID
VI) CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Doorloop het stappenplan stakeholderengagement; Bepaal een strategie en maak een communicatieplan per stakeholdercluster;
Betrek (in)formele organisaties, sleutelfiguren, makers, experts, culturele ondernemers, historici en academici uit de AfroNederlandse gemeenschappen in de programmering, inhoud (collecties), type activiteiten en vormgeving educatie. Zorg voor tijdige en vooral ook transparante communicatie naar alle stakeholders toe bij ingrijpende veranderingen; Heb begrip voor weerstand. Zonder wrijving geen glans. Weerstand zal er altijd zijn. Geef een luisterend oor en wees oplossingsgericht. Kijk met name naar de mogelijkheden in plaats van de onmogelijkheden; Vraag om periodieke feedback aan de stakeholders; Doorloop alle stappen van stakeholder engagement jaarlijks, rapporteer en communiceer hierover; Richt D&I in door het integraal door onderdeel te maken van de bedrijfsvoering en zorg dat het gericht is op beleid- en procesmatige inbedding én cultuurverandering. Zie aanbevelingen pagina 25 en 26. Maak de code diversiteit en inclusie eigen. Zie pagina 28 en 29. Zorg voor brede toegankelijkheid. Zie pagina 30 tot en met 33.
Netwerk en partners
36
Het Nationaal trans-Atlantisch Slavernijmuseum (NTASM) toont de perspectieven, de kracht en de strijd van de slaafgemaakten en hun nazaten waarbij het Nederlands trans-Atlantisch slavernijverleden, de erfenissen en de doorwerkingen daarvan centraal staan. Hierbij is het NTASM een katalysator voor sociale verandering en loop het voorop in het proces van verwerking, door de slaafgemaakten en hun nazaten binnen één generatie een volwaardige plek te geven in de nationale geschiedenis. Het NTASM gebruikt de kracht en de strijd van de voorouders voor een menswaardig bestaan en staat in het teken van een gelijkwaardige en rechtvaardige samenleving. Een van de uit te werken thema’s uit de deelopdracht van IZI Solutions en Museum Zonder Muren betreft ‘netwerk en partners’. Het NTASM dient een (middel)groot netwerkmuseum te worden dat zich inhoudelijk, conceptueel en organisatorisch (zakelijk) verhoudt tot haar omgeving en (inter)nationale partners. Het thema netwerk en partners richt zich met name op de organisatorische (zakelijke) verhouding van het NTASM.
Binnen het thema is: er een strategische analyse gemaakt over de aanpak om netwerkvorming uit te bouwen, te versterken en welke partners welke rol hierin kunnen vervullen; er een prioritering opgenomen die onderbouwd aangeeft met welke partners eerst een samenwerking wordt gerealiseerd en welke fasering gevolgd kan worden met de andere partners/netwerk; er rekening gehouden met de mogelijkheid dat gaandeweg meer en/of andere partners toegevoegd of vervangen kunnen worden; er een verkenning geweest van mogelijke (strategische) samenwerkingen met (inter)nationale partners. •
•
•
•
In de opdracht voor het inhoudelijk rapport staat ‘verkenning museale concepten’ (6) en netwerk en partners (11). Deze zijn samengevoegd. door Museum Zonder Muren en IZI Solutions, met ondersteuning van museaal expert Martine Gosselink. 37
Inhoudsopgave l)
Verkenning netwerkmuseum mogelijkheden
39
ll)
Verkenning zakelijke samenwerkingsmogelijkheden
45
lll) Analyse zakelijke samenwerkingsmogelijkheden
50
IV) Verkenning (inter)nationale museale samenwerkingspartners
57
V) Conclusies en aanbevelingen
64
38
I) VERKENNING NETWERKMUSEUM MOGELIJKHEDEN
39
MUSEAAL MODEL De regiegroep heeft gekozen voor een (middel)groot model voor het NTASM vergelijkbaar qua grootte als het De Fundatie (middelgroot model in Zwolle) of als het EYE (groot model) en het Scheepvaartmuseum (supergroot model). Om de missie en visie van het museum te realiseren is de enige realistische optie een groot museum. Daarnaast is er geen draagvlak vanuit de Afro-Nederlandse gemeenschappen bestaande uit grassroots organisaties, influencers, makers en experts voor een klein museum of alternatieve museale voorzieningen. Vrijwel iedereen heeft zicht uitgesproken voor een groot museum. Enkele geven aan dat een middelgroot museum minimaal acceptabel is. Hierbij is een netwerk- of satellietconstructie onontbeerlijk. Op de volgende pagina (41) staat uitgewerkt wat er met een netwerk- of satellietconstructie (netwerkmuseum) bedoeld wordt. Om de rol, als spin in het web van het nationale slavernijverhaal van toen tot nu en van daar tot hier, duurzaam te kunnen vertellen is een sterk, groot en substantieel museum met theaterfunctie en kenniscentrum noodzakelijk. Daarnaast ligt het voor de hand dat het museum de belevingsdimensie die in de opdracht wordt genoemd, wil onderbouwen met evocatieve en interactieve publieksgeoriënteerde opstellingen waarvan de ervaring leert dat ze pas goed werken als ze letterlijk de ruimte krijgen.
