1. LPBL Eindrapportage MKBA Pilot VIA Amsterdam 2021.pdf
Tekst van het document
Het algehele beeld is dat cultuur-sensitief werken uiteindelijk vooral gaat om de menselijke relatie tussen klantmanager en klant. Het vraagt om aanwezig zijn met aandacht, waarbij culturele aspecten niet genegeerd worden, maar juist expliciet gemaakt. Een belangrijk leerpunt voor het team was om te werken met een passende caseload. Immers, juist in deze doelgroep zijn er grote verschillen per klant in hoeveel tijd begeleiding kost. Voor een klant met een ontheffing die verder stabiel is, is alleen periodieke monitoring nodig. Ook een klant die in de caseload van de jobhunter zit kost een klantmanager nauwelijks tijd. Anderen, die potentie hebben maar nog gemotiveerd moeten worden of naar een passende plek begeleid, kosten juist wél tijd. Door hier in de bepaling van de caseload rekening mee te houden (m.a.w. door te werken met een passende caseload) wordt overcapaciteit (en dus onnodig hoge kosten) voorkomen. Uit de ervaringen in de pilot bleek dat 50 per fte een te lage caseload is voor deze doelgroep. Daarom is in de laatste maanden een zwangerschapsverlof niet vervangen en heeft één van de klantmanagers ook andere taken uitgevoerd. Op basis van deze ervaringen hebben wij een vergelijking gemaakt van de beschikbare capaciteit klantmanagement en de benodigde capaciteit. Dit is weergegeven in figuur 4.10.
De beschikbare capaciteit daalde van 3 fte bij de start naar 2,3 fte in de laatste periode van de pilot. Het figuur laat daarnaast zien dat het aantal klanten in de aanpak daalde in de loop van de pilotperiode (door overdracht aan andere teams en door uitstroom). Tegelijkertijd nam het aantal ontheffingen toe (tot zo’n 45% van de caseload, rechterdeel figuur). Als we rekening houden met een tijdsbesteding van gemiddeld 24 uur per klant per 21
jaar aan begeleiding en 2 uur per klant voor monitoring 34, was de benodigde capaciteit bij start 2,8 fte (een caseload van 50 per fte) en aan het einde 1,3 fte (een caseload van circa 80 per fte). Figuur 4.10. Ontwikkeling beschikbare en benodigde caseload pilot VIA Caseload team 160 140
3,0
3,0
Caseload team 2,3
160
140
120
120
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
2,8
2,0
1,3
6 mnd
18 mnd
0
start
6 mnd
18 mnd
start
Totale caseload
begeleiding
Beschikbare capaciteit in fte
ontheffing / monitoring
Benodigde capaciteit in fte
Bron: LPBL MKBA VIA
De gemiddelde benodigde capaciteit aan klantmanagement bij deze passende caseload over de hele pilotperiode was 1,9 fte. Als we de kosten en baten uitrekenen met deze gemiddelde capaciteit in plaats van de werkelijk ingezette capaciteit stijgt de maatschappelijke kosten-baten verhouding van 1,0 naar 1,2 (zie figuur 4.11)35. Inzet van trajecten De beschreven aanpak richt zich op doelgroepen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt of een beperkte integratie. Hierbij dient rekening te worden gehouden met taalachterstanden, weinig (recente) werkervaring, gebrek aan werknemersvaardigheden en weinig kennis van de arbeidsmarkt. Dat betekent dat er in de beginfase, naast aandacht van de klantmanager en jobhunter, ook veel inzet van trajecten (nodig) zal zijn. Vanuit het oogpunt van effectiviteit en kostenbewustzijn is het belangrijk om voor ogen te houden dat het vooral om aandacht geven en gezien worden gaat. De inzet van de trajecten dient aanvullend te zijn, passend bij de klant en niet duurder dan nodig (bijvoorbeeld door inzet van taalmaatjes en gebruik van collectieve voorzieningen in buurthuizen). Toepassing van deze uitgangspunten bij overdracht van de aanpak leidt waarschijnlijk tot een lagere inzet van trajecten dan in de pilot. Als we rekenen met 25 procent minder inzet, stijgt de maatschappelijke kosten-baten verhouding naar 1,1 (zie fig 4.11).
In hoofdstuk 3 staat een beschrijving van het groepstraject dat de klantmanagers ontwikkelden in samenwerking met Pantar, specifiek voor deze doelgroep. Doordat het project is uitgesteld is slechts de helft van het verwachte effect in deze MKBA toegerekend aan de pilot. Het ontwikkelen van dit soort groepstrajecten-op-maat is echter juist een potentiële kracht van een doelgroepgerichte aanpak. Een ander mooi voorbeeld namelijk is de ontwikkeling van een vrouwengroep gericht op empowerment. Waarbij gebruik gemaakt wordt van goede voorbeelden en rolmodellen uit de gemeenschap. Dit vraagt
34
24 uur per klant per jaar komt overeen met een caseload van 50 klanten per fte. 2 uur per klant per jaar is gebaseerd op gemiddeld 1 à 2 gesprekken per jaar. 35 In de berekening laten we de capaciteit voor jobhunting, leiding en ondersteuning proportioneel mee dalen. 22
een lange adem. Door de corona-maatregelen is het niet tot concrete uitvoering gekomen en is het op dit moment nog de vraag of dit gaat lukken, zie ook hieronder bij effecten van duur ondersteuning. Indien we hier het volledige verwachte effect van de samenwerking van Pantar meenemen stijgt de maatschappelijke kosten-baten verhouding naar 1,1 (zie figuur 4.11). Aan de empowerment van vrouwen hebben we nog geen inschatting van effecten toegekend. Duur van de ondersteuning Veel klanten hebben de afgelopen jaren nauwelijks contact gehad met een klantmanager. Het opbouwen van een relatie kost dus tijd. In de woorden van een klantmanager: “het duurt 6 tot 12 maanden om beweging te organiseren”. De geïnterviewden geven dan ook aan dat ze bang zijn dat de groep na afloop van het project weer aan hun lot wordt over gelaten. Dat zou niet alleen een teleurstelling zijn voor de klanten - één die hun vertrouwen in instanties opnieuw kan ondermijnen - maar ook een maatschappelijk verlies. Voor een deel van de doelgroep geldt dat in de pilotperiode van 18 maanden een basis is gelegd, waarop nu verder kan worden gebouwd. Indien dit wordt gedaan kan het lange termijn effect (in het basisscenario 1 procentpunt extra uitstroom naar werk) stijgen. Wanneer we rekenen met een verdubbeling naar 2 procentpunt stijgt de maatschappelijke kosten-baten verhouding naar 1,1.
