Perspectiefnota 2025-2028- bijlage 4 -Rapportage brede evaluatie sociaal domein gemeente Almelo
Tekst van het document
binnen de jeugdzorg. Dit wordt met name veroorzaakt door de in 2022
de beoordeling is uitgevoerd op ontwikkelingen in de goede richting, maar
doorgevoerde wetswijziging van het woonplaatsbeginsel. Deze heeft een
niet op iets substantieels om te beoordelen. De brede evaluatie richt zich
sterkere structurele doorwerking dan verwacht. Daarnaast zien we ook dat
daarentegen op de praktijk van de afgelopen jaren.
het hoge gebruik van voorzieningen in het sociaal domein met name veroorzaakt wordt door het door hoge gebruik op P-wet. Uit deze analyse2 is
Er is daarbij ook niet met volledige zekerheid een vergelijking te maken tussen
gebleken dat dit ook mede veroorzaakt wordt door het gebrek aan over-
de twee onderzoeken. Ten eerste heeft het onderzoek van de VNG plaats-
zichten van aanbod en (afwegings)kaders en procesbeschrijvingen bij de
gevonden in 2020. Daarnaast is het onduidelijk of de
uitvoering.
onderzoeksmethodologie vergelijkbaar is. Het is ons bij het visitatieonderzoek niet duidelijk hoeveel en welke documenten zijn bestudeerd; hoeveel en met
Ontbreken van afwegingskaders en werkprocessen maakt dat toegang weinig
wie de ambtelijke gesprekken zijn gevoerd en in hoeverre de rapportage juist
houvast heeft bij de beoordeling van casuïstiek/hulpvragen. Dit kan bijdragen
is (er is immers geen toetsing geweest op de bevindingen).
aan het beeld dat Almelo op verschillende staatjes (zoals tabel 3, 11 en 12) het minder doet dan de referentiegemeenten. Dit speelt niet alleen bij jeugd en de P-wet een rol, aangezien we in tabel 5 gezien hebben dat er in Almelo relatief veel inwoners zijn met combinaties van voorzieningen uit de drie wetten.
7.5 Relatie tot Visitatiecommissie Financiële Beheersbaarheid VNG Dat Almelo goed is in het maken van plannen bleek eerder ook uit de Visitatiecommissie financiële beheersbaarheid sociaal domein van de VNG (visitatieonderzoek VNG 2021). Hier werd het volgende geconcludeerd: “Almelo is sterk in het formuleren van visie en beleid en vertaalt dit in concrete doelen”.
IT/24/0588/ebsda
7.6 Onderzoeksvragen voor adviezen Vanuit de bevindingen in de evaluatie is er een hoofdvraag naar voren gekomen, namelijk: “Hoe maken we de slag naar een beter functionerend sociaal domein?” Deze vraag is uitgesplitst naar vier deelvragen, waarop in volgend hoofdstuk de adviezen worden gericht. Deze vragen zijn: 1. Hoe borgen we de vertaling van beleid naar uitvoering? 2. Hoe zorgen we dat de PDCA-cyclus ingebed wordt in de organisatie? 3. Hoe bakenen we de verschillende functies en rollen duidelijk af? 4. Hoe zorgen we ervoor dat eigenaarschap duidelijker belegd wordt?
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 49
8. Adviezen en toekomstscenario’s Dit hoofdstuk formuleert de adviezen en beschrijft de toekomstgerichte scenario’s en bijbehorende implementatiestappen.
8.1 Inleiding Het evalueren van het sociaal domein geeft niet alleen een moment van reflectie maar biedt ook de mogelijkheid tot het aanbrengen van verbeteringen. De inzichten die zijn voortgekomen uit deze evaluatie en de vragen die zijn weergegeven in de beschouwing vormen de basis voor het formuleren van gerichte adviezen. Deze adviezen zijn niet louter constateringen, maar bieden concrete aanbevelingen om het sociaal domein te optimaliseren. Toekomstscenario’s stellen de gemeente in staat om niet reactief, maar vooral ook proactief te zijn in het creëren van een toekomstbestendig sociaal domein voor haar inwoners. Door de adviezen en toekomstscenario’s die worden gegeven kan Almelo toewerken naar een doelmatiger en doeltreffender sociaal domein en een toekomstbestendige en robuuste organisatie.
8.2 Adviezen Bij de geformuleerde adviezen wordt onderscheid gemaakt tussen adviezen gericht op het verbeteren van de (gemeentelijke) organisatie en de beleidscyclus, en maatregelen gericht op het gebruik van voorzieningen die vallen binnen het sociaal domein. Verbeterpunten organisatie en beleidscyclus
Bij het formuleren van adviezen gericht op het verbeteren van de organisatie en de inrichting van de beleidscyclus, wordt gebruik gemaakt van de vier opgestelde vragen die zijn voortgevloeid uit de evaluatie. Voordat we hier op in gaan wordt eerst het bredere advies toegelicht. In deze evaluatie is geconstateerd dat er op verschillende onderdelen van de beleidscyclus verbeteringen nodig zijn. De doeltreffendheid en doelmatigheid van het te voeren beleid kan hierdoor verder worden verstevigd. IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 50
Hiervoor is het belangrijk dat de gemeente een aantal randvoorwaarden op
stevige ondergrond om eventueel onorthodoxe maatregelen op een later
orde brengt. De basis op orde is daarbij het uitgangspunt. Dit koppelen we
moment effectief in te kunnen zetten.
aan een drietal bedrijfskundige principes. Om doeltreffend, doelmatig, robuust en toekomstbestendig te werken is het belangrijk dat aandacht is voor de onderwerpen: 1.
Richten (het doel)
2.
Inrichten (het proces)
3.
Verrichten (het resultaat)
Opgavegericht sturen en werken is hierbij de focus, met prioriteit op de inhoud, maar wel binnen financiële kaders. Kordaat management en politiekbestuurlijk commitment zijn
Figuur 13. Golden Circle van Sinek
hierbij cruciaal voor een integrale sturing op de opgaven. Ons advies is dan ook om eerst de nadruk te leggen op het op orde brengen van de basis alvorens onorthodoxe maatregelen te implementeren. Vanuit het op orde brengen van de basis, komen ook optimalisaties naar voren die leiden tot meer grip op het sociaal domein. In figuur 14 is het reguliere proces binnen de lijn weergegeven. De beleidsontwikkelingen hebben invloed op verschillende onderdelen van deze lijn, namelijk cliënten, vraag en aanbod. Door eerst veranderingen door te voeren binnen beleid, worden de genoemde onderdelen beïnvloed. Dit leidt tot besparingen, terwijl tegelijkertijd de basis op orde komt. Als voorbeeld, door heldere werkinstructies en afwegingskaders is de toegang beter uitgerust om betere indicaties af te geven, met als mogelijk gevolg minder instroom. Deze basis vormt dan een
IT/24/0588/ebsda
Figuur 14. regulier proces binnen de lijn
Om de basis op orde te brengen is niet alleen de afdeling Uitvoering Sociaal aan zet. Uitvoering Sociaal is hierbij afhankelijk van andere afdelingen binnen de gemeente Almelo. In onderstaande tabel zijn de verschillende afdelingen weergegeven met de grootste afhankelijkheidsrelatie met Uitvoering Sociaal. Hierbij is ook de rol en betrokkenheid weergegeven van deze afdelingen. De andere afdelingen zijn buiten de tabel gelaten. Aan de hand van deze tabel kan bepaald worden welke onderdelen van de basis op orde bij Uitvoering Sociaal liggen, en welke onderdelen organisatie breder zijn.