Dit permanente museum zal van het begin af aan samenwerken met andere musea en cultuurinstellingen in het land, om ook daar slavernijgerelateerde exposities en evenementen te (helpen) organiseren, het zogenaamde netwerk- of satellietmodel. Ook vinden wij dat er tentoonstellingsinitiatieven moeten worden genomen richting scholen en erfgoedinstellingen buiten de Randstad. Het zal enige tijd kosten alvorens een groot museum gerealiseerd is. Uit een steekproef in de voorfase van dit onderzoek is gebleken dat het NATSM via de tussenstap van een tijdelijk pop-up museum breed wordt gedragen onder relevante stakeholders en experts. Verder in de rapportage geven wij een mogelijke invulling voor een tijdelijk pop-up museum.
40
NETWERKMUSEUM INTERPRETATIES Hieronder volgt een uitleg wat er met een netwerk- of satellietconstructie (netwerkmuseum) bedoeld wordt. Verschillende interpretaties van de term ‘netwerkmuseum’ zijn in de verkenning onderzocht, namelijk het NTASM als: 1. een museum zonder eigen collectie volgens het principe van de Kunsthal in Rotterdam. Het museum is een lege doos, waarbij de eigen identiteit en doelstelling kleuring en betekenis geven aan de tentoonstellingen die er worden gehouden. Een netwerk van thematisch gerelateerde musea garandeert een basis voor de content. 2. een museum verspreid over meerdere locaties, als snoer van satellieten. Aanhaken bij bestaande museale instellingen verspreid over het land. Bijvoorbeeld een zaal per museum wijden aan het slavernijverleden. Dit snoer van satellieten wel duidelijk als één museum profileren. Dat versterkt de nationale spreiding en de mogelijkheid in te spelen op de lokale geschiedenis. Nadeel is dat het museum versnipperd raakt. 3. een inhoudelijk kennisnetwerk, zoals de samenwerking tussen het Scheepvaartmuseum, Maritiem Museum Rotterdam en het Zuiderzee Museum. Een samenwerking tussen thematisch gerelateerde instellingen. Dat geeft mogelijkheid tot kennisuitwisseling, gezamenlijk optrekken in research en ontsluiting van bronnen. Dit netwerk hoeft niet beperkt te blijven tot museale instellingen in Nederland.