Onderstaand figuur laat de genoemde wat-als-scenario’s zien ten opzichte van het basisscenario. Een kostenbatenverhouding boven de 1,0 wil zeggen dat de baten groter zijn de extra kosten die gemaakt zijn. De meest rechtse balk laat de potentie zien van alle lessen en inschattingen samen. Op dat moment resulteert een maatschappelijke kosten en baten verhouding van ongeveer 1,6. Overigens is dit zonder rekening te houden met het feit dat de pilot midden in de corona-periode viel. Het is niet ondenkbaar dat de gevonden effecten zónder Covid groter zijn. In dat geval wordt het maatschappelijk rendement nog positiever. Figuur 4.11. Potentie Amsterdamse aanpak naar andere gemeenten en/of doelgroepen 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4
0,2 0,0
Basis
1. Passende caseload
2. Minder trajecten 3. Extra toeleiding gesubs
Financiele baten (kt)
Financiele baten (lt)
4. Duurzamer
Immateriele baten
Bron: LPBL MKBA VIA. Op de rode lijn is de maatschappelijke kosten-baten verhouding 1,0
23
Totaal (1 t/m 4)
5. Samenvatting en conclusie De Amsterdamse Aanpak voor de doelgroep met Somalische achtergrond heeft effect De gemeente Amsterdam heeft in de afgelopen jaren een nieuwe integrale en sluitende aanpak ontwikkeld. Deze bestaat op hoofdlijnen uit intensieve begeleiding door een dedicated klantmanager met kennis van de Somalische taal, achtergrond en cultuur, en met meer tijd dan een reguliere klantmanager. Belangrijk in de aanpak zijn de open houding van de klantmanagers met oog voor de capaciteiten en mogelijkheden van de klant zelf. De klantmanager beschikt daarbij over de extra inzet van een jobhunter, die is verbonden aan het team. Tot slot is er de mogelijkheid om trainingen en opleiding op maat te ontwikkelen en aan te bieden. De aanpak heeft een positief effect op participatie en uitstroom. De uitstroom naar regulier of gesubsidieerd werk is in de interventiegroep vijf procentpunt hoger dan in de controlegroep. Deelname aan vrijwilligerswerk ligt drie procentpunt hoger en gemiddeld 12 procent van de deelnemers stijgt tijdens het traject op de participatieladder. Daarnaast hebben de aandacht van de klantmanager en de inzet van trajecten zelf al een positief effect: na een lange periode van inactiviteit werken klanten nu weer aan iets positiefs. Dat leidt tot meer kwaliteit van leven.
Tot slot leidt de intensievere aandacht tot sneller (vijf procentpunt) en meer (één procentpunt) zicht op oneigenlijk gebruik van uitkeringen. Zoals in de eerste rapportage al werd verwacht werden de meeste effecten pas op (iets langere) termijn zichtbaar. De klanten uit de doelgroep zijn immers soms al jaren niet gezien. Het vraagt dus tijd om hen te leren kennen en een relatie op te bouwen.
zeggen dat de kosten van de pilot opwegen tegen de maatschappelijke baten. De maatschappelijke kosten-batenverhouding is anders gezegd 1,0: iedere geïnvesteerde euro levert tot nu toe ongeveer hetzelfde weer op.
€ 1.000 Duizenden
Uit de MKBA blijkt dat de Amsterdamse Aanpak voor de doelgroep met een Somalische migratieachtergrond nu break-even is. Dat wil
€ 800 € 600 € 400 € 200
€-
Aandacht werkt en de klantmanager is de sleutel tot effectiviteit
Kosten trajecten
Kosten team
Kenmerkend voor de aanpak is de systematische werkwijze waarin aandacht klant centraal Immaterielevoor baten de Financiele baten (lt) Financiele baten (kt) staat. Kort samengevat gaat het om: -
De klant leren kennen. Wie is het? Wat zijn wensen en belemmeringen? Sterke en zwakke punten? Wat kan ik (de klantmanager, de organisatie) nog doen om de klant te versterken?
-
Wat kost dat? Wat levert dat naar verwachting op?
De rol van de klantmanager en de jobhunter is cruciaal voor de effectiviteit van de aanpak. Het zijn hun kwaliteiten die het verschil maken. Een effectieve uitvoering van de aanpak vraagt dan ook om klantmanagers die betrokken en geduldig zijn en aan (zelf)reflectie doen. Tegelijkertijd is het nodig dat zij helder zijn over wat er kan en niet kan en daarin ook duidelijke grenzen stellen. Dit zijn (trainbare) eigenschappen die niet inherent zijn aan de functie, maar aan de invulling daarvan.