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 51
Afdelingen
Rol/betrokkenheid
Bedrijfsvoering •
Informatisering &
Organiseren van juiste applicaties en inrichting (de opgave)
Automatisering •
Informatievoorziening & Data gedreven werken
Stuur-, verantwoordings-, en beheersinformatie, tijdigheid betrouwbaarheid en volledigheid van dashboards/informatie. Verzamelen, analyseren data. Van data informatie maken voor US. Leidende rol in KPI’s bepalen. Zorgen dat dit land bij uitvoering US. Nauwere samenwerking/afstemming.
•
Financiën
Voorspelbare informatie aanlevering om financiële sturing binnen de eenheid te kunnen organiseren. Leiden activiteiten tot de beoogde resultaten? Wordt het uitgavenpatroon binnen US adequaat gemonitord, zodat daar tijdig op kan worden bijgestuurd. Levert ook bijdrage aan financieel bewustzijn in de eenheid.
•
HR
Adviseren op uitvoering strategisch beleidsplan onderdeel US. Vlootschouw. Werving en selectie, persoonlijke ontwikkeling, etc.
Concernzaken •
Strategie, bestuursadvies & Concernjuristen
Bestuursadviseurs spelen belangrijke rol in de verbinding richting college. Bewaken bredere opgaven en doelen van de gemeente. Concernjuristen moeten kaders stellen in wat als gemeenten wel en niet mag. Vraagt om nauwe samenwerking en afstemming met US
•
Adviespool
Projectleiders/medewerkers uit adviespool worden voornamelijk ingezet op programma’s die samenhangen met US (Z&V, S&V). Capaciteit kan ook worden ingezet om processen en werkwijzen binnen US te optimaliseren. Verder is nauwe samenwerking en afstemming tussen US en medewerkers uit adviespool belangrijk.
•
Control & Audit
Voor control & audit is het belangrijk dat transparant gemaakt kan worden of beoogde resultaten binnen US zijn gehaald. Dit vraagt om afspraken tussen C&A en US over de wijze waarop dit plaatsvindt, wat er nodig is, etc.
•
Concerncontroller
De concerncontroller fungeert als een brug tussen het financiële management en de operationele activiteiten van het sociaal domein, waarbij hij/zij ervoor zorgt dat de gemeente haar maatschappelijke doelstellingen kan verwezenlijken op een financieel verantwoorde wijze.
Tabel 13. Afdelingen met de grootste afhankelijkheidsrelatie met Uitvoering Sociaal
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 52
Richten
Inrichten
De gemeente Almelo kenmerkte zich de afgelopen jaren als een organisatie
Het bepalen van de richting, alsmede het creëren van draagvlak voor de
waarin veel plannen geproduceerd worden. Er zijn veel goed bedoelde en in
ingezette koers is randvoorwaardelijk voor een doelmatig en doeltreffend
de meeste gevallen ook zeer relevante beleidsplannen gemaakt.
functionerend Sociaal Domein en daarmee ook bepalend voor de inrichting hiervan. Op basis van de evaluatie is gebleken dat de afgelopen jaren de
Ook zijn maatregelen geïmplementeerd en projecten opgestart die in de basis als doel hadden om de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid binnen het Sociaal Domein te vergroten. Dit kan ook zeker gezegd worden van de huidige perspectiefnotie en het actieplan wat in het verlengde hiervan wordt opgesteld. Hiermee wordt een duidelijke richting gegeven, gerelateerd aan belangrijke opgaven binnen het Sociaal Domein in de gemeente Almelo. Het gaat daarbij om opgaven ten aanzien van kwetsbare jeugd, groeiende groep inwoners van 65 jaar en ouder, en inwoners met een psychische kwetsbaarheid. Hier zit echter ook een risico. De afgelopen jaren zijn vaker dergelijke plannen opgesteld, maar, zo blijkt uit deze evaluatie is vaak onduidelijk of deze plannen ook daadwerkelijk tot de beoogde resultaten hebben geleid. Ook de wijze waarop de uitvoering en aanbieders zijn meegenomen bij de totstandkoming van deze plannen kan beter. Het is daarom belangrijk dat de huidige plannen op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de gemeentelijke organisatie, de aanbieders en ook bij inwoners bekend zijn. Dit vraagt om integrale sturing op de opgaven, waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor het huidige management binnen het Sociaal Domein. Kordaat en consistent leiderschap is nodig, waarbij beleid, uitvoering, aanbieders, inwoners en de politiek actief worden betrokken en geïnformeerd.
inrichting onvoldoende aansloot bij de gekozen richting. Structurele onderbezetting binnen beleid, veel wisselingen binnen het management, maar ook het ontbreken van duidelijke werkafspraken, procesbeschrijvingen en het gestructureerd doorlopen van de PDCA-cyclus zijn hiervan enkele voorbeelden. Het is belangrijk dat de gemeente Almelo er voor zorgt dat bij de doorvertaling van de perspectiefnota en bijbehorend actieplan concreet wordt beschreven wat er nodig is ten aanzien van: •
Kennis en expertise
•
Capaciteit en middelen
•
Proces(afspraken) en (jaar)planning
•
Monitoring en (bij)sturing
Ook hierbij is wederom een belangrijke rol weggelegd voor het huidige management. Zij speelt een belangrijke rol om samen met beleid en uitvoering ervoor te zorgen dat deze procesafspraken niet alleen op papier komen te staan, maar ook uitwerking krijgen in de praktijk.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 53
Tot slot kan worden gesteld dat het betrekken van inwoners ook van
In de volgende paragraaf worden enkele maatregelen beschreven die
essentieel belang is. Inwoners moeten hierbij meer regie hebben en de
voortbouwen op het bredere advies.
mogelijkheid meer zelf te doen door deugdelijke informatievoorziening en de mogelijkheid tot het inzien van data. De inrichting van het Sociaal Domein moet hierbij meer van buiten naar binnen werken, dus vanuit de inwoner. Verrichten
Tot slot is van belang dat er niet alleen maar ‘goede plannen’ worden gemaakt, maar het ook leidt tot ‘plannen goed doen’. Hierbij is het belangrijk dat de beoogde resultaten op een juiste manier worden gemonitord. Het opstellen van passende indicatoren is daarbij de eerste stap, het inrichten van het informatieverzamelingsproces is stap twee. Zonder de juiste data, kwantitatief en kwalitatief blijft het lastig om goed te kunnen beoordelen of het gevoerde beleid, de maatregelen die zijn genomen en de investeringen die zijn gedaan ook daadwerkelijk tot het gewenste resultaat hebben geleid. Hierin ligt een cruciale rol voor de managementlagen om de beschikbare data uit de systemen te halen en daarop te handelen. Dit kan bijvoorbeeld door hierop te sturen in de lijn.