Onderzoeksinstellingen kunnen aanhaken, evenals instellingen in het buitenland. 4. een bedrijfsmatige en facilitaire bundeling van krachten, zoals bij het Nationaal Museum voor Wereldculturen. Het museum als onderdeel van een grotere organisatiestructuur. Dit heeft voordelen op efficiency en kostenbesparing. Een nieuwe instelling hoeft niet alle voorzieningen, zoals bedrijfsvoering en depotbeheer, zelf te dragen. Door een samenwerking aan te gaan met bestaande musea, kan het gebruik maken van bestaande structuren. Belangrijk hierbij is wel het behoud van de eigen identiteit. 5. Clustering van culturele instellingen op één locatie, zoals aan het Museumplein. Fysieke nabijheid van meerdere culturele instellingen kan bijdragen aan grotere bekendheid en maakt het voor publiek aantrekkelijker om deze instellingen te bezoeken. Clustering geeft de mogelijkheid samen op te trekken op het gebied van PR en infrastructuur (parkeerplaats). Als nieuwe cultuurcluster kan het IJ worden gezien met hotspots als Eye Filmmuseum, A’DAM Toren, Muziekgebouw, BIM-huis, het NDSMterrein en Dock Amsterdam. Gedurende de verkenning is de nadruk komen te liggen op definities 3, 4 en 5. Er is geen draagvlak voor de definities 1 en 2. De keuze is gemaakt voor een (middel)groot museum. In het vervolg van dit rapport is gekeken naar definitie 3, 4 en 5.
41
(INTER)NATIONALE VOORBEELDEN Er zijn bestaande (inter)nationale netwerken die als inspiratie kunnen dienen en waar het NTASM op kan aanhaken. Internationaal, met betrekking tot het slavernijverleden, valt te denken aan: • Association of African American Museums (AAAM) Platform voor samenwerking van alle Afro-Amerikaanse musea met een gezamenlijke website blackmuseums.org. • Iziko (Zuid-Afrika) Organisatie waarin elf nationale musea in Kaapstad zijn gebundeld. • Axis Gallery (New York) Netwerk van wisselende locaties waar hedendaagse kunst wordt getoond van kunstenaars van Afrikaanse afkomst. • Fondation pour la Mémoire de l'esclavage Mondiaal netwerk in oprichting voor slavernijgerelateerde musea en kenniscentra wereldwijd. • Atlantic world and the Dutch (AWAD) [project 2004-2011] Op nationaal niveau hebben we gekeken naar netwerken die als inspiratie kunnen dienen voor NTASM, zoals: • Amsterdam Museum (is gewend om samen te werken onder de noemer Amsterdam Heritage Museums met samenwerking met Bijbels museum, Museum Willet-Holthuysen en Museum Ons Lieve Heer op Solder); • Joods Cultureel Kwartier (bestaat uit het Joods Historisch Museum, het JHM Kindermuseum, de Portugese Synagoge, de Hollandsche Schouwburg en het Nationaal Holocaust Museum); • NEMO (werkt momenteel samen onder de koepel ‘Expeditie Oosterdok’ met o.a.
OBA, Bimhuis en Scheepvaartmuseum); • NMVW (koepel van Tropenmuseum, Wereldmuseum, Afrika Museum en Museum Volkenkunde); • Rijksmuseum; • De IJ-oevers vormen het nieuwe hart van de stad met hotspots als Eye Filmmuseum, A’DAM Toren, Muziekgebouw, BIM-huis en het NDSM-terrein. Goede verbinding per veerboot vanaf het Centraal Station. Er liggen plannen voor twee bruggen en wellicht zelfs een kabelbaan, die voor extra ontsluiting zorgen en als publiekstrekker zullen dienen. • Zeeuws netwerk (dit wordt gevormd door het Zeeuws Museum, Zeeuws Archief en Maritiem MuZEEum Vlissingen)
42
VOORBEELDEN VAN NETWERKMUSEA IN NL Onderstaand enkele voorbeelden van netwerkmusea die interessant kunnen zijn voor het NTASM. •
Nationaal Museum voor Wereldculturen (NMVW) Bestaat momenteel uit vier musea: Tropenmuseum (Amsterdam), Museum voor Volkenkunde (Leiden), Afrikamuseum (Berg en Dal) en Wereldmuseum (Rotterdam). De eerste drie zijn volledig samengevoegd onder één directie. De musea behouden wel hun eigen naam en identiteit, naast de gezamenlijke identiteit van NMVW. Het Wereldmuseum heeft een status aparte. Het is een aparte organisatie. Directie en raad van bestuur zijn formeel onafhankelijk, maar worden wel bezet door dezelfde personen als NMVW. Faciliteiten en bedrijfsvoering worden gedeeld.