24
Verdere verbetering door passende caseload, trajecten op maat, kostenbewustzijn en niet loslaten Op basis van deze evaluatie zijn een aantal lessen te trekken voor de overdracht van aanpak naar andere gemeenten of andere doelgroepen (ook binnen de gemeente) met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: -
Werk met een caseload die past bij de begeleidingsbehoefte van het klantenbestand. Immers, juist in deze doelgroep zijn daar grote verschillen in. Voor een klant met een ontheffing die verder stabiel is, is alleen periodieke monitoring nodig. Ook een klant die in de caseload van de jobhunter zit kost een klantmanager nauwelijks tijd. Anderen, die potentie hebben maar nog gemotiveerd moeten worden of naar een passende plek begeleid, kosten juist wél tijd. Uit de ervaringen in de pilot bleek dat 50 per fte passend is bij de start (waarin de klantmanagers de klanten moeten leren kennen) maar dat op termijn een caseload van 80 per fte meer voor de hand ligt. In de praktijk zal dit afhan-
-
kelijk zijn van de verhouding tussen (intensieve) begeleiding en monitoring. Wees kostenbewust bij de inzet van trajecten. Gezien de doelgroep is er in de beginfase ook inzet van trajecten nodig, bijvoorbeeld op het gebied van taal of het opdoen van werknemersvaardigheden. Vanuit het oogpunt van effectiviteit en kostenbewustzijn is het belangrijk om voor ogen te houden dat de essentie van de aanpak aandacht is. De inzet van de trajecten dient hierop aanvullend te zijn, passend bij de klant en niet duurder dan nodig (bijvoorbeeld door inzet van taalmaatjes en gebruik van collectieve voorzieningen in buurthuizen).
-
Maak gebruik van groepstrajecten op maat. Het ontwikkelen van groepstrajecten-op-maat is een potentiële kracht van een doelgroepgerichte aanpak. Door de kennis van de doelgroep die wordt opgedaan in de aanpak, kan met dit soort trajecten goed worden aangesloten bij specifieke ontwikkelpunten. Daarnaast is het in potentie goedkoper dan voor iedere klant afzonderlijk een traject op maat te realiseren.
-
Laat klanten na afloop niet (opnieuw) los. Het voordeel van werken in de vorm van een pilot of project is dat het energie genereert. Het nadeel is dat het ook weer stopt. Voor de klanten, die tijdelijk intensief begeleid zijn, betekent het mogelijk dat zij weer terug gaan naar de oude situatie van (vaak zeer) beperkte ondersteuning. Dat zou niet alleen voor hen een verlies zijn, maar ook in maatschappelijk opzicht. Voor een deel van de doelgroep geldt immers dat in de begeleidingsperiode een basis is gelegd waarmee ook op langere termijn effecten gerealiseerd kunnen worden.
Toepassing van deze lessen leidt naar verwachting nog tot een verbetering van de in de pilot behaalde resultaten. Het figuur
fecten van Corona buiten beschouwing gelaten.
€ 1.000 Duizenden
hiernaast laat een indicatie van de potentie zien, uitgedrukt in de maatschappelijke kosten-baten verhouding. Hierin zijn de ef-
€ 800 € 600 € 400 € 200
€-
-0-0-0-
Kosten trajecten
Kosten team
Immateriele baten
Financiele baten (lt)
Financiele baten (kt)
25
Bijlage I. Beschrijving werkwijze pilot De tekst in deze bijlage is opgesteld door de medewerkers van de gemeente Amsterdam die de pilot hebben uitgevoerd. Deze bijlage is te lezen als een handreiking voor het toepassen van de werkwijze in andere gemeenten en/of andere doelgroepen.
26
HANDREIKING werkwijze pilot VIA 1. Aanleiding In september 2019 is de gemeente Amsterdam op verzoek van het ministerie van SZW gestart met een pilot onder langdurig werkzoekende Amsterdammers van Somalische afkomst. De pilot maakt deel uit van het programma Verdere Integratie op de Arbeidsmarkt (VIA) waaraan meerdere gemeenten en bijdrage leveren. Met behulp van een subsidie van SZW is er vanuit de Amsterdamse aanpak statushouders een team ingericht dat intensieve begeleiding geeft aan een deel van deze groep van voor 2013. Het team biedt begeleiding naar voorbeeld van de aanpak en bestaat uit klantmanagers en een jobhunter die kennis hebben van de doelgroep en deels zelf van Somalische afkomst zijn. De langdurig werkzoekenden worden allen uiteindelijk bereikt via de cohortaanpak, ook gestart in 2019. In het kader van het programma Verder Integratie op de Arbeidsmarkt (VIA) voert de gemeente Amsterdam een pilot uit onder de langdurig werkzoekende Amsterdammers van Somalische afkomst. In Amsterdam ontvangen op dit moment 439 (genaturaliseerde) Somaliërs een bijstandsuitkering. Dit is zo’n 42% van de Somalische Amsterdammers met een arbeidsverplichting. De arbeidsparticipatie onder Somaliërs is daarmee relatief laag. We zien dat deelnemers binnen de pilot met een Somalische achtergrond een grote afstand hebben tot de arbeidsmarkt en niet altijd even goed zijn geïntegreerd.
Er zijn veel alleenstaande ouders en veelal grote gezinnen. Leeswijzer In dit document deelt het team dat de pilot in Amsterdam heeft uitgevoerd hun bevindingen. Het is te lezen als een handreiking voor het toepassen van deze werkwijze in andere gemeenten en/of andere doelgroepen. De handreiking start met een beschrijving van en aanbevelingen voor de werkwijze (paragraaf 2). Tot slot wordt ingegaan op algemene aandachtspunten bij het werken met deze doelgroep (paragraaf 3).