8.3 Aanbevelingen optimalisaties beleidscyclus Vanuit de theorie zijn er verschillende optimalisaties en instrumenten beschikbaar die een bijdrage (kunnen) leveren aan het verbeteren van de beleidscyclus. Het gaat daarbij om optimalisaties die gericht zijn op het beantwoorden van onderstaande vragen: 1. Hoe borgen we de vertaling van beleid naar uitvoering? 2. Hoe zorgen we dat de PDCA-cyclus ingebed wordt in de organisatie? 3. Hoe bakenen we de verschillende functies en rollen duidelijk af? 4. Hoe zorgen we ervoor dat eigenaarschap duidelijker belegd wordt? Voorgestelde optimalisaties organisatie
De optimalisaties die hieronder worden beschreven hebben voornamelijk betrekking op de inrichting van (de beleidscyclus binnen) het Sociaal Domein. Op basis van de evaluatie is gebleken dat veel van deze optimalisaties op dit moment ontbreken of beter kunnen worden ingericht. Vertaling beleid naar uitvoering
Samengevat
Om te komen tot een beter functionerend Sociaal Domein is het nodig om de basis op orde te krijgen. Dit vraagt om breed draagvlak voor de opgaven en bijbehorende doelen waar de gemeente Almelo de komende jaren aan werkt. Maar ook om de juiste keuzes ten aanzien van inrichtingsvraagstukken ten aanzien van: •
Kennis en expertise
•
Capaciteit en middelen
•
Proces(afspraken) en (jaar)planning
•
Monitoring en (bij)sturing
IT/24/0588/ebsda
Basale jaarplanning met standaardafspraken. We adviseren om een basale jaarplanning op te stellen, waarin standaard afspraken staan beschreven inclusief repeterende overlegmomenten tussen beleid en uitvoering. Hierbij is het wenselijk om aan het begin van het jaar een overkoepelend overleg te hebben om doelstellingen en prioriteiten te bespreken en samen een tijdlijn uit te zetten wat betreft doelen en acties. Ook dienen er in deze jaarplanning (maandelijkse) overlegmomenten te worden aangegeven tussen beleidsmedewerkers en uitvoerende medewerkers. Om welke medewerkers dit precies gaat is afhankelijk van de vooraf gestelde Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 54
doelstellingen en prioriteiten. Deze overlegmomenten dienen te zijn gericht op
doelstellingen die zijn opgenomen in afspraken met aanbieders. Inkoop en
het bespreken van ervaringen, lopende acties, ontwikkelingen en het maken
contractmanagement spelen een sleutelrol in het selecteren van de juiste
van afspraken. In de planning kunnen ook periodiek teambuildingactiviteiten
aanbieders en het opstellen van contracten om doelstellingen te behalen. Ze
worden ingepland.
spelen hierbij een cruciale rol in het behalen van beleidsdoelstellingen. Het
Naast de overlegmomenten is het ook van belang standaard afspraken in te
aanbod moet namelijk aansluiten op de behoefte van de inwoners.
bouwen over communicatie en informatie-uitwisseling. Hierbij kan worden
Door te investeren in capaciteit en het creëren van een eigen inkoop-
gedacht aan regelmatige updates en feedbacksessies (over bijvoorbeeld
organisatie, zorgt de gemeente ervoor dat er geacteerd kan worden vanuit de
lopende projecten en/of (ingewikkelde) casuïstiek.
inhoud, in plaats van te reageren als reflex op wat er financieel gebeurt. Hierbij is het van belang dat beleidsaanpassingen vertaald worden naar
Momenteel mist er een basale jaarplanning, waardoor overleg tussen beleid
financiën en inkoop (en dus ook landen in o.a. begrotingen). Deze continue
en uitvoering veelal ad-hoc en incidenteel plaatsvindt. Ook zijn beleids-
wisselwerking tussen beleid en de financiële afdelingen moet zorgen dat de
doelstellingen vaak niet duidelijk voor de medewerkers in de uitvoering. Door
verkokering van functies afneemt. Verder zorgt voldoende capaciteit ervoor
het inbouwen van standaard afspraken en overlegmomenten is er meer
dat er gemonitord kan worden bij zorgaanbieders of zij toewerken naar de
afstemming tussen beleid en uitvoering, en is er ook tussentijdse evaluatie
afgesproken doelstellingen. Daarnaast zorgt dit er ook voor dat er voldoende
over doelstellingen en acties. Medewerkers zijn hierdoor van elkaar op de
capaciteit is om de tijd te kunnen nemen voor het maken van periodieke
hoogte waar ze mee bezig zijn en de lijn tussen beleid en uitvoering wordt
financiële rapportages (zoals o.a. B-raps en M-raps).
versterkt. Door aan het begin van de planning een moment in te bouwen om doelstellingen te bespreken, zijn medewerkers in de uitvoering hier ook van
Daarnaast vormt de huidige beleidscapaciteit op jeugd een risico. Een
op de hoogte. Op deze manier wordt de gehele lijn meegenomen en
illustratief voorbeeld hiervoor is de beleidscapaciteit op de Jeugdwet.
betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe beleidsstukken, waardoor mogelijk
Voorheen waren er twee adviseur die fulltime werkten, dat is er momenteel
waardevolle informatie niet gemist wordt.
nog een die 32 uur werkt. Hier wordt dus echt mankracht gemist. We adviseren om dit gat op te vullen.
Voldoende en juiste capaciteit, met name op inkoop, contractmanagement en jeugd
Uit de evaluatie is gebleken dat er op meer plekken beleidscapaciteit
We adviseren om te investeren in de capaciteit van inkoopmedewerkers en
kwetsbaar is door onderbezetting en concentratie van kennis. Dit kan ook
medewerkers binnen contractmanagement. Het is hierbij vooral van belang
opgevangen worden door te werken met uitvoerende beleidsadviseurs.
een eigen robuuste inkooporganisatie op te zetten. Uit de evaluatie is
Binnen die functies ligt de focus vooral op het vertalen van strategische beleid
gebleken dat er geen eigen inkooporganisatie is en dat er veel of volledig
naar praktische en uitvoerbare procedures en het opstellen van kaders die
externe inhuur is bij de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de inkoop en
hierop aansluiten. Feitelijk investeert de gemeente dan in zowel beleids-
het contractmanagement. Ook wordt er niet tot weinig gemonitord op
capaciteit als in processpecialisme. Met name dat processpecialisme is iets
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 55
dat (met uitzondering van bijvoorbeeld Jeugd waar echt capaciteit gemist
Gestandaardiseerd includeren doelstellingen in afspraken aanbieders
wordt), gemist wordt in het sociaal domein.
De maatregel die we adviseren is het gestandaardiseerd includeren van doelstellingen in contracten en afspraken met aanbieders. In contracten of
PDCA-cyclus inbedden
formats waarin afspraken worden gedocumenteerd tussen de gemeente en
Vaste monitoringspunten We adviseren om vaste monitoringspunten vast te stellen op basis van de gekozen KPI’s. Dit kunnen bijvoorbeeld wekelijkse, maandelijkse of kwartaalmetingen zijn. Ga hierbij als gemeente alle opgestelde KPI’s langs en formuleer waar nodig nieuwe KPI’s. Het is van belang dat de KPI’s hierbij ook kwalitatief ingestoken zijn, in plaats van voornamelijk kwantitatief. Geef deze weer in een schema, met daarin datums/frequenties van monitoring en in welk systeem dit wordt bijgehouden. Gebruik voor het monitoren geautomatiseerde systemen om gegevens te verzamelen en te analyseren en zorg ervoor dat dit zo veel mogelijk binnen één systeem gedaan wordt, in plaats van het te beleggen in veel verschillende systemen. Het is van belang de monitoringspunten te handhaven om de voortgang te kunnen blijven volgen en in te grijpen als dit nodig is. Monitoringspunten kunnen wel aangepast worden als de aard van het proces of veranderingen dit behoeven. De uitkomsten van deze monitoringspunten moeten structureel gedocumenteerd worden, met hierbij ook bijsturingsacties.
de aanbieders is het van meerwaarde als deze documenten standaard een kader bevatten waarin gemeentelijke doelstellingen worden opgenomen, waarbij ook wordt beschreven hoe vaak en hoe (KPI’s) hierop gemonitord wordt. Momenteel landen doelstellingen niet tot nauwelijks in afspraken met aanbieders. Wanneer dit wel het geval is wordt er niet tot nauwelijks op gemonitord en blijven indicaties onterecht open staan. Door doelstellingen altijd mee te nemen in afspraken en hierbij ook aan te geven hoe en wanneer erop gemonitord wordt, wordt ten eerste de PDCA-cyclus ingebed. Ook zorgt het ervoor dat er zicht is op het behalen van doelstellingen door aanbieders en kunnen indicaties afgesloten worden indien mogelijk. Dit zorgt ervoor dat er minder scheefgroei is in cijfers, waarop beleid wordt gemaakt. Opzetten systeem kwaliteitsborging Om de kwaliteit van dienstverlening en processen te verbeteren adviseren we Aan US om samen met Concern een systeem op te zetten dat helpt bij kwaliteitsborging.