•
Amsterdam Museum Heeft in de afgelopen jaren nauw samengewerkt met een groot aantal kleinere museale instellingen, waaronder Onze Lieve Heer op Zolder. Het Amsterdam Museum verzorgde vooral de facilitaire zaken aan de achterkant. De instellingen bleven onafhankelijk. Op deze intensieve samenwerking komt het museum nu terug. De versmelting ging ten kosten van creativiteit en vernieuwing. Het Amsterdam Museum investeert tegenwoordig vooral in community based samenwerking in verschillende stadswijken.
•
Rijksmuseum Heeft nog geen structurele beleidsmatige samenwerkingen met andere museale instellingen. De omgevingsbeveiliging is georganiseerd met Van Gogh en het Stedelijk.
•
Zeeuwse musea Het Zeeuws Museum, Zeeuws Archief en Maritiem MuZEEum Vlissingen vormen een regionaal Zeeuws netwerk
43
VOORBEELDEN VAN NETWERKMUSEA IN NL • Het Joods Cultureel Kwartier Het Joods Cultureel Kwartier is een interessant concept gezien de meervoudige beleving die daarin wordt gerealiseerd: het Joods Historisch Museum (JHM), een middelgroot museum , met Kindermuseum, dat de geschiedenis en cultuur van joden in Nederland toont met een permanente en met tijdelijke exposities. Bovendien herbergt het een kenniscentrum, het Menasseh ben Israel Instituut, een samenwerking met de UvA, gericht op joodse sociaal-wetenschappelijke en cultuur-historische studies, met een leerstoel aan de UvA. Aan de overzijde van het JHM ligt het Jonas Daniël Meijerplein met het beeld van de Dokwerker waar ieder jaar de Februaristaking wordt herdacht. Hiernaast staat de publiek toegankelijke Portugese Synagoge, als levend voorbeeld van joodse spiritualiteit. Om de hoek ligt het Wertheimpark, vernoemd naar een joods-Amsterdamse filantroop, met daarin het Auschwitzmonument. Tweehonderd meter verderop staat de Hollandsche Schouwburg als herinneringsplek, waar bijeenkomsten worden georganiseerd en daar tegenover wordt nu het Holocaust Museum gerealiseerd. Daar weer om de hoek staat bovendien het Verzetsmuseum (met Kindermuseum) dat ook aandacht besteed aan de joden tijdens WO-II en het verzet tegen de Duitse en de Japanse bezetters toont.
Zowel het JHM als het Verzetsmuseum beschikken over een theaterzaal die met grote regelmaat voor alle mogelijke soorten kennisoverdracht, debatten en herdenkingsbijeenkomsten worden gebruikt. Met elkaar ontving dit cluster in de laatste pre-corona jaren rond een half miljoen bezoekers per jaar. Bijeen genomen gaat dit cluster ver voorbij het concept van een middelgroot museum en toont het op aantrekkelijke wijze hoe verschillende vormen van leren, ervaren, herdenken, debatteren en onderzoeken in een betekenisvolle omgeving op respectvolle wijze een plaats kan krijgen met een (inter)nationale impact. Alle musea in dit cluster hebben aantrekkelijke scholenprogramma’s en het Verzetsmuseum heef bovendien zelfs een rondrijdende trailerbus met Verzetsmuseum Junior op Wielen. Vanuit het idee dat op een vergelijkbare wijze ook het Nederlands slavernijverleden een vaste plaats in het collectieve nationale bewustzijn moet krijgen en de slaafgemaakte voorouders een respectvolle plaats in het getoonde en beleefde verhaal, lijkt een groot museum de enige realistische optie te zijn. Temeer daar het niet voor de hand ligt dat er nog 80 andere kleinere slavernijmusea in het land zullen komen, maar wel dat er toenemende aandacht in bestaande musea aan het ontstaan is.
Om het eigen verhaal te kunnen vertellen én om andere musea en cultuurinstellingen een gerelateerd verhaal te kunnen laten vertellen –tijdelijk of als onderdeel van hun permanente opstelling– is een netwerk- of satellietconstructie onontbeerlijk.