2. Beschrijving en aanbevelingen werkwijze Het eerste contact Het leggen van het eerste contact is enorm belangrijk voor het verdere vervolg van het contact. Probeer het eerste contact telefonisch te leggen. Probeer duidelijk uit te leggen wat de reden is van het contact. Leg rustig uit dat je de klant uitnodigt voor een gesprek op kantoor. Geef aan dat de klant een brief met bevestiging van de afspraak in de brievenbus zal ontvangen. Controleer direct of alle contactgegevens kloppen en indien nodig pas deze aan. Mocht je de klant telefonisch niet te pakken krijgen (bel op 3 verschillende momenten) nodig dan de klant direct uit per brief. Probeer een sms-herinnering in het systeem te zetten, zodat de klant een dag van tevoren een herinnering van de afspraak krijgt. “Ik heb de helft van de klanten telefonisch te pakken gekregen, de andere helft heb ik per brief uitgenodigd.” “Ik heb gemerkt dat een deel van de klanten telefonisch moeilijk bereikbaar zijn.” 27
Indien de klant niet verschijnt, geef niet op, probeer de klant opnieuw uit te nodigen. Blijf proberen en laat indien mogelijk de brief persoonlijk en/of aangetekend bezorgen. Houd er rekening mee dat er bij de doelgroep sprake is van een taalbarrière. De doelgroep spreekt niet en/of nauwelijks Nederlands. Analfabetisme, laaggeletterdheid komt ook veelvuldig voor bij de doelgroep. Het niet verschijnen op de uitnodiging kan met bovenstaande een rol spelen. Houd daarom rekening met de menselijke maat en probeer niet direct de beëindiging – en/of sanctiebeleid hierop toe te passen. Het eerste gesprek (kennismaking/ intake gesprek) Het is belangrijk om tijdens de gesprekken vertrouwen te winnen. Het eerste gesprek is daarin een belangrijk begin. Dwangmatige gesprekken of gesprekken richtend op rechten en plichten kunnen dwingend overkomen. Neem de tijd, de klant kan bijvoorbeeld al jaren niet gesproken zijn. Neem alle tijd en stel ook jezelf voor. Het waarom van het gesprek en de aanpak is belangrijk, leg deze goed uit en zorg dat dit ook bekend is bij de klant. Maak je rol duidelijk, geef je grenzen aan. Probeer af te tasten of de klant niet kan of wellicht ook niet wil. Bij de laatste groep kan je als professional weerstand tegenkomen. vat dit niet persoonlijk op.
Dit kan te maken hebben met oud zeer, gevoel hebben geen kans te hebben gekregen, medische en/of psychische klachten, maar ook nog een diploma willen halen en/of onredelijke eisen stellen die niet waargemaakt kunnen worden door de klantmanager en/of jobhunter. Toon altijd respect, heb het niet direct over werk, neem dingen samen door. Gedragsverandering en/of inzetten van de juiste interventie vergt tijd en vertrouwen. De onderstaande tips geven de klantmanagers vanuit Amsterdam mee: -
Ga het gesprek blanco in Stel ook jezelf voor, vertel je eigen levensverhaal
-
Humor is een goede middel om het ijs te breken
-
Wees altijd duidelijk en leg afspraken vast Verdiep je in de achtergrond, cultuur en herkomst van je klant
-
Ken en leer je klant Wees flexibel maar trek ook duidelijk je grenzen
-
Werk vanuit het concept ‘Help me – Help you’
De klanten met weerstand verschijnen vaak niet op de eerste afspraak. Zijn lastig telefonisch bereikbaar, verzetten afspraken en geven vaak sociaal wenselijke antwoorden. Vaak zijn dit ook de klanten met onderliggende problematiek, zoals dakloos of last hebbend van medische klachten. Klanten die sociaal wenselijk gedrag vertonen komen op het eerste afspraak maar zijn daarna vaak niet te traceren of halen alles uit de kast om niet naar een traject en/of aan het werk te gaan. Bij de laatste groep helpt spiegelen en het uitleggen van het gevolg van hun handelen om dat gedrag om te buigen.
28
Het inschakelen van de moskee, stichtingen of familie kan ook bijdragen aan het positieve contact en/of beleving van de klant. Geef de klant altijd meerdere opties en laat het hem zijn keuze zijn. Vraag wat voor werk zijn vrienden doen of hoe zij hun tijd doorbrengen. Gebruik sanctioneren als een laatste middel en (het noemen van) sanctioneren kan helpen. Bij de samenwerking tussen de klantmanager en de jobhunter zijn de volgende aspecten belangrijk. - neem snel contact op met de klantmanager als er weerstand is -
plan een driegesprek in
-
snel schakelen en korte lijnen zijn een must maak duidelijke afspraken
-
geef de klant kans om eerst zelf naar een geschikte baan te zoeken en wijs hierna de klant zelf op vacatures.
Eenzelfde (etnische) achtergrond kan het contact en vertrouwen versnellen. Anderzijds is de sociale controle binnen de gemeenschap vaak groot en kan de nauwere betrokkenheid neveneffecten hebben. Klantmanager: “Ik ben in Amsterdam opgegroeid en mijn familie woont in Amsterdam. De gemeenschap is klein en weet elkaar te vinden. Een aantal keer zijn mijn ouders benaderd door klanten met de mededeling dat ik streng voor hen was.” Hoe verder na het eerste gesprek Nadat alle deelnemers van de pilot zijn gesproken is het van belang om deze klanten te categoriseren voor de verdere inzet. Het categoriseren van de deelnemers is voor de verdere begeleiding van belang voor het in te zetten instrumenten. De eerste verdeling die gemaakt kan worden zijn de zorg klanten en de niet zorg klanten. De zorg klanten kunnen dan weer worden onderverdeeld in de volgende sub categorieën: niet belastbaar, deels belastbaar < 16 uur en belastbaar > 16 uur. Klantmanager: “Nadat ik iedereen heb gesproken heb ik de klanten onderverdeeld in: --, -, +, ++. De legenda hiervan is een middel voor de in te zetten instrumenten: -- zijn zorgklanten, klanten waar een SMA / IPO ingezet moet worden, een ontheffing hebben en minder dan 12 uur beschikbaar zijn. + zijn klanten met een lange afstand tot de arbeidsmarkt maar wel beperkt inzetbaar (> 16 uur) zijn en hebben een voorschakel nodig.