Momenteel ontbreken structureel de Check en de Act uit de PDCA-cyclus. Door het inbedden van vaste monitoringspunten en te zorgen dat hierop
De kwaliteit aan de voorkant is onvoldoende en er wordt niet altijd gewerkt
bijgestuurd wordt, worden ook de stappen Check en de Act meer geborgd en
volgens uniforme standaarden. Door het invoeren van een kwaliteitssysteem ,
heeft de organisatie inzicht in het effect van beleid, acties en projecten.
wordt kwaliteit aan de voorkant geborgd en wordt ervoor gezorgd dat er toezicht is op processen en er meer uniformiteit gegenereerd wordt. Een dergelijk systeem is Certiked7. In dit systeem is de PDCA-cyclus verwerkt.
7
Het Certiked Model is te gebruiken om een kwaliteitshandboek op te zetten, om interne en externe audits uit te voeren, om een nulmeting uit te voeren op het kwaliteitssysteem. IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 56
US en Concern kunnen bij het opzetten van een dergelijk systeem kijken naar
bepaalde gebieden. Hierdoor komt er meer inzicht in elkaars rollen en
de wijze waarop de kwaliteitscontroles plaatsvinden, hierbij meenemend in
functies.
welke rol, functie en proces. Evalueren rollen intaker en wijkcoach Afbakening rollen en functies
Wij adviseren om de rollen van intakers en wijkcoaches te evalueren. Hierbij
TVB matrix medewerkers
stellen we de volgende stappen voor:
We stellen voor om voor alle medewerkers binnen de organisatie (van het
1.
Definieer functieprofielen.
sociaal domein) een variant op de TVB-matrix op te stellen. In een TVB-matrix
2.
Verzamel input van intakers en wijkcoaches over hun percepties en
worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden weergegeven. Om een duidelijk begrip te hebben wie waarvan is, adviseren we dat de gemeente
ervaringen met betrekking tot rolonderscheiding. 3.
Analyseer werkprocessen van beide functies, waarbij punten worden
een matrix opstelt waarin is weergegeven: naam van de medewerker, functie,
geanalyseerd die elkaar overlappen en beoordeel of deze overlapping
team, beleidsterrein (indien van toepassing), taken, verantwoordelijkheden en
efficiënt is of dat het tot dubbel werk leidt.
bevoegdheden. Hieronder een voorbeeldmatrix.
4.
Kijk naar de prestaties en resultaten die voortkomen uit beide functies. Beoordeling of de doelstellingen van elke functie worden bereikt en of er
Naam
Functie
Team
Beleidsterrein
Taken
Verantwoordelijk-
sprake is van synergie of conflicten hierbij
Bevoegdheden
heden
5.
Verzamel feedback van inwoners die te maken hebben (gehad) met wijkcoaches en intakers. Kijk hierbij of de inwoners tevreden zijn over de dienstverlening en of er eventuele knelpunten zijn in de rolonderscheiding.
6.
Implementeer aanpassingen indien nodig. Schrijf hierbij een duidelijke
Dit schema wordt verspreid, wanneer deze volledig is, onder de medewerkers
procesbeschrijving waarin wordt beschreven hoe het proces loopt van
van de gemeente Almelo, zodat voor hen gemakkelijk te vinden is wie waarvan
aandiening hulpvraag tot voorliggend of wijkcoach. Geef hierin op basis
is wanneer zij iemand nodig hebben. Het plaatsen op een voor iedereen
van de evaluatie duidelijk weer wie welke taak heeft.
makkelijk vindbare plek is hierop een alternatief. Uit de evaluatie blijkt dat de werkzaamheden van intakers en wijkcoaches nog Uit de evaluatie blijkt dat het binnen de organisatie niet duidelijk is wie
wel eens door elkaar lopen, bijvoorbeeld bij het uitvoeren van onderzoek
waarvan is, waar wat belegd is en wie waarvoor verantwoordelijk is. Door het
wanneer een inwoner zich meldt. Dit komt ook doordat het proces van
maken van een dergelijk schema is het voor medewerkers gemakkelijk te
aandiening tot voorliggend of wijkcoach niet goed op papier staat. Ook is de
bekijken wie waarvan is en wie ze aan kunnen spreken met vragen op
rol van de intaker niet duidelijk geformuleerd. Door bewust stil te staan bij de taken en rollen van de wijkcoaches en de intakers, wordt ervoor gezorgd dat
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 57
dubbele werkzaamheden zichtbaar worden en kan een duidelijke proces-
leiderschapsvaardigheden ingezet moet worden. Er is openbaar een
beschrijving geschreven worden, om de rollen duidelijk te onderscheiden.
verscheidenheid aan competentietesten beschikbaar voor leiderschapsvaardigheden, echter om de gemeente Almelo zo effectief mogelijk te
Eigenaarschap TVB matrix acties en projecten
ondersteunen, wordt er in het meest ideale geval zelf zo’n test ontwikkeld op
We adviseren ook om per actie, project en programma een matrix op te
van belang zijn. In bijlage 8 hebben we een overzicht opgenomen van
stellen, met hierin aangegeven per actie/project/programma welke taken
relevante competenties die door de onderzoekers noodzakelijk worden
hieruit voortvloeien, bij wie de verantwoordelijkheid van deze taken ligt, maar
geacht ten aanzien van goed leiderschap.
ook bij wie de overkoepelende verantwoordelijkheid en eventuele mandaten ligt en binnen welke periode de verantwoordelijkheid hier ligt. Dit schema moet verspreid worden onder de medewerkers (of op een logisch plek vindbaar zijn), zodat voor hen gemakkelijk te vinden is wie waarvan is wanneer
basis van competenties die als manager binnen deze specifieke gemeente
Uit de evaluatie blijkt dat managers en teamleiders veelal zijn aangenomen voor het sturen van personeel, maar inhoudelijke kennis en de competenties missen om knopen door te kunnen hakken en verantwoordelijkheid te
zij iemand nodig hebben.
kunnen dragen en nemen. Door managers en teamleiders bewust te maken
Momenteel is er een grote hoeveelheid aan acties, projecten en programma’s.
volledig beheersen, is het makkelijker voor de managers om dit aan te pakken
Door de grote hoeveelheid en het feit dat eigenaarschap hoe dan ook een
en krijgt de organisatie inzicht in de verschillende leiderschapsvaardigheden
ondergeschoven kindje is binnen de gemeente, is het voor medewerkers niet
die vertegenwoordigd zijn of juist niet. Dit zorgt ervoor dat de gemeente
duidelijk wie de verantwoordelijkheid draagt voor acties, projecten en
toewerkt naar een managementlaag die structureel bijdraagt aan de
programma’s. Ook is er voor medewerkers geen duidelijk overzicht welke
processen in de lijn.
van de competenties die ze moeten bijschaven of van competenties die ze
acties, projecten en programma’s er precies allemaal zijn voor de verschillende beleidsterreinen. Door deze te bundelen samen met de verantwoordelijkheid ontstaat er eigenaarschap, is er zicht op waar de gemeente mee bezig is om haar doelen te bereiken en weten medewerkers bij wie ze terecht kunnen. Investeren in competenties managers en teamleiders We adviseren om te investeren in de competenties van managers en teamleiders. Dit kan door het volgen van cursussen en/of trainingen passend bij de te ontwikkelen competenties. Voorafgaand kan het behulpzaam zijn om eerst een competentietest (nulmeting) af te nemen om te ontdekken op welke IT/24/0588/ebsda
8.4 Tijdpad Om te kunnen bepalen op welke optimalisaties de eerste prioriteit moet liggen is er een effort impact matrix opgesteld (figuur 15). Deze matrix geeft vier kwadranten: Quick Wins, Grote projecten, Kleine acties en Weinig prioriteit. Om een volgordelijkheid te bepalen waarin de optimalisaties moeten worden ingezet, worden deze kwadranten aangehouden. Hierbij wordt aanbevolen zo snel mogelijk te beginnen met optimalisaties die een hoge impact hebben en een lage inspanning vergen (de Quick Wins). Om deze acties uit te voeren is een doorlooptijd van 3 tot 6 maanden realistisch. Hierna is het wenselijk om de maatregelen op de pakken met veel impact, Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 58
maar die ook een hoge inspanning vragen (Grote projecten), Dit betreft acties
Wanneer alle optimalisaties volledig en met kwaliteit zijn uitgevoerd (1 tot 1,5
die minimaal zes maanden doorlooptijd kennen. Kleine acties kunnen
jaar), betekent het dat de basis voldoende op orde is. Hierna kunnen dan ook
tussendoor uitgevoerd worden en de acties met weinig prioriteit komen als
onorthodoxe maatregelen ingezet worden.
laatste in de tijd, wanneer de andere drie kwadranten al zijn aangepakt.