44
ll) VERKENNING ZAKELIJKE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN
45
OPTIES VOOR ZAKELIJKE SAMENWERKINGEN In de verkenning is nagedacht over hoe het toekomstige museum het zakelijke (bedrijfsmatige & facilitaire) takenpakket het meest optimaal kan gaan inrichten. Er kan gekozen worden om dit zelfstandig vorm te geven of de samenwerking aan te gaan met een ander museum waarbij een aantal zakelijke taken daar worden onder gebracht. Na diverse gesprekken gevoerd te hebben is de regiegroep van mening dat samenwerking op dit vlak met een ander museum de voorkeur geniet. Als het toekomstige museum ‘aan de achterkant’ samenwerking zoekt met een reeds bestaand museum, dan kan het de aandacht volledig richten op ‘de voorkant’ ofwel de inhoudelijke kant van het museum (de inrichting, het maken van tentoonstellingen, het verwerven van collectie, het uitrollen van missie, visie, etc.). Het inrichtingsproces van de inhoudelijke kant is complex genoeg en vereist alle aandacht die nodig is. Daarnaast wordt met deze werkwijze tijd, geld en energie bespaard en staat deze keuze voor een duurzaam beleid.
De zakelijke samenwerking aan de achterkant kan bestaan uit de volgende onderdelen: • HR en Personeelsadministratie; • Collectieregistratie, -beheer en -behoud, bruikleenverkeer en depot; • IT; • Gebouwbeheer en techniek (klimaatbeheersing, luchtzuivering, lichtinstallaties); • Beveiliging Er zijn twee opties voor deze zakelijke samenwerking: alleen in de startfase van het op te richten museum (bijvoorbeeld eerste 5 jaar) of permanente samenwerking. Een aantal musea zijn benaderd of zij open staan voor een dergelijke samenwerking, te weten: • Amsterdam Museum (is gewend om samen te werken onder de noemer Amsterdam Heritage Museums met samenwerking met Bijbels museum, Museum Willet-Holthuysen en Museum Ons Lieve Heer op Solder); • NEMO (werkt momenteel samen onder de koepel ‘Expeditie Oosterdok’ met o.a. OBA, Bimhuis en Scheepvaartmuseum); • NMVW (koepel van Tropenmuseum, Wereldmuseum, Afrika Museum en Museum Volkenkunde); • Rijksmuseum; • Scheepvaartmuseum (werkt momenteel samen onder de koepel ‘Expeditie Oosterdok’ met o.a. OBA, Bimhuis en NEMO); • Stedelijk Museum; • Zeeuws netwerk (dit wordt gevormd door het Zeeuws Museum, Zeeuws Archief en Maritiem MuZEEum Vlissingen) Het Stedelijk Museum en het Rijksmuseum vielen tijdens de verkenning af wegens hun (te) late reactie. Dit zegt overigens niks over of zij wel of niet bereid zijn om samen te werken met het NTASM.
Uiteindelijk zijn met de vier overige musea, die allen direct zeer enthousiast reageerden, verkennende gesprekken gevoerd. 46
VERKENNING POTENTIËLE ZAKELIJKE SAMENWERKINGSPARTNERS Hieronder een korte impressie van de gesprekken die gevoerd zijn.
Scheepvaartmuseum Het Scheepvaartmuseum werkt momenteel samen onder de koepel ‘Expeditie Oosterdok’ met o.a. OBA, Bimhuis en NEMO. Petri Kapiteijn (hoofd financiën Scheepvaartmuseum): “Gebouwenbeheer is echt een groot speerpunt bij ons. We zijn daar extreem capabel in. We zijn minder goed in ICT. Dat verkeert nu in een opbouwfase. Het Scheepvaartmuseum organiseert 400 evenementen per jaar – daarmee hebben we een heel grote backoffice, met 125 personeel in dienst.” Michael Huijser (directeur Scheepvaartmuseum): “Het Scheepvaartmuseum onderhoudt nauw contact met het NMVW en het Amsterdam Museum om te voorkomen dat niet iedereen hetzelfde doet of hetzelfde programmeert. Er is altijd ‘concurrentie’, maar je spreekt in collegialiteit en informeel af wie wat doet.” Huijser heeft als toenmalig directeur van het Zuiderzeemuseum in Enkhuizen ook ervaring opgedaan als het gaat om samenwerking, op facilitair gebied, met het Nationaal Historisch Museum (NHM) in oprichting. “Het Zuiderzeemuseum kreeg een fee vanuit de overheid voor zowel facilitaire kwesties als voor het gebruik van kantoren door personeel van het NHM. Het Zuiderzeemuseum was verantwoordelijk voor werving, maar inhoudelijk voerde het museum geen gesprekken met de kandidaten, dat deed het NHM.