De + klanten zijn jobready maar hebben meer tijd nodig om uit te stromen naar regulier werk, de ++ klanten zijn direct bemiddelbaar en zullen ook binnen enkele maanden uitstromen.” Het is een tool om onderscheid te maken en te categoriseren. Welke overeenkomsten en verschillen zijn er tussen de klanten en welk instrument zet je voor wie in. Het is een richtlijn in je werkwijze. Er moet een intrinsieke motivatie zijn bij de klant om in beweging te komen. Het bovenstaande model kan ook helpen bij het nadenken hoe de klanten naar een volgende fase te begeleiden. De inzet van het sociaal medisch advies en/of individueel psychologisch onderzoek kan dienen om duidelijkheid te krijgen in de vervolgstappen.
29
Klantmanager: “Ik heb gekeken naar de leeftijden, eerst de jongere mensen in kaart gebracht. Zo ook naar de mensen die willen en gemotiveerd zijn. De niet willers en de jonge klanten heb ik op een leerwerktraject geplaatst om te werken aan hun motivatie en werknemersvaardigheden. Met de meeste klanten heb ik geprobeerd om in de spreekkamer Nederlands te praten. Ik heb gemerkt dat klanten een hoge verwachting hebben van zichzelf. Ze denken snel in van ik kan het niet en een ander gedeelte dat juist heel erg gemotiveerd is.” Het uiteindelijke succes in de intensieve begeleiding is aandacht geven, de tijd nemen. Maatwerk leveren en kijken wat werkt voor deze klanten om ze in beweging te krijgen. Klantmanager: “Ik ervaarde bij een aantal klanten dat zij niet wilden werken. Als reden gaven zij diverse klachten als hoofdpijn, ziek, zwak en misselijk. Ik ben hier uitgestapt en heb gedacht hoe komt dit en wat kan ik eraan doen om dit gedrag om te buigen. Ik heb deze klanten met rust gelaten en heb de situatie van een afstand bekeken. Ik kwam tot de conclusie dat een groot gedeelte van de klanten nooit contact hebben gehad met hun oude klantmanager, Ik heb met hen de dienstverlening opnieuw uitgezet door hun te informeren over hun rechten en plichten. Heb samen met hem de procedure rondom niet belastbaarheid doorgenomen en hierna een sociaal medisch advies ingezet.
De bejegening en positionering in deze is belangrijk. Wees eerlijk naar de klant en spiegel zijn gedrag.” De bovenstaande ervaringen zijn de ervaringen vanuit klantmanagers met een Somalische achtergrond We hebben ook de jobhunter gevraagd of hij weerstand heeft ervaren: Jobhunter: “Ik heb niet echt weerstand ervaren. Wel het gevoel gehad dat ik niet serieus werd genomen door een klant. Ik had een driegesprek gevoerd, alles doorgenomen met de klant, de klant een sollicitatiegesprek heeft gehad en op het laatste moment aangaf niet te willen. Op zulke momenten is het van belang om snel te schakelen tussen jobhunter – klantmanager. Waar ik vaak tegen aan liep was dat de klant zijn telefoon uit deed en meerdere dagen ook niet meer bereikbaar was.”
3.
Aandachtspunten bij begeleiding van deze doelgroep
Taalniveau Het taalniveau is bij een groot gedeelte van de doelgroep laag. Doorgaans is de spraakvaardigheid bij deze doelgroep beter dan de schrijfvaardigheid. Voor taalonderwijs wordt er momenteel gebruik gemaakt van het gemeentelijke aanbod. Vermoedelijk sluit dit niet voldoende aan op de vraag van de arbeidsmarkt. Knelpunten waar de doelgroep tegen aan loopt - geen reëel beeld van de arbeidsmarkt -
niet willen (kunnen) werken in de avond/ het weekend/ zorg voor kinderen niet kunnen combineren
-
(geen flexibele werkhouding) hoge en onredelijke salariseisen stellen
-
niet willen verzorgen van mannen in de zorg uit religieuze motivatie niet willen werken met alcohol en/of varkensvlees in de horeca uit religieuze motivatie 30
Het werken met deze doelgroep vraagt van de klantmanager enorme creativiteit en maatwerk. De jobhunter stimuleert het samen zoeken naar passend werk. Het huidige aanbod van instrumentarium binnen WPI, maar ook binnen de afdeling Entree Amsterdam was voor een deel niet toereikend voor deze doelgroep. Het ontwikkelen van nieuw instrumentarium dat aansluit bij de wensen en behoeften van de doelgroep is belangrijk. De ervaring die hiermee kan worden opgedaan kan natuurlijk vanzelfsprekend worden ingezet voor de ontwikkeling van nieuw instrumentarium voor de toekomst. Aandachtspunten bij de ontwikkeling van nieuw instrumentarium zijn: -
Het taalniveau is erg laag en verschillend Informatie over de normen en waarden in de Nederlandse samenleving
-
Informatie over wet- en regelgeving in Nederland Informatie over arbeidswet
-
De meeste klanten zijn niet digivaardig (leren omgaan met de computer)
-
Het aanleren van competenties en vaardigheden Verwachtingen uitwisselen bij werk zoeken of bij het vinden van een baan
-0-0-0-
31
Bijlage II. Cockpit MKBA – Pilot Invoer en effecten (hoeveelheden)
Amsterdamse aanpak Statushouders
>> Pilot & overdraagbaarheid Extra kosten pilot meenemen? Flexibele capaciteit Minder trajecten
0
Aantal in interventie
142
aandeel gezinnen
35%
KOSTEN
Meer naar werk Gestegen op participatieladder
8 17
1. 2. 3.