Figuur 15. Effort impact matrix optimalisaties
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 59
8.5 Aanbevelingen maatregelen gebruik voorzieningen Om deze maatregelen in kaart te brengen is separaat aan deze brede evaluatie van het Sociaal Domein een inventarisatie uitgevoerd. De geïnventariseerde maatregelen worden in een aparte notitie beschreven. 8.6 Keuzemogelijkheden Ten aanzien van de geformuleerde adviezen heeft de gemeente Almelo een aantal keuzemogelijkheden. Ons primaire advies is om te investeren in de basis, alvorens over te gaan tot het implementeren van nieuwe, aanvullende maatregelen om grip te houden op het Sociaal Domein. Op hoofdlijnen zijn er echter een drietal scenario’s mogelijk: Scenario 1
De gemeente Almelo stopt met het starten van Pilots (vergevorderde pilots wel doorzetten) en er wordt vol ingezet om de basis op orde te krijgen. Hierbij wordt er eerst ingezet op de Quick Wins, waarbij parallel al aandacht is voor de Grote projecten. Er worden geen ‘onorthodoxe maatregelen’ ingevoerd totdat de basis voldoende op orde is. Scenario 2
De gemeente Almelo gaat door met de huidige koers en inrichting van het Sociaal Domein. Er wordt ingezet op ‘onorthodoxe maatregelen’ om de kosten op het Sociaal Domein in te perken. Scenario 3
De gemeente Almelo zet stappen om de basis op orde te krijgen door Quick Wins in te voeren. Er wordt niet gewacht tot de basis voldoende op orde is, waarbij parallel ook ‘onorthodoxe maatregelen’ worden ingevoerd om de kosten op sociaal Domein in te perken. Hierbij speelt een risico op nog meer onderbezetting op de beleidsontwikkeling in de lijn en de basis op orde krijgen, aangezien elk uur maar één keer ingezet kan worden. IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 60
Bijlage 1.
Aanpak brede evaluatie sociaal domein
Deze bijlage beschrijft de onderzoeksaanpak waarmee we de vraag van de
in het onderzoek. Per stap geven we ook aan wat de verwachte inzet van de gemeente is.
gemeente Almelo willen beantwoorden en doelstellingen willen behalen. Aan
Figuur 2 geeft schematisch de fasen en stappen weer. De blauwe vlag staat
het einde wordt met behulp van een leeswijzer weergegeven op welke
voor een mijlpaal.
stappen uit de aanpak het vooronderzoek betrekking heeft en hoe de rapportage van het vooronderzoek is opgebouwd.
B1.1 Aanpak Vier fasen
De aanpak voor het onderzoek bevat de volgende fasering: In het 1) Vooronderzoek hebben we een inventarisatie gemaakt van de gemaakte keuzes en een overzicht van de zorgvraag. Op basis van het vooronderzoek stellen, we in samenspraak met u als opdrachtgever de juiste onderzoeksvragen vast. In fase 2) Uitvoering evaluatie halen we de benodigde informatie op en geven we reflectie op deze uitkomsten. In fase 3) Benchmark vergelijken we deze uitkomsten met referentiegemeenten. In fase 4) Adviezen bundelen we de uitkomsten uit de vorige fase en stellen we adviezen op voor toekomstgerichte scenario’s. Aan het eind van elke fase beschrijven we het (tussen)resultaat van de betreffende fase. Elf stappen
Voor de beantwoording van de vraag van de gemeente en het behalen van de gestelde doelen doorlopen we de verschillende fasen, welke bestaan uit meerdere stappen. Elke fase wordt afgerond met het opleveren van een tussenproduct, dat we met de gemeente bespreken. Dit zien wij als mijlpalen
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 61
Figuur 2. Schematische weergave plan van aanpak.
B1.2 Fase 0: Start onderzoek
•
Bepalen van de tussenproducten per fase (mijlpalen) en de eigenschappen van het eindproduct.
Startgesprek
We zijn het onderzoek gestart met een gesprek met u als opdrachtgever. In dit gesprek hebben we het volgende besproken: •
Nader concretiseren (waar nodig) van onze aanpak en planning.
•
De wijze waarop we toegang krijgen tot eventueel benodigde gegevens.
•
De rolverdeling bij het verzamelen en aanleveren van gegevens.
•
Vaststellen respondenten en communicatie met deze respondenten.
•
Afstemming van de wijze waarop bestuurders/wethouders betrokken worden en wanneer (gekoppeld aan mijlpalen?).
•
Resultaat fase 0: helderheid wederzijdse verwachtingen, afspraken over planning en communicatie en aangescherpte aanpak
B1.3 Fase 1: Vooronderzoek 1. Kick-off De kick-off bijeenkomst met de diverse managers, teamleiders en wethouders in het sociaal domein is een cruciale stap in ons proces. We organiseren dit om een gezamenlijk begrip te creëren van onze doelen en verwachtingen voor de komende periode.
Inrichten van een project-klankbordgroep.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 62
Tijdens deze bijeenkomst vragen we van hen actieve betrokkenheid en
JW
leiderschap. We willen dat ze hun expertise en inzichten delen, samenwerking stimuleren en als katalysator fungeren voor positieve veranderingen binnen het sociaal domein.
Wmo
P-wet
Zorgvraag Zorgaanbod
2. Inventarisatie keuzes
We zijn het vooronderzoek begonnen met het inventariseren van de gemaakte keuzes die de gemeente de afgelopen jaren heeft gemaakt binnen het sociaal domein die relevant zijn voor het onderzoek. Hierbij hebben we de zorgvraag van de inwoners uit de gemeente Almelo geanalyseerd; we hebben gekeken naar welk beleid hiervoor is opgesteld
Beleid Inkoop Organisatie Financiën Tabel B1. Lege tabel vooronderzoek
door de gemeente; hoe de gemeente dit beleid heeft uitgevoerd; en met welk zorgaanbod de gemeente dit heeft gedaan. Vervolgens hebben we gefocust op de gemeente als organisatie, waarbij we onderdelen zoals inkoop en toegang hebben belicht. In dit vooronderzoek vonden we het belangrijk om tabel 1 ‘in te vullen’ met de benodigde data en of informatie over de gemaakte keuzes binnen de gemeente Almelo.
In de volgende paragrafen beschrijven we de stappen uit het vooronderzoek. 2.1 Vraag en behoefte inwoners gemeente Almelo
We hebben een overzicht gemaakt van de totale vraag en behoefte vanuit de inwoners van de gemeente Almelo. Dit betreft de zorgvraag vanuit de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Jeugdwet en de Participatiewet. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van openbare bronnen zoals: Waarstaatjegemeente.nl, CBS-statline, VNG Wmo gemeentevergelijker, Regiobeeld.nl 2.2 Gemeentelijk beleid
In deze stap hebben we relevante gemeentelijke beleidstukken geanalyseerd. Hierbij reflecteren we in hoeverre de dienstverlening concreet is beschreven en in hoeverre er lacunes zijn in de omschrijving en of er stukken multiinterpretabel zijn. Eén van de stukken is bijvoorbeeld het ‘Strategisch beleidsplan sociaal domein 2022’8.