Tegelijkertijd leerde het NHM veel van het Zuiderzeemuseum met betrekking tot onderhoud en beheer.” Beide musea konden mensen doorberekenen aan elkaar, dat deden ze volgens de voormalig directeur heel transparant.
Nationaal Museum van Wereldculturen NMVW is is een rijksmuseum dat in 2014 is ontstaan door de fusie van het Afrika Museum in Berg en Dal, het Rijksmuseum Volkenkunde in Leiden en het Tropenmuseum in Amsterdam. Tijdens de verkenning is er gesproken met Stijn Schoonderwoerd (Algemeen directeur) en Wayne Modest (Directeur van het Research Centre for Material Culture (RCMC), het onderzoeksinstituut van het NMVW). Bij de fusie in 2014 is alles verticaal geïntegreerd waar het moest en horizontaal waar het kon. Er is één afdeling met conservatoren en er is één gezamenlijke collectie. Er zijn geen locatiedirecteuren en de naam NMVW wordt nauwelijks gebruikt. In 2017 kwam het Wereldmuseum in Rotterdam erbij. Deze samenwerking is op dezelfde manier ingevuld. Echter wel vanuit een eigen stichting en aparte financiering (vanuit de gemeente), terwijl NMVW gefinancierd wordt vanuit het Rijk. Er is een personele unie vanuit management, bestuur en toezicht. Kosten worden daar waar nodig doorbelast vanuit NMVW aan het Wereldmuseum Rotterdam. Er is één gezamenlijke missie, visie, kernwaarden, etc. Elke locatie heeft wel echt een eigen profiel waarbinnen zij alles doen wat bij een locatie past. Vanuit de Afro-Nederlandse gemeenschappen kan er kritiek komen op het samenwerken met NMVW omdat het gezien kan worden als samenwerken met ‘de kolonisator’.
Modest en Schoonderwoerd gaven aan dat juist door de geschiedenis van de NMVW musea zij zich hard maken en de verantwoordelijkheid voelen om met dekolonisatie en meerstemmigheid bezig te zijn. 47
NEMO NEMO moest in het begin het museum zonder financiële steun opzetten, aldus Michiel Buchel (Directeur-Bestuurder). Dat is gelukt door de focus te leggen op wetenschap. NEMO heeft als missie om op een interactieve en laagdrempelige manier wetenschap en technologie dichter bij het publiek te brengen. Dat gebeurt in het museum, op school, bij landelijke evenementen en online. Daar lagen ook de kansen om financiën te vinden. Het NEMO heeft uiteindelijk na 5 jaar financiële steun gekregen van Ministerie OCW vanuit Wetenschap en niet Cultuur. De financiële stromen bestaan momenteel uit maar 20% subsidie waardoor ze een erg ondernemend museum zijn geworden. De bedrijfsvoering is erg strak en zakelijk ingericht. NEMO werkt momenteel samen onder de koepel ‘Expeditie Oosterdok’ met o.a. OBA, Bimhuis, Scheepvaartmuseum. NEMO heeft verder geen ervaring met samenwerking aan de achterkant met andere musea maar ziet allerlei kansen en mogelijkheden. Buchel gaf aan dat er geen tijd en/of ruimte is om in termen van concurrentie te denken. Concurrentie kan wel plaatsvinden op het aanvragen en toekennen van subsidies, echter hij ziet het trans-Atlantisch Slavernijverleden als zo een uniek en belangrijk onderwerp, dat het een eigen huis/plek verdient. Ook verwacht hij een minder beconcurrerende houding van andere museale instellingen.