Extra st kw doelgroep
0
BATEN
Extra st kw kinderen
1
Effecten op uitstroom->werk 3% 4% -1% 44% 21
<<< <<< <<<
Duizenden
3% 0% 5% 1%
1% 1%
<<< <<<
Voorkomen zorgkosten Tijdens traject Na positieve uitstroom
1% 1%
<<<
Besparing KM activering (als % van gem. tijd 100% pr client) Kwaliteit van leven & leefbaarheid Stijging op P-ladder tijdens traject
12%
Toename KvL (attributie)
100%
Aandeel criminaliteit & overlast Vermindering recidive agv dagbesteding
0% 0%
maanden uitstroom opschonen
7
€ 800 € 600 € 400
LT Minder schooluitval in de toekomst Meer werk in de toekomst
<<<
€ 200 €Kosten trajecten Kosten team Immateriele baten Financiele baten (lt) Financiele baten (kt) kosten per client € baten per client €
Teamkosten Extra pilotkosten Extra inzet trajecten
Totale baten 1. Productiviteit a uitstroom naar werk b vrijwilligerswerk c doorstroom naar school d opschonen bestand e handhaving f LT effect op kinderen 2. Voorkomen zorgkosten a. Tijdens traject b. Na uitstroom naar werk c. Besparing WPI-regulier 3. Kwaliteit van leven a. tijdens traject b. na positieve uitstroom 4. Leefbaarheid en veiligheid a. leefbaarheid buurt b. kosten pol &jus
€ 1.000 Effecten op uitstroom overig Extra naar vrijwilligerswerk Extra naar opleiding Opschonen bestand Extra handhaving
Verdeling kosten en baten over partijen
Totale kosten
0 100%
>> Effecten Extra volledig - regulier Extra volledig - gesubsidieerd Extra deeltijd Gemiddeld dienstverband DT Duur van uitstroom (mnden)
Kosten en Baten
Saldo (baten minus kosten) 5.000 5.100
€
707.500
€ € €
462.500 245.000
€ 800.000
€
727.000
€ 400.000
€ € € € €
513.500 341.000 5.500 87.500 79.500 98.500 19.000 2.000 77.500 115.000 67.500 47.500 -
€
19.500
Begroting gemeente € >> Overige instellingen waarde QALY gemiddelde LKS
€ €
50.000 9.000
32
€ 200.000 €-
€ 200.000-
€ € € € € € € € € € €
Financieel K-B-verhouding Maatschappelijk K-B-verhouding
€ 600.000
0,9 1,0
301.000-
€ 400.000€ 600.000-
€ 800.000Financiele kosten
Financiele baten
Immateriele baten
Bijlage III. Cockpit MKBA – Potentie Invoer en effecten (hoeveelheden)
Amsterdamse aanpak Statushouders
>> Pilot & overdraagbaarheid Extra kosten pilot meenemen? Flexibele capaciteit Minder trajecten
0
Aantal in interventie
142
aandeel gezinnen
35%
KOSTEN
Meer naar werk Gestegen op participatieladder
11 17
1. 2. 3.
Extra st kw doelgroep
0
BATEN
Extra st kw kinderen
1
Effecten op uitstroom->werk 3% 6% -1% 44% 21
<<< <<< <<<
Duizenden
3% 0% 5% 1%
1% 2%
<<< <<<
Voorkomen zorgkosten Tijdens traject Na positieve uitstroom
1% 1%
<<<
Besparing KM activering (als % van gem. tijd 100% pr client) Kwaliteit van leven & leefbaarheid Stijging op P-ladder tijdens traject
12%
Toename KvL (attributie)
100%
Aandeel criminaliteit & overlast Vermindering recidive agv dagbesteding
0% 0%
maanden uitstroom opschonen
7
€ 800 € 600 € 400
LT Minder schooluitval in de toekomst Meer werk in de toekomst
<<<
€ 200 €Kosten trajecten Kosten team Immateriele baten Financiele baten (lt) Financiele baten (kt) kosten per client € baten per client €
Teamkosten Extra pilotkosten Extra inzet trajecten
Totale baten 1. Productiviteit a uitstroom naar werk b vrijwilligerswerk c doorstroom naar school d opschonen bestand e handhaving f LT effect op kinderen 2. Voorkomen zorgkosten a. Tijdens traject b. Na uitstroom naar werk c. Besparing WPI-regulier 3. Kwaliteit van leven a. tijdens traject b. na positieve uitstroom 4. Leefbaarheid en veiligheid a. leefbaarheid buurt b. kosten pol &jus
€ 1.000 Effecten op uitstroom overig Extra naar vrijwilligerswerk Extra naar opleiding Opschonen bestand Extra handhaving
Verdeling kosten en baten over partijen
Totale kosten
1 75%
>> Effecten Extra volledig - regulier Extra volledig - gesubsidieerd Extra deeltijd Gemiddeld dienstverband DT Duur van uitstroom (mnden)
Kosten en Baten
Saldo (baten minus kosten) 3.800 6.000
€
540.500
€ € €
356.500 184.000
€ €
33
€ 600.000
€
848.000 623.000 450.500 5.500 87.500
€ 400.000
€ € € € € € € € € € €
79.500 98.500 19.000 2.000 77.500 126.500 67.500 59.000 -
€ 200.000-
€
307.500
Financieel K-B-verhouding Maatschappelijk K-B-verhouding
50.000 9.000
€ 800.000
€ € € € €
Begroting gemeente € >> Overige instellingen waarde QALY gemiddelde LKS
€ 1.000.000
1,3 1,6
75.000-
€ 200.000 €-
€ 400.000€ 600.000-
€ 800.000Financiele kosten
Financiele baten
Immateriele baten
Bijlage IV. Werkwijze EffectenArena en dossieranalyse De MKBA – EffectenArena De MKBA-EffectenArena is een door LPBL en SEV ontwikkeld instrument 36, gericht op het gezamenlijk doordenken en doorleven van de essentie van een project. In een 3 uur durende workshop met projectleden en/of andere stakeholders worden de relaties tussen investeringen, maatregelen en effecten gezamenlijk uitgedacht en opgetekend op een A2-vel: de Arena. Dit stimuleert het blootleggen van de gedachtegang: hoe gaat deze interventie bepaalde effecten teweeg brengen? Het biedt daarmee de kans om de gedachtegang te delen en te toetsen: klopt de redenering, zijn de verwachtingen reëel? Wie investeert, wie profiteert? De MKBA-Arena vormt ook de eerste stap op weg naar een MKBA en neemt de betrokkenen mee in de gedachtegang die daarbij hoort. In een of meer groepen van 3 tot 5 man/vrouw worden de volgende stappen doorlopen: 1. Beschrijven van de probleem- en doelstellingen van het project; 2. Expliciteren van het project en het referentiealternatief: wat zal er waarschijnlijk gebeuren als de investering niet plaatsvindt ; 3. Benoemen van de partijen die investeren in het project; 4. Identificeren van de directe en indirecte effecten van de interventie en het trekken van pijlen tussen project en effect. Met een onderscheid tussen bedoelde en onbedoelde effecten; 5.