8
almelo.bestuurlijkeinformatie.nl
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 63
Deze gemeentelijke beleidstukken relateren we aan landelijke beleidstukken
Hierbij denken we ook aan het raadplegen van de (jaarlijkse) cliëntervarings-
zoals het Integrale Zorg Akkoord (IZA) en het Gezond en Actief Leven Akkoord
onderzoeken die de gemeente laat uitvoeren.
(GALA). Deze vergelijking maken wij om de gemeentelijke beleidstukken te toetsen op de toekomstgerichtheid van het huidige beleid en hoe dit
2.5 De organisatie
aansluiten met het huidige en toekomstige landelijke beleid.
We hebben onderzocht hoe de gemeente Almelo is gestructureerd op
Daarnaast hebben we groepsgesprekken met (beleids)ambtenaren gevoerd
organisatiestructuur, evenals de personeelsbezetting per specifieke afdeling.
van Wmo, Jeugdwet en Participatiewet, om meer inzicht te krijgen in en een gevoel te krijgen bij de werkprocessen en (organisatie)cultuur van de
verschillende fronten. In eerste instantie hebben we ons gericht op de Daarnaast hebben de gevoerde gesprekken inzicht gegeven in zaken als werkdruk en arbeidsplezier, wat cruciale aspecten zijn van de
gemeente Almelo.
organisatiedynamiek.
2.3 Gemeentelijke uitvoering
3. Opstellen evaluatievragen en kaders
In deze stap reflecteren we op de uitvoering van het beleid door de gemeente, waarbij we in het bijzonder kijken naar de uitvoering van de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo).
We hebben alle verzamelde informatie uit de voorgaande stappen zorgvuldig geanalyseerd. De resultaten van deze analyse delen we met u als gemeente in deze rapportage van het vooronderzoek. Vervolgens gaan we over tot het formuleren van de evaluatievragen. Hierbij
Dit houdt in dat we diverse aspecten in beeld hebben gebracht, zoals de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor toegang, inkoop en financiën/inkoop. Hiervoor hebben we meerdere groepsgesprekken gevoerd met medewerkers van de verschillende afdelingen. Deze gesprekken zorgden voor een dieper inzicht in de werkwijze van de gemeente Almelo en een gevoel voor de manier waarop zij opereren. 2.4 Huidige zorgaanbod
We hebben een grondige analyse uitgevoerd om te beoordelen in welke mate de aangeboden producten en diensten tegemoetkomen aan de behoeften van de inwoners van gemeente Almelo. Dit onderzoek stelde ons in staat om te bepalen of het huidige aanbod zowel passend als toekomstbestendig is en of er mogelijk tekortkomingen zijn in het aanbod voor specifieke doelgroepen.
IT/24/0588/ebsda
stellen we vast welke kernvragen we willen beantwoorden op basis van de verzamelde informatie, beoordelen we of we de benodigde gegevens hebben om deze vragen te beantwoorden, en stellen we een methodologie en toetsingskader op om deze vragen systematisch en objectief te kunnen beantwoorden. Als vertrekpunt hanteren we de potentiële onderzoeksvragen die de gemeente heeft opgenomen in haar uitvraag (zie paragraaf 6.3). Ook maken we nadere, concrete afspraken over de invulling van de toekomstgerichte scenario’s. Dit is een belangrijke mijlpaal voordat we de feitelijke evaluatie starten. We evalueren of alle noodzakelijke voorbereidingen zijn getroffen en of we gereed zijn om het evaluatieproces te beginnen. We beginnen niet aan de
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 64
evaluatie voordat er consensus is over de te beantwoorden vragen, de
B1.5 Fase 3: Benchmark andere gemeentes
aanpak en het beoogde resultaat.
7. Bepaling benchmark
Resultaat fase 1: scherpte op gemaakte keuzes en gekaderde onderzoeksvragen met een aftrap op het proces met betrokkenen
We maken een vergelijking tussen de gemeente Almelo en referentiegemeenten. De gemeente Almelo heeft hiervoor de volgende gemeenten als aangedragen:
B1.4 Fase 2: Evaluatie
•
Assen
4. Ophalen (aanvullende) informatie evaluatie
•
Op basis van het vooronderzoek beschikken we over veel informatie
Den Helder
•
om de vastgestelde vragen te beantwoorden. Ook maakt het voor-
Heerlen
•
onderzoek inzichtelijk welke informatie aanvullend nodig is. Het kan dan gaan
Roermond
•
om aanvullende data, documenten of verdiepende gesprekken.
Sittard-Geleen
•
Smallingerland
5. Analyse opbrengsten
We analyseren alle verzamelde informatie en gebruiken we om de opgestelde vragen te beantwoorden. Hiervoor maken we gebruik van de methodologie en het toetsingskader dat we bij stap 2 in gezamenlijkheid hebben vastgesteld. Dit schrijven wij op in een conceptanalyse die we met u bespreken. Feedback uit dit gesprek passen we toe om te komen tot een gedragen nieuwe versie van de analyse. 6. Reflectie opbrengsten
De opbrengsten van de analyse bespreken we met de deelnemers aan de kick-off en de respondenten (of een afvaardiging hiervan). We doen dit door middel van een reflectiesessie waar we de aanwezigen vragen om de gepresenteerde opbrengsten te toetsen op herkenbaarheid, waar nodig deze aan te scherpen of nader te duiden.
Een belangrijk onderdeel van deze fase is om samen tot een te komen over de opbouw van de benchmark. Wij denken dat voor de benchmark het in ieder geval wenselijk is om dit te baseren op de resultaten uit fase 1 (met bronnen zoals Waarstaatjegemeente.nl) en 2 (op onderdelen zoals de financiële resultaten, Fte per afdeling en opleiding van functionarissen). Voor de exacte invulling van deze benchmark gaan we graag met u in gesprek, omdat we het belangrijk vinden vooraf dezelfde verwachtingen te hebben over de opbouw van de benchmark. 8. Uitvoeren benchmark
Nadat er consensus is op de wijze waarop en op welke onderdelen
Resultaat fase 2: benodigde info opgehaald, analyse, beantwoording en duiding
gebenchmarkt wordt, voeren wij de benchmark uit. Per onderdeel maken we
onderzoeksvragen
een analyse en schrijven we een beknopte samenvatting van onze bevindingen. Het totaal aan uitkomsten van de benchmark voegen we samen in een notitie die we met elkaar bespreken.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 65
Resultaat: benchmark op voor de evaluatie relevante onderdelen tussen de gemeente Almelo en referentiegemeenten
B1.6 Fase 4: Adviezen 9. Beschouwing
Op basis van de samenvatting van de bevindingen uit fasen 1, 2 en 3 voeren we een beschouwing uit, waarbij we gebruikmaken van onze brede expertise op diverse thema's en onderwerpen binnen het sociaal domein. We formuleren hierbij conceptadviezen en werken voorstellen uit voor toekomstgerichte scenario’s en bijbehorende implementatiestappen. 10. Reflectie
B1.7 Mijlpalen In het proces om tot een volledig onderzoek te komen, zijn er verschillende momenten waarop het essentieel is om gezamenlijke consensus te bereiken over de tot dusver genomen stappen en de geleverde resultaten. Wij stellen voor om ten minste tijdens de volgende stappen tot overeenstemming te komen voordat we doorgaan naar de volgende fase: • Na stap 3 - Opstellen evaluatievragen en kaders • Na stap 6 - Reflectie uitkomsten evaluatie • Na stap 7 - Bepaling kaders benchmark • Na stap 10 - Reflectie op uitkomsten voorgaande stappen.