Amsterdam Museum Voor deze verkenning is er gesproken met Judikje Kiers (kunsthistorica en directeur). Het Amsterdam Museum werkt aan de achterkant samen met het Bijbels museum, Museum Willet-Holthuysen, museum Ons Lieve Heer op Solder. Dite gebeurd onder de noemer Amsterdam Heritage Museums. Daarnaast zijn er vele andere samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld the Black Archives, CBK Zuidoost en Oscam. Kiers gaf als advies mee dat het belangrijk is om aan het begin alle afspraken helder te hebben, zoals: te verwachten planningen, producten etc. Zij benoemen dit in projectcontracten. “Die maken we in een vroeg stadium en helpen vervolgens bij wederzijdse verwachtingen. Het enthousiasme in het begin maakt dat je soms onverwacht tegen cultuurverschillen aanloopt. Het grote logge Amsterdam Museum versus kleine organisaties. En: je spaart niet altijd geld uit, ook al denk je van wel. Kleine organisaties zijn flexibeler. De vanzelfsprekendheden en verwachtingen over en weer matchen vaak niet. Daar hebben we er erg veel van geleerd, vandaar nu die projectcontracten.” Ook gaf ze als advies dat het van belang is om duidelijk te maken wat de wederkerigheid is, waar kan je wel/geen gebruik van maken en wie is waar deskundig in. “Op het gebied van samenwerkingen m.b.t. collectiebeheer hebben we grote slagen gemaakt.
Ons depot is van de gemeente Amsterdam, ten bate van de Amsterdam collectie. Maar er zijn ook andere collecties in ondergebracht, ook een particuliere collectie bv. Zij huren ruimte bij ons. We zijn goed in hulp bieden bij participatie, presentatie, verbinden van partijen. Collectiebeheer en depotbeheer zijn bij ons heel goed. Minder goed is salarisadministratie, hier zitten we nu zelf in onderzoeksperiode hoe we dat willen gaan aanpassen. En er zijn plannen met hubs in de stad. Wij zijn niet 1 museum op 1 plek, maar op meerdere plekken. Het AM hier in het centrum is het kloppend hart, met tentakels dieper de stad in, bv Amsterdam Nieuw-West. We zijn niet overal hoofdeigenaar maar gedeeld eigenaar van die plekken. “
48
UITKOMSTEN VERKENNING POTENTIËLE ZAKELIJKE SAMENWERKINGSPARTNERS
Het Nationaal Museum voor Wereldculturen (NMVW) geeft aan open te staan voor alternatieve samenwerkingsvormen waarbij de identiteit van het toekomstige slavernijmuseum gewaarborgd blijft.
Amsterdam Museum is samenwerking met sommige partners aan het afbouwen en op zoek naar alternatieve samenwerkingsvormen. Ze staan wel open voor samenwerking op collectiebeleid en vinden het belangrijk dat de identiteit van het toekomstige slavernijmuseum gewaarborgd blijft.
Het Rijksmuseum gaf aan dat het interessant kan zijn om een soort Smithsonian op te zetten van gerenommeerde nationale musea. Maar collaboratie tussen twee nationale musea maakt nog geen Smithsonian. Daarnaast waarschuwt het Rijksmuseum voor de zware criteria waar het van rijkswege aan is gehouden. De collectie, restauratie en alles daar omheen moeten op het hoogste niveau zijn. Daar is voor een nieuw museum bijna niet aan te voldoen.
De Zeeuwse musea zien mogelijkheden voor een landelijk netwerk van instellingen gerelateerd aan het slavernijverleden, gericht op kennisuitwisseling en afstemming m.b.t. programmering. Met gedeelde kennis kunnen bijvoorbeeld wisseltentoonstellingen worden opgezet die vervolgens langs de deelnemende instellingen rouleren. Zo ontstaat landelijke spreiding en komen lokale thema’s aan bod.