Benoemen van de partijen die baat hebben bij of last hebben van de effecten en deze door middel van pijlen koppelen aan de effecten. De term Arena is niet voor niets gekozen. Het is wenselijk dat mensen met verschillende achtergronden deelnemen aan de sessies en gemengd in groepen zitten. Zo komen verschillen in visies en verwachtingen expliciet aan de orde. Daarbij wordt niet zelden intensief gediscussieerd. In de praktijk blijken mensen enthousiast over het instrument, omdat het: -
dwingt concreet te maken welke toegevoegde waarde het project heeft; expliciet maakt wie profiteert, hetgeen een aanleiding kan zijn af te spreken nieuwe partijen bij het project te betrekken;
-
36
helpt om de MKBA een minder theoretische exercitie te maken en dichter bij het projectteam te brengen.
Gebaseerd op de effectenarena van de SEV 34
MKBA-Arena 1 PROBLEEMANALYSE & DOELSTELLING
3 INVESTEERDERS
2 NULALTERNATIEF & INTERVENTIE
4 EFFECTEN
5 INCASSEERDERS
1
Bron: LPBL en SEV
2. Dossieranalyse Voor het kunnen opstellen van de MKBA zijn gegevens nodig over de huishoudens in de caseload van de aanpak. Idealiter komt deze informatie uit een cliënt/huishoudenvolgsysteem, waarin een aantal basisgegevens wordt bijgehouden. Echter, vaak is in de ontwikkelfase van een nieuwe werkwijze de informatie in het systeem in de beginfase ontoereikend. Met een steekproefsgewijze dossieranalyse hebben wij een snelle en pragmatische manier ontwikkeld om toch veel informatie krijgen. In essentie komt het erop neer dat we een aantal generalisten/teamleden systematisch interviewen over een (aselect getrokken) aantal van hun casussen. Werkwijze Uit het registratiesysteem wordt een aselecte steekproef van huishoudens getrokken. In dit geval 30 per teamlid. Voor deze huishoudens wordt een dossieranalyse gedaan, in een interview met de medewerker. Voor iedere casus gaan we tijdens het interview in op de volgende aspecten: -
Algemene informatie over het huishouden o
-
-
huishoudsamenstelling, inkomensbron, minima ja/nee, LVB of GGZ
Situatie van het huishouden bij aanvang van het traject: o problemen per leefgebied c.q. de zwaarte van de casus o lopende trajecten/zorg bij aanvang casus Welke interventies zijn gepleegd o o
ingeschakelde specialisten of juist schrappen van externe zorg door het team (zelf, inzetten netwerk/eigen kracht) etc. 35
o -
actief inzetten of voorkomen van escalaties zoals huisuitzetting, uithuisplaatsing, intramu-
rale opname Situatie per leefgebied nu of bij inactief worden van de casus
Exceldatabase t.b.v. kwantitatieve analyse In een Exceldatabase worden de resultaten van de interviews tijdens het gesprek systematisch geturfd. Op die manier worden kwantitatieve analyses mogelijk. De ervaring leert dat het bespreken van 10 casussen in één uur haalbaar is. -0-0-0-
36
Bijlage V. Gehanteerde prijzen van trajecten Aanvraag doelgroep Andere aanpak (27-32) Bezig met collectief Bezig met HV Bezig met mantelzorg Bezig met opleiding Bijz doelgr Collectief D4succes Hulpverlening IPO IPO/Medische keuring jobhunter Medische keuring Monitoring Nazorg Reiskosten SHV Taal voorbereiding SHV Vrijwilligerswerk W&R Amsterdam Werkt W&R traject W&R: contract werkbrigade W&R: huisbezoek W&R: klantbeeld W&R: loonwaarde W&R: toeleiding WB W&R: werkanalyse werkplek Pantar
Kosten bron € 700 conform Loonwaarde bij UWV € € € € € € € 875 zorgconsumptie Amsterdam € 85 MKBA re-integratiedienstverlening Zoetermeer € 1.900 zorgconsumptie Amsterdam (clientondersteuning) € 750 bron: UWV, sociaal medisch advies € 750 € in kosten team € 750 € in kosten klantmanagement € in kosten klantmanagement € 240 40 euro per maand, gemiddeld 6 maanden € 1.750 zorgconsumptie Amsterdam € 2.150 conform taalboost (MKBA statushouders) € 1.750 € 875 conform collectief € 15.000 MKBA WPI, Amsterdam Werkt, exclusief de toeslagen voor event deelname KNW en WSP € 5.100 € PM: zijn salariskosten voor werkgever, maar vraag of je dat hier mee moet nemen € € 700 conform Loonwaarde bij UWV € 700 conform Loonwaarde bij UWV € 10.000 MKBA Werkbrigade, trajectkosten € 1.500 schatting, PM € 5.400 € 900 per traject per maand. Bron: SEO MKBA Pantar, gemiddeld 6 maanden
37
Bijlage VI. Indeling participatieladder De participatieladder is enkele jaren geleden ontwikkeld door een aantal gemeenten in samenwerking met de VNG en heeft zes treden die het niveau van participatie aangeven. Treden: 1. sociaal geïsoleerd 2. sociale contacten en af en toe deelname aan sociale activiteiten (buurthuis etc) 3. deelname aan georganiseerde activiteiten, eventueel gericht op doorstroom (traject, taal) 4. onbetaald werk 5. werken met ondersteuning/jobready 6. regulier werk
38
Bijlage VII. Methodologische beschrijving databestanden De gebruikte dataset bestaat uit verschillende werkbladen in Excel met geanonimiseerde gegevens uit RAAK op klantniveau, voor zowel de controlegroep als de interventiegroep. Per uniek persoon is een ID meegegeven zodat de gegevens aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Het gaat om: -
Algemene kenmerken van de klanten: geslacht, leeftijd, trede-indeling en opleidingsniveau Uitkeringsgegevens van klanten, zowel per 1/9/2019 als per 1/4/2020 en 1/5/2021: type uitkering,
-
uitkeringsgeschiedenis (startdata + reden instroom, einddata + reden uitstroom) Inzet van trajecten in de periode 30/9/2019 tot 1/5/2021: type traject, startdatum en einddatum, reden einde traject, succesvolle afronding ja/nee.