We toetsen en geven eventueel nadere duiding op de bevindingen uit fase 1,
Deze mijlpalen beschouwen wij ook als tussenproducten, die bijvoorbeeld in
2 en 3 en de conceptadviezen. Hiervoor worden in principe dezelfde
de vorm van een beknopte notitie, presentatie of toelichting kunnen worden
personen uitgenodigd voor de reflectiesessie onder stap 6.
gepresenteerd. Dit voorkomt verwarring en eventuele discussies achteraf over de tussenliggende stappen. Wij beschouwen deze stappen als cruciaal
11. Definitief rapport opstellen
We stellen het eindrapport op, waarin we de doelstelling van het onderzoek
om uiteindelijk tot consensus te komen over de resultaten en adviezen.
beantwoorden. In dit rapport adviseren we de gemeente welke toekomstgerichte scenario’s voorliggen en wat de stappen zijn om deze te implementeren. We maken nadere afspraken over het geven van presentaties aan bijvoorbeeld management, wethouders, etc. Daarbij denken we aan een rapport, inclusief managementsamenvatting wat bestaat uit twee delen, te weten: Deel 1: evaluatie en Deel 2: toekomstscenario's. Uw inzet: maximaal 2 uur voor een eventuele presentatie Resultaat fase 4: rapportage met een getoetste en geduide analyse op het sociaal domein, inclusief adviezen voor toekomstgerichte scenario’s.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 66
Bijlage 2.
Respondenten en projectgroep
Naam
Functie
Naam
Functie
Bart Egberink
Financieel economisch medewerker
Michel van Brink
Senior adviseur sociaal domein (Wmo)
Niek Nijhuis
Bezwaar en Beroep
Kim Rondhuis
Senior beleidsadviseur sociaal domein (jeugdwet)
Wilma Harsevoort
Coach Wmo voorzieningen
Hilde Koetsveld
Coach Wmo begeleiding
Moniek Helthuis
Coach Wmo voorzieningen
Tessa Bosman
Intaker
Esther van Unnik
Intaker
Mark Elling
Coach financiën
Eline Veenstra
Coach financiën
Martijn Sanders
Business Controller Uitvoering sociaal Domein
Ronny Tijink
Hoofd uitvoering sociaal
Jonathan Scheeres
Manager kwaliteit en innovatie
Bastiaan Frerix
Business controller
Arjen Maathuis
Wethouder
Eugène van Mierlo
Wethouder
Margreet Overmeen-Bakhuis
Wethouder
Marjolein Stroeve
Adviseur beleidsuitvoering (jeugdwet)
Ellen Kleizen
Financieel adviseur sociaal domein
Andre Groenink
Strategisch adviseur planning en control
Ruben Klumpers
Contractmanager Wmo en Jeugdzorg
Henk ten Brinke
Hoofd uitvoering Sociaal Ad Interim
Marcella Schutten
Projectleider Sociaal Domein
Simone Bijen
Teammanager Wijkteam
Bernd Zweverink
Teammanager Wijkteam
Koos Luiten
Teammanager Wijkteam
Lise Hendriks
Teammanager Wijkteam
Michel Lichtenbarg
Adviseur participatiewet
Sieze Beltman
Beleidsmedewerker participatiewet
Koen Schneider
Projectleider uitvoering sector Samenleving
Manuela Steenberg
Programmamanager Zorg
Edwin Benjamins
Procesmedewerker Uitvoering Sociaal
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 67
Bijlage 3.
Tijdlijn documentanalyse
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 68
Bijlage 4.
Lijst met potentiële onderzoeksvragen
voorspelbaar op resultaat? En wat is er nodig om dit te verbeteren?
Zorgvraag
1.
Hoe ziet de zorgvraag binnen de gemeente Almelo eruit?
2.
Welke ontwikkelingen zijn te verwachten op het gebied van zorgvraag?
3.
Wat zijn de mogelijkheden voor de gemeente om hierop in te spelen?
4.
In hoeverre verschilt de zorgvraag binnen de gemeente Almelo van die in vergelijkbare gemeenten en wat zijn hiervan de oorzaken?
5.
19. In welke mate is onze organisatie voorspelbaar op proces? En
In hoeverre zijn wij in staat om die oorzaken te beïnvloeden en wat zijn passende maatregelen?
20. In welke mate stuurt de uitvoeringsorganisatie zichzelf bij op basis van beschikbare of benodigde data? 21. Sluit de organisatiestructuur aan bij de toekomstige inwonerbehoefte? Vergelijk het gevoerde beleid met vergelijkbare gemeenten Zorgaanbod
22. In hoeverre sluit het huidige zorgaanbod aan bij de beleidsuitgangspunten? 23. Sluit het aanbod aan bij de zorgvraag van de inwoners in de toekomst?
Beleid
6.
Welk beleid is er gevoerd?
7.
Welke beleidskeuzes zijn gemaakt?
8.
In hoeverre is het beleid doelmatig en doeltreffend?
9.
In hoeverre zijn de uitgangspunten/leidende principes nog actueel en haalbaar?
10. In hoeverre wordt er momenteel gewerkt volgens het gevoerde beleid? 11. Wat zijn de oorzaken van eventuele afwijkingen van het gevoerde beleid? 12. Zijn er meetbare effecten van opgestelde maatregelplannen 1, 2 en 3? 13. In welke mate maken beleidsadviseurs gebruik van beschikbare data? 14. In welke mate vindt deze data een weg in het beleid? 15. In hoeverre is ons beleid toekomstbestendig? 16. In hoeverre is de koppeling tussen beleid en uitvoering geborgd? 17. In hoeverre is de beleidsevaluatiestructuur effectief en toekomstbestendig?
24. Zijn we in overeenstemming met de wettelijke kaders met ons huidige zorgaanbod? 25. Is ons zorgaanbod beheersbaar en wat zijn de mogelijkheden voor verbetering? 26. Zijn de inwoners tevreden over het huidige zorgaanbod en de manier waarop het wordt geleverd? Inkoop
27. Op welke wijze hebben we de zorg ingekocht? In hoeverre past dit bij het gevoerde beleid? 28. In hoeverre past onze inkoop bij de zorgbehoefte van onze inwoners? En in de toekomst? 29. Welke risico's lopen we bij de inkoop en hoe kunnen we daarop anticiperen? Uitvoering
Organisatie
18. Hoe is de organisatie van het sociaal domein in Almelo ingericht?
30. In hoeverre werkt de uitvoering volgens het opgestelde beleid? 31. In welke mate is de uitvoering betrokken bij het verbeteren van het geldende beleid?
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 69
32. In welke mate werkt de uitvoering doelmatig en doeltreffend gezien het geldende beleidskader? Zo niet, waar zit het verbeterpotentieel? 33. In welke mate zetten we de ondersteunende applicaties doelmatig en doeltreffend in? Zo niet, waar zit het verbeterpotentieel? 34. Is de uitvoering slim en efficiënt georganiseerd? Zo niet, waar zit het verbeterpotentieel? 35. In welke mate is van de uitvoeringsorganisatie in lijn met referentiegemeenten? 36. Wij zien graag 2 klantreizen, inclusief uitvoeringskosten en verbeterpotentieel vanuit onze medewerkers? Financiën
37. Hoe is het financiële beleid van de gemeente Almelo ten aanzien van het sociaal domein vormgegeven? 38. In hoeverre heeft de gemeente Almelo grip op de financiën binnen het sociaal domein van Almelo en wat zijn mogelijke verbeteracties? 39. Wat is de monitoringssystematiek binnen het sociaal domein in Almelo en met welke frequentie wordt deze uitgevoerd? En wat is er nodig om deze te verbeteren? 40. Welke financiële ontwikkelingen zijn te verwachten in de toekomst en wat zijn daarvan de mogelijke gevolgen voor Almelo? 41. Kunnen we het huidige beleid blijven uitvoeren binnen de beschikbare middelen? Indien niet, zijn er extra middelen nodig of kunnen we het beleid aanpassen en wat zijn de gevolgen daarvan?
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 70
Bijlage 5.
Gezondheidsmonitor gemeenten
Roken [2022]
Overgewicht [2022]
Matig overgewicht [2022]
Ernstig overgewicht (obesitas) [2022]
Mantelzorg verlenen [2022] (1)
Mantelzorgerverleners zwaar belast [2022]
Eén of meer langdurige aandoeningen [2022]
Eén of meer lichamelijke beperkingen [2020]
Verminderde mobiliteit [2020]
Voldoet aan beweegrichtlijn [2022]
Wekelijkse sporters [2022]
Nietsporters [2022]
Almelo
20,8%
56,7%
33,9%
22,8%
13,2%
19,1%
36,7%
20,2%
12,9%
45,3%
45,1%
54,9%
Assen
16,4%
52,3%
35%
17,3%
14,4%
23,1%
35,4%
13,6%
8,3%
44,7%
49%
51%
Den Helder
21,4%
58%
36,6%
21,4%
14,3%
24,6%
39,3%
17,3%
10,7%
48,7%
46,6%
53,4%
Heerlen
20,4%
58,9%
34,7%
24,2%
14,6%
17,9%
44,6%
24,2%
16,2%
37,9%
43,5%
56,5%
Hengelo
18,7%
53,8%
39,6%
14,3%
14,7%
13,7%
35,1%
13,3%
8,2%
50,4%
50,4%
49,6%
Roermond
18,5%
53,3%
34,7%
18,6%
16,2%
18,5%
36,3%
17%
10,9%
43,9%
49,9%
50,1%
Sittard-Geleen
15,7%
55,5%
36%
19,5%
15,1%
12,3%
38,6%
18,9%
12,4%
38,7%
49,5%
50,5%
Smallingerland
19,4%
51,6%
33,5%
18,1%
14,8%
20%
31,6%
15,7%
10,4%
44,9%
43,8%
56,2%
(1) In deze databron ontbreken waardes van sommige gebieden, waardoor gemiddelden op hogere gebiedsniveaus, zoals de provincie, niet bekend zijn. VNG heeft besloten om gemiddelden te berekenen, waardoor vergelijking met hogere gebiedsniveaus toch mogelijk is.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 71
Bijlage 6.
Financieel overzicht Solvabiliteit
Solvabiliteit
2018
2021
Netto schuldquote
Netto schuldquote
2018
2021
Almelo
5%
19%
+14%
73%
54%
-19%
Assen
36%
31%
-5%
87%
82%
-5%
Den Helder
26%
18%
-8%
24%
42%
+18%
Heerlen
7%
10%
+3%
67%
77%
+10%
Roermond
29%
24%
-5%
48%
50%
+2%
Sittard-Geleen
12%
14%
+2%
107%
90%
-17%
Smallingerland
34%
32%
-2%
59%
53%
-6%
IT/24/0588/ebsda
+/-
+/-
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 72
Bijlage 7.
Analyse externe inhuur gemeente Almelo
B7.1 Analyse externe inhuur gemeente Almelo Bron: Analyse van Business Controller gemeente Almelo 2024.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 73
B7.2 Analyse externe inhuur gemeente Almelo gefilterd op Sociaal Domein Bron: Analyse van Business Controller gemeente Almelo 2024
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 74
Bijlage 8.
Figuren uitvergroot
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 75
Inwonersaantal per gemeente 92.234 87.122 82.311 73.968 69.414 59.981
56.539
Almelo
Assen
IT/24/0588/ebsda
Den Helder
56.098
Heerlen
Hengelo
Roermond
Sittard-Geleen
Smallingerland
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 76
Opleidingsniveaus
Almelo
Assen
Den Helder
Heerlen
Hengelo
34,20%
24,70%
44,50%
46,10%
30,90%
29,20%
51,50%
35,00%
24,40%
21,40%
17,50%
41,60%
44,20%
23,40%
31,40%
Roermond
30,70%
40,70%
28,60%
Sittard-Geleen
30,50%
41,50%
28,00%
Smallingerland
28,70%
46,60%
Laag opleidingsniveau
IT/24/0588/ebsda
Middelbaar opleidingsniveau
24,90%
Hoog opleidingsniveau
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 77
Samenstelling woningvoorraad
Almelo
54,5%
Assen Den Helder Heerlen
58,8% 54,4%
11,4%
27,7%
13,5%
36,5%
46,7%
36,3%
Hengelo
57%
Roermond
54,3%
Sittard-Geleen
58,6%
Smallingerland
59,9%
Koop
IT/24/0588/ebsda
34,1%
16,8% 31%
29,6%
12% 15,9%
28,2% 30,3%
Corporatiehuur
9,0%
12,9% 9,7%
Overige huur
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 78
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 79
Aandeel unieke clienten Wmo t.o.v. totale bevolking
Almelo
8%
Assen
9%
Den Helder
8%
Heerlen
8%
Hengelo
9%
Roermond
8%
Sittard-Geleen
10%
Smallingerland
9%
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 80
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 81
Aandeel jongeren (tot 18 jaar) met jeugdhulp
Almelo
12,9%
Assen
14,8%
Den Helder
15%
Heerlen
14%
Hengelo
12,5%
Roermond
12,5%
Sittard-Geleen
Smallingerland
IT/24/0588/ebsda
15%
12,4%
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 82
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 83
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 84
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 85
Bijlage 8.
Competenties leiderschap
Eigenschap
Beschrijving
Leiderschap
•
Inspireert en motiveert het projectteam.
•
Neemt directieve beslissingen en draagt verantwoordelijkheid voor het projectresultaat.
•
Geeft duidelijke richting en doelen aan het team.
•
Effectief communiceren met het projectteam, belanghebbenden en hoger management.
•
Luistert actief en begrijpt de behoeften en verwachtingen van verschillende belanghebbenden.
•
Kunnen schakelen tussen strategisch, tactisch en operationeel communicatieniveau
•
Kan taken en verantwoordelijkheden effectief toewijzen.
•
Houdt overzicht over deadlines en mijlpalen.
•
Borgt kwaliteit in het team
•
Identificeert en adresseert problemen vroegtijdig.
•
Komt met creatieve oplossingen voor uitdagingen die zich voordoen.
•
Bouwt een sterk en samenwerkend projectteam op.
•
Beheert conflicten en bevordert een positieve teamcultuur.
•
Neemt snelle en goed onderbouwde beslissingen.
•
Kan risico's evalueren en gepaste acties ondernemen.
•
Past zich aan veranderende omstandigheden en prioriteiten aan.
•
Kan omgaan met onzekerheden en onvoorziene gebeurtenissen.
Resultaatgerichtheid
•
Streeft naar het behalen van projectdoelen en levert kwalitatieve resultaten op tijd af.
Kennis en expertise
•
Heeft een diepgaand begrip van het vakgebied van het project.
•
Blijft op de hoogte van relevante trends en ontwikkelingen.
Communicatievaardigheden
Organisatorisch vermogen
Probleemoplossend vermogen
Teammanagement
Besluitvaardigheid
Flexibiliteit
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 86
Eigenschap
Beschrijving
Time Management
•
Prioriteert taken effectief en beheert de beschikbare tijd efficiënt.
Financieel inzicht
•
Kan projectbudgetten opstellen en bewaken.
•
Begrijpt de financiële gevolgen van projectbeslissingen.
IT/24/0588/ebsda
Rapportage evaluatie sociaal domein Almelo | © bureau HHM 2024 | 87