49
lll) ANALYSE ZAKELIJKE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN
50
ANALYSE ZAKELIJKE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN
Organisatie Aan de hand van interviews, workshops en de gehouden enquête hebben we 3 mogelijkheden tot samenwerking geanalyseerd. In grote lijnen kunnen drie niveaus worden onderscheiden, die naast elkaar kunnen bestaan:
• Rechtsvorm • Directie
Bedrijfsvoering
• IT • Personeelsadministratie • Beveiliging • Gebouwbeheer • Depotruimte • Techniek (klimaatbeheersing, luchtzuivering en lichtinstallaties)
Inhoud
• Collectiebeheer (registratie, bruikleenverkeer en gezamenlijk verzamelbeleid) • Behoud en beheer (restauratie conservering) • Programmering (tentoonstellingen, events) • Wetenschap (delen van kennis, symposia, congressen, etc.)
ZAKELIJKE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN 1) Organisatie Er zijn verschillende modellen mogelijk: a) onder dezelfde koepel met zelfde directie en juridische afhankelijkheid; b) onder dezelfde koepel met zelfde directie met behoud van juridische onafhankelijkheid; c) onder dezelfde koepel met eigen directie.
Aanbeveling: eigen management om herkenbare en autonome identiteit te behouden. 2) Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering gaat over de manier waarop een bedrijf of organisatie wordt bestuurd of beheerd. Voor deze mogelijkheid lenen het Scheepvaartmuseum, het NEMO en NMVW zich. • Scheepvaartmuseum: heeft veel ervaring met bedrijfsvoering voor andere instellingen. Zijn o.a. goed in personeelsadministratie en gebouwbeheer. Ze hebben daar ook capaciteit voor.
•
NEMO: heeft ervaring met projectmanagement en hebben daar de capaciteit voor. Het NEMO heeft aangegeven dat ze tijdens de opstartperiode onderdak kunnen bieden aan het projectbureau van het toekomstige slavernijmuseum. Ook daarna ziet NEMO mogelijkheden voor samenwerking aan de achterkant, bijvoorbeeld voor publiciteit.
•
NMVW: heeft naast de eigen vier instellingen ook nog enkele kleinere instellingen onder haar hoede. Het heeft veel ervaring met gebouwbeheer. Beheert meerdere depots en opent binnen enkele jaren een gezamenlijke depotvoorziening. Het Slavernijmuseum kan gebruik maken van deze faciliteiten.
•
Amsterdam Museum: is bezig beleidstaken van kleinere organisaties af te stoten. Het opent binnenkort een nieuwe depotvoorziening, waar het slavernijmuseum gebruik van kan maken.
•
Rijksdienst voor Cultureel Erfgoed (RCE): heeft in 2020 nabij Amersfoort het Collectie Centrum Nederland (CCNL) geopend. Naast de collectie van de RCE biedt dat onderdak aan de collecties van het Rijksmuseum, Openluchtmuseum in Arnhem en Museum Het Loo. Het slavernijmuseum is welkom daarbij aan te sluiten. 52
Enkele bevindingen en aandachtspunten uit de gesprekken met de organisaties: • Breng alle facilitaire onderdelen onder bij één samenwerkingspartner. Ga niet ‘shoppen’, bijvoorbeeld salarisadministratie bij instelling A en gebouwenbeheer bij instelling B. • Richt een projectorganisatie in om de zakelijke samenwerking goed op te zetten. De projectorganisatie kan geleverd worden door een faciliterend museum. • Het toekomstige slavernijmuseum zal gebruik moeten maken van een museumdepot. Het is raadzaam om gebruik te maken van een bestaand depot. Het Amsterdam Museum, het Scheepvaartmuseum, NMVW en de RCE hebben of krijgen nieuwe depots. Een depot in Amsterdam of directe omgeving heeft om praktische redenen de voorkeur. • Let op voor inhoudelijke belangenverstrengeling. Bijvoorbeeld als beide musea dezelfde thematiek in tentoonstellingen willen behandelen, dezelfde objecten willen verwerven, dezelfde fondsen willen benaderen. Overlap hoeft geen probleem op te leveren, maar juist synergie, bijvoorbeeld als beide instellingen dezelfde conservatoren willen aantrekken. • Het kan evengoed interessant zijn juist samen te werken met een museum waarmee geen inhoudelijke basis wordt gedeeld.