-
Parttime werk: is er sprake van parttime werk, startdatum en einddatum.
Om het bestand bruikbaar te maken voor de analyse hebben we enkele correcties en selecties uitgevoerd: -
Op basis van de beschikbare gegevens zijn de volgende indicatoren geconstrueerd: uitkeringsduur per keer dat cliënt een uitkering kreeg, totale uitkeringsduur tot start onderzoeksperiode, opleidingscategorie (laag, middelbaar en hoog, waarbij is aangesloten bij de definities van de vluchtelingenmonitor van OIS), traject in onderzoeksperiode ja/nee, uitstroom in onderzoeksperiode ja/nee, uitstroom naar werk ja/nee, parttime werk gestart in onderzoeksperiode ja/nee
-
In de analyse van de trajecten is gecorrigeerd voor meerdere fases in één traject, zodat unieke combinaties van persoon en traject overbleven.
-
De inzet van taaltrajecten bleek niet altijd te worden geregistreerd in RAAK. Voor de taaltrajecten is daarom gebruik gemaakt van de gegevens uit de steekproef.
Indeling in interventie- en controlegroep Vóór de start van de pilot is door de gemeente Amsterdam een eerste inventarisatie gemaakt van klanten die in aanmerking kwamen voor de aanpak. Hiervoor is een koppeling gemaakt met het BRP zodat klanten met een Somalische migratie-achtergrond geïdentificeerd konden worden (425 personen). Hieruit zijn alle klanten verwijderd die al in een bijzondere aanpak waren opgenomen (bijvoorbeeld jongeren, team Entree, daklozen, gedetineerden en veelplegers). Er bleven 285 klanten over. Deze zijn random ingedeeld in een interventiegroep en een controlegroep, waarbij personen uit één huishouden bij elkaar zijn gehouden37.
37
Voor zowel de experimentgroep als de controlegroep geldt dat de ondersteuning gedurende de onderzoeksperiode niet werd gewijzigd. Bij controle van de dataset voor de eindmeting bleek dat vanaf november 2021 enkele klanten uit de controlegroep op waren genomen in de zogeheten cohortaanpak – een andere vorm van intensieve ondersteuning. Om de onderzoeksresultaten niet te beïnvloeden is hiervoor gecorrigeerd. 39
Bijlage VIII. Onderzoeksvragen In het kader van het programma en de pilot zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld waar de evaluatie een antwoord op moet geven: -
In hoeverre is de aanpak van Amsterdam (kosten)effectief, wat zijn werkzame elementen en hoe is de aanpak overdraagbaar en opschaalbaar te maken?
De volgende onderzoeksvragen worden met de monitoring en evaluatie van de aanpak beantwoord: 1.
Wat zijn de werkzame elementen van de pilot en hoe is de aanpak overdraagbaar en opschaalbaar te maken? a. Wat houdt de aanpak voor Somalische Amsterdammers in (doel, doelgroep, activiteiten, randvoorwaarden)? b. Wat is de beleidstheorie/theoretische onderbouwing van de aanpak (werkzame mechac.
nismen, relevante (context)factoren)? Hoe verloopt de implementatie en uitvoering in de praktijk? Wat zijn daarbij succes- en faalfactoren? Hoe is de waardering en ervaring van betrokkenen?
d. Wat zijn de werkzame mechanismen van de aanpak in de praktijk? Wat vraagt de aanpak van klantmanagers (culturele sensitiviteit, softskills, etc)? Komt dit overeen met de beleidstheorie? e. Wat zijn lessons learned? Welke adviezen kunnen worden gegeven aan andere gemeenten en partijen die met deze aanpak aan de slag willen gaan? 2.
Wat zijn de resultaten en effecten van de pilot? f. Wat is het bereik van de pilot in aantal deelnemers? g. Wat zijn de kenmerken van deelnemers (in het bijzonder verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen)? h. Welke specifieke interventies zijn bij wie ingezet? i. j.
Bij hoeveel deelnemers is resultaat behaald en hoeveel uitval is er? Welke doelstellingen zijn bereikt (meer vrijwilligerswerk, treden op de Participatieladder, volgen van opleiding, uitstroom naar werk)?
k.
3.
Welk deel van de deelnemers heeft welk doel behaald (uitgesplitst naar geslacht, leeftijd, etc)?
In hoeverre is de pilot (kosten)effectief? l.
Is de intensieve begeleiding effectiever dan reguliere trajecten als het gaat om stappen op de Participatieladder en uitstroom naar werk?
m. Wegen de (maatschappelijk) kosten op tegen de (maatschappelijke) baten van de aanpak?